第一篇：IBM高績(jī)效的薪酬文化

IBM高績(jī)效的薪酬文化

在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然?。桑拢偷墓べY水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來(lái)解讀ＩＢＭ高效績(jī)文化的精髓。

個(gè)人承諾計(jì)劃

ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。

在ＩＢＭ，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Ｔｅａｍ（組）的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。ＩＢＭ在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。

ＩＢＭ的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊(duì)精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。

雙向溝通

如果員工自我感覺(jué)非常良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。

第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理

人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。ＩＢＭ通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能會(huì)送到總裁郭士納的信箱里?！埃樱穑澹幔耄酰稹本褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺(tái)就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò)Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

讓我的煩惱有機(jī)會(huì)表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。

如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，ＩＢＭ不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。

ＩＢＭ會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，ＩＢＭ會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)ＩＢＭ。

為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，ＩＢＭ專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。

ＩＢＭ的工資與福利項(xiàng)目

基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼——為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)

銷售獎(jiǎng)金——銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

住房資助計(jì)劃——公司提拔一定數(shù)額存入員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題

醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃——員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決

退休金計(jì)劃——積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險(xiǎn)——包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全

休假制度——鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等

員工俱樂(lè)部——公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等

評(píng)論：

員工需要特別通道 特別通道對(duì)企業(yè)意義重大，ＩＢＭ的四條特別通道，可謂縱橫交叉，密而不漏，直達(dá)員工，大有與員工肝膽相照的坦誠(chéng)。組織嚴(yán)密，運(yùn)行高效的企業(yè)，也總有層次復(fù)雜，偶有漏洞，對(duì)員工關(guān)心不周的時(shí)候。而且企業(yè)管理越規(guī)范，組織就越龐大，越容易促成官僚之氣形成，不利于員工反映情況?，F(xiàn)代企業(yè)講究人性化管理，員工的情緒對(duì)企業(yè)的效率息息相關(guān)，對(duì)員工的關(guān)心僅僅是金錢(qián)是不夠的，必須了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。所以無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對(duì)話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道。特別通道將企業(yè)制度界面人性化，給員工一種心理上的安全感和隨和感，人在放松的情況下才有活躍的思維，特別通道從形式上消解了企業(yè)無(wú)法避免的層級(jí)關(guān)系和信息不對(duì)稱的弊端，讓信息除了由高層往低層流動(dòng)，還可以從底層向高層流動(dòng)。Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的最大特色是信息傳播平民化，現(xiàn)代企業(yè)無(wú)法逃離技術(shù)帶來(lái)的信息新流向。所以開(kāi)通企業(yè)上下級(jí)的特別通道，是未來(lái)企業(yè)在組織模式中極具活力和極其重要的部分。

曾經(jīng)有人著文批評(píng)中國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)員工的關(guān)心，大量人才流向外企的事實(shí)時(shí)悲嘆道：哪怕企業(yè)給員工一點(diǎn)點(diǎn)溫柔就夠，可是事實(shí)總是哪怕一點(diǎn)點(diǎn)溫柔都是奢求

和員工建立直接通道在ＩＢＭ作為一種ＴｗｏＷａｙ的文化影響著ＩＢＭ中的每一個(gè)人。任何一種制度的實(shí)施，在很大程度上依賴員工對(duì)這項(xiàng)制度的價(jià)值的真正理解和接受，如果一項(xiàng)制度將員工推到不可信任和需要教誨的對(duì)立面，真正的溝通是無(wú)法形成的，只會(huì)形成相互的不信任，失去信任感的企業(yè)很難將一種很好的管理制度執(zhí)行下去，好的溝通渠道，能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達(dá)到互動(dòng)，就會(huì)激發(fā)員工開(kāi)動(dòng)腦筋，改進(jìn)工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這就是ＩＢＭ當(dāng)初為什么吞并Ｌｏｔｕｓ后仍保持其獨(dú)立性的主要原因。重視企業(yè)文化的建設(shè)，相當(dāng)于給企業(yè)作保健操。

第二篇：IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM 高績(jī)效的薪酬文化

IBM公司有令人羨慕的名聲，通常被認(rèn)為是力量、成功和道德的化身。這與他們堅(jiān)持貫徹道德規(guī)范，注重職場(chǎng)作風(fēng)有著直接的聯(lián)系.公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，每個(gè)職員的行為要符合高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范，現(xiàn)在如此，將來(lái)也是如此。IBM的座右銘是：負(fù)你應(yīng)負(fù)的責(zé)任；公司的名譽(yù)在你的手中；必須按道德辦事；公平競(jìng)爭(zhēng)；合乎道德；追求卓越；從商業(yè)實(shí)踐和法律知識(shí)中尋找答案；慎重處理信息；不要自夸；不要欺騙；公平待人；不做場(chǎng)外交易；嚴(yán)格守密等。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導(dǎo)員工和指導(dǎo)他們的行為模式。為此，IBM采取了一套獨(dú)特而有效的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)文化的形成。

IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為高績(jī)效文化(High Performance Culture)，下面，讓我們來(lái)解讀IBM高績(jī)效文化的精髓。

案例內(nèi)容：

(1)IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：

(a)基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。

(b)綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(c)春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。

(d)休假津貼：為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。

(e)浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。

(f)銷售獎(jiǎng)金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。

(g)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

(h)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。

(i)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決。

(j)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。(k)其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。

(1)休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(m)員工俱樂(lè)部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等。可是，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒(méi)有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。

(2)IBM公司的薪酬發(fā)放方式：

IBM公司采取了與個(gè)人承諾計(jì)劃結(jié)果相結(jié)合的方式。

在IBM，每一個(gè)員工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際。幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team(組)的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高績(jī)效文化。

(3)IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況：

第一是Win，致勝。勝利是第一位的，首先你必須完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多么艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是 Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以團(tuán)隊(duì)意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。

(4)IBM公司還為員工就薪酬福利待遇問(wèn)題提供了多種雙向溝通的途徑：

如果員工自我感覺(jué)良好，但次年初卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你，讓你提出個(gè)人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)情況。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)Two way communication——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會(huì)。

(a)高層管理人員面談(Executive Interview)。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面

談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對(duì)問(wèn)題的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題。你反映的這些情況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處理。所面談的問(wèn)題將會(huì)分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

(b)員工意見(jiàn)調(diào)查(Employee Opinion Survey)。這條路徑不是直接面對(duì)你的收入問(wèn)題，而且這條通道會(huì)定期開(kāi)通。IBM通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對(duì)公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。很少看到IBM經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。

(c)直言不諱(Speak up)。在IBM，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有可能被送到總裁郭士納的信箱里?！癝peak up”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的問(wèn)題的答復(fù)。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工同意，“Speak up”的員工身份只有一個(gè)人知道，那就是負(fù)責(zé)整個(gè)“Speakup”的協(xié)調(diào)員，所以不必?fù)?dān)心暢所欲言過(guò)后會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)。

(d)申訴(Open door)，IBM稱其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺(tái)就一改IBM老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行 Open door；直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事做得怎么樣了。IBM用Open door來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問(wèn)題的捷徑，如果有解決不了的問(wèn)題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問(wèn)題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過(guò) Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會(huì)得到上級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。

即使是到了離職面談的階段，IBM也不放棄解決薪酬方面問(wèn)題的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的情況。如果你覺(jué)得工資實(shí)在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因?yàn)楣べY問(wèn)題要辭職，IBM不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的機(jī)會(huì)，人力資源部會(huì)非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。IBM會(huì)根據(jù)情況，看員工的真實(shí)要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，IBM會(huì)進(jìn)行改善，公司對(duì)待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過(guò)交談和調(diào)查，IBM會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)離開(kāi)IBM。

為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。

案例分析：

企業(yè)文化不是空洞的口號(hào)，也不是對(duì)時(shí)髦潮流的追趕，它是針對(duì)企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的真正需要，樹(shù)立起的一種對(duì)于達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都有指導(dǎo)作用的價(jià)值觀，一種對(duì)待工作、對(duì)待工作中人與人之間的關(guān)系、對(duì)待組織與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系等的方法與準(zhǔn)則以及由此而形成的企業(yè)全體成員的行為模式表現(xiàn)。IBM公司的薪資福利政策充分體現(xiàn)出公司以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，成為公司企業(yè)文化最有說(shuō)明力的注解。IBM公司要使自己繼續(xù)成為力量、成功和道德的化身，就只有在公司范圍內(nèi)推行追求卓越的企業(yè)文化。IBM公司的薪資福利政策在這一企業(yè)文化與價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)下，采取了大量別出心裁和有效的方式，營(yíng)造了公司高績(jī)效的文化氛圍。

(a)IBM公司的全面薪酬項(xiàng)目真正為員工考慮到了方方面面的需求。公司除為員工提供基本薪酬外，還設(shè)置了各式各樣的補(bǔ)貼、資助、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目以及員工俱樂(lè)部等。盡管投資巨大，但公司仍支付全面的保險(xiǎn)費(fèi)用，以此來(lái)表示公司對(duì)員工每時(shí)每刻安全的關(guān)心，此外春節(jié)資金、休假津貼、住房資助計(jì)劃等的提供反映了公司對(duì)員工深切的人性化關(guān)懷，不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對(duì)員工的重視與期望。全面的薪酬項(xiàng)目實(shí)際上代表著公司將員工作為一個(gè)全面的人來(lái)看待，因此員工必然會(huì)深深感受到來(lái)自公司的尊重，這就使得員工的安全、自尊、交際以及自我實(shí)現(xiàn)的需要都能在公司里找到很好的結(jié)合點(diǎn)：那就是努力為公司的使命實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)自己的智慧與力量，因?yàn)樵谶@一過(guò)程的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)自身的各種需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因?yàn)?，雖然薪酬項(xiàng)目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒(méi)有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。根據(jù)人工成本的含義，公司的薪酬支付項(xiàng)目或總量雖然可能要比其他公司更多，但由于支付是以業(yè)績(jī)?yōu)榍疤幔疵恳粏挝坏男匠晖度胧且愿嗟漠a(chǎn)出或利潤(rùn)的增加為前提的，因此人工成本的增長(zhǎng)速度始終要小于公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而使得總?cè)斯こ杀镜玫搅擞行У目刂?。這一機(jī)制在公司主要是通過(guò)個(gè)人承諾制度來(lái)實(shí)施的。IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團(tuán)隊(duì)精神(Team)三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。這就在確保公司工作任務(wù)達(dá)成的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工行為朝著企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向?qū)崿F(xiàn)良性的發(fā)展。

(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對(duì)公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)價(jià)、傳播與溝通的最大自由空間。無(wú)論是與高層管理人員面談、員工意見(jiàn)調(diào)查、直言不諱通道，還是申訴政策，都體現(xiàn)出企業(yè)真正對(duì)員工工作與生活的關(guān)心，并想盡辦法為企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，在觀點(diǎn)、思想領(lǐng)域

取得一致看法而創(chuàng)造切實(shí)的途徑。這些舉措真正促進(jìn)了企業(yè)文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意識(shí)地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。比如，IBM公司專門(mén)委托咨詢公司對(duì)整個(gè)人力市場(chǎng)的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，并隨之會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的情況對(duì)公司員工的工資漲幅進(jìn)行調(diào)整，以保持公司工資的外部公平性。此外IBM公司的人力資源部門(mén)會(huì)真誠(chéng)地挽留因工資問(wèn)題提出辭職申請(qǐng)的員工，并與其進(jìn)行談心，讓員工的煩惱有表達(dá)的機(jī)會(huì)，確保每個(gè)離職的員工以良好的心態(tài)離開(kāi)。這樣不僅可以通過(guò)離職員工擴(kuò)大公司在市場(chǎng)的良好聲譽(yù)，同時(shí)也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據(jù)所了解的信息進(jìn)一步來(lái)調(diào)整薪酬體系，使它能適應(yīng)公司環(huán)境的變化和促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

當(dāng)然，對(duì)于IBM公司而言，它是一個(gè)發(fā)展成熟和有著獨(dú)特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價(jià)值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金實(shí)力來(lái)支持其薪酬體系對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)，這是因?yàn)槿诵曰男匠暾唠m然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會(huì)增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身?xiàng)l件和實(shí)際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系。

第三篇：IBM績(jī)效考核文化范文

IBM：通透的績(jī)效管理文化

IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績(jī)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jī)考核，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話”(Performance Says)。以PBC為中心的績(jī)效考核體系

IBM的績(jī)效考核體系是以一個(gè)稱為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項(xiàng)目為中心展開(kāi)和運(yùn)作的。

這個(gè)體系是建立在一系列績(jī)效管理目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，在這一點(diǎn)上與很多績(jī)效管理優(yōu)秀的跨國(guó)公司并沒(méi)有什么不同。

PBC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。PBC制訂具體流程。

個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，是通過(guò)員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過(guò)程中制定的，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個(gè)人的參與感，落實(shí)每個(gè)崗位的責(zé)任并調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，同時(shí)可以保證其目標(biāo)切得到切實(shí)的執(zhí)行。要想在PBC評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。這三個(gè)承諾具體細(xì)節(jié)如下：

第一個(gè)承諾：承諾必勝（win），贏得市場(chǎng)地位，高效率運(yùn)作，快速作出反應(yīng)，準(zhǔn)確無(wú)誤的執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，取得有利形勢(shì)。這個(gè)承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)鼓勵(lì)自己和團(tuán)隊(duì), 并且竭力完成如市場(chǎng)占有率、銷售目標(biāo)等重要的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。每個(gè)人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無(wú)論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績(jī)目標(biāo)最重要。

企業(yè)在充滿競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非常現(xiàn)實(shí)，股東關(guān)心的是公司的最終績(jī)效結(jié)果，是投資回報(bào)和股票價(jià)格，股市會(huì)非?？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，達(dá)不到事先承諾的目標(biāo)，董事會(huì)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層和總裁是不會(huì)手軟的。因此，必勝的信念和對(duì)自己承諾的目標(biāo)的堅(jiān)決執(zhí)行是十分重要的。

第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute），在IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計(jì)劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無(wú)止境的挑戰(zhàn)自我潛能在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。

第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和部門(mén)在同一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)涉及到很多部門(mén)，需要跨部門(mén)的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢(shì)并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個(gè)單位和同事那里獲得幫助，記得當(dāng)年公司在執(zhí)行一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，北京的團(tuán)隊(duì)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)上存在困難，公司向總部申請(qǐng)幫助，五天內(nèi)總部就派遣了一支由來(lái)自五個(gè)國(guó)家的16名工程師組成的團(tuán)隊(duì)與北京團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，三周的時(shí)間就基本解決了問(wèn)題，充分展示了資源調(diào)配和團(tuán)隊(duì)合作的力量。在IBM，Teamwork的意識(shí)是非常重要的，任何人在工作中隨時(shí)要準(zhǔn)備與人溝通，與人合作。只會(huì)自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個(gè)人無(wú)法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊(duì)合作作為思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和工作習(xí)慣。

一言概之：IBM的PBC績(jī)效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并徹底執(zhí)行。

PBC考核的作用

PBC這種績(jī)效考核模式對(duì)一般工作人員具有重要意義，因?yàn)镻BC的結(jié)果不僅在員工的獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來(lái)職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。

對(duì)被賦予管理責(zé)任的管理人員（People Manager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(employee opinion survey)，高級(jí)主管面談(executive interview)，和門(mén)戶開(kāi)放政策(open door policy)的反饋?zhàn)鳛闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。在執(zhí)行PBC評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)管理人員的職責(zé)界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認(rèn)同員工對(duì)公司和部門(mén)做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。

PBC考核通常的做法是由直接上級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，再上一級(jí)經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都需要進(jìn)行總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)，根據(jù)考核和評(píng)價(jià)的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會(huì)有不同的待遇：Ａ級(jí)員工（PBC1）將會(huì)拿到金額最多的獎(jiǎng)金和下一大幅度的工資調(diào)整，Ｂ等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎(jiǎng)金和調(diào)整工資者，Ｃ等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的，Ｄ等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，70％左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15％的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

從其界定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)看：

PBC1：優(yōu)(超出所有的要求)出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求,并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；

PBC2：良(達(dá)到所有的要求)員工完成或部分超過(guò)了承諾的要求；

PBC3：中(沒(méi)有達(dá)到所有的要求)員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果；

PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職。

從實(shí)踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達(dá)到PBC2的要求。

績(jī)效獎(jiǎng)懲量化處理

在IBM，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放是由公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績(jī)部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，PBC1：150%；

PBC2：100%；

PBC3：80%；

PBC4：0%

在做PBC考核時(shí)，除了與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績(jī)緊密相連。這樣做的主要目的是鼓勵(lì)員工更關(guān)注公司的營(yíng)運(yùn)成功。

公司的業(yè)績(jī)是根據(jù)以下五項(xiàng)重要指標(biāo)來(lái)衡量的，它們?cè)跊Q定公司業(yè)績(jī)時(shí)所占的權(quán)重分別如下：

銷售收入

20%

利潤(rùn)

25%

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

15%

產(chǎn)品品質(zhì)

20%

客戶滿意度

20%

不同級(jí)別的員工，年終獎(jiǎng)金中公司和個(gè)人業(yè)績(jī)所占的比例不同，不同級(jí)別的員工年終獎(jiǎng)所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同?？傮w來(lái)說(shuō)，高級(jí)別員工的年終獎(jiǎng)，也即風(fēng)險(xiǎn)性收入所占其個(gè)人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個(gè)人全年總收入中所占的比例較大。也就是說(shuō)，高級(jí)別的員工將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而基層員工的收入則相對(duì)穩(wěn)定。另外，因?yàn)榧?jí)別較高的員工對(duì)公司承擔(dān)更大的責(zé)任，故其年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績(jī)所占比例較大，個(gè)人業(yè)績(jī)部分所占比例較小，而基層員工的年終獎(jiǎng)中公司業(yè)績(jī)所占比例較小，個(gè)人業(yè)績(jī)所占比例較大。總之，業(yè)績(jī)表現(xiàn)越好，對(duì)公司貢獻(xiàn)越大的員工，年終獎(jiǎng)金越高。

IBM績(jī)效管理六項(xiàng)原則

雙向溝通原則

在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績(jī)效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見(jiàn)時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎(jiǎng)金計(jì)算方式等方面與員工進(jìn)行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無(wú)論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵(lì)每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導(dǎo)層坦誠(chéng)相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問(wèn)題，直呈員工的意見(jiàn)或建議。經(jīng)理們會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)、回答并為你解決問(wèn)題。IBM的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無(wú)處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個(gè)人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個(gè)人的企業(yè)信條。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經(jīng)常會(huì)安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個(gè)人的意見(jiàn)，自己所關(guān)心的問(wèn)題，交談過(guò)后，高層經(jīng)理會(huì)認(rèn)真記錄，將員工反映的問(wèn)題交由相關(guān)責(zé)任部門(mén)處理。

第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開(kāi)通，IBM通過(guò)定期對(duì)員工的調(diào)查，了解員工對(duì)公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)和建議、以便協(xié)助公司不斷改進(jìn)管理流程，營(yíng)造一個(gè)相對(duì)完美的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境。

第三條通道是直話直說(shuō)（Speak up）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過(guò)其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至CEO對(duì)其所關(guān)心的問(wèn)題的關(guān)注。直話直說(shuō)的價(jià)值在于使員工在不暴露身份的情況下把問(wèn)題反映給管理層。整個(gè)過(guò)程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說(shuō)者的姓名。

如果員工對(duì)公司或工作有任何意見(jiàn)和看法，或者想?yún)R報(bào)所發(fā)現(xiàn)的違法違紀(jì)行為或提出任何疑問(wèn)，可直接從公司“直話直說(shuō)箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會(huì)每周檢查直話直說(shuō)箱。收到稿件后，會(huì)重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查處理，并于第10個(gè)工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說(shuō)作者。如果問(wèn)題較為復(fù)雜，在10個(gè)工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會(huì)向該員工做出說(shuō)明。這不僅不會(huì)給員工帶來(lái)任何麻煩，而且便于使問(wèn)題更好地得到解決。

第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為“門(mén)戶開(kāi)放”政策。這是一項(xiàng)“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開(kāi)了直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)抒發(fā)己見(jiàn)、提出申述的大門(mén)。員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問(wèn)題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時(shí)，受理人會(huì)親自或指定一名資深調(diào)查者進(jìn)行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，員工應(yīng)首先向直接經(jīng)理反映問(wèn)題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報(bào)，管理層會(huì)力圖解決員工所反映的問(wèn)題。如果對(duì)經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。申述可通過(guò)信件、NOTES 郵件、電話或面談的方式進(jìn)行。員工的申述會(huì)被嚴(yán)格保密，且不會(huì)對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估產(chǎn)生任何影響。

透明原則

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時(shí)間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。

透明的業(yè)績(jī)考核可以使員工之間以公正、公開(kāi)、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標(biāo)執(zhí)行之成就來(lái)處理員工在公司之得失（薪酬，級(jí)別等）。不同績(jī)效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)公司有貢獻(xiàn)，做了超出工作職責(zé)范圍的優(yōu)秀員工。對(duì)公司而言，可以從制度和流程上確保公平對(duì)待員工，減少不平之鳴，進(jìn)而降低沖突，達(dá)到留才目的。

正面激勵(lì)原則

考核的目的是為了更好的激勵(lì)，因?yàn)椴⒎撬袉T工必然地正確、勤奮地在合適的時(shí)間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵(lì)——因?yàn)樗麄兘o企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值做出了貢獻(xiàn)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被鼓勵(lì)去改進(jìn)其他有待改善的業(yè)務(wù)和流程。

IBM對(duì)員工采取積極的激勵(lì)政策，基本上沒(méi)有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項(xiàng)；工作做得好，PBC評(píng)估結(jié)果好，在獎(jiǎng)金分配和薪金調(diào)整上就會(huì)有體現(xiàn)，否則，獎(jiǎng)金沒(méi)有可能，工資也漲不了，員工自然會(huì)意識(shí)到，沒(méi)有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵(lì)文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)都很強(qiáng)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感很高，清晰的PBC評(píng)估使大部分人都積極進(jìn)取，如果自己的工作業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到承諾的目標(biāo)，沒(méi)有得到激勵(lì)，就意味著自己做得沒(méi)有其他同事好，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不大，自己存在的價(jià)值受到挑戰(zhàn)，員工會(huì)在自我進(jìn)取的壓力下主動(dòng)調(diào)整自己，更加努力工作，實(shí)在無(wú)法適應(yīng)，會(huì)選擇辭職另謀發(fā)展。

指標(biāo)精練原則

復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，最簡(jiǎn)單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個(gè)績(jī)效指標(biāo)所得到的績(jī)效結(jié)果遠(yuǎn)比設(shè)定十個(gè)或者更多無(wú)所不包的績(jī)效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤(rùn)等幾個(gè)指標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則

績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)被歪曲并導(dǎo)致部分語(yǔ)言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評(píng)估結(jié)果。這些人常?？梢园选跋搿弊鍪裁词卤磉_(dá)得非同一般。對(duì)此，IBM績(jī)效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評(píng)估，而不僅僅是報(bào)告上所說(shuō)的。注重看結(jié)果，而較少關(guān)注過(guò)程表達(dá)。

建立健康績(jī)效管理文化

績(jī)效管理是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理活動(dòng)，其最終目標(biāo)是建立高績(jī)效的企業(yè)文化，營(yíng)造具有激勵(lì)作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實(shí)實(shí)把簡(jiǎn)單的事情盡可能的做好，績(jī)效管理也是如此。

績(jī)效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標(biāo)體系外，考核的實(shí)施需要明確的企業(yè)目標(biāo)和相應(yīng)的企業(yè)文化作為前提條件。

在企業(yè)管理中，任何一種制度的實(shí)施，在很大程度上取決于員工真正理解和認(rèn)同這項(xiàng)制度的價(jià)值，如果企業(yè)實(shí)行一項(xiàng)制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對(duì)立面，真正的溝通是無(wú)法建立的，只會(huì)造成相互的不信任。失去信任感的企業(yè)將是管理成本最高的企業(yè)，是很難將一種好的管理制度高效率執(zhí)行下去的。好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，員工和企業(yè)制度形成互動(dòng)，就可以激發(fā)員工的潛能，改進(jìn)流程，這將從根本上創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

第四篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開(kāi)始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。IBM原有的薪酬制度與以績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。

第一，與薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常?。?/p>

第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來(lái)源于基本工資，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開(kāi)始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重外部競(jìng)爭(zhēng)性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對(duì)非銷售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝悇e的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效預(yù)算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來(lái)的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。

第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績(jī)效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績(jī)效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績(jī)效等級(jí)的員工比低績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過(guò)削減雇員數(shù)量來(lái)達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬(wàn)人下降到了目前的大約30萬(wàn)人左右。公司還廢除了家長(zhǎng)式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來(lái)支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持

薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評(píng)價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級(jí)差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤(rùn)時(shí)，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。IBM經(jīng)過(guò)一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過(guò)程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門(mén)的層次來(lái)看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍茉谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？”從職能或制度的層次來(lái)看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行相抗衡。

員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)還是員工知識(shí)、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開(kāi)和透明化？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？

基于以上幾個(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周圍來(lái)自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.績(jī)效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來(lái)薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過(guò)去完全不同的理念。實(shí)行完全的績(jī)效工資制，而不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說(shuō)，將公司所有的薪酬支出都建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各不相同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢(qián)投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)──一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營(yíng)情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說(shuō)：“我希望IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感覺(jué)到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來(lái)看，根據(jù)員工績(jī)效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來(lái)越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說(shuō)明書(shū)、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來(lái)（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來(lái)付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無(wú)法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來(lái)的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來(lái)主要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T(mén)所做出的工作業(yè)績(jī)。只是本部門(mén)做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒(méi)有什么影響。這種做法助長(zhǎng)了以小我為中心。從1994年開(kāi)始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績(jī)效基礎(chǔ)上。換句話說(shuō)，無(wú)論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)IBM的業(yè)績(jī)狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來(lái)告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長(zhǎng)速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊(cè)谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第五篇：IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理

IBM公司即國(guó)際商用機(jī)器公司，是美國(guó)一個(gè)擁有３４萬(wàn)員工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的薪酬問(wèn)題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在薪酬上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了薪酬最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當(dāng)于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。

做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)?。料盗行匠甑娜耍绻粚?duì)本員工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。

領(lǐng)?。料盗行匠甑脑S多員工，當(dāng)他們的薪酬超過(guò)Ｂ系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因?yàn)椋孪盗凶罡哳~比Ａ系列最高額高得多。

各部門(mén)的管理人員一邊對(duì)照薪酬限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、薪酬要充分反映員工每年的業(yè)績(jī)

員工個(gè)人業(yè)績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其業(yè)績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。

例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！?/p>

對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？ IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，Ａ等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，６５－７５％的IBM公司員工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、薪酬要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的薪酬。這樣才算一流公司，員工也會(huì)以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

１、應(yīng)當(dāng)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。

２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)。

３、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。

當(dāng)然，IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的薪酬”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作業(yè)績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門(mén)提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作業(yè)績(jī)。

四、IBM公司的薪酬與福利制度

IBM公司的薪酬與福利是由現(xiàn)金薪酬與眾多的福利項(xiàng)目組合而成的。通過(guò)系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵(lì)員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個(gè)人的發(fā)展多做貢獻(xiàn)的宗旨。

IBM的薪酬與福利項(xiàng)目

基本月薪──對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼──對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼──為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金──當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)

銷售獎(jiǎng)金──銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃──員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

住房資助計(jì)劃──公司撥出一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題

醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃──員工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決

退休金計(jì)劃──積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險(xiǎn)──包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全

休假制度──鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂(lè)部──公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會(huì)，集體旅游等。

完整的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級(jí)別化，由于內(nèi)部不同級(jí)別的薪酬水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。

嚴(yán)格的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每的工作計(jì)劃制定，和工作表現(xiàn)評(píng)估過(guò)程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“按貢獻(xiàn)取酬”的目的。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的薪酬變化情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以保證薪酬和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。