第一篇：龍湖營銷團隊及薪酬管理

龍湖營銷團隊及薪酬管理

2014-06-05 明源地產(chǎn)研究院

龍湖長期使用自銷團隊的本質原因是對高溢價的追求，而并非降低管理成本（為了賣的更貴，甚至可以接受花的更多，雖然最后實現(xiàn)了花的更少的結果，但這不是本質的動機）。

在制造溢價能力上，自銷團隊比代理團隊具有天然的內生優(yōu)勢。由于代理公司的傳統(tǒng)商業(yè)模式，房屋售價的提升對代理公司收益的邊際影響遠低于對開發(fā)商的影響，代理公司天然的缺乏提升售價的動力。

龍湖認為，建立和管理自有銷售團隊的專業(yè)難度不大，而成功的核心要素是產(chǎn)品而不是銷售技巧。

接下來從組織架構、人員標準及職業(yè)序列、薪酬及激勵三個角度來解讀龍湖的營銷團隊。

一、龍湖營銷組織架構

龍湖的地區(qū)公司采用矩陣式的組織結構，營銷部下設三個職能中心：銷售中心（虛擬部門，不設經(jīng)理，營銷部負責人為其責任人），策劃中心（設一名經(jīng)理），客戶中心（設一名經(jīng)理），另外每個項目有一個項目營銷經(jīng)理。

項目營銷經(jīng)理、策劃中心經(jīng)理及客戶中心經(jīng)理均向營銷部負責人（根據(jù)個人的資質，這個負責人的title可能是營銷副總或營銷總監(jiān)或營銷部經(jīng)理）直接匯報。營銷部的幾乎所有員工都需要雙向匯報（項目線、職能線），以項目線為主。

在這個結構當中，核心崗位是項目營銷經(jīng)理。項目營銷經(jīng)理是真正意義上的操盤者，是項目銷售的第一責任人；另外，在大的項目線上，項目營銷經(jīng)理還需協(xié)調項目總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、項目研發(fā)經(jīng)理等，有相當一部分工作還需向項目總監(jiān)匯報。

項目銷售團隊的規(guī)模（置業(yè)顧問的數(shù)量）取決于地區(qū)公司所處的發(fā)展水平（新公司、發(fā)展中或成熟）及項目本身體量。

這里沒有一個具體的公式，但有一個衡量標準，就是和同體量的項目比，龍湖自銷的團隊人數(shù)不能超過代理公司的1/2。（例龍湖操作A項目，代理公司操作B項目，A、B項目體量相當，B團隊有20人，那么A團隊不能超過10人）

二、職業(yè)序列及人員標準

龍湖地產(chǎn)板塊的員工序列分為兩部分，一部分是置業(yè)顧問，另一部分是地產(chǎn)員工（這樣區(qū)分的原因在于薪酬和職業(yè)發(fā)展），并依據(jù)能力及經(jīng)驗設定職級。

地產(chǎn)員工分1、2、3、4、5、6、7、8、9級，置業(yè)顧問分X1、X2、……X6共6級，在入職時依據(jù)候選人的能力及經(jīng)驗確定，后期依據(jù)績效評估結果做調整。

在龍湖的營銷體系內，有一條不成文的法則：地區(qū)公司營銷負責人必須來自項目營銷經(jīng)理（空降的除外），項目營銷經(jīng)理必須來自銷售主管，銷售主管必須來自置業(yè)顧問。這決定了置業(yè)顧問在龍湖營銷體系內的地位。

龍湖有專門針對置業(yè)顧問的素質模型、甄選標準及發(fā)展路徑。在招聘中，主要考察候選人的銷售潛力、贏得別人信任的潛力、管理沖突的潛力及商人氣質（以上潛力或可稱為天賦，與后天的學習及訓練關系不大）。

另外對于部分特殊人員（營銷職能的仕官生、之前工作崗位為銷售經(jīng)理的候選人），還要考察候選人的系統(tǒng)性思考及解決問題的能力、管理潛力。錄用決定由地區(qū)公司總經(jīng)理做出（營銷職能仕官生除外）。

依據(jù)候選人前期的工作經(jīng)驗、學歷背景及面試表現(xiàn)，確定其職級，通常有經(jīng)驗的置業(yè)顧問會被設定為X3-X6不等，有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理等依據(jù)情況定X4-X6，或2-3級不等。一個候選人是定X級還是123級，主要取決于他的管理潛力，通常，被判斷為有管理潛力的候選人會定123級，缺乏管理潛力的定X級。

龍湖對于項目營銷經(jīng)理的要求非常高，候選人除了要有成功的項目營銷經(jīng)驗之外，還需具備極強的系統(tǒng)性思考及解決問題的能力、管理能力以及當教練的能力。

原則上，項目營銷經(jīng)理的錄用決定由集團總經(jīng)理（吳亞軍本人）親自作出。項目營銷經(jīng)理屬地產(chǎn)員工序列，一般為4級。事實上，龍湖很難從經(jīng)驗招聘中找到滿意的項目營銷經(jīng)理，目前在職的絕大部分項目營銷經(jīng)理均來源于內部培養(yǎng)。

策劃及客戶中心相關人員主要來自置業(yè)顧問的轉崗（以良好業(yè)績?yōu)榍疤?，能力滿足崗位要求）和同崗位的經(jīng)驗招聘。

三、薪酬及激勵

龍湖的薪酬政策大體上有兩個特點：一是高出市場平均水平50%-100%，二是依據(jù)職級確定薪酬范圍。

例如，市場上一個剛畢業(yè)的無經(jīng)驗的置業(yè)顧問（對應X1級）的平均月薪水平在1200，那龍湖會給到1800；一個有3-5年經(jīng)驗的置業(yè)顧問（對應X3級）的平均月薪（不含提成）為3000，龍湖會給到4500-6000。

龍湖會首先設定不同職級的薪酬浮動空間，在錄用時，首先確定候選人的職級，然后在該職級的薪酬浮動空間內確定候選人的薪酬。

由于市場上滿足龍湖要求的3級及以上員工（1、2級主要是駕駛員和文員）少于滿足要求的置業(yè)顧問，所以地產(chǎn)員工序列的薪酬水平略高于置業(yè)顧問（1、2、3和X1、X2、X3差距不大，4、5、6就遠遠超過X4、X5、X6了）。

在激勵上，地產(chǎn)員工序列有非常明確的“地區(qū)公司效益獎計算辦法”，原則是年度結算凈利潤、ROIC、BSC得分共同確定獎金包的大?。ńY算凈利潤是基數(shù)，ROIC確定提成比例，BSC確定增減幅度）。

集團的戰(zhàn)略運營部門每年初會根據(jù)市場情況及公司戰(zhàn)略調整ROIC對應的提成比例以及BSC中的權重，并在第一時間完成各地區(qū)公司的“戰(zhàn)略宣講”（其實就是在年初的時候告訴所有人：你年底的的獎金會和哪些因素掛鉤，每個因素有多大的影響）。

所有地產(chǎn)板塊人員都參與這個地區(qū)公司效益獎（集團人員除外）。

置業(yè)顧問序列的人員在參與地區(qū)公司效益獎的同時，還有其他形式的激勵辦法。原則上用于激勵置業(yè)顧問的獎金不超過簽約金額的0.4%，具體的分配方法由各地區(qū)公司自行制定。現(xiàn)行的主要有兩個模式：

1、和傳統(tǒng)的代理公司一樣，依據(jù)排名設置不同的提點（都在千四以內，比如第一名千

四、第二名千三點

五、……）。

2、BSC考核+臨時激勵，BSC一般設置四個維度：簽約金額（40%）、回款金額（30%）、客戶滿意度（20%）、團隊互評（10%），團隊內年底時依照BSC得分分配獎金。

年中以各種階段節(jié)點發(fā)放獎金，具體執(zhí)行辦法由項目營銷經(jīng)理制定（比如10月份抓回款，項目營銷經(jīng)理就有權設置“回款大獎”，當月回款最多的獎勵）。

四、龍湖營銷體系內的其他兩個關鍵詞

1、CRM 龍湖的CRM是2008年下半年上線。CRM的上線大大減輕了銷售團隊的非核心業(yè)務工作強度（做表、寫pp），置業(yè)顧問需要每天將來電、來訪情況錄入CRM，大量的報表和數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作都由CRM自動生成并報送相關人員。

2、營銷仕官生、綻放

“仕官生”是龍湖地產(chǎn)的校園招聘主品牌，旨在招聘和發(fā)展具有中高級管理人員潛質的應屆畢業(yè)生，2005年為第一屆。

仕官生包括工程、造價、研發(fā)、營銷、投資發(fā)展五大核心職能以及財務、人力資源、公共關系等輔助職能，其中又以工程仕官生和營銷仕官生的隊伍最為龐大。從2009年開始，針對應屆本科畢業(yè)生的旨在專門招聘和發(fā)展營銷人員的“綻放”計劃取代了營銷職能仕官生。

營銷仕官生或“綻放”的入職崗位就是置業(yè)顧問，在業(yè)績出色的情況下被提升為銷售主管，在管理能力和業(yè)績進一步得到驗證后，成為項目營銷經(jīng)理。

目前龍湖集團及地區(qū)公司的營銷負責人幾乎全部出自2005-2008年的營銷職能仕官生，全國范圍內幾乎所有的項目營銷經(jīng)理都是2005-2008年畢業(yè)的仕官生或“綻放”。

回顧

總體來說，龍湖自銷團隊的運作對個人（尤其是項目營銷經(jīng)理）的依賴程度較大，所以最大的風險在于這個系統(tǒng)本身是否能夠持續(xù)的培養(yǎng)出勝任的項目營銷經(jīng)理。

在龍湖看來，只要提供高出市場平均水平的薪酬，總能找到高出市場平均水平的置業(yè)顧問，但是想找到一個高出市場平均水平的項目營銷經(jīng)理卻很難（龍湖內部通過經(jīng)驗招聘進來并成功存活的項目營銷經(jīng)理屈指可數(shù)）。

顯然，內部培養(yǎng)成了項目營銷經(jīng)理的重要來源。這些通過“綻放”項目進入龍湖的學生，不僅大大降低了龍湖支付給置業(yè)顧問團體的薪酬，同時通過“賽馬”，培養(yǎng)出一批勝任的項目營銷經(jīng)理。這是龍湖為了保證營銷體系可以持續(xù)有效運營的重要手段。

第二篇：營銷團隊薪酬激勵設計方案

營銷團隊薪酬激勵設計方案

潛能對于每一個人而言都是無限的！薪酬激勵是“胡蘿卜”，也是“大棒”，是我們調節(jié)員工積極性最有效的手段之一。它的科學設計對于突破營銷與管理的瓶頸至關重要！它既能熔煉團隊，提升激情！更能為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的加速度！

一、目的：

1、提升團隊斗志與銷售熱情，激發(fā)無限的潛能！

2、創(chuàng)造發(fā)展的加速度，實現(xiàn)快速突破！

3、提升資金流速，增加公司抗風險能力！

4、凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境與條件！

二、薪酬方式

薪酬=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎

原則：低底薪，高提成1、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發(fā)展，提高內部競爭氛圍，體現(xiàn)能者多勞多得的思想，銷售代表的底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、連續(xù)三個月銷售/回款達到10萬時，底薪為1800元。

B、連續(xù)三個月銷售/回款達到13萬時，底薪為2000元。

C、連續(xù)三個月銷售/回款達到16萬時，底薪為2200元。

D、連續(xù)三個月銷售/回款達到20萬時，底薪為2500元。

E、連續(xù)三個月銷售/回款達到25萬時，底薪為3000元。

F、連續(xù)三個月銷售/回款達到30萬以上時，底薪為3500元。

注：

1）浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2）月銷售/回款10萬以下的代表底薪為1500元，試用期代表底薪為1300元。

3）該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

2、提成：提成按銷售計提，按回款發(fā)放！

提成=回款*5%*績效考評分*（1-5%）注：

1）5%為銷售代表的獎金系數(shù)；1-5%為暫扣5%的風險金，員工辭職一個月內無發(fā)現(xiàn)遺留問題時全額發(fā)放。

2）掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現(xiàn)銷售大于回款的，所以就會出現(xiàn)了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工的在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩(wěn)定團隊，留住優(yōu)秀的人才！

3、補貼：

主要為出差補貼、通訊/交通補貼、崗位補貼等（按公司原制度實施）

4、銷售競賽獎：

“人人是人才，比賽馬不相馬”！銷售競賽對于引入競爭機制，充分激發(fā)團隊的競爭意識是十分重要的，市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1）月度獎勵：每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發(fā)潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、銷售/回款最大絕對增長率獎

C、銷售/回款最大絕對量獎

2）季度獎勵：參考月度獎勵方式設計。

同時每半根據(jù)大區(qū)的銷售業(yè)績，評選“銀牌銷售員”活動，每大區(qū)評選5名，獎勵價值1000元的旅游或禮品，頒發(fā)證書。

3）獎勵：參考月度獎勵的方式設計。

同時每年終舉行“金牌銷售員”評選活動，頒發(fā)證書、并獎勵價值2000元的旅游。由于各大區(qū)逐級上報參賽者，報公司總部統(tǒng)一評選，每年評選15名。

所有的銷售競賽兌現(xiàn)方式可以是現(xiàn)金、禮品、培訓與旅游等。

注：大型競賽的獎勵可以其他形式代替獎金，如培訓（以外訓為主）、禮品或旅游等，但應該頒發(fā)證書，因為證書對員工的精神影響有時比1000元的獎金更大，這是一個良好的附加值，可以增強團隊的凝聚力，提升員工對公司的忠誠度。

三、針對客戶快速回款獎勵方案

1、現(xiàn)金回款獎勵

A、對公：可以享受公司最低價80扣（單筆業(yè)務額須在10000元以上）。

B、對私：3%返利。

2、30天以內快速回款獎勵，不享受最低價，享受2%的返利。

四、價格體系維護

以直銷為主的銷售模式，價格的穩(wěn)定是非常重要的，短期的打折行為可以作為一種促銷的手段，帶動銷售的增長，但從長遠來說是無益的。

首先它對品牌的損害比較大；其次是對維護客戶的穩(wěn)定性有不良影響（因為很多客戶之間的信息是相通的，同時更有部分是重復購買的）；再次它對企業(yè)長遠發(fā)展的利潤損害很大。所以維持合理的價格，并保持穩(wěn)定是非常重要的！

以我們目前的價格水平來說，科學的制定一條價格底線是十分必要的，現(xiàn)在按80扣為準（所有產(chǎn)品的最低銷售折扣）。

維護方案：

1、所有產(chǎn)品銷售扣率必須≥80扣，鼓勵代表以較高扣率銷售。

2、90扣以上銷售時，超出90扣部分的利潤全部歸代表所有（需向公司繳納增值部分利潤的增值稅，稅率為17%），在該筆業(yè)務回款后結算。

3、對于特殊情況，確實無法實現(xiàn)80扣以上銷售時，經(jīng)大區(qū)經(jīng)理批準（特殊情況報總經(jīng)理批準），根據(jù)公司的利潤水平可以適當價格銷售。但該筆業(yè)務劃算該代表的銷售與回款業(yè)績（不影響其績效考評分），但不予以計提獎金。

4、隨著公司的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的價格水平應該逐漸走向穩(wěn)定，并努力做到全國價格統(tǒng)一。

五、員工績效考評系統(tǒng)

月代表績效考評分表

銷售代表： 日期：

KPI：

銷售30分

回款30分

銷售增長10分

勤奮度10分

執(zhí)行力10分

價格10分

誠信度100分誠信行為（費用、市場行為等）

考核：計劃 /實際/達成率 評：主 管 /大區(qū)經(jīng)理

注意：

1、考評分最高分為100分，總分低于70分或銷售/回款的達成率任一項低于70%時，均不能享受當月的提成。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、價格主要指的是業(yè)務員出貨的價格水平，及由此給公司的利潤貢獻。

釋：

1、該績效考評系統(tǒng)增加了回款方面的考核，實行銷售與回款雙重考核！

2、增加價格方面的考核，以確保產(chǎn)品的價格水平與公司的利潤。

3、誠信度的考核在于注重員工的誠信行為，特別在市場費用方面。

4、對于代表因考核不能享受提成的部分，全額納入SF！

六、SF制度的建立與運營

SF為Self-help Fund首個字母縮寫，中文的意思是員工自助發(fā)展基金，它是通過自身的途徑融資，并全部用于員工發(fā)展事業(yè)的一種資金組織形式。

1、目的：實現(xiàn)自助者天助！

2、融資途徑：

A、因達不到考核要求的提成。

B、愛心捐款（日常工作處罰）。

C、其他途徑

3、使用方式：

A、員工培訓

B、銷售獎勵

C、員工生日等喜慶事項

D、團隊氣氛建設

E、困難員工的補助等

4、基金管理人：大區(qū)經(jīng)理

公開使用賬務，接受大家監(jiān)督！

八、回款風險預警系統(tǒng)

建立獨立的財務回款風險預警系統(tǒng)，由公司清欠部負責。

清欠部職能：分析客戶回款風險，每月及時提醒營銷人員60天以上的應收款。行政類別：垂直系統(tǒng)（財務部）

呆死帳預防與控制措施：

90天的應收賬款非正常原因無法回籠的，轉入呆死帳管理系統(tǒng)，由大區(qū)經(jīng)理負責督促清欠，代表獎金享受其中80%；

120天的帳款清收，代表享受其中提成的50%；

150天以上的帳款，交公司清欠部負責，代表不再享受該筆回款提成，（扣除部分提成納入SF）；

150天以上的呆死帳部分款項，要對相關的責任人作一定的處罰，額度為扣除其當月回款中的呆死帳部分金額，即假如當月回款20萬，但當月有150天以上的呆死帳3萬時，實際劃分計算獎金的回款為：20-3=17萬，并做出績效考核的處罰。

同時為減少公司的資金風險與損失，鼓勵有條件與優(yōu)勢的員工去清欠，對于清欠成功的給予回款額10%的獎勵。

第三篇：龍湖集團薪酬管理制度

龍湖集團薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的

本制度在于根據(jù)員工對公司的貢獻提供富有競爭力的報酬，使員工與公司一同分享發(fā)展 帶來的收益，把短期收益與長期收益、個人目標與公司目標有機地結合起來，激勵員工努力 工作，提升自我，為當前激烈競爭環(huán)境下公司的持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。5.2.1.2原則

薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及永續(xù)發(fā)展的原則。5.2.1.3依據(jù)

薪酬分配依據(jù)：“按效”、“按勞”、“按知”?！鞍葱А奔礊閱T工的工作績效分配；“按勞” 即多勞多得，少勞少得，依據(jù)員工工作努力程度分配；“按知”即員工的技能、知識，按照 員工的知識潛力分配。

5.2.1.4適用范圍 本方案適用于重慶龍湖開發(fā)集團有限公司（以下簡稱公司）全體員工。5.2.2薪酬結構

員工工資收入有三部分組成：員工收入 = 基本工資 + 浮動工資 + 紅利 圖 1：員工薪酬結構示意圖

5.2.2.1基本工資 員工的基本工資實行等級工資制度，按照崗位、管理水平、專業(yè)技能、從業(yè)時間等要素劃分基本工資的等級。員工的基本工資按月發(fā)放。確定基本工資等級的原則：

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三）同崗不同薪，設置薪酬晉級通道，鼓勵員工不斷提高專業(yè)水平和管理水平；

（四）參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)收入同步變化?；竟べY標準的確定：

（一）評定崗位職等。根據(jù)崗位評價把各崗位分級列等，確定每個崗位的職等。

（二）薪級劃分。在確定崗位職等的基礎上，根據(jù)員工管理水平、專業(yè)技能、從業(yè)時 間、學歷職稱等因素，對每個崗位劃分若干薪級。

（三）不同等級基本工資的具體數(shù)目根據(jù)行業(yè)工資水平、地方工資水平及公司經(jīng)營業(yè) 績確定，并隨勢調整。

具體參見附件 1《基本工資標準表》?；竟べY作為以下項目的計算基數(shù)：

（一）浮動工資的計算基數(shù)；

（二）加班費的計算基數(shù)；

（三）事病假工資計算基數(shù)；

（四）外派受訓人員工資計算基數(shù)；

（五）其他基數(shù)。

5.2.2.2浮動工資 浮動工資與員工工作成效和努力程度有關，反映了員工在當前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出，是公司主要激勵方式之一。浮動工資計算的依據(jù)：員工半年以及考核的成績。浮動工資的基數(shù)為員工的基本工資，不同職等浮動系數(shù)不同。

(1)高管層浮動工資 高管層的浮動工資年底統(tǒng)一發(fā)放，浮動工資以基本工資為基數(shù)，與考核的成績掛鉤。

高管層基本工資與浮動工資的比例原則上為 50%：50%，詳細浮動金額以附件 2《浮動工資 標準表》為準。即高管層年薪收入中基本工資與浮動工資根據(jù)“五五開”計算。高管層浮動工資 = 考核系數(shù) * 基本工資

(5)銷售員浮動工資

銷售員的浮動工資以傭金形式發(fā)放。傭金發(fā)放辦法參見公司有關規(guī)定。5.2.2.3紅利

紅利包括紅利和項目紅利兩部分。紅利主要與公司銷售業(yè)績掛鉤，在有銷 售任務年份發(fā)放。項目紅利與項目考核期結束后的利潤掛鉤，在項目完成后發(fā)放。紅利收入 旨在激勵員工，使員工個人目標與公司發(fā)展目標協(xié)同，同時有利于建立團隊歸屬感，提升工 作績效。紅利發(fā)放辦法參見公司有關規(guī)定。5.2.3工資定級與調整 5.2.3.1工資定級

(1)新招聘員工基本工資等級的確定 新招聘的員工首先根據(jù)崗位確定職等，再綜合考慮員工技能、學歷、工作年限等因素確

定薪級（見附件 1）。定級程序參照 4.18。

(2)招聘員工試用期工資標準新招聘員工試用期原則 1 至 3 個月，具體可以根據(jù)個人表現(xiàn)、用人部門建議提前或延長。試用期間員工按照同等級基本工資的 80%（不低于當?shù)卣咭?guī)定的內最低工資標準）發(fā)放。試用期滿后按照正式員工基本工資標準發(fā)放。

5.2.3.2工資調整 工資調整的原則：整體調整與個別調整相結合，即公司工資整體調整根據(jù)公司效益與宏觀經(jīng)濟形勢而定，調整周期和調整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。個別調整根據(jù)個 人的考核結果、崗位、工齡等的變動情況來定。

（一）根據(jù)考核結果調整。考核結果為優(yōu)或連續(xù)兩年考核結果為“良”者，工資級別晉升一級。當年考核結果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”的員工 進行換崗處理。

（二）崗位變動調整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資級別變動到當前崗位相應的工 資級別，具體程序參照 4.18。

（三）根據(jù)工作年限調整。在公司連續(xù)工作 3 年以上（含 3 年）者薪級自動晉升一級。薪整過程中，若目前等級已經(jīng)達到相應職等的最高級別，則薪級不再變動。

（四）普調。根據(jù) CPI 的變動、勞動力市場與市場薪酬的變動，結合公司經(jīng)營狀況，進行工資整體調整。調整方案由人力資源部提出草案，經(jīng)總裁辦公會議討論通過后執(zhí)行。5.2.4其他規(guī)定 5.2.4.1加班費

根據(jù)工作需要必須加班，而且不能安排調休者，公司發(fā)放其加班費。每月按 21.75 個標 準工作日計算，計算基數(shù)為基本工資。加班費 = 加班天數(shù) * 基本工資 / 21.75 5.2.4.2病事假期間工資發(fā)放標準

經(jīng)公司批準請病事假者，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進行相應的扣除。每月按照 21.75 個標 準工作日計算，計算基數(shù)為基本工資。

事假工資扣除 = 請假天數(shù) * 基本工資/21.75 六個月內的病假工資按基本工資的 60%發(fā)放，六個月以上按 40%發(fā)放。

5.2.4.3總裁獎勵基金 公司設立總裁獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。

5.3 龍湖集團員工績效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的

員工考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而 有效提升公司整體績效。5.3.1.2原則

考核工作遵循以下原則：(一)績效導向原則?？己艘蕴岣邌T工績效為導向，促使員工努力工作，是實現(xiàn)按勞、按效、按知分配的基礎和依據(jù)。(二)全面性原則。通過不同的考核維度（業(yè)績、態(tài)度、能力），全面反映考核對象的情況。

(三)針對性原則。對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核維度（業(yè)績、態(tài)度、能力）所占比例不同。(四)客觀性原則。定性與定量考核相結合，能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指 標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低。(五)公平、公正原則。5.3.1.3用途

考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬分配；職務升降；崗位調動；員工培訓。5.3.1.4適用范圍

重慶龍湖開發(fā)集團有限公司（以下簡稱公司）的所有員工均需參加考核?？偛糜啥?會負責考核，不在本辦法考核范圍之內。

考核對象具體分為高層管理人員、中層管理人員及普通員工等各類人員。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期

高層進行考核，中層及普通員工進行半年考核和考核。其中上半年考核于半 年結束后十日內（7 月 10 日）完成；下半年考核及考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核職責劃分

(1)考核管理委員會職責 由總裁、副總裁、總工、總監(jiān)、各子公司負責人、各中心及辦主任、人力資源部部長組成公司考核管理委員會，領導考核及相關工作，承擔以下職責： A、中層及以上管理人員考核等級的復評； B、員工考核申訴的最終處理。

(2)人力資源部職責 作為考核委員會有關具體工作的組織執(zhí)行機構，主要負責：(一)負責考核委員會的秘書工作；

(二)對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；(三)對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；(四)匯總統(tǒng)計考核評分結果；

(五)協(xié)調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作；(六)對半度度、考核工作情況進行通報；(七)對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；

(八)為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調整、職務升降、崗位調動等 的依據(jù)。(3)各部門主管的職責 作為考核工作在具體部門的執(zhí)行者，主要負責：(一)負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；(二)負責處理本部門關于考核工作的申訴；

(三)負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；(四)負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準；(五)負責所屬員工的考核評分；

(六)負責本部門員工考核等級的綜合評定；

(七)負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。5.3.2.3考核關系

副總裁及以下員工由直接上級考核下級，總裁由董事會考核。5.3.2.4考核維度

考核維度包括績效維度、態(tài)度維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。

(1)績效 指被考核人員通過個人努力及與同事協(xié)同工作所取得的工作成果，從以下幾個方面考核：員工本職工作任務完成情況、所在部門工作完成情況、分管工作完成情況、公司整體工 作完成情況。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。具體參見《龍湖集團考核指標》。(2)態(tài)度指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。態(tài)度考核分為協(xié)作性、責任心、接受任務 的態(tài)度、執(zhí)行力及管理人員培養(yǎng)下屬的能力、考核下屬的公正度。

5.3.2.5考核指標的權重 權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考核和考核的相關內容。（1）不同層級不同考核指標權重分布：

高層管理人員考核指標權重：公司業(yè)績 60%，分管業(yè)績 30%，工作態(tài)度 10%； 中層管理人員考核指標權重：公司業(yè)績 30%，部門業(yè)績 60%，工作態(tài)度 10%； 普通員工考核指標權重：公司業(yè)績 10%，部門業(yè)績 20%，個人業(yè)績 60%,工作態(tài)度 10%；

（2）在由上級及相關職能部門共同考核時，兩者的權重分布： 直接上級：60%，相關職能部門權重之和：40% 5.3.2.6考核程序

各考核人對被考核人進行考核評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的的評分，根據(jù)得分 確定被考核人的初評等級?；鶎訂T工由子公司、中心及辦負責人復評；中層及以上管理人員 由考核管理委員會復評。人力資源部負責將復評結果反饋到各子公司、中心及辦，由直接上 級將最終考核結果反饋給下屬。

5.3.2.7考核評分及等級評定 根據(jù)考核評分結果，將被考核者的考核結果分為優(yōu)、良、中、基本合格及不合格五個等級，不同的考核結果對應不同的工資浮動系數(shù)。具體定義和對應關系如表 2：

5.3.3半年考核

半年考核對象包括中層管理人員和基層員工。

5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下幾個步驟：(1)啟動考核

a)人力資源部在年初啟動考核工作。上半年的考核評定和下半年工作計劃確定一起啟動。b)根據(jù)員工及部門及半年工作計劃，選擇確定考核指標和權重。

c)在年初十日以內，員工直接上級根據(jù)職務說明書和實際工作要求，就半年主要工作 任務、考核標準、指標權重等項內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核直接上級評 分表》中任務績效部分。從崗位可選考核指標（參見《龍湖集團考核指標》）中選擇 3~5 個 指標，確定要求達到的程度，并在任務績效指標的總體權重范圍內確定各個指標的權重。確 定后雙方各持一份，作為本半年的工作指導和考核依據(jù)。

d)每個月末考核雙方就本月計劃及本半年計劃執(zhí)行情況進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí) 行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調整，須重新填寫相應的《績效考核直接上級評分表》。員工直 接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。(2)考評

(一)7 月 3 號或 1 月 5 號前，部門負責人就工作績效與被考核人面談，共同分析半 年任務目標完成情況（同時討論確定下一半年目標、計劃），對被考核人的工作業(yè)績、工作 態(tài)度獨立提出評價意見，在《績效考核評分表》中填寫直接上級考核評分部分。7 月 6 號或 1 月 8 號前，各子公司、中心及辦負責人就工作績效與被考核人（直接下 屬）面談，共同分析半年任務目標完成情況（同時討論確定下一半年目標、計劃），對被考 核人的部門工作業(yè)績、工作態(tài)度及對其考核直接下屬的公正度等，獨立提出評價意見，在《績 效考核評分表》中填寫直接上級考核評分部分。

(二)由直接上級和相關職能部門共同考核的崗位，相關職能部門對被考核人的相關 工作業(yè)績進行考評。

（三）公司業(yè)績的評分由人力資源部根據(jù)半公司銷售額指標完成情況直接打分。

（四）人力資源部統(tǒng)計匯總考核得分并初步確定初評等級。（3）復評

普通員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評；中層以上管理人員由考核管理委員會 復評。

5.3.3.2半年考核結果的用途 上、下半年兩次考核結果的平均值，即為被考核人的考核等級，直接影響績效工資的發(fā)放等?？己私Y果對于薪酬的影響見《龍湖集團薪酬管理制度》，對其他方面的影響見本 制度相關條例。5.3.4考核

主要是對員工本的工作業(yè)績、工作態(tài)度及其部門、分管工作、公司業(yè)績進行全面綜 合考核。考核作為晉升、淘汰、評聘、績效工資的核發(fā)以及計算獎金、培訓的依據(jù)。除總裁外的公司員工均需進行考核。

中層及以下員工的考核以上、下半年考核成績的平均分作為其考核分。

5.5.4.1 中層及以下員工的考核 中層及以下員工的考核以上、下半年考核成績的平均分作為其考核分。人力資源部確定初評等級后，基層員工由各子公司、中心及辦負責人進行復評，中層管理人員由 考核委員會復評。

中層及以下員工的考核評定于下一一月十日前完成。

5.5.4.2 副總監(jiān)以上員工的考核 副總監(jiān)以上員工由其直接上級對其分管工作及工作態(tài)度進行考核，公司業(yè)績由人力資源部根據(jù)公司銷售計劃完成情況直接打分，并由人力資源部進行分數(shù)匯總并確定初評等 級。復評由考核委員會負責。副總監(jiān)以上員工的考核評定于下一一月十日前完成 5.5.4.3 考核的用途 考核等級除與績效工資直接掛鉤外，依據(jù)考核結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類：

(一)職務升降?？己藶閮?yōu)的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象?？己瞬缓细窕蜻B續(xù)兩年考核成績基本合格者，可酌情給予行政降級、換崗或待崗培訓等處理。

(二)工資升降?？己顺煽?yōu)閮?yōu)或連續(xù)兩年考核結果 “良”者，工資薪級晉升一級。當年考核結果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結果為“基本合格”的員工薪級下調一級。

(三)年底獎金分配。考核成績是獎金分配的重要依據(jù)，具體辦法另行制定。5.3.5申訴及其處理

5.3.5.1申訴受理機構 被考核人如對考核結果持有異議，可以采取書面形式通過人力資源部向考核委員會申

訴?？己宋瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源部是考核委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調、處理。5.3.5.2申訴流程(1)提交申訴

員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴 事項、申訴理由。(2)申訴受理

人力資源部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客 觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門主 管進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，人力資源部上報考核委員會處理。

(3)申訴處理答復 人力資源部應在五個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報考核委員會處理，并將進展情況告知申訴人?？己斯芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內必須 就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。詳細流程見附件四《申訴流程圖》。5.3.6附件

5.5.6.1 附件一 高層管理人員考核表

5.5.6.2 附件二 中層管理人員考核表

5.5.6.3 附件三 基層管理人員考核表

5.5.6.4 附件四考核申訴流程圖、表格 申訴流程圖

考核申訴處理記錄表

第四篇：龍湖營銷計劃

龍湖營銷計劃

一、準備期

項目工程：施工單位進場前

營銷節(jié)點：選定營銷公司，確定營銷推廣主題，并制定營銷推廣策略。

銷售部工作：

1.組建銷售體系，置業(yè)顧問招聘、培訓；

2.許昌市房地產(chǎn)市場調查；

3.“答客問”銷售手冊制作；

4.置業(yè)顧問服裝設計制作；

5.銷售部管理規(guī)章制度制訂；

推廣計劃：

1.營銷展廳裝修，銷售道具配置；

2.沙盤模型制作；

3.許昌市媒體調查（價格、優(yōu)劣勢、預期效果）；

4.工地導視系統(tǒng)；

5.LOGO設計；

6.宣傳品設計印刷；

7.戶型圖冊制作。

二、引導期

項目工程：施工單位進場開工、并確定交房日期——工地建筑

物出地面

營銷節(jié)點：預約排號，交五千抵一萬房款，并享有依排號順序

選房權利

目標任務：預約排號達到200個

銷售部工作

1.置業(yè)顧問上崗；

2.價格表制作；

3.各類銷售報表的制作，實行；

推廣計劃：

1.展廳開放，舉辦剪彩儀式；

2.戶外廣告投放（市區(qū)人流量集中一個，西南入市口一個）

3.許昌晨報、許昌日報軟文發(fā)布；

4.報紙廣告（許昌晨報、許昌日報）；

5.直投廣告（古城廣告、報紙夾頁）；

6.物業(yè)公司確定，物業(yè)服務理念宣傳；

7.促銷方式：來訪即送小禮品（杯子、傘、抽紙等標有項

目LOGO的小禮品）

項目工程：建筑物出地面——預售證辦理完成營銷節(jié)點：認購房源，簽訂認購協(xié)議，交納認購金三萬元。

目標任務：認購達到300套，回款900萬元。

銷售部工作：

1.預售證辦理，熟悉合同備案、銀行按揭流程；

2.置業(yè)顧問業(yè)務能力考核，加強培訓；

3.團隊協(xié)作能力培訓、執(zhí)行；

4.法律、合同事務再培訓；

5.按揭銀行確定，并簽訂合作協(xié)議；

6.媒體表現(xiàn)反饋，依此調整媒體投放方案；

7.數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、銷售趨勢分析；

8.景觀設計、景觀主題宣傳；

推廣計劃：

1.促銷方式：認購活動，舉行現(xiàn)場抽獎活動；

2.報紙廣告集中投放

3.直投廣告（古城廣告、報紙夾頁）；

4.戶外廣告內容更新；

5.公交車身廣告；

6.電視電臺廣告；

7.短信廣告；

項目工程：公開預售——主體結構完成營銷節(jié)點：開盤，簽訂正式合同

目標任務：

銷售部工作：

1.階段性促銷方案制訂、實行；

2.價格調整；

3.銷售控制；

4.推廣計劃：

1.開盤活動：酒店舉辦產(chǎn)品品鑒

2.報紙廣告集中投放

3.直投廣告（古城廣告、報紙夾頁）；

4.戶外廣告內容更新；

5.公交車身廣告；

6.電視電臺廣告；

7.短信廣告；

8.DM直投雜志；

9.五、持續(xù)期

項目工程：主體結構完成——房屋交付

營銷節(jié)點：樓盤封頂，準現(xiàn)房發(fā)售

目標任務：

銷售部工作：

推廣計劃：

第一 你可以把握兩個大的時間節(jié)點 就是認籌和開盤

第二 就是在這中間穿插 一年當中的節(jié)假日

第三 銷售可以分為 蓄水期（積累認籌客戶）公開認籌再蓄水（積累開盤客戶）開盤持續(xù)銷售 尾盤銷售

第四 就是根據(jù)項目 把握一下 整個銷售的時間

第五篇：OTC營銷團隊管理

學習導航

通過學習本課程，你將能夠： ● 了解OTC 營銷團隊的發(fā)展階段； ● 知道區(qū)域經(jīng)理的職責； ● 清楚如何建設OTC營銷團隊； ● 懂得如何做好OTC營銷團隊管理。

OTC營銷團隊建設與管理

一、OTC營銷團隊管理基礎認知

1.OTC營銷團隊建設路徑

圖1 OTC營銷團隊建設

建立和維護一個高效的營銷團隊是困難而又有意義的旅程。從OTC團隊建設來說，有很多路徑：團隊發(fā)現(xiàn)，確立團隊要素，召集關鍵的人，建立核心的組織體系，確定團隊運作指南，確定決定責任制或自制團隊，對照目標衡量成就等。如圖1所示，這是一個完整的邏輯體系，就像一個旅程，終點是打造一個有效的營銷團隊體系。

2.區(qū)域OTC團隊發(fā)展四階段

區(qū)域OTC團隊發(fā)展要經(jīng)過四個階段： 組合期

行為表現(xiàn)。在組合期，團隊的行為表現(xiàn)為對職責、規(guī)則、期望不熟悉，這時不要希望團隊能馬上領悟、執(zhí)行。在此階段要注意幾個問題：第一，對于職責、規(guī)則要謹慎，要根據(jù)環(huán)境的不同來變換對崗位認知的資格需求；第二，要避免團隊之間的沖突，如利益沖突、職責沖突、工作目標沖突等。

管理重點。在組合期，管理重點有兩點：一是關注任務方面，如銷售業(yè)績、流程運作是否流暢、責任是否明確、考核體系是否完善等；二是多交流、多溝通。

摸索期

行為表現(xiàn)。在摸索期，團隊成員因各自的目標不同、個性不同，團隊之間會出現(xiàn)沖突，如利益沖突、權力沖突等。

管理重點。在摸索期，管理重點有四個：一是確立游戲規(guī)則，關注游戲規(guī)則的細節(jié)，把工作細化到每一個管理節(jié)點上；二是多聽取團隊員工的心聲，多做調研；三是樹立管理者的威信，這里指的不是通過制度處罰，而是從人格魅力、素養(yǎng)上培養(yǎng)威信；四是排除沖突、解決矛盾。

共識期

行為表現(xiàn)。共識期的行為表現(xiàn)是團隊成員對各種工作方式、個人性格達成共識，有些工作程序如匯報程序、報銷程序等要進行完善。由于團隊成員的文化素質、從業(yè)經(jīng)歷不同，所以不能要求員工任何事情都能做到盡善盡美，要創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境、團隊氛圍，包容、允許員工犯錯誤。

管理重點。共識期的管理重點是關注友愛、構建忠誠，進行人性化管理，團隊之間相互信任、相互鼓勵，對待事情開誠布公。

發(fā)揮期

行為表現(xiàn)。發(fā)揮期是團隊的成熟期，在這個階段的主要表現(xiàn)是工作非常有效，執(zhí)行力非常強，團隊凝聚力、戰(zhàn)斗力都非常好。這時要樹立先進、表揚先進，在管理思維上要繼續(xù)創(chuàng)新。

管理重點。發(fā)揮期的管理重點是關注一些問題的解決方式，有創(chuàng)造性，進行自我革新。

3.設定區(qū)域OTC營銷團隊目標

團隊組建的過程就是團隊目標制定的過程，團隊在不同階段有不同的行為目標、管理目標和績效目標。比如，在鋪貨階段、市場開發(fā)階段、終端促銷階段的銷售管理目標不同，在團隊組建過程、磨合過程、發(fā)展過程、融合過程中的目標也不相同。

團隊目標的肯定環(huán)和否定環(huán)

團隊目標組織有兩個環(huán)：一是肯定環(huán)，即團隊制定一個共同目標后，領導和團隊成員相互信任和依賴，聯(lián)合一體，團隊上下一心，向共同目標前進；二是否定環(huán)，即團隊制定一個目標后，團隊成員都不認同、互不相容，這個目標就是失敗的、不可為的，會引起相互猜疑，進而引發(fā)矛盾沖突，目標最終無法實現(xiàn)。如果出現(xiàn)了目標的否定，就要調整目標。有建設性的爭議是決定團隊成功的有利要素，因此在制定團隊目標的過程中，要鼓勵有建設性的爭議發(fā)生。

制定團隊目標的原則

制定團隊目標時要遵循幾個原則： 第一，要有公開的標準。

第二，在有分歧時要分散反對意見，不能把矛盾集中在一起，要逐步說服、包容、分解。第三，要交換不同的意見，給員工分析制定目標的理由、達成的措施，一起把目標貫徹下去，切忌直接用行政手段分解目標。

第四，表明個人觀點，相互交流、相互溝通，使目標達成一致。

第五，要合并想法。如果領導說服不了員工，就要思考員工的建議；如果員工說服不了領導，就要用行政手段，但是切忌過多使用權力下達目標。

4.區(qū)域OTC團隊管理認識的誤區(qū)

團隊管理是營銷總部的事情

很多區(qū)域總監(jiān)認為自己只是按照公司的組織結構、制度流程、考核原則工作的執(zhí)行層，團隊管理是營銷總部的事，這是錯誤的想法。因為作為銷售一線的管理者，區(qū)域總監(jiān)是最貼近市場、渠道、終端、消費者的人，而不同區(qū)域需要用不同的管理方法，所以團隊管理并不完全是總部的事，也需要區(qū)域市場的協(xié)助，要根據(jù)區(qū)域市場的不同特點制定管理細則。

團隊管理就是考核

很多人認為團隊管理就是考核，只要把考核做到了，團隊就能管好，這也是錯誤的想法。因為團隊管理是一個系統(tǒng)工程，績效考核只是管理中的一個環(huán)節(jié)，而非終極目標。

團隊管理就是優(yōu)勝劣汰

團隊管理并不是優(yōu)勝劣汰、“順我者昌、逆我者亡”，而是一個系統(tǒng)工程。團隊考核指標過多過雜

有些區(qū)域經(jīng)理為了完成自己的任務，在向下分解指標時會過多分解，比如，總部下達100萬的任務，區(qū)域經(jīng)理分解了120萬。另外，總部在終端管理上用生動化管理增加很多指標，如陳列面是多少、堆頭怎么做、端頭怎么做等，這些指標有時在區(qū)域是無法實現(xiàn)的。很多團隊在管理上會涉及許多考核指標，這些考核指標最終只能流于形式。

團隊溝通不徹底、不連續(xù)

現(xiàn)在常規(guī)的管理辦法有通過會議溝通、工作協(xié)同溝通等，這是遠遠不夠的，管理者要站在員工的角度上思考問題，進行換位思考，避免溝通不徹底、不連續(xù)的情況發(fā)生。

5.區(qū)域OTC團隊管理核心分析

OTC團隊管理的核心關鍵是領導的風格，關鍵要素是人。具體來說，領導者要做到以下幾點： 先人后事

管理上要先人后事，先管好人，再去做事。管人要管好心，因為現(xiàn)在管理OTC代表非常難，就算把一些常規(guī)的管理方法都設計好，也不一定能得到理想的效果，所以要教給他方法，得到他的認可，讓他認為跟著自己能夠在經(jīng)濟和知識上的受益。

善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢

管理者要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，并將每一個成員的優(yōu)勢發(fā)揚光大。避免人短，貴在組合

所謂“金無足赤，人無完人”，有些人不善于渠道開發(fā)，但是善于與終端店員溝通，管理者就可以讓其與善于渠道開發(fā)的人做組合。

分類管理，區(qū)別對待

產(chǎn)品要分類管理，業(yè)務要分線管理，對OTC團隊也要分類管理，要區(qū)別對待做終端管理的、做渠道開發(fā)的、做KA的人，在其薪酬體系、考核體系、知識體系、培訓體系上體現(xiàn)出來。

善待“羅文”

《把信送給加西亞》一書的主人公羅文是一個愛崗敬業(yè)的人。對OTC營銷團隊來說，要發(fā)現(xiàn)、善待、關心、培養(yǎng)“羅文”?；蛟S這個人能力有所欠缺，但是他敬業(yè)、熱愛學習、務實，團隊就要培養(yǎng)他。

“熱爐”法則

“熱爐”法則是指爐子的火很大、很燙，要讓人感覺到碰到這個爐子會燙手，對于管理而言，就是要有規(guī)則，明確什么事可以做、什么事不可以做，否則團隊就會是一片散沙。

6.區(qū)域經(jīng)理的八項職責

鏈接總部與市場

區(qū)域經(jīng)理是聯(lián)系總部與市場的紐帶，要起到上傳下達的作用，貫徹落實總部的營銷思路、營銷策略、管理細則，同時把市場的信息、管理中存在的問題及時反饋給總部。

選、用、留與傳、幫、帶

區(qū)域經(jīng)理要有兩大職能，一是選人、用人、留人，二是傳人、幫人、帶人。其中，選什么樣的人是考驗領導者的一個綜合素養(yǎng)，傳人就是把技巧、知識、經(jīng)驗、方法傳授給對方，幫人要從工作思路、工作方法等各方面幫助，帶人時要進行溝通和交流。

制定計劃

區(qū)域經(jīng)理要會制定計劃。發(fā)起活動

所謂“新官上任三把火”，這“三把火”怎么燒對一個新團隊來說非常重要，管理者要不斷地用“三把火”把團隊“燒旺”。

通報情況 區(qū)域經(jīng)理要通報情況，進行全方位地溝通，因此溝通意識和溝通技巧非常關鍵?？刂凭置?/p>

區(qū)域經(jīng)理要有全局的管理能力。區(qū)域經(jīng)理是辦事處建制，卻是公司化運作，會涉及很多方面的問題，如財務問題、市場策略問題、區(qū)域營銷戰(zhàn)略問題、區(qū)域營銷組織體系問題、流程問題等，這就要求區(qū)域經(jīng)理要有全局觀，要管好人、財、物，對信息進行綜合分析，還要有匯總能力、分析能力。

提供支持

區(qū)域經(jīng)理要給員工提供支持和幫助。評估結果

區(qū)域經(jīng)理要對結果有判斷能力。也就是說，區(qū)域經(jīng)理不只要監(jiān)督、檢查、考核、激勵，還要對工作的每一個層面、每一個環(huán)節(jié)以及每一個銷售管理人員都要有全面而綜合的評價。

7.區(qū)域經(jīng)理的考核指標

區(qū)域經(jīng)理考核的指標有很多，比如銷售、區(qū)域的維護和拓展、網(wǎng)絡的開發(fā)維護、終端的質量評估、代表的管理、市場信息的搜集、價格體系的維護、推廣等。區(qū)域經(jīng)理的考核體系也有很多，比如產(chǎn)品的銷售目標完成率、老產(chǎn)品與新產(chǎn)品合并的分銷目標完成率等，還有終端達標率、促銷達標率、促銷完成率、價格體系達標率等。

對區(qū)域經(jīng)理的考核有三大方面：

第一，對財務指標的考核，如渠道開發(fā)、鋪貨、回款、費用控制等；

第二，對管理指標的考核，如區(qū)域的渠道開發(fā)、商業(yè)開發(fā)、終端開發(fā)、終端維護和促銷、價格體系等；

第三，對員工滿意度的考核，這是一個定性指標。

二、如何進行OTC營銷團隊建設

1.組建高效團隊

組建高效團隊的成功要素，從無形和有形兩個層面可以歸納為以下幾點：

第一，要有愿景。不管區(qū)域、團隊大小，管理者都要給員工一個愿景。不僅企業(yè)要有愿景，團隊也要有愿景，并且要把企業(yè)的愿景融入、細化到團隊愿景中。

第二，要有策略。組建團隊要有策略，在不同的環(huán)境、不同的區(qū)域，要建立不同的營銷團隊。組織體系也是一樣，OTC的組織體系和醫(yī)院產(chǎn)品、普藥的組織體系完全不同，要有適合自己的策略。

第三，要有文化體系。區(qū)域經(jīng)理要把企業(yè)文化融入團隊文化中，團隊建設的核心不是考核或組建，而是用文化將其凝聚起來。

第四，要有共識。對團隊來說，沒有共識是很難做事的。第五，要有激勵機制。在團隊建設中，利益驅動必不可少。區(qū)域經(jīng)理若能把企業(yè)的激勵機制發(fā)揮到最大，區(qū)域市場也就成功了。

第六，要有學習氛圍。對于一些剛工作的學生來說，加入團隊做OTC是非常辛苦的，所以要培養(yǎng)團隊的學習氛圍。

有了愿景就有動力，有了文化就有約束，有了共識就可以溝通，有了學習才能創(chuàng)新、變革，才能根據(jù)不同階段團隊發(fā)展的需求制定激勵措施。

第七，要有高層主管的支持。高效的營銷團隊組建需要高層主管的支持，這對于領導者、區(qū)域經(jīng)理來說是一個核心的要素。

在有形層面上，高效團隊的成功要素是有愿景和策略，有愿景才有動力，有策略才能保證團隊組建的實現(xiàn)；在無形層面上，是要有文化、共識、學習氛圍、激勵機制。

2.打造團隊精神

團隊要有精神，否則就沒有靈魂。團隊目標是精神，團隊文化是精神，領導的風格也是精神。對于團隊的精神建設而言，有以下幾個要素：

第一，團隊與成員之間的關系。一是在企業(yè)管理層面上，團隊的文化和精神要讓員工有歸屬感和一體感；二是團隊的目標必須和成員的目標高度一致。很多管理者在制定目標時，自己清楚團隊或區(qū)域的目標，但是員工不清楚，團隊目標和成員目標不一致，就導致員工相互猜疑，團隊沒有精神可言。

第二，團隊成員之間的關系。團隊成員應該像兄弟、家人一樣，有一個寬松的工作氛圍，有家的感覺，相互之間是依存關系，要同舟共濟、榮辱與共、膽肝相照。所以團隊成員中不僅有競爭機制，而且要有榮辱共生的機制。

第三，團隊成員對團隊事物。團隊成員對團隊事物要有共同的認識和判斷。

第四，全身心投入與盡心盡力。OTC團隊構建十分困難，因為相對于醫(yī)院開發(fā)代表而言，OTC代表的收入要低得多，但工作要繁雜、辛苦得多，所以對管理者來說，如果沒有精神的凝聚力，就很難達到有效的、高效的團隊建設，因而從精神層面上要全身心地投入。

團隊管理的核心就是團隊精神。對于領導者來說，不能只講宏觀的、虛的東西，還要尊重員工的個性思維、個人興趣，鼓勵員工個性化、認可員工的工作成就，對新老員工的激勵措施有所區(qū)分?？傮w而言，團隊精神就是指管理者要有大局意識，要有全盤的統(tǒng)籌意識，要有協(xié)作精神、服務精神，服務員工，服務整個組織體系、運營體系，做到人心齊、泰山移。

3.設模式，建組織

對于團隊來說，先要考慮產(chǎn)品體系和營銷體系是什么，是OTC營銷團隊還是醫(yī)院營銷團隊、基藥營銷團隊、流通營銷團隊，營銷團隊不同，營銷模式的組織體系就不同。所以，對區(qū)域的團隊建設來說，先要考慮營銷模式，根據(jù)營銷模式建立營銷組織體系。

4.選對人

所謂選對人，就是找合適的人做合適的工作，而非找最優(yōu)秀的人。選人。選人的標準有團隊目標、營銷模式、工作要素等。選人的方法有招聘、朋友介紹、挖人等。對于一個新建的營銷團隊來說，挖人是最有效的方法。

用人。選人固然重要，關鍵是用人，如果用不好人，團隊肯定建設不好。

育人。培育人有很多方法，如會議培訓、主題培訓、晨會、晚會、QQ遠程視頻培訓等。培訓工作是育人的關鍵要素之一，要讓員工感覺有知識體系的吸收和增長。

留人。團隊要有晉升機制，讓員工覺得在團隊里有發(fā)展的空間。

5.培養(yǎng)作戰(zhàn)能力

培養(yǎng)OTC團隊的關鍵是培養(yǎng)作戰(zhàn)能力。團隊培訓不同的人有不同的方法，但關鍵是建立一個培訓機制，把培訓工作制度化、常態(tài)化，將培訓模式多樣化，但是一定要實用化。

經(jīng)理在培訓中的作用

經(jīng)理在培訓中的作用包括以下幾點：

第一，經(jīng)理要有學習意識，要不斷學習，總是依靠老的經(jīng)驗、思路、方法、套路就會落伍。經(jīng)理學習，才能帶動團隊學習。

第二，培訓內容讓員工感覺實用，雪中送炭的印象非常重要。經(jīng)理要根據(jù)團隊的不同問題進行培訓，每次培訓都要講一些個性化的、實用化的東西，讓員工覺得這正是其所需要的，而非常態(tài)化的東西。

第三，經(jīng)理要塑造團隊學習的氛圍，給團隊學習提供一個環(huán)境。團隊激勵的方法 團隊激勵的方法有很多種：

第一，目標愿景。制定的團隊目標要清晰、科學，不能脫離實際，讓員工感覺努力一下就能完成。

第二，傳遞激情。管理者要用自己的激情帶動團隊成員，形成傳遞激情的循環(huán)。第三，不斷認可。團隊在管理風格上、制度上、處事方法上，要相互認可個性化。第四，真誠贊美。人們常說“好孩子是夸出來的”，所以作為管理者，要對員工進行換位思考，贊美員工（注意不要奉承員工）。

第五，適度授權。在團隊激勵過程中，要適當學會放權，使責任明確、目標明確。除了目標、激情、認可、贊美等之外，關鍵問題是指導團隊的激勵終端，把工作落到實處。

三、如何做好OTC營銷團隊管理

1.定規(guī)矩

“沒有規(guī)矩，不成方圓?！睂τ跔I銷團隊建設而言，一定要有規(guī)矩，否則無法帶好團隊。組織體系優(yōu)化 對區(qū)域市場來說，建立營銷團隊必須有清晰明了的組織體系，如設幾個大區(qū)經(jīng)理、幾個辦事處經(jīng)理，以及每個辦事處經(jīng)理是宣銷分離還是宣銷一體化，等等。

團隊要根據(jù)人力資源體系對公司的組織體系進行優(yōu)化。例如，新建團隊時沒有渠道開發(fā)人員，就不能先設立KA部，經(jīng)理也只能兼任，等人到位以后再設立KA部，但是要先將組織規(guī)劃做到位。

管理制度的優(yōu)化、細化

進行營銷團隊建設時，不能照搬總部的制度。成功的區(qū)域市場都有自己的辦事處管理制度或分銷公司制度，它都會把總部的銷售管理、終端考核管理流程細化到自己的區(qū)域市場。

管理流程的優(yōu)化、細化

總部的管理信息與市場的信息如何互動、如何保持信息和資源的暢通，關鍵在于流程的優(yōu)化。所以說，流程優(yōu)化也是非常關鍵的一個要素。

考核體系的量化、細化

團隊應執(zhí)行公司的考核體系，并量化、細化區(qū)域市場的考核體系。

對營銷團隊來說，關鍵要有規(guī)則，讓員工知道哪些事可為、哪些事不可為，知道自己的權限范圍，這一點非常關鍵。

2.執(zhí)行力管理

在團隊管理上，執(zhí)行力管理需要抓住幾點：管理制度化、管理表格化、管理數(shù)字化、管理流程化，把這四化落實到具體的終端管理、促銷管理、銷售日常管理、KPI管理等。

圖2 PDCA循環(huán)

圖2是一個常規(guī)的管理工具——PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)最早是由美國質量管理專家戴明博士發(fā)明，也叫“戴明環(huán)”。其中，P是指計劃，計劃如何制定、制定得是否科學實用，是非常關鍵的問題；D是指執(zhí)行，再好的計劃沒有執(zhí)行都是無效的；C是指檢核，執(zhí)行的過程需要檢核；A是指完善，檢核完之后需要總結、完善。這是一個封閉的環(huán)，PDCA管理是環(huán)環(huán)相扣的。

3.人性化管理 吳炳新最早提出了一個概念，叫做“有情管理與無情管理”。其中，有情管理是指文化、精神層面等，無情管理是指規(guī)制、流程、制度、數(shù)字等。管理者對員工既要關愛、培養(yǎng)、幫助，也要用霹靂手段嚴明紀律，在管理中將有情管理與無情管理結合起來。

團隊建設一定要依靠員工，成敗關鍵系于人心向背。管理者要尊重既得的利益，設立公平的規(guī)則，能讓利者且讓利，定了的規(guī)則就要說到做到。領頭人要以身作則，以誠立信，誠待員工，建立公司信譽與員工信心。通過贏得員工的人心一步步輻射出去，贏得客戶和外圍人才的人心。得人心，自得天下。

【案例】

《論語》典故

子貢向孔子請教如何才能讓一個國家政治平穩(wěn)、國泰民安?？鬃釉唬骸白闶?，足兵，民信之矣。” 子貢曰：“必不得已而去，于斯三者何先？” 孔子曰：“去兵?！?/p>

子貢曰：“必不得已而去，于斯二者何先？” 孔子曰：“去食，自古皆有死，民無信不立?！?/p>

最后一句話的意思是：“去掉糧食。自古至今誰不死啊，所以死并不可怕，最可怕的是民眾對執(zhí)政者失去信心而崩潰渙散?！彼裕芾淼男C在有情、無情，建設OTC團隊也是一樣，達到了“國泰民安”，團隊業(yè)績肯定會上升。

4.利益與文化驅動管理

員工進入公司的愿望是求富裕、求發(fā)展，員工愿望的終極解決之道是占有資源（即企業(yè)的資金資源、學習資源、渠道資源、商業(yè)資源、文化資源等），贏得機會。企業(yè)要想調動資源、贏得商機，就要從員工出發(fā)，依靠員工、回歸員工，把管理體系打通。

對于員工建設的核心要素，短期是靠利益驅動，長期要靠文化驅動。