第一篇：三星的啟示

三星的啟示

黃偉文

本文已在《企業(yè)管理》、《深交所》雜志部分發(fā)表 一、三星帝國(guó)的崛起

最近，企業(yè)界最受人關(guān)注的報(bào)道之一就是《韓國(guó)三星市值超日本五大電子巨頭總和》，內(nèi)容指韓國(guó)的三星電子的市值居然超過(guò)了日本五大電子巨頭索尼、日立、東芝、夏普和日本電氣的市值總和。這則報(bào)道讓人一方面感慨唏噓于當(dāng)年如日中天的日本企業(yè)的整體敗落，另一方面則是驚嘆于韓國(guó)三星公司的輝煌崛起。的確，三星集團(tuán)創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國(guó)家族企業(yè)，用70多年的時(shí)間，跨越3代人的努力，從販賣(mài)魚(yú)干、蔬菜和水果開(kāi)始，成長(zhǎng)為世界級(jí)的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團(tuán)。

早在2006年，三星集團(tuán)已經(jīng)成為全球第35大經(jīng)濟(jì)體，若以國(guó)家來(lái)排名，規(guī)模已經(jīng)大于阿根廷。2010年，三星集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)2201億美元，超過(guò)以色列、愛(ài)爾蘭等國(guó)的GDP，與香港GDP（2233億美元）幾乎在同一量級(jí)。

2011年，三星電子營(yíng)收1490億美元，相當(dāng)于韓國(guó)GDP(國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值)的13%，如果算上由三星電子、三星生命、三星重工業(yè)等79家公司在內(nèi)的三星集團(tuán)，則其銷(xiāo)售額共計(jì)259萬(wàn)6336億韓元（約合2265億美元），占整個(gè)韓國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP，1172萬(wàn)8034億韓元）的22.1%，超過(guò)了整個(gè)國(guó)家的五分之一，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)共29萬(wàn)1432億韓元（約合254億美元）。2011年，三星集團(tuán)有三家企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)行列，其中，三星電子第22名，三星生命保險(xiǎn)排名333位，三星物產(chǎn)位居492位。

在產(chǎn)品方面，三星的產(chǎn)品幾乎覆蓋了消費(fèi)者家中從廚房到起居室的每一個(gè)角落，三星有超過(guò)20種產(chǎn)品在全球市場(chǎng)占有率排名第一。如截至2011年底，三星電視機(jī)的全球市場(chǎng)份額達(dá)到22.5%，在顯示器市場(chǎng)，三星以15.1%的份額引領(lǐng)群雄，電冰箱的全球市場(chǎng)份額為13.5%，洗衣機(jī)市場(chǎng)份額為9.2%。在智能手機(jī)領(lǐng)域，三星2010年才進(jìn)入該領(lǐng)域，到2012年就已經(jīng)超越蘋(píng)果成為銷(xiāo)量全球第一的智能手機(jī)制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力爭(zhēng)成為世界第一。作為支付解決方案的三

星信用卡，被MasterCard 選為“新千年最佳信用卡公司”。通過(guò)發(fā)行韓國(guó)第一個(gè)只貸信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便擁有了逾百萬(wàn)名會(huì)員。三星證券連續(xù)三年被Euromoney評(píng)選為“最佳證券公司”，同時(shí)，三星生命保險(xiǎn)也進(jìn)入“世界500強(qiáng)”且被財(cái)富雜志評(píng)為“全球人壽/健康保險(xiǎn)領(lǐng)域第十大人壽/健康保險(xiǎn)公司”。

2012年11月23日，三星電子的股價(jià)為143萬(wàn)韓元，公司市值也達(dá)到210萬(wàn)億韓元（約合1930億美元），同期美國(guó)蘋(píng)果公司市值約為4680億美元（蘋(píng)果公司市值在今年8月份曾達(dá)到創(chuàng)記錄的6235億美元）。三星電子與蘋(píng)果依然有巨大的差距，但目前業(yè)界普遍認(rèn)為蘋(píng)果公司市值將進(jìn)一步向下走，而三星電子市值將向上走。

二、支撐三星的三個(gè)內(nèi)在力量

企業(yè)發(fā)展，從外部因素看關(guān)鍵是市場(chǎng)機(jī)遇和宏觀環(huán)境，從內(nèi)部因素看關(guān)鍵是人和文化。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，持續(xù)70多年的巨大成功絕非僅僅外部因素所能解釋。為探尋三星崛起的內(nèi)在支撐力量，最近我多方面收集了一些資料，現(xiàn)初步總結(jié)如下：

1、強(qiáng)悍、冷靜而雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人

三星的成功，與李氏家族兩代人的持續(xù)奮斗是息息相關(guān)的，特別是創(chuàng)始人李秉喆和目前在位的第二代領(lǐng)導(dǎo)人李健熙。

三星的創(chuàng)始人李秉喆，是個(gè)有著非凡企業(yè)家精神的人，他屢次創(chuàng)建企業(yè)，卻一次次在戰(zhàn)爭(zhēng)中被毀于一旦，但又一次次奇跡般地東山再起。1938年，他成立三星商會(huì)，成了販運(yùn)果品、干貨到中國(guó)的貿(mào)易商。

據(jù)媒體介紹，李秉喆相貌清瘦，極端嚴(yán)謹(jǐn)，甚至有點(diǎn)帝王般的冷酷。下屬向他匯報(bào)工作時(shí)常常雙腿發(fā)抖，他則調(diào)侃說(shuō)：別抖腿啊，會(huì)把福氣抖掉的。海外旅行時(shí)，如果上下飛機(jī)慢了一秒鐘，他都會(huì)對(duì)秘書(shū)大發(fā)雷霆。他通過(guò)秘書(shū)室控制著整個(gè)帝國(guó)，并把觸角不斷延伸到肥料、石化、造船、航空等無(wú)數(shù)個(gè)行業(yè)。

李秉喆確定了三星企業(yè)文化的幾個(gè)基石，包括“事業(yè)報(bào)國(guó)、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全

主義”、“共存共榮”等五大精神。

對(duì)三星躍升為國(guó)際一流企業(yè)影響巨大的是第二代領(lǐng)導(dǎo)人中的杰出人物---目前三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)、被美國(guó)《新聞周刊》稱(chēng)為韓國(guó)“經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)”的李健熙。

李健熙并不是父親李秉喆最初選定的企業(yè)繼承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被選中并開(kāi)始執(zhí)掌三星集團(tuán)，7年之后，1973年父親李秉喆又重新復(fù)出，拿回帥印再次掌舵。1979年李健熙才被正式選定為繼承人，擔(dān)任集團(tuán)副會(huì)長(zhǎng)。在當(dāng)了近十年副會(huì)長(zhǎng)之后的1987年，李健熙終于在父親病逝之后接過(guò)了三星的帥印。

這些曲折的背后，是這個(gè)李氏家族復(fù)雜的政商勾結(jié)、繼承人**、家族成員自殺，一直到逃稅事件、家族遺產(chǎn)訴訟，屢次身陷丑聞和不幸，禍?zhǔn)虏粩嗟墓适隆?/p>

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)創(chuàng)始人的強(qiáng)勢(shì)足以維護(hù)家族及企業(yè)的穩(wěn)定，而第二代中往往無(wú)人可以復(fù)制此強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)地位。但李健熙顯然是個(gè)例外，他雖是“富二代”，卻頗具創(chuàng)業(yè)者的狂熱。

李健熙是一個(gè)性格矛盾復(fù)雜的人，他從小與家人聚少離多，養(yǎng)成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天與妻兒對(duì)話不超過(guò)5分鐘”。但他同時(shí)對(duì)機(jī)械、汽車(chē)、狗和電影都有濃厚興趣，甚至到了癡狂的地步——他喜歡叫技術(shù)人員到家里來(lái)講解，去過(guò)的僅日本國(guó)籍的技術(shù)人員就達(dá)幾百人，他還能比技術(shù)人員更熟練地親手拆解電子產(chǎn)品。早年在美國(guó)留學(xué)的時(shí)候，他甚至在一年半的時(shí)間內(nèi)換過(guò)六次車(chē)，并拆解了汽車(chē)；他喜歡狗，僅在日本留學(xué)期間就養(yǎng)過(guò)200多條狗，在韓國(guó)被公認(rèn)為屈指可數(shù)的養(yǎng)犬專(zhuān)家。

李健熙不善言談，經(jīng)常一個(gè)人陷入長(zhǎng)時(shí)間的思索。據(jù)說(shuō)一旦李健熙陷入思考，可長(zhǎng)達(dá)48小時(shí)不睡覺(jué)，但一開(kāi)口發(fā)言，便直指問(wèn)題核心。李健熙的思維特點(diǎn)可歸結(jié)為“看任何事物，只有看到里面才肯罷休”，這也逐漸在他接任三星會(huì)長(zhǎng)之后轉(zhuǎn)化為三星變革的核心戰(zhàn)略和哲學(xué)，即所謂的“本質(zhì)主義”，并努力尋找這種類(lèi)型的“天才”來(lái)經(jīng)營(yíng)。

1993年，李健熙在美國(guó)看到三星電子產(chǎn)品被擺放在角落里，落滿灰塵，價(jià)格便宜，而且無(wú)人問(wèn)津，深感改革的必要性和緊迫性。他召集高管開(kāi)了一次洛杉磯會(huì)議，他當(dāng)場(chǎng)一個(gè)個(gè)拆解三星和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，向高管明示差異所在，提出“新經(jīng)營(yíng)”的理念，開(kāi)始再造三星。

在4個(gè)月后的法蘭克福會(huì)議上，他再次闡明“新經(jīng)營(yíng)”的理念和目標(biāo)，提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”，并提出“從現(xiàn)在開(kāi)始，從我開(kāi)始變化”！要求三星立即從以數(shù)量為主的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為主的路線，目標(biāo)是使三星成為世界第一的超一流企業(yè)。

1994年，針對(duì)三星通信產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷，李健熙將15萬(wàn)部手機(jī)等通信產(chǎn)品付之一炬，以示提高產(chǎn)品質(zhì)量之決心。

“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”不僅僅是三星業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，而是一場(chǎng)旨在制造世界一流產(chǎn)品、提供全體客戶滿意，以及成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)公民的全面革新運(yùn)動(dòng)。三星這一變革在韓國(guó)社會(huì)也產(chǎn)生了巨大影響，甚至連執(zhí)政黨民自黨以及政府機(jī)關(guān)也分批派遣官員進(jìn)入三星的教育機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)。

十年后的2003年，三星全面停止了傳統(tǒng)低端消費(fèi)電子和家用電器產(chǎn)品的生產(chǎn)，無(wú)論是移動(dòng)電話、電視，還是MP3，三星都將產(chǎn)品定位于高端市場(chǎng)。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被歸結(jié)為5點(diǎn)：偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識(shí)、果敢的投資決策、沉靜而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承擔(dān)責(zé)任。這些特點(diǎn)，對(duì)造就今日的三星起到了決定性作用。

2、符合時(shí)代精神的、“執(zhí)行為王”的三星企業(yè)文化

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，不可能只靠領(lǐng)導(dǎo)人的單打獨(dú)斗。領(lǐng)導(dǎo)人的意圖要想得到貫徹，必須調(diào)動(dòng)全體員工的力量，必須設(shè)法團(tuán)結(jié)各種人才、匯聚社會(huì)力量、并使員工按照領(lǐng)導(dǎo)人的意圖自覺(jué)自愿地行動(dòng)，能發(fā)揮這個(gè)作用的只有企業(yè)文化。

1973年，三星對(duì)外發(fā)布了自己的經(jīng)營(yíng)理念，后來(lái)被稱(chēng)為三星的創(chuàng)業(yè)理念，只有簡(jiǎn)單12個(gè)字：“事業(yè)報(bào)國(guó)、人才第一、合理追求”。這是三星集團(tuán)第一代經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)思想的結(jié)晶，是三星從1938年創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終堅(jiān)持的價(jià)值觀和行為方式。

“事業(yè)報(bào)國(guó)”指企業(yè)的使命感，要為國(guó)家和人民服務(wù)，對(duì)國(guó)家和社會(huì)盡責(zé)任?！叭瞬诺谝弧本褪侵匾暼瞬牛凑绽畋鼏此裕骸拔医K生用80%的精力去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會(huì)賦予“三星人才寶庫(kù)”之美譽(yù)我覺(jué)得無(wú)尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的時(shí)候都要以合理為基礎(chǔ)，不要違背做

事的規(guī)則，決不能有無(wú)理要求，并且要培養(yǎng)對(duì)事物良好的判斷能力；在處理問(wèn)題的時(shí)候，一定要預(yù)先準(zhǔn)備好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求廣大員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，又提煉出了指導(dǎo)員工思想與行為的“三星精神”，這是三星企業(yè)文化2.0版本，它包括“創(chuàng)造精神”、“道德精神”、“第一主義”、“完全主義”、“共存共榮”五大精神。

“創(chuàng)造精神”希望員工不斷探索和開(kāi)拓新的領(lǐng)域，提供對(duì)社會(huì)有益的最新技術(shù)與產(chǎn)品?！暗赖戮瘛币髥T工以正直的心態(tài)采取正當(dāng)?shù)男袆?dòng)，合理公正地處理一切，樹(shù)立誠(chéng)信而又充滿活力的道德風(fēng)尚，營(yíng)造健康的組織氛圍?！暗谝恢髁x”強(qiáng)調(diào)在各方面都要力爭(zhēng)做到第一，并胸懷“世上無(wú)難事，只要肯登攀”的強(qiáng)烈信念，向最高目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)，公司盡到行業(yè)先驅(qū)者的使命，實(shí)踐當(dāng)時(shí)事業(yè)報(bào)國(guó)的理念?！巴耆髁x”要求力爭(zhēng)做到可靠而完美地工作，懷著主人翁意識(shí)，徹底盡到自己的責(zé)任，努力給顧客提供完美無(wú)瑕的產(chǎn)品和服務(wù)； “共存共榮”就是要互相尊重和幫助。對(duì)內(nèi)，員工之間互相尊重和提高各自的素質(zhì)與能力；對(duì)外，以顧客至上的精神，為消費(fèi)者、顧客、客戶、股東以及國(guó)家和社會(huì)做出貢獻(xiàn)，成為受人信賴的企業(yè)。

2005年3月，三星正式對(duì)外公布了自己的核心價(jià)值，即三星企業(yè)文化3.0版本，將“人才第一、最高志向、引領(lǐng)變革、正道經(jīng)營(yíng)、追求共贏”作為三星的五大核心價(jià)值觀，同時(shí)，三星明確提出了實(shí)踐這些核心價(jià)值的具體做法，此外還制訂出新的三星經(jīng)營(yíng)理念，把修正后的“三星精神”稱(chēng)為“三星人的精神”，以及三星經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、服務(wù)理念、人事管理原則、三星憲法等等，構(gòu)建出完整的三星理念體系。

“人才第一”位居三星五大核心價(jià)值觀之首，也是三星七十年來(lái)一貫注重和堅(jiān)持下來(lái)的價(jià)值觀。“發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、網(wǎng)羅人才、重用人才”可以概括為三星的“文化基因”。三星的“人才經(jīng)營(yíng)”新戰(zhàn)略的要點(diǎn)是：引進(jìn)核心人才；注重吸納天才；善用個(gè)性人才；大膽任用奇才；重視女性人才；科學(xué)培育人才；吸引全球人才。在此基礎(chǔ)上，三星形成了獨(dú)特而有效的人力資源管理制度。例如，他們將尊重個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)、相互信任、平等、舒適的環(huán)境和有益的項(xiàng)目、基于相互信任和共同目標(biāo)的關(guān)系作為了人力資源政策。在這樣的激勵(lì)制度下，三星形成了一批具有創(chuàng)新精神的企業(yè)英雄，從而保證了企業(yè)的成長(zhǎng)和壯大。

“最高志向”指要“成為世界第一”，不論是事業(yè)，還是專(zhuān)業(yè)技術(shù)。把這樣的價(jià)值落實(shí)到具體工作當(dāng)中，就是員工要把自己的工作和業(yè)務(wù)做到最好、做到第一，并且要精益求精、一絲不茍。三星人在工作中表現(xiàn)出的工作作風(fēng)是細(xì)、快、準(zhǔn)，即細(xì)致、快速、準(zhǔn)確，這些無(wú)一不是和企業(yè)文化有關(guān)系。在這種文化的熏陶下，員工能夠養(yǎng)成做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的好習(xí)慣，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星還將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個(gè)員工必須遵守和執(zhí)行。其背后的邏輯是：一個(gè)人能力差點(diǎn)兒沒(méi)關(guān)系，但一定要有人情味兒；一個(gè)缺少人情味兒、道德水平低下的人是不可能作出最好的產(chǎn)品的，當(dāng)然也不可能為他人提供最好的服務(wù)。

韓國(guó)首爾國(guó)立大學(xué)教授宋加勇將三星文化模式形容為商業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)、儒家、日本觀念和源自西方的創(chuàng)新靈感的結(jié)合體。但在外人看來(lái)，三星業(yè)文化有著濃重的韓國(guó)式集體主義精神,上下級(jí)之間甚至強(qiáng)調(diào)一種家長(zhǎng)式的權(quán)威。這種執(zhí)行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對(duì)上級(jí)的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當(dāng)著上級(jí)的面，喝這種“忠心酒”。這種執(zhí)行力極強(qiáng)的文化使三星電子在一些策略的上傳下達(dá)上表現(xiàn)的異常堅(jiān)決和快速。關(guān)于三星企業(yè)文化的核心所在，三星集團(tuán)中國(guó)會(huì)長(zhǎng)李亨道曾解釋為：一是培養(yǎng)優(yōu)秀人才;二是三星一直主張要成為世界第一,不論是事業(yè),還有專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面;三是保持組織的清潔度,三星對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理非常嚴(yán)格，杜絕企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中影響公司利益的各種不良行為；四是非常重視人才的聘用，三星公司在聘用員工時(shí)不看它的學(xué)緣(同一個(gè)學(xué)校)、地緣(同一個(gè)地方)、血緣(同一個(gè)血統(tǒng)),比較客觀地評(píng)價(jià)能力與業(yè)績(jī)。

三星的這些文化理念體系，是其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，是其70多年經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沉淀下來(lái)的內(nèi)在基因，也是支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的重要力量。

3、韓國(guó)人的集體奮斗精神

懶惰的民族不可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)奇跡，衰落的國(guó)家不可能孕育世界級(jí)企業(yè)。三星奇跡般的崛起是與韓國(guó)的國(guó)運(yùn)密切聯(lián)系在一起的，韓國(guó)人普遍具有的強(qiáng)烈的民族自尊心、拼搏精神、超強(qiáng)的忍耐力、善于合作、崇尚學(xué)識(shí)等特征是成就三星的第三個(gè)重要內(nèi)在力量。

韓國(guó)人強(qiáng)烈的民族自尊心使他們喜歡接受挑戰(zhàn)，樂(lè)于樹(shù)立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，努力向他人證明自身的價(jià)值；為了達(dá)到目的，他們往往能做出極大的犧牲。在組織管理上，韓國(guó)基本上是一種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，青年人多受“軍事模式意識(shí)”影響，具有超強(qiáng)的忍耐力。在企業(yè)中，長(zhǎng)者可以有效地實(shí)施家長(zhǎng)式的權(quán)威，從而在和諧的氣氛下建立起合適的等級(jí)制度。此外，韓國(guó)人還普遍重視儒教傳統(tǒng)的倫理道德精神，朋友之間要求相互信任，這些都是三星成就世界級(jí)企業(yè)的內(nèi)在支撐因素。

最近十多年來(lái)，中國(guó)人往往陶醉于自身取得的經(jīng)濟(jì)成就，很多人對(duì)于周?chē)鷩?guó)家不屑一顧。其實(shí)，客觀看，韓國(guó)在最近幾十年取得的成就更為令人矚目。韓國(guó)國(guó)土面積只有9.9萬(wàn)平方公里，只有中國(guó)面積的百分之

一、廣東省面積一半，韓國(guó)人口4800萬(wàn)，也只有中國(guó)的1/

28、廣東省的一半，但其經(jīng)濟(jì)規(guī)模總量（2011年GDP1.3萬(wàn)億美元）已居世界第13位，近乎于中國(guó)的1/7，廣東省的1.5倍，而其人均國(guó)民生產(chǎn)總值已到達(dá)2.4萬(wàn)美金，是中國(guó)的5倍。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，韓國(guó)擁有三星、LG、現(xiàn)代、起亞等世界級(jí)品牌，對(duì)比中國(guó)的中國(guó)銀行、青島啤酒、中國(guó)國(guó)際航空公司、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信等靠國(guó)家巨大投入和行政力量打造的所謂“世界級(jí)品牌”，韓國(guó)人無(wú)疑更值得自豪。

除經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域外，韓國(guó)在政治、文化、電影、電視、大眾娛樂(lè)、體育等各個(gè)領(lǐng)域，都取得了很大的進(jìn)步。韓國(guó)是當(dāng)今體育強(qiáng)國(guó)，奧運(yùn)會(huì)金牌數(shù)量和獎(jiǎng)牌數(shù)量均位居世界前五，在文化領(lǐng)域，韓國(guó)也是世界排名第五位的文化生產(chǎn)大國(guó)。

目前，韓國(guó)是世界上唯一與美國(guó)、歐盟及東盟均簽訂了自由貿(mào)易協(xié)定的國(guó)家，且正在與中國(guó)和日本進(jìn)行簽訂自由貿(mào)易協(xié)定的談判，2012年10月，中國(guó)、韓國(guó)、日本自由貿(mào)易協(xié)定談判的最后務(wù)實(shí)談判已經(jīng)如期舉行。一旦談判成功，韓國(guó)將囊括全世界所有重要經(jīng)濟(jì)體，自由貿(mào)易范圍將覆蓋超過(guò)全世界85%的GDP。這無(wú)疑將對(duì)三星這樣的巨無(wú)霸企業(yè)開(kāi)拓更廣的市場(chǎng)空間起到巨大的促進(jìn)作用，三星的未來(lái)更加值得看好。三、三星對(duì)中國(guó)企業(yè)界的啟示

作為一個(gè)世界一流的大型企業(yè)集團(tuán)，三星值得我們參考借鑒的地方很多，結(jié)合我國(guó)企業(yè)目前的形勢(shì)和需要，本文僅就組織變革、創(chuàng)新和國(guó)際化三個(gè)方面簡(jiǎn)單

總結(jié)一下三星的可資借鑒之處。

（一）如何推進(jìn)組織變革

最近三十多年，是我國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)取得歷史性進(jìn)步，也是歷史性巨變的時(shí)期，幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都面臨著組織變革的課題，具體包括如何在組織變革過(guò)程中凝聚共識(shí)、減少阻力？如何使用企業(yè)文化的力量，以激發(fā)更多的力量與熱情參與其中？如何合理確定變革的目標(biāo)與步驟？等等。在這些方面，三星歷史上的做法可以給我們豐富的啟示。

我們來(lái)看看三星是如何做的。

20世紀(jì)90年代，伴隨著三星經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的快速拓展，各類(lèi)非相關(guān)性多元化的業(yè)務(wù)過(guò)多，使得公司已經(jīng)呈現(xiàn)出“大企業(yè)病”，即運(yùn)作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重視數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營(yíng)管理上存在的種種問(wèn)題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。李健熙說(shuō)：“過(guò)去我們?cè)谧约旱臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域里從沒(méi)有失敗過(guò)，一直保持第一。但這一切都只發(fā)生在韓國(guó)。仔細(xì)分析，我們并不是真正的第一名，我們一直都沒(méi)有弄清楚自己所處的位置?！?/p>

1993年，李健熙發(fā)動(dòng)了三星歷史上前所未有的變革運(yùn)動(dòng)——新經(jīng)營(yíng)。他接連推出了系列措施推進(jìn)這一變革：

1、在變革思想觀念方面，倡導(dǎo)建立健全的危機(jī)意識(shí)。為此，李健熙先后舉行了三次產(chǎn)品對(duì)比會(huì)，包括前面我們已經(jīng)提到的洛杉磯會(huì)議、法蘭克福會(huì)議，李健熙當(dāng)場(chǎng)一個(gè)個(gè)拆解三星和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機(jī)意識(shí)為指導(dǎo)，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，在心存危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機(jī)感，又堅(jiān)信改變自身必能適應(yīng)環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的健全的危機(jī)意識(shí)。這是三星“新經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)思想的核心內(nèi)容。

2、在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)?！笆裁词且涣鳎繜o(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)，只要比對(duì)手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！?“在21世紀(jì)，不能做到一流就不能生存。過(guò)去二流、三流的企業(yè)在自己的領(lǐng)域

也能夠生存，但在全球化的時(shí)代，這是不可能的，要時(shí)刻保持高度的危機(jī)意識(shí)?！?“凡是消亡的企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是自負(fù)?！?/p>

3、在變革的口號(hào)方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要換掉”！這句口號(hào)后來(lái)成為了三星變革的標(biāo)志和世界性名言。

4、在變革的信號(hào)方面，三星改變了上下班時(shí)間。為了喚起員工的變化意識(shí)，三星的高層決定從改變員工上下班時(shí)間入手。把原來(lái)的朝八晚五的作息時(shí)間，改成了朝七晚四。它向20多萬(wàn)員工發(fā)射了一個(gè)改革的信號(hào)彈，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個(gè)員工息息相關(guān)的事。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的適應(yīng)，三星人接受了這個(gè)變化。上班下班可以避開(kāi)交通擁堵的高峰期，下班后的時(shí)間很充裕，可以用來(lái)充電和學(xué)習(xí)。很多員工利用這段時(shí)間學(xué)習(xí)外語(yǔ)和專(zhuān)業(yè)技能，為自己日后的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。朝七晚四的作息時(shí)間堅(jiān)持了幾年，一直實(shí)行到員工的變化意識(shí)上了一個(gè)臺(tái)階后才停下來(lái)。

5、在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開(kāi)始，從我開(kāi)始變化”！為此，李健熙派出秘書(shū)室大部分人員去各分公司了解其集團(tuán)內(nèi)多達(dá)1800多名高級(jí)管理人員對(duì)變革的態(tài)度和看法。

6、在變革組織結(jié)構(gòu)方面，李健熙重組了最高權(quán)力結(jié)構(gòu)。李健熙調(diào)整了原來(lái)以秘書(shū)室為核心的決策模式，設(shè)立了一個(gè)新的機(jī)構(gòu)--結(jié)構(gòu)調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個(gè)以會(huì)長(zhǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團(tuán)三者組成的高層鐵三角決策模式。李健熙會(huì)長(zhǎng)處于鐵三角的最頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)處于“鐵三角”的其他兩點(diǎn)，它們是三星決策機(jī)制的兩個(gè)重要機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團(tuán)的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實(shí)現(xiàn)，他們對(duì)三星公司的實(shí)際具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作負(fù)責(zé)。

7、在變革企業(yè)文化方面，提出建立符合時(shí)代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個(gè)員工必須遵守和執(zhí)行。

這里談多一點(diǎn)，就是三星的企業(yè)文化為什么能夠真正發(fā)揮作用，被外界稱(chēng)為“執(zhí)行為王的企業(yè)文化”，而不僅僅停留在表面式口號(hào)？原因之一是他們的文化

整理和推廣工作做得很細(xì)。三星為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內(nèi)容，除了全員培訓(xùn)之外，還制作了《三星新經(jīng)營(yíng)》小冊(cè)子。這個(gè)小冊(cè)子被稱(chēng)為“三星藍(lán)皮書(shū)”，有5萬(wàn)多字，從1994年出版至今總共印刷了超過(guò)百萬(wàn)冊(cè)。在這個(gè)小冊(cè)子中，對(duì)什么叫人性美也給出了具體解釋?zhuān)簾o(wú)論我們有多忙，即使是為赴約趕時(shí)間而奔跑的時(shí)候，如果見(jiàn)到一個(gè)小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來(lái)才是正理，類(lèi)似這樣的行為就是人性美。對(duì)于禮儀、禮節(jié)，三星將總結(jié)出來(lái)的規(guī)范用語(yǔ)，編制制作了《三星人的用語(yǔ)》、《知行33訓(xùn)》等手冊(cè)發(fā)放給員工學(xué)習(xí)，其中《三星人的用語(yǔ)》記載了上百個(gè)“用語(yǔ)”，并詳細(xì)解釋每一個(gè)用語(yǔ)，有些用語(yǔ)還包括歷史典故和故事解釋。李健熙還命人將“質(zhì)量第一”的思想錄制成300多小時(shí)的錄像帶，每天早晨組織員工觀看。相反，對(duì)于違紀(jì)人員，三星不僅內(nèi)部予以懲處，連公司以外的違紀(jì)行為合作者，三星都會(huì)記錄在案，并將這些人員名單記錄本放置在三星公司的會(huì)客大廳內(nèi)。

8、在變革生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念方面，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)為主的經(jīng)營(yíng)。對(duì)不合格產(chǎn)品，一律銷(xiāo)毀。李健熙曾將價(jià)值5000萬(wàn)美元的問(wèn)題手機(jī)和其它通信產(chǎn)品公開(kāi)付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號(hào)；在生產(chǎn)的流程設(shè)計(jì)上，實(shí)行“一站停線(Line Stop)”系統(tǒng), 任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，都可以立即關(guān)閉組裝生產(chǎn)線。整個(gè)生產(chǎn)線會(huì)被停下來(lái)，直到問(wèn)題得以解決；堅(jiān)持采用“六西格瑪（Six Sigma）”、戴明循環(huán)、能力成熟度模型等多種質(zhì)量管理體系。

9、在變革績(jī)效考核制度方面，落實(shí)以質(zhì)為主的經(jīng)營(yíng)。將原來(lái)員工和企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標(biāo)改為更偏重考核質(zhì)量指標(biāo)，按照李健熙的說(shuō)法質(zhì)量指標(biāo)要占90%。此外，三星還設(shè)立了自己的質(zhì)量大獎(jiǎng)-三星質(zhì)量獎(jiǎng)。

10、在變革人力資源政策方面，開(kāi)展“天才人才計(jì)劃”。三星以高出市場(chǎng)價(jià)格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術(shù)研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒(méi)有受過(guò)正規(guī)學(xué)校教育，只是憑借對(duì)計(jì)算機(jī)的癡迷和熱愛(ài)，不斷地摸索而逐漸成長(zhǎng)為電腦組裝、軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專(zhuān)家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取的一系列強(qiáng)有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心人力資源優(yōu)勢(shì)。

11、在變革本位主義、山頭主義傾向方面，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持同一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)

隊(duì)協(xié)作。在三星公司經(jīng)常聽(tīng)到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個(gè)整體。這就是說(shuō)，在三星集團(tuán)內(nèi)部，每個(gè)公司都要朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要思想。三星強(qiáng)調(diào)即使三星人員的素質(zhì)再好、工作再努力，但如果沒(méi)有統(tǒng)一的方向，再怎么努力也無(wú)濟(jì)于事。作為一家跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，三星經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工來(lái)自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型如此復(fù)雜、來(lái)源如此廣泛的員工組織起來(lái)，靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標(biāo)追求，三星各公司、各部門(mén)才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的協(xié)作，為了成為“世界一流企業(yè)”而共同努力，大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生了1＋1>2的協(xié)同效應(yīng)。

12、在變革學(xué)習(xí)對(duì)象方面，三星開(kāi)展了全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。三星原來(lái)的學(xué)習(xí)對(duì)象是三洋，新經(jīng)營(yíng)以后，開(kāi)展了世界范圍內(nèi)全面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，具體包括：在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面學(xué)習(xí)索尼、3M，在庫(kù)存管理方面，學(xué)習(xí)西屋電器和聯(lián)邦快遞，在客戶服務(wù)方面，學(xué)習(xí)施樂(lè)公司，在生產(chǎn)管理方面，學(xué)習(xí)惠普，在銷(xiāo)售管理方面，學(xué)習(xí)IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經(jīng)營(yíng)的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標(biāo)，體現(xiàn)了三星人做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、系統(tǒng)的工作作風(fēng)。事后證明，“新經(jīng)營(yíng)”是三星發(fā)展過(guò)程中決定性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是整個(gè)公司邁向國(guó)際一流企業(yè)決定性階段。

國(guó)內(nèi)企業(yè)往往缺乏這樣的系統(tǒng)性思維和工作方法，在處理企業(yè)變革的過(guò)程中經(jīng)常只是在某一個(gè)方面加以變革或改進(jìn)，單兵突進(jìn)，成果往往不盡如人意，甚至有招致失敗的風(fēng)險(xiǎn)，正如三星李健熙所說(shuō)：“三星的改革如同一架已經(jīng)離開(kāi)跑道的波音747飛機(jī)，一旦離開(kāi)跑道，幾分鐘之內(nèi)就得沖向萬(wàn)米高空。如果在這一時(shí)刻中途停止，飛機(jī)就會(huì)在空中爆炸或墜落。三星已經(jīng)像波音747一樣離開(kāi)跑道起飛了，我們只能向上飛，決不能在空中爆炸或墜落。”

（二）如何推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

創(chuàng)新也是我國(guó)企業(yè)界最近幾年來(lái)的主題詞。早在2004年，國(guó)務(wù)院總理溫家寶就指出，中國(guó)將把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為國(guó)家戰(zhàn)略，貫徹到現(xiàn)代化建設(shè)的各個(gè)

方面，要努力將中國(guó)建設(shè)成為一個(gè)具有國(guó)際影響力的創(chuàng)新型國(guó)家。但是，經(jīng)過(guò)多年的努力，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，連續(xù)比較近20年世界上最具有創(chuàng)新的前50名公司，美國(guó)一直占60%~70%，中國(guó)除了制度創(chuàng)新要比上個(gè)世紀(jì)有明顯進(jìn)步以外，在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品、原料、模式創(chuàng)新方面和美國(guó)的差距并沒(méi)有縮小，有些方面的差距還拉大了。我國(guó)企業(yè)仍然普遍要惡補(bǔ)創(chuàng)新這堂課。

我們以三星在實(shí)行“數(shù)字融合革命”獲得成功的案例來(lái)看看三星如何推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

1999年，三星對(duì)外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來(lái)成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃，這是一個(gè)向新領(lǐng)域全面邁進(jìn)的計(jì)劃，是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)性的大創(chuàng)新活動(dòng)。結(jié)果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業(yè)發(fā)展史上將2000年及以后年份標(biāo)示為“引領(lǐng)數(shù)字時(shí)代”，驕傲地宣稱(chēng)“在數(shù)字領(lǐng)域，我們完全可以成為世界公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者之一”。

當(dāng)時(shí)看到數(shù)字時(shí)代到來(lái)趨勢(shì)的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時(shí)候就提出了“數(shù)字化夢(mèng)想”。但是沒(méi)有哪一個(gè)巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，而且選擇了正確的方法。

我們現(xiàn)在就來(lái)看看三星是如何做的。

1、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，聚焦到所謂的種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)和果樹(shù)產(chǎn)業(yè)，退出枯木產(chǎn)業(yè)。三星公司在1998年亞洲金融危機(jī)之后就確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務(wù)部門(mén)：三星重工業(yè)的建設(shè)機(jī)械部門(mén)、三星物產(chǎn)的流通部門(mén)、韓國(guó)惠普的股份、三星電子的能源設(shè)備部門(mén)、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機(jī)產(chǎn)業(yè)、卡車(chē)、船舶用發(fā)動(dòng)機(jī)、衛(wèi)星、尋呼機(jī)、工程機(jī)械、汽車(chē)部門(mén)及配套設(shè)施。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整奠定了三星集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，三星快速退出了自己不擅長(zhǎng)、沒(méi)有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領(lǐng)域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)—信息通訊產(chǎn)業(yè)。

2、整合內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。李健熙將三星電子、三星半導(dǎo)體和三星無(wú)線通信進(jìn)行了合并，歷史上第一次重新組合優(yōu)化各內(nèi)部大機(jī)構(gòu)。這樣的業(yè)務(wù)整合不僅節(jié)約了公司的經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)還增強(qiáng)了三星公司有效運(yùn)用資金與人力等資源的能力。

3、加大科技開(kāi)發(fā)投入力度，不斷開(kāi)發(fā)核心技術(shù)。三星公司擁有13000多名

研究人員，在研發(fā)方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發(fā)的費(fèi)用已超過(guò)90億美元，接近韓國(guó)政府當(dāng)年的國(guó)家科研費(fèi)用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報(bào)，連續(xù)多年入選“十大美國(guó)專(zhuān)利大戶”。在1997年金融危機(jī)最嚴(yán)酷的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過(guò)了1 000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時(shí)刻，李健熙說(shuō)出了那句流傳甚廣的話：“如果問(wèn)我五年或者十年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作?！?/p>

4、建立各類(lèi)研究機(jī)構(gòu)，發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)革命。三星逐步設(shè)立了分布全球主要城市的四大研發(fā)中心、三星綜合技術(shù)院、三星創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室、三星藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院等研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)這些機(jī)構(gòu)，三星吸引了眾多優(yōu)秀技術(shù)和設(shè)計(jì)人才，此外還重金聘請(qǐng)了一些國(guó)際著名的工業(yè)設(shè)計(jì)師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續(xù)獲得美國(guó)工業(yè)協(xié)會(huì)年度工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

5、建立品牌協(xié)調(diào)機(jī)制，打造高端品牌形象。三星原來(lái)有55個(gè)廣告代理商，1999年時(shí)任CEO尹鐘龍統(tǒng)一了公司的品牌代理機(jī)構(gòu)，為各種不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)了統(tǒng)一的宣傳口號(hào)—三星數(shù)字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰(zhàn)略，三星采取了一系列的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，展開(kāi)了大力度、全方位的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)：外部，從參加奧運(yùn)會(huì)TOP計(jì)劃到贊助各種體育賽事；內(nèi)部，在新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，迅速提升了三星的產(chǎn)品形象。同時(shí)還在美國(guó)多家網(wǎng)站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產(chǎn)品以“年輕、流行、時(shí)尚數(shù)字先鋒”為自己的定位，將產(chǎn)品撤出折扣店，一改過(guò)去在歐美市場(chǎng)上廉價(jià)貨的形象，成功樹(shù)立了“動(dòng)感、時(shí)尚、高科技”的品牌形象，經(jīng)過(guò)不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價(jià)值得以快速增長(zhǎng)，并且被世界級(jí)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Interbrand公司評(píng)選為發(fā)展最快的國(guó)際品牌。

6、推行“WOW”計(jì)劃

“WOW”計(jì)劃是三星從1996年開(kāi)始推行的一個(gè)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求計(jì)劃，即新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要達(dá)到英文“WOW”這個(gè)感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，在新產(chǎn)品推出市場(chǎng)前往往多次退回開(kāi)發(fā)組，終于為客戶創(chuàng)造了眾多世界一流產(chǎn)品。

三星的創(chuàng)新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年時(shí)無(wú)論是銷(xiāo)售收入還是品牌價(jià)值上，三星都已經(jīng)超越

了在創(chuàng)新方面長(zhǎng)期以來(lái)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿—索尼公司。

（三）如何推進(jìn)國(guó)際化

國(guó)際化也是目前中國(guó)眾多企業(yè)急需突破的戰(zhàn)略方向，具體包括進(jìn)一步邁向世界？我們?nèi)绾慰s短國(guó)際化的時(shí)間進(jìn)程？在國(guó)際化過(guò)程中需要培育哪些核心要素？如何培養(yǎng)國(guó)際化人才？這些都是我們優(yōu)秀企業(yè)家們必須思考的問(wèn)題。三星公司由韓國(guó)的大型企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的國(guó)際化跨國(guó)公司，我們從它的歷程中應(yīng)該可以找到一些可資借鑒之處。三星在國(guó)際化方面的一些做法包括：

1、廣泛開(kāi)展內(nèi)外合作，努力開(kāi)發(fā)國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)。三星公司認(rèn)為要真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就必須具備技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，三星在技術(shù)上大膽投資開(kāi)發(fā)技術(shù)，并且不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新，不惜財(cái)力培養(yǎng)優(yōu)秀人才。三星除了在國(guó)內(nèi)進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)外，還與美國(guó)、日本家電、信息通信以及半導(dǎo)體部門(mén)進(jìn)行合作，如位于美國(guó)的三星電子小型計(jì)算機(jī)研究開(kāi)發(fā)中心與附近企業(yè)在軟件開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行密切合作，研制了具有世界水平的筆記本式電腦；第一毛紡在意大利設(shè)立合作公司，把當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)生產(chǎn)的高檔男裝售往歐洲。三星還把公司領(lǐng)導(dǎo)人和干部派往海外著名大學(xué)或機(jī)構(gòu)去進(jìn)修，接受?chē)?guó)際法規(guī)、專(zhuān)制、金融等方面的特殊教育，以培養(yǎng)他們的國(guó)外工作能力。

2、設(shè)立三星經(jīng)濟(jì)研究所，為國(guó)際化提供信息支持和決策保證。為了對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有整體的把握，并及時(shí)了解未來(lái)的發(fā)展動(dòng)向，三星成立了三星經(jīng)濟(jì)研究所（SERI）。這是韓國(guó)最大的私營(yíng)智囊團(tuán)，研究所的研究領(lǐng)域涵蓋不同領(lǐng)域范圍，從韓國(guó)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到亞洲經(jīng)濟(jì)商業(yè)環(huán)境的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素、趨勢(shì)和問(wèn)題。三星經(jīng)濟(jì)研究所從全球的視角分析世界經(jīng)濟(jì)，為三星公司發(fā)現(xiàn)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，避免潛在的危機(jī)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化提供信息支持和決策保證。

3、對(duì)國(guó)內(nèi)外派員工，實(shí)行“地域?qū)＜抑贫取?。地域?qū)＜抑贫染褪敲磕赀x出一批員工，派往與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的國(guó)家生活一年。他們到國(guó)外不帶工作上的任務(wù)，而主要是以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、了解當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)俗為主，并與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)系等。公司所期望的是讓他們熟悉所在國(guó)家的語(yǔ)言和文化，一年期滿回國(guó)以后，花上時(shí)間專(zhuān)門(mén)研究自己所去的那個(gè)國(guó)家，深入了解這些國(guó)家的體制、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、文化以及人際關(guān)系等各方面的情況，然后再回到這些國(guó)家去工作。通過(guò)這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國(guó)際化專(zhuān)家，增強(qiáng)了其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。此外，還搜集了全

世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)里隨時(shí)供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。當(dāng)別的企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到新興國(guó)家的家電市場(chǎng)具有巨大消費(fèi)潛力時(shí)，三星就根據(jù)地域?qū)＜医⒌娜穗H關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場(chǎng)策略，首先進(jìn)軍他們的市場(chǎng)，搶占先機(jī)。

4、對(duì)國(guó)外員工，實(shí)行“海外人才本土化”。三星設(shè)立了大量海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個(gè)著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過(guò)卓越成績(jī)的重量級(jí)人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會(huì)被安排去韓國(guó)三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過(guò)實(shí)行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國(guó)際化的步伐。

5、成立“未來(lái)策略小組”，培養(yǎng)國(guó)際化高端人才。為了加速與國(guó)際化的接軌，自1997年起，三星公司開(kāi)始從全球著名的大學(xué)招募優(yōu)秀的管理碩士和博士，組成“未來(lái)策略小組”。該小組主要負(fù)責(zé)電子、保險(xiǎn)、證券等下屬企業(yè)不適合交給外人處理的事務(wù)，并為下屬公司提供與海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的內(nèi)部咨詢服務(wù)。三星公司對(duì)于未來(lái)策略小組的成員要求非常嚴(yán)格，必須是全球十大知名院校的MBA畢業(yè)生，三星每年從這些畢業(yè)生中挑選出10位聘入公司。三星在挑選該小組成員時(shí)不僅側(cè)重于他就職的領(lǐng)域（主要是電子或金融領(lǐng)域），還要看候選人的生活背景。“未來(lái)策略小組”也是三星培養(yǎng)高級(jí)管理人才的重要源泉，如因在2002年成為三星集團(tuán)第一位外籍董事而備受矚目的戴維·斯蒂爾（David Steel），就是“未來(lái)策略小組”發(fā)掘、培養(yǎng)的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中國(guó)公司，為讓中國(guó)員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，“愛(ài)上班”。為此，公司作出一項(xiàng)重要決定——將原來(lái)的“三星中國(guó)”更名為“中國(guó)三星”。三星人認(rèn)為，這一改，不僅從情感上拉近了企業(yè)與中國(guó)的關(guān)系，而且更加明確了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)追求與定位。

7、人力資源部門(mén)持續(xù)提供國(guó)際化培訓(xùn)服務(wù)。無(wú)論三星的業(yè)務(wù)開(kāi)展到世界的什么地方，三星人力資源部門(mén)都會(huì)專(zhuān)門(mén)為所有直接與客戶接觸的職員提供關(guān)于客戶服務(wù)的講座。三星旗下位于首爾市中心的世界級(jí)酒店—新羅飯店有時(shí)也為三星生命保險(xiǎn)、三星證券和三星信用卡等公司的雇員提供禮儀培訓(xùn)課程。

當(dāng)然，三星也并非完美無(wú)缺，三星的成功之路一直充滿爭(zhēng)議。三星是最為典型的韓國(guó)家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結(jié)的指控、貪污丑聞的定罪、導(dǎo)致大企業(yè)結(jié)構(gòu)搖搖欲墜的緊張家庭關(guān)系、與蘋(píng)果你死我活的專(zhuān)利戰(zhàn)等問(wèn)題都為三星和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認(rèn)的是，三星的現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，是韓國(guó)人邁向國(guó)際化、創(chuàng)新變革道路上歷史性的宏大探索，它凝聚了上百萬(wàn)韓國(guó)人跨越半個(gè)多世紀(jì)的努力，也吸引了世界廣泛的關(guān)注。有媒體評(píng)論說(shuō)，蘋(píng)果公司的神話，只屬于喬布斯一個(gè)人，而三星的神話，卻屬于每一個(gè)三星人。TCL董事長(zhǎng)李東生說(shuō)：“三星將是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過(guò)的路，也必將是中國(guó)同類(lèi)企業(yè)未來(lái)要面對(duì)和必須要走的路?！?華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)陳春花教授在一篇文章中呼吁：“請(qǐng)像李健熙一樣，傾注你的財(cái)產(chǎn)、名譽(yù)和生命，竭盡全力將企業(yè)發(fā)展成為世界一流企業(yè)吧！”

我相信，每一個(gè)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人，都會(huì)從三星輝煌崛起的歷程中得到寶貴的啟示。

2012年12月3日

參考書(shū)目：

1、《三星家族的N張面孔》，財(cái)智生活雜志；

2、《三星崛起》，陳宇峰、張靜波著，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版；

3、《解密三星培訓(xùn)之道》，張正順著，機(jī)械工業(yè)出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，機(jī)械工業(yè)出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林堅(jiān)著，中國(guó)人民大學(xué)出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第二篇：三星公司的發(fā)展啟示

三星的成功之道

編者按：三星集團(tuán)創(chuàng)造了亞洲企業(yè)新的傳奇。這家成立于1938年的韓國(guó)家族企業(yè)，用70多年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)3代人的努力，從販賣(mài)魚(yú)干、蔬菜和水果作坊開(kāi)始，成長(zhǎng)為世界級(jí)的、規(guī)模巨大的、充滿創(chuàng)新精神的、高科技的企業(yè)集團(tuán)。如果說(shuō)“蘋(píng)果”公司的巨大成功很大程度上是因?yàn)閱滩妓沟膫€(gè)人魅力，那么三星的成功則要?dú)w功于企業(yè)管理和制度的成熟。作為一個(gè)世界一流的大型企業(yè)集團(tuán)，三星的學(xué)習(xí)借鑒價(jià)值已經(jīng)超越了行業(yè)的界限，值得所有企業(yè)參考借鑒。結(jié)合當(dāng)前公司的發(fā)展形勢(shì)和需要，本文僅就組織變革、管理與生產(chǎn)組織方式以及人力資源管理三個(gè)方面簡(jiǎn)要總結(jié)一下三星的可資借鑒之處，希望有一定的價(jià)值。一、三星公司概況

三星集團(tuán)是韓國(guó)第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國(guó)際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。2012年全球營(yíng)業(yè)收入1500億美元，名列世界500強(qiáng)第20位。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，創(chuàng)始人李秉喆任首任會(huì)長(zhǎng)，逝世后由其次子出任。旗下各個(gè)三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代，李健熙任集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)，其子李在镕任三星電子副

會(huì)長(zhǎng)。

三星的經(jīng)營(yíng)理念：

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù) 三星的使命： 為人類(lèi)社會(huì)做貢獻(xiàn) 三星新經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：

危機(jī)意識(shí)、認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)、反省過(guò)去

變化從我做起：人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范同一方向 重質(zhì)經(jīng)營(yíng)

信息化、國(guó)際化、復(fù)合化

三星的價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識(shí)和自我創(chuàng)新 除了妻子一切都要變 放上一條鯰魚(yú) 永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革 強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營(yíng) 合理思考和合理行動(dòng)

廉潔健康的工作作風(fēng)：做純正的三星人 堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 二、三星公司的變革與創(chuàng)新

如何推進(jìn)管理變革

20世紀(jì)90年代，伴隨著三星經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的快速拓展，各類(lèi)非相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)過(guò)多，使得公司已經(jīng)出現(xiàn) “大企業(yè)病”，即運(yùn)作效率不高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重視數(shù)量、輕視質(zhì)量。李健熙在上任伊始就已經(jīng)看到了三星在經(jīng)營(yíng)管理上存在的種種問(wèn)題，包括安于現(xiàn)狀、驕傲自滿、思想守舊、盲目跟隨等。此外企業(yè)而臨的外部環(huán)境也發(fā)生了重大的變化，各產(chǎn)業(yè)的國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。

1993年，李健熙發(fā)動(dòng)了三星歷史上前所未有的變革運(yùn)動(dòng)——新經(jīng)營(yíng)。他接連推出了系列措施推進(jìn)這一變革：

1.在變革思想觀念方面，倡導(dǎo)建立健全的危機(jī)意識(shí)。為此，先后舉行了三次產(chǎn)品對(duì)比會(huì)，李健熙當(dāng)場(chǎng)一個(gè)個(gè)拆解三星和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，向高管明示與世界最高水平的差距。李健熙要求全體員工必須始終以健全的危機(jī)意識(shí)為指導(dǎo)，不斷接受環(huán)境的挑戰(zhàn)，不斷進(jìn)行自我創(chuàng)新，在心存危機(jī)意識(shí)的同時(shí)，又不能妄自菲薄，否則，就可能陷入消極悲觀的心態(tài)。正確的選擇是既要保持危機(jī)感，又堅(jiān)信改變自身必能適應(yīng)環(huán)境。這種積極的心態(tài)，就是三星提倡的“健全的危機(jī)意識(shí)”。這是三星“新經(jīng)營(yíng)”哲學(xué)思想的核心內(nèi)容。

2.在變革目標(biāo)方面，明確三星的目標(biāo)是全球超一流企業(yè)?！笆裁词且涣?？無(wú)論是國(guó)家還是企業(yè)，只要比對(duì)手優(yōu)秀就是一流，比任何人都優(yōu)秀就是超一流?！?“在21世紀(jì)，不能做到一流就不能

生存。過(guò)去二流、三流的企業(yè)在自己的領(lǐng)域也能夠生存，但在全球化的時(shí)代，這是不可能的，要時(shí)刻保持高度的危機(jī)意識(shí)。” “凡是消亡的企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是自負(fù)?！?/p>

3.在變革的口號(hào)方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要換掉！”這句口號(hào)后來(lái)成為了三星變革的標(biāo)志和世界性名言。

4.在變革的信號(hào)方面，三星改變了上下班時(shí)間。為了喚起員工的變化意識(shí)，三星的高層決定從改變員工上下班時(shí)間入手。把原來(lái)的朝八晚五的作息時(shí)間，改成了朝七晚四。它向20多萬(wàn)員工發(fā)出了一個(gè)改革的信號(hào)，告誡全體員工改革不是某些人的事，而是和每個(gè)員工息息相關(guān)的事。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的適應(yīng)，三星人接受了這個(gè)變化。上班下班可以避開(kāi)交通擁堵的高峰期，下班后的時(shí)間很充裕，可以用來(lái)充電和學(xué)習(xí)。朝七晚四的作息時(shí)間堅(jiān)持了幾年，一直實(shí)行到員工的變化意識(shí)上了一個(gè)臺(tái)階后才停下來(lái)。

5.在變革步驟方面，李健熙首先要求所有高層要“從現(xiàn)在開(kāi)始，從我開(kāi)始變化！”為此，李健熙派出秘書(shū)室大部分人員去各分公司了解其集團(tuán)內(nèi)多達(dá)1800多名高級(jí)管理人員對(duì)變革的態(tài)度和看法。

6.在變革組織結(jié)構(gòu)方面，重組了最高權(quán)力結(jié)構(gòu)。李健熙調(diào)整了原來(lái)以秘書(shū)室為核心的決策模式，設(shè)立了一個(gè)新的機(jī)構(gòu)——結(jié)構(gòu)調(diào)整本部（后改為戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室），形成了一個(gè)以會(huì)長(zhǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室、總裁團(tuán)三者組成的高層鐵三角決策模式。會(huì)長(zhǎng)處于鐵三角的最頂點(diǎn)，負(fù)責(zé)確定公司的整體發(fā)展方向，確定長(zhǎng)期的戰(zhàn)

略性投資決策；戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室和總裁團(tuán)處于“鐵三角”的其他兩點(diǎn)，它們是三星決策機(jī)制的兩個(gè)重要機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室主要扮演著智囊團(tuán)的角色，收集信息、分析信息，為決策提供依據(jù)；總裁團(tuán)則扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實(shí)施，他們對(duì)三星公司的實(shí)際具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作負(fù)責(zé)。

7.提出建立符合時(shí)代精神的企業(yè)文化。李健熙明確將人性美、道德性、禮儀、禮節(jié)作為三星的“憲法”，凌駕于一切之上，并要求每個(gè)員工必須遵守和執(zhí)行。三星的企業(yè)文化整理和推廣工作做得很細(xì)。為了讓員工們掌握企業(yè)文化精髓和核心內(nèi)容，除了全員培訓(xùn)之外，三星還制作了《三星新經(jīng)營(yíng)》小冊(cè)子。這個(gè)小冊(cè)子被稱(chēng)為“三星藍(lán)皮書(shū)”，有5萬(wàn)多字，從1994年出版至今總共印刷了超過(guò)百萬(wàn)冊(cè)。在這個(gè)小冊(cè)子中，對(duì)什么叫人性美也給出了具體解釋?zhuān)簾o(wú)論我們有多忙，即使是為赴約趕時(shí)間而奔跑的時(shí)候，如果見(jiàn)到一個(gè)小孩摔倒了，也要停下匆忙的腳步，把孩子扶起來(lái)才是正理，類(lèi)似這樣的行為就是人性美。

8.變革生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)。對(duì)不合格產(chǎn)品，一律銷(xiāo)毀。李健熙曾將價(jià)值5000萬(wàn)美元的問(wèn)題手機(jī)和其他通信產(chǎn)品公開(kāi)付之一炬；提出“視不合格產(chǎn)品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為敵人”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”三大口號(hào)；在生產(chǎn)的流程設(shè)計(jì)上，實(shí)行“一站停線（Line Stop）”系統(tǒng)，任何員工只要在生產(chǎn)流程中發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，都可以立即關(guān)閉組裝生產(chǎn)線。

9.變革績(jī)效考核制度，落實(shí)以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)。將原來(lái)員工和企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系中65%考核產(chǎn)量等數(shù)量指標(biāo)改為更偏重考核質(zhì)量指標(biāo)，按照李健熙的說(shuō)法質(zhì)量指標(biāo)要占90%.此外，三星還設(shè)立了自己的質(zhì)量大獎(jiǎng)“三星質(zhì)量獎(jiǎng)”。

10.在變革人力資源政策方面，開(kāi)展“天才人才計(jì)劃”。三星以高出市場(chǎng)價(jià)格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星還善用奇才、怪才。公司的技術(shù)研發(fā)工程師有些曾經(jīng)是電腦黑客，有些人根本沒(méi)有受過(guò)正規(guī)學(xué)校教育，只是憑借對(duì)計(jì)算機(jī)的癡迷和熱愛(ài)，不斷地摸索而逐漸成長(zhǎng)為電腦組裝、軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)內(nèi)小有名氣的專(zhuān)家。三星在“人才第一”的人力資源管理理念的指導(dǎo)下采取了一系列強(qiáng)有力的措施，使其集聚了幫助自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心人力資源優(yōu)勢(shì)。

11.克服本位主義、山頭主義傾向，強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持同一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在三星公司經(jīng)常聽(tīng)到“Global Single SAMSUNG”這樣的話，即全球三星一個(gè)整體。這就是說(shuō)，在三星集團(tuán)內(nèi)部，每個(gè)公司都要朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同發(fā)展。這是三星“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的一個(gè)重要思想。三星經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工來(lái)自世界各地。三星公司要把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型如此復(fù)雜、來(lái)源如此廣泛的員工組織起來(lái)，靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)，是統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化。正是基于這樣明確統(tǒng)一的目標(biāo)追求，三星各公司、各部門(mén)才能夠?qū)崿F(xiàn)有效的協(xié)作。

12.在變革學(xué)習(xí)對(duì)象方面，開(kāi)展全面立體的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。三星原來(lái)的學(xué)習(xí)對(duì)象是三洋，新經(jīng)營(yíng)實(shí)施以后，開(kāi)展了世界范圍內(nèi)全面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)，具體包括：在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面學(xué)習(xí)索尼、3M；在庫(kù)存管理方面，學(xué)習(xí)西屋電器和聯(lián)邦快遞；在客戶服務(wù)方面，學(xué)習(xí)施樂(lè)公司；在生產(chǎn)管理方面，學(xué)習(xí)惠普；在銷(xiāo)售管理方面，學(xué)習(xí)IBM和寶潔，等等。

總之，上述三星新經(jīng)營(yíng)的變化體系，清晰地展現(xiàn)了三星變革的目的、內(nèi)容、步驟、方法和所要追求的目標(biāo)，切實(shí)體現(xiàn)了三星人做事嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、系統(tǒng)的工作作風(fēng)?！靶陆?jīng)營(yíng)”是三星發(fā)展過(guò)程中決定性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

如何推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

以三星在實(shí)行“數(shù)字融合革命”獲得成功的案例來(lái)看看三星如何推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

1999年，三星對(duì)外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來(lái)成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃，這是一個(gè)向新領(lǐng)域全面邁進(jìn)的計(jì)劃，是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)性的大創(chuàng)新活動(dòng)。結(jié)果三星獲得了完全的成功。此后，三星在自己的企業(yè)發(fā)展史上將2000年及以后年份標(biāo)示為“引領(lǐng)數(shù)字時(shí)代”，驕傲地宣稱(chēng)“在數(shù)字領(lǐng)域，我們完全可以成為世界公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。”

當(dāng)時(shí)看到數(shù)字時(shí)代到來(lái)趨勢(shì)的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的時(shí)候就提出了“數(shù)字化夢(mèng)想”。但是沒(méi)有哪一個(gè)巨頭像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，而且選擇了正確的方法。

我們來(lái)看看三星是如何做的。

1.調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向，聚焦到所謂的種子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)和果樹(shù)產(chǎn)業(yè)，退出枯木產(chǎn)業(yè)。三星公司在1998年亞洲金融危機(jī)之后就確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務(wù)部門(mén)：三星重工業(yè)的建設(shè)機(jī)械部門(mén)、三星物產(chǎn)的流通部門(mén)、韓國(guó)惠普的股份、三星電子的能源設(shè)備部門(mén)、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機(jī)產(chǎn)業(yè)、卡車(chē)、船舶用發(fā)動(dòng)機(jī)、衛(wèi)星、尋呼機(jī)、工程機(jī)械、汽車(chē)部門(mén)及配套設(shè)施。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整奠定了三星集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，三星快速退出了自己不擅長(zhǎng)、沒(méi)有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領(lǐng)域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)——信息通訊產(chǎn)業(yè)。

2.整合內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)和事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。李健熙將三星電子、三星半導(dǎo)體和三星無(wú)線通信進(jìn)行了合并，歷史上第一次重新組合優(yōu)化各內(nèi)部大機(jī)構(gòu)。這樣的業(yè)務(wù)整合不僅節(jié)約了公司的經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)還增強(qiáng)了三星公司有效運(yùn)用資金與人力等資源的能力。

3.加大科技開(kāi)發(fā)投入力度，不斷開(kāi)發(fā)核心技術(shù)。三星公司擁有13000多名研究人員，在研發(fā)方面每年投入巨資，2007年三星全球用于研發(fā)的費(fèi)用已超過(guò)90億美元，接近韓國(guó)政府當(dāng)年的國(guó)家科研費(fèi)用（104億美元）。三星的高投入也獲得了高額的回報(bào)，連續(xù)多年入選“十大美國(guó)專(zhuān)利大戶”。在1997年金融危機(jī)最嚴(yán)酷的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全

球招聘優(yōu)秀人才。600人的博士隊(duì)伍迅速超過(guò)了1000人。在危機(jī)的最嚴(yán)峻時(shí)刻，李健熙說(shuō)出了那句流傳甚廣的話：“如果問(wèn)我五年或者十年之后三星做什么，其實(shí)要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是開(kāi)發(fā)核心技術(shù)，這就是我的工作?！?/p>

4.建立各類(lèi)研究機(jī)構(gòu)，發(fā)動(dòng)設(shè)計(jì)革命。三星逐步設(shè)立了分布全球主要城市的四大研發(fā)中心、三星綜合技術(shù)院、三星創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室、三星藝術(shù)與設(shè)計(jì)學(xué)院等研究機(jī)構(gòu)。通過(guò)這些機(jī)構(gòu)，三星吸引了眾多優(yōu)秀技術(shù)和設(shè)計(jì)人才，此外還重金聘請(qǐng)了一些國(guó)際著名的工業(yè)設(shè)計(jì)師加盟。這些措施，使得三星在2000年以后，連續(xù)獲得美國(guó)工業(yè)協(xié)會(huì)工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

5.建立品牌協(xié)調(diào)機(jī)制，打造高端品牌形象。三星原來(lái)有55個(gè)廣告代理商，1999年時(shí)任CEO尹鐘龍統(tǒng)一了公司的品牌代理機(jī)構(gòu)，為各種不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)了統(tǒng)一的宣傳口號(hào)——三星數(shù)字世界歡迎您。為了貫徹定位高端的品牌戰(zhàn)略，三星采取了一系列的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，展開(kāi)了大力度、全方位的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)：外部，從參加奧運(yùn)會(huì)TOP計(jì)劃到贊助各種體育賽事；內(nèi)部，在新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中全面提升產(chǎn)品質(zhì)量，迅速提升了三星的產(chǎn)品形象。同時(shí)還在美國(guó)多家網(wǎng)站上加大宣傳力度，并多次宣傳三星產(chǎn)品以“年輕、流行、時(shí)尚數(shù)字先鋒”為自己的定位，將產(chǎn)品撤出折扣店，一改過(guò)去在歐美市場(chǎng)上廉價(jià)貨的形象，成功樹(shù)立了“動(dòng)感、時(shí)尚、高科技”的品牌形象，經(jīng)過(guò)不斷的戰(zhàn)略調(diào)整和品牌塑造，三星的品牌價(jià)值得以快速增長(zhǎng)，并且被世界級(jí)品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)Interbrand公司評(píng)選為發(fā)展最快的國(guó)

際品牌。

6.推行“WOW”計(jì)劃?！癢OW”計(jì)劃是三星從1996年開(kāi)始推行的一個(gè)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求計(jì)劃，即新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要達(dá)到英文“WOW”（中文“哇”?。┻@個(gè)感嘆詞這樣的效果，令人拍案叫絕。為此，三星不斷改進(jìn)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，在新產(chǎn)品推出市場(chǎng)前往往多次退回開(kāi)發(fā)組，終于為客戶創(chuàng)造了眾多世界一流產(chǎn)品。

三星的創(chuàng)新努力取得了豐碩的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年時(shí)無(wú)論是銷(xiāo)售收入還品牌價(jià)值上，三星都已經(jīng)超越了在創(chuàng)新方面長(zhǎng)期以來(lái)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿——索尼公司 三、三星的美國(guó)式管理+日本式生產(chǎn)

作為國(guó)際品牌企業(yè)，三星已經(jīng)從一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部提拔培養(yǎng)干部，鼓勵(lì)員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，習(xí)慣于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的日本式管理模式轉(zhuǎn)型為重視人才、強(qiáng)調(diào)速度、執(zhí)行績(jī)效、不斷創(chuàng)新的美國(guó)式的管理模式。但與此同時(shí)，三星卻在生產(chǎn)模式上保持了日本式生產(chǎn)的風(fēng)格：重視質(zhì)量，精益求精。

美式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

三星曾是個(gè)巨大的家族企業(yè),共有五大產(chǎn)品領(lǐng)域，長(zhǎng)期以來(lái)在管理上受到日本大型企業(yè)終身就業(yè)穩(wěn)定發(fā)展管理思想的影響，導(dǎo)致公司內(nèi)部官僚主義行為嚴(yán)重，驕傲自滿、人浮于事的現(xiàn)象比比皆是。李建熙利用個(gè)人的魅力和凝聚力，于1993年開(kāi)始在三星內(nèi)

部發(fā)動(dòng)了自上而下的組織、思維、技術(shù)、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號(hào)。

他規(guī)定不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上做出三星成為“超一流”組織的戰(zhàn)略定位，迅速在全公司內(nèi)部推行強(qiáng)有力的、大刀闊斧的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)速度、革新、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和全球視角的領(lǐng)導(dǎo)行為。

同時(shí)，三星在1990年代改革前在人力資源領(lǐng)域嚴(yán)重地受到日本企業(yè)終身雇傭制的影響，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，主張和諧，結(jié)果滋生了企業(yè)內(nèi)部官僚主義和大鍋飯現(xiàn)象，大大地降低了企業(yè)的效率和生產(chǎn)力。

李建熙大膽地改革集團(tuán)公司內(nèi)部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經(jīng)營(yíng)理念，建立了美國(guó)企業(yè)以績(jī)效管理為核心的人力資源管理體系，對(duì)企業(yè)高中層人才，實(shí)施由多方面因素組成的工資福利體系。

在招聘企業(yè)骨干人才上，三星不惜花費(fèi)天價(jià)。李建熙曾說(shuō)過(guò)：“一名優(yōu)秀人才能使10萬(wàn)普通人受益。將10名一級(jí)水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰(zhàn)勝不了一名圍棋初段選手?！比请娮邮莻€(gè)名副其實(shí)的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國(guó)大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)挖回來(lái)的。

日式生產(chǎn)方式

三星曾經(jīng)也是一個(gè)OEM公司（代工廠），特別重視產(chǎn)品的數(shù)量和價(jià)格，而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、創(chuàng)新和新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國(guó)視察，看到當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)充斥著日本電子產(chǎn)品，而三星電子的產(chǎn)品卻被放在商場(chǎng)的角落，價(jià)格低廉，無(wú)人關(guān)注。李建熙對(duì)此極為惱火，他發(fā)現(xiàn)管理上美國(guó)式的更具競(jìng)爭(zhēng)力，而在生產(chǎn)上，日本對(duì)質(zhì)量的重視卻是產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)的不二法寶。

在1990年代初三星開(kāi)始強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)創(chuàng)新、品牌和產(chǎn)品上市的速度，在世界主要國(guó)家建立了16家研究與發(fā)展中心，23家研究與發(fā)展學(xué)院，高投入地從事研發(fā)與設(shè)計(jì)，很快地在全世界推廣新的電子產(chǎn)品，迅速發(fā)展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅(jiān)持“精益生產(chǎn)”。當(dāng)前，三星電子在液晶顯示屏、靜態(tài)芯片、閃光存儲(chǔ)等產(chǎn)品領(lǐng)域都處于世界領(lǐng)先地位。四、三星的人力資源管理與開(kāi)發(fā)

三星電子其品牌競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無(wú)不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。

不拘一格攬人才

三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬(wàn)人”，“十個(gè)一級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。

九十年代初，聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)專(zhuān)家日本人福田為顧問(wèn)的三星電子經(jīng)營(yíng)班子曾無(wú)視他的忠告。福田就這件事寫(xiě)了一份批評(píng)報(bào)告書(shū)。偶然的機(jī)會(huì)，李會(huì)長(zhǎng)看見(jiàn)這份報(bào)告書(shū)后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進(jìn)的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無(wú)微不至的關(guān)懷。

之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因?yàn)槿钦J(rèn)為技術(shù)能夠左右一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了確保各種人才庫(kù)，三星電子運(yùn)營(yíng)著多種會(huì)員俱樂(lè)部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門(mén)感興趣的對(duì)象。據(jù)悉，這是因?yàn)檫@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無(wú)法追趕的水平

放權(quán)+制度約束

一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長(zhǎng)為三星內(nèi)部的專(zhuān)家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對(duì)每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會(huì)把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會(huì)有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。

賞罰分明的考核系統(tǒng)

按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對(duì)照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。

R＆D（研究開(kāi)發(fā)）營(yíng)銷(xiāo)等企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力也屬于考核對(duì)象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當(dāng)然也根據(jù)實(shí)績(jī)變化考核。據(jù)了解，今年年初三星電子半導(dǎo)體、無(wú)線事業(yè)部所屬6名科長(zhǎng)級(jí)技術(shù)人員從會(huì)社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。這是只有股份、房地產(chǎn)投資者，或者是風(fēng)險(xiǎn)投資者能夠夢(mèng)想得到的巨額現(xiàn)金。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績(jī)，就難以期待晉升。

入社教育培養(yǎng)忠誠(chéng)

三星電子的人對(duì)三星充滿了感情，而三星職員忠誠(chéng)度高的最大原因，源自入社一個(gè)月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門(mén)教育。入門(mén)教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時(shí)50分開(kāi)始到晚上9時(shí)為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動(dòng)時(shí)間外，正常進(jìn)行教育。

第一周教育的重點(diǎn)是作為社會(huì)人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長(zhǎng)度、系領(lǐng)帶的方法開(kāi)始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。

培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個(gè)組進(jìn)行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵(lì)和聲援的過(guò)程中，自然而然地形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)和同志愛(ài)。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營(yíng)觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動(dòng)等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評(píng)價(jià)。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。

把送禮和違規(guī)者拒之門(mén)外

三星集團(tuán)李健熙會(huì)長(zhǎng)常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會(huì)社終究就會(huì)垮臺(tái)?！币虼?，和三星談業(yè)務(wù)時(shí)，絕對(duì)不允許送禮、請(qǐng)客等不正行為。在三星，經(jīng)營(yíng)診斷部門(mén)在必要時(shí)連各部門(mén)海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動(dòng)是事實(shí)，就當(dāng)場(chǎng)宣布辭退。

此外，對(duì)于違規(guī)的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業(yè)的高級(jí)職員，由于上年發(fā)生供貨違規(guī)而被拒之門(mén)外。

小結(jié)

當(dāng)然，三星也并非完美無(wú)缺，三星的成功之路一直充滿爭(zhēng)議。三星是最為典型的韓國(guó)家族大企業(yè)，集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結(jié)的指控、貪污丑聞的定罪、導(dǎo)致大企業(yè)結(jié)構(gòu)搖搖欲墜的緊張家庭關(guān)系、與蘋(píng)果你死我活的專(zhuān)利戰(zhàn)等問(wèn)題都為三星公司和李健熙的商業(yè)記錄蒙上了一層陰影。

但不可否認(rèn)的是，三星的宏大探索，凝聚了上百萬(wàn)韓國(guó)人跨越半個(gè)多世紀(jì)的努力，也吸引了世界廣泛的關(guān)注。有媒體評(píng)論說(shuō)，蘋(píng)果公司的神話，只屬于喬布斯一個(gè)人，而三星的神話，卻屬于每一個(gè)三星人。TCL董事長(zhǎng)李東生說(shuō)：“三星將是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過(guò)的路，也必將是中國(guó)同類(lèi)企業(yè)未來(lái)要面對(duì)和必須要走的路?！?/p>

三星公司的發(fā)展的啟示：

一、企業(yè)即人，要挖掘和開(kāi)發(fā)人力資源。“企業(yè)即人”，張瑞敏對(duì)此的解釋是“所有的資產(chǎn)要增值，都要靠人。人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒(méi)有多大用途。”。三星成功的重要經(jīng)驗(yàn)也在于始終如一地堅(jiān)持了“人才第一”的理念。公司當(dāng)前及下步重點(diǎn)以人力資源優(yōu)化為主要抓手，提升鋼鐵主業(yè)人工勞效和競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)人力資源的盤(pán)活與回歸。筆者認(rèn)為，這只是人力資源開(kāi)發(fā)與利用的第一步——做好勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配臵。在此基礎(chǔ)上，公司必將和大多數(shù)管理先進(jìn)的企業(yè)一樣進(jìn)入到“人力資源潛力的挖掘與開(kāi)發(fā)”階段——激發(fā)職工工作熱情、創(chuàng)新熱情和個(gè)人潛力，培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才。這應(yīng)該是人力資源管理的高級(jí)階段，也是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)缺失的。

二、要借鑒日本式生產(chǎn)與美國(guó)式管理的長(zhǎng)處。三星很好地將美式管理和日式生產(chǎn)結(jié)合到一起。本質(zhì)上說(shuō)，日本現(xiàn)代的管理和生產(chǎn)方式都是最初由美國(guó)傳到日本并與日本文化結(jié)合后形成的。日

本式管理是以“理念”為主的管理，強(qiáng)調(diào)和諧的人際關(guān)系，上下協(xié)商的決策制度，員工對(duì)組織忠誠(chéng)與組織對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。美國(guó)式管理是以“法”為重心的管理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，強(qiáng)調(diào)沿革的制度，理性決策技術(shù)和追求最大限度的利潤(rùn)等。國(guó)內(nèi)有學(xué)者總結(jié)，美國(guó)式管理是“我要-我成”，訂立目標(biāo)，拿出成果；日本式管理則是“同生-共榮”，合力追求團(tuán)體的榮譽(yù)，不計(jì)較個(gè)人的榮辱；而中國(guó)式管理卻是“修己-安人”。當(dāng)前公司的管理方式和生產(chǎn)方式還是主要以“日式”為主，管理方面注重“穩(wěn)定”，生產(chǎn)方面注重質(zhì)量和產(chǎn)量。在公司大力推進(jìn)管理創(chuàng)新和加快國(guó)際化發(fā)展的大背景下，應(yīng)該進(jìn)一步借鑒美國(guó)式管理，增加管理的開(kāi)放度和靈活性，激發(fā)干部職工的創(chuàng)新精神；生產(chǎn)方面，應(yīng)該全面推行精益管理，實(shí)現(xiàn)公司管理水平的根本提升。

三、大變革必須全員參與。從三星的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，為了讓全體職工感受公司變革的決心和氛圍，三星公司將傳統(tǒng)的上下班時(shí)間由早八晚五改成早七晚四，唯一目的就在于讓職工感受到?jīng)]有不能變革的。當(dāng)前公司推進(jìn)各方面變革最大的阻力應(yīng)該來(lái)自于干部職工的多年形成的“慣性”。改變習(xí)慣最大的動(dòng)力來(lái)自于自身，要激發(fā)干部職工內(nèi)心的意愿，就要讓其感受到壓力和迫力。不過(guò)，據(jù)筆者觀察公司當(dāng)前干部職危機(jī)和緊迫意識(shí)并不強(qiáng)，因此，公司應(yīng)該著力營(yíng)造濃厚的改革氛圍，讓干部職工充分感受到公司內(nèi)外的壓力，這或許會(huì)減少推進(jìn)改革中的一些阻力。

（編撰：周 明）

第三篇：Titan 文章：韓國(guó)三星轉(zhuǎn)型升級(jí)啟示201412

三星轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石

——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新啟示

經(jīng)過(guò)近10年的研發(fā)管理咨詢服務(wù)的經(jīng)歷和感受，發(fā)現(xiàn)歷史總是驚人的相似。上世紀(jì)90年代末亞洲經(jīng)濟(jì)放緩，那時(shí)正是我加入韓國(guó)三星，它也是面臨目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)遇到的困境，如注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質(zhì)量，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略是企圖通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)來(lái)降低成本，從而在市場(chǎng)上以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的方式來(lái)贏得更多的市場(chǎng)份額。由于產(chǎn)品技術(shù)含量低，質(zhì)低廉價(jià)，性能比較低端，研發(fā)和生產(chǎn)工藝在市場(chǎng)上均屬于二流水平導(dǎo)致訂單減少，客戶流失。三星曾經(jīng)走過(guò)的路，眼下正被國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速放緩，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型的很多企業(yè)重復(fù)地走著；三星曾經(jīng)遇到過(guò)的檻，如今正在同樣橫旦在這些企業(yè)主面前的生死關(guān)卡。如此看來(lái)，三星當(dāng)年在面對(duì)困境時(shí)的選擇和做法，值得當(dāng)下我們?cè)诳紤]如何進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，認(rèn)真研究和借鑒。

談起三星轉(zhuǎn)型升級(jí)，要說(shuō)下三星史上著名的“微波爐事件”。新任CEO李健熙到美國(guó)去視察市場(chǎng)，結(jié)果三星公司的產(chǎn)品在幾乎所有的大賣(mài)場(chǎng)里都找不到，好不容易找到一兩件也是布滿了灰塵，相反，日本索尼公司生產(chǎn)的同類(lèi)產(chǎn)品卻在市場(chǎng)上賣(mài)得很火。于是，李健熙就買(mǎi)了索尼的微波爐帶回去與自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)索尼的微波爐部件數(shù)量少，功能多，外觀又漂亮，所以，盡管價(jià)位比三星高，卻賣(mài)得比三星好，利潤(rùn)更比三星豐厚——這一發(fā)現(xiàn)引發(fā)了李健熙深思，并得出結(jié)論：“三星必須走高端路線”怎么走這樣一條“高端路線”？李健熙認(rèn)為，首先是研發(fā)能力、品質(zhì)要上去。只有研發(fā)能力與技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)過(guò)硬，才能讓自己在市場(chǎng)立足；未來(lái)的發(fā)展取決于技術(shù)，而專(zhuān)利是技術(shù)的核心；高品質(zhì)，新技術(shù)所帶來(lái)的品牌效應(yīng)，給企業(yè)的好處要遠(yuǎn)大于通過(guò)低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的。有了這樣認(rèn)識(shí)，李健熙痛下決心，收集15萬(wàn)部“不良”手機(jī)，將其堆積在三星技術(shù)研究院門(mén)前，當(dāng)眾焚毀，價(jià)值150億韓元的產(chǎn)品化為煙塵。這一舉動(dòng)當(dāng)時(shí)被看作是“瘋狂之舉”，因?yàn)槠鋾r(shí)手機(jī)市場(chǎng)剛剛勃興，三星的產(chǎn)品盡管有三分之一的不良率，但在市場(chǎng)上仍是搶手貨。CEO李健熙“一把火”讓三星開(kāi)始改變舊觀念。如何實(shí)現(xiàn)“走高端路線”這一目標(biāo)，李健熙清楚認(rèn)識(shí)所有都要變革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科學(xué)的方法和有效的工具。如果沒(méi)有這樣方法工具再好的理念，也只能落為紙空談。在此談下三星轉(zhuǎn)型升級(jí)的基石——產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新之路，由此開(kāi)始了三星轉(zhuǎn)型升級(jí)之路（就是有名的“三星新經(jīng)營(yíng)”）

1996年，董事長(zhǎng)李健熙宣布本為“設(shè)計(jì)革新年”，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品規(guī)劃方面應(yīng)處領(lǐng)導(dǎo)地位。

1997年，三星電子成立價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃（Value Innovation Program），請(qǐng)俄羅斯科學(xué)家引入TRIZ（創(chuàng)新問(wèn)題解決理論），并成立TRIZ推進(jìn)部進(jìn)行培訓(xùn)和TRIZ項(xiàng)目，進(jìn)行技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新。三星電子采用TRIZ理論指導(dǎo)項(xiàng)目研發(fā)而節(jié)約的成本就高達(dá)1.5 億美元，同時(shí)，他們通過(guò)在 67 個(gè)研發(fā)項(xiàng)目中運(yùn)用TRIZ理論成功申請(qǐng)了 52 項(xiàng)專(zhuān)利；

1998年重金邀請(qǐng)前IBM設(shè)計(jì)師 湯姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在產(chǎn)品研發(fā)方面引入“產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）”，初步取得成效：首先轉(zhuǎn)變了研發(fā)理念，如市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、夸部門(mén)合作、按流程從事研發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)異步進(jìn)行、技術(shù)重用、項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效矩陣式考核方式等。然后建立和優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)流程及其相關(guān)模板。在整合、優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，構(gòu)建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化的并行研發(fā)流程體系，包括產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、技術(shù)預(yù)研流程、變更控制流程等；其次理順研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，完善功能部門(mén)職責(zé)，構(gòu)建產(chǎn)品線與能力線并重的績(jī)效考核體系，如研發(fā)流程管理、過(guò)程審計(jì)，以及對(duì)產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，如決策評(píng)審委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等工作方式及職責(zé)的設(shè)計(jì)工作；用項(xiàng)目管理方法管理開(kāi)發(fā)過(guò)程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理管理能力和技能；最后 完善研發(fā)管理體系，從流程審計(jì)、技術(shù)評(píng)審、產(chǎn)品測(cè)試建立流程和制度；

執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)IPD和實(shí)際研發(fā)流程很容易成兩張皮，決策評(píng)審易于流于形式，沒(méi)有想象中的好，其流程決策界面背后缺少相對(duì)應(yīng)的工具有力支撐，導(dǎo)致評(píng)審決策風(fēng)險(xiǎn)較大；如：IPD在“市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃”模塊中只淺談了卡諾模型工具，缺少“技術(shù)路線圖、技術(shù)樹(shù)”工具；在“產(chǎn)品需求整理與分析”模塊中只有QFD工具的概念，且缺少“設(shè)計(jì)記分卡”工具；在“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”模塊中缺少“TRIZ、可靠性設(shè)計(jì)、傳遞函數(shù)、參數(shù)設(shè)計(jì)、公差設(shè)計(jì)”等工具；在“在樣品走向量產(chǎn)模塊”只淺談了面向可制造性與可裝配性概念及需求的提出，缺少“可制造可裝配性設(shè)計(jì)與分析、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、可靠性分析及預(yù)測(cè)、轉(zhuǎn)遞函數(shù)驗(yàn)證”等工具；2000年初在考察通用電氣、霍尼韋爾、康明斯六西格瑪設(shè)計(jì)執(zhí)行情況后，三星先進(jìn)技術(shù)研究院（SAIT）結(jié)合自身情況，在研發(fā)系統(tǒng)導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)方法論以彌補(bǔ)IPD弱項(xiàng)，以減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。顯現(xiàn)1+1>2 的效果，即三星的六西格瑪設(shè)計(jì)。如下圖：

三星的DFSS為何要用3T呢？三星認(rèn)為當(dāng)時(shí)其它公司的六西格瑪設(shè)計(jì)有以下弱項(xiàng)：

什么是技術(shù)路線圖？它的目的是什么呢？技術(shù)路線圖是建構(gòu)一條由現(xiàn)在到未來(lái)的產(chǎn)品與技術(shù)的發(fā)展「路徑」，結(jié)合三星研發(fā)戰(zhàn)略及市場(chǎng)需求機(jī)會(huì)分析、關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)規(guī)劃、以及所需投入的資源，整合在技術(shù)路線圖中，使公司清楚地掌握未來(lái)幾年內(nèi)預(yù)計(jì)要開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)、發(fā)展的產(chǎn)品、以及所需的關(guān)鍵技術(shù)，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)的布局，得以立于優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。三星技術(shù)路線圖包括3個(gè)步驟:首先調(diào)查的背景信息,捕捉行業(yè)地位,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力和三星的現(xiàn)狀;其次我們做研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃。然后研發(fā)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃后,我們尋找機(jī)會(huì)。說(shuō)明如下:

什么是技術(shù)樹(shù)？它的目的是什么？技術(shù)樹(shù)目的是結(jié)合業(yè)務(wù)需求找到技術(shù)杠桿點(diǎn),也有3個(gè)步驟。首先確定研發(fā)主題的范圍;其次系統(tǒng)地展開(kāi)關(guān)鍵功能，從基本原理展到技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目決定核心技術(shù);然后構(gòu)建項(xiàng)目計(jì)劃。第一功能是原理功能或基本功能。核心技術(shù)將是工程技術(shù).三星六西格瑪設(shè)計(jì)如何與IPD完美融合的呢?做到相互支持，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果呢？見(jiàn)下圖

三星的六西格瑪設(shè)計(jì)取得哪些成效呢？?jī)HTitan所熟悉得三星SDI：從1998年開(kāi)始的六西格瑪，1998年，1999年，2000年獲得稅前利潤(rùn)分別為 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分別表現(xiàn)出逐年急劇增加，經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)是優(yōu)秀六西格瑪項(xiàng)目貢獻(xiàn)大幅增加。在2004年，總收益超過(guò)$ 4 billion。2004年黑帶級(jí)的六西格瑪項(xiàng)目收益是$ 46 million美元，綠帶級(jí)的六西格瑪項(xiàng)目收益為$ 45million。

三星實(shí)施六西格瑪設(shè)計(jì)在以下三個(gè)方面改變了研發(fā)人員的設(shè)計(jì)過(guò)程和效果：一，從慣性設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎夹驮O(shè)計(jì)思維；有些資料定義：六西格瑪設(shè)計(jì)是一種現(xiàn)有研發(fā)過(guò)程的強(qiáng)化方法論，是一種結(jié)構(gòu)性的設(shè)計(jì)途徑，是一整套質(zhì)量與統(tǒng)計(jì)工具，是研發(fā)文化變革等。依據(jù)三星的實(shí)踐，六西格瑪設(shè)計(jì)最主要的是它強(qiáng)化與進(jìn)一步優(yōu)化了現(xiàn)有的研發(fā)流程，使研發(fā)人員從依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的慣性設(shè)計(jì)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎夹偷脑O(shè)計(jì)思維。六西格瑪設(shè)計(jì)并非替代現(xiàn)有的研發(fā)流程，而是跟產(chǎn)品研發(fā)流程，如集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、NPD等流程相互結(jié)合，相輔相成。六西格瑪設(shè)計(jì)從項(xiàng)目的定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、優(yōu)化一直到項(xiàng)目的驗(yàn)證階段，都規(guī)定了大量的工具迫使研發(fā)人員需要思考并需定性和定量表達(dá)的內(nèi)容。在這一系列必需的思考中，我們擺脫了依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的慣性設(shè)計(jì)方法，更多地收集參考其他人的意見(jiàn)。例如，在項(xiàng)目定義和測(cè)量階段，對(duì)于客戶需求的詳細(xì)定義和收集，更加全面地考慮到產(chǎn)品的適用性以及前瞻性；并透過(guò)QFD工具把顧客需求精確的轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)功能特性指標(biāo)的要求等；在分析階段運(yùn)用TRIZ（創(chuàng)新問(wèn)題解決理論）產(chǎn)生大量的創(chuàng)新性的技術(shù)方案，用Push矩陣工具選擇方案時(shí)，DFMA工具迫使研發(fā)人員與制造工程人員一起考量產(chǎn)品的裝配性和可制造性，通過(guò)設(shè)計(jì)計(jì)分卡工具進(jìn)行預(yù)測(cè)產(chǎn)品性能績(jī)效，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、成本和提高了制造效率；而在設(shè)計(jì)階段，對(duì)結(jié)構(gòu)中每一節(jié)點(diǎn)的輸入輸出詳細(xì)列舉，運(yùn)用DOE仿真分析，簡(jiǎn)化了原先CAE數(shù)據(jù)模型，并提高了仿真分析的準(zhǔn)確性。雖然感覺(jué)增加了不少工作量，但事實(shí)上，最終發(fā)現(xiàn)大大避免了經(jīng)驗(yàn)型設(shè)計(jì)所帶來(lái)的片面和不足，大大減少了設(shè)計(jì)變更次數(shù)，向一次性做對(duì)邁進(jìn)了一大步。有句名言說(shuō)：“我思故我在”，姑且不論這種思考的結(jié)果如何，深信思考過(guò)程本身就為研發(fā)人員帶來(lái)了變革性的變化。第二，從經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)到量化設(shè)計(jì)，六西格瑪設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)對(duì)所有設(shè)計(jì)參數(shù)的量化與優(yōu)化，首先，通過(guò)一系列工具，如DOE量化各參數(shù)的重要性，然后對(duì)重要參數(shù)進(jìn)一步優(yōu)化和驗(yàn)證。在以往的研發(fā)過(guò)程中，由于更多依賴一個(gè)或多個(gè)個(gè)體，因而個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)成為設(shè)計(jì)效果的主體，一個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)者，可能在設(shè)計(jì)中可以考慮到很多風(fēng)險(xiǎn)，避免很多制造和運(yùn)行的錯(cuò)誤，但是也有可能在經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)引下，缺乏創(chuàng)新；而一個(gè)新手，可能因經(jīng)驗(yàn)不足，在設(shè)計(jì)中對(duì)制造過(guò)程的可行性，以及一些由于設(shè)計(jì)帶來(lái)的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠，從而導(dǎo)致研制后期的設(shè)計(jì)變更次數(shù)增加，成本增加。六西格瑪設(shè)計(jì)為我們提供的方法恰恰可以彌補(bǔ)這些不足：對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)者，提供思考和創(chuàng)新的工具；對(duì)新手提供一套行之有效的量化技術(shù)實(shí)現(xiàn)路線圖。第三，為研發(fā)設(shè)計(jì)人員提供一張規(guī)范的路線圖 六西格瑪設(shè)計(jì)的另一特點(diǎn)是為研發(fā)人員提供了一張可實(shí)施的路線圖。Titan認(rèn)為六西格瑪設(shè)計(jì)的所有工具并不具備獨(dú)特性，它與精益六西格瑪或一般的質(zhì)量或管理工具沒(méi)有本質(zhì)的差別。但是它通過(guò)自己的體系將這些工具有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一張可實(shí)施的路線圖，使得我們不必是六西格瑪?shù)膶?zhuān)家或統(tǒng)計(jì)學(xué)家，就可在略加培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，在自己的工作中導(dǎo)入和應(yīng)用六西格瑪設(shè)計(jì)。同時(shí)它還具備另外一個(gè)特點(diǎn)就是它在產(chǎn)品研發(fā)階段的廣泛適應(yīng)性，我們只需在自己正在或即將進(jìn)行的工作中應(yīng)用它?！?/p>

三星轉(zhuǎn)型升級(jí)——產(chǎn)品研發(fā)管理變革對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示：

研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新為三星的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從三星的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)可以看出：首先公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的成敗與公司的領(lǐng)袖的作風(fēng)和作用有密切的關(guān)系。三星集團(tuán)的快速崛起，毫無(wú)疑問(wèn)是與李健熙這位公司領(lǐng)袖密切聯(lián)系在一起的。三星集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展揭示了大公司成長(zhǎng)的普遍規(guī)律——公司的成功轉(zhuǎn)型升級(jí)，必定需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)袖人物來(lái)掌舵和推進(jìn)。李健熙的特點(diǎn)是把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進(jìn)認(rèn)定的事情。當(dāng)時(shí)他提出“新經(jīng)營(yíng)”思想時(shí)，集團(tuán)內(nèi)很少有人真心呼應(yīng)，他硬是通過(guò)大規(guī)模的“洗腦”活動(dòng)，逐漸改變?nèi)堑钠髽I(yè)文化。然后研發(fā)投入是是技術(shù)創(chuàng)新的保證，在1997年亞洲金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都消減研發(fā)資金，可三星卻加大了研發(fā)投入，在過(guò)去8年中，三星堅(jiān)持每年投入銷(xiāo)售額的8%左右用研發(fā)。如05年的研發(fā)投入為銷(xiāo)售收入的8.5%，近50億美元。三星的研發(fā)投入主要分兩部分，主要部分是投入到尖端的核心技術(shù)研發(fā)上。另一部分投入到改進(jìn)成熟技術(shù)以創(chuàng)造更多的附加價(jià)值。并引入創(chuàng)新方法（TRIZ）、產(chǎn)品集成研發(fā)（IPD）、技術(shù)路線圖（Technology Roadmap）、技術(shù)樹(shù)（Technology Tree）、六西格瑪設(shè)計(jì)（Design For Six Sigma）等多種相互扶助的方法論及工具，形成路線圖去注重核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)的突破；

其次在人才戰(zhàn)略上要處理好“研發(fā)”與“借勢(shì)”的關(guān)系。沒(méi)有人才就談不上創(chuàng)新，需要注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)；三星一直被外界公認(rèn)為教育的三星，人才的三星，公司十分重視在人才的培養(yǎng)方面的投入，每年針對(duì)各類(lèi)別和各基層的員工提供不同類(lèi)型的人才培養(yǎng)課程通過(guò)完善的專(zhuān)家人才培養(yǎng)體系、多樣的培養(yǎng)方式和課程，提高員工的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為員工提供明確的成長(zhǎng)路徑。2013年10月30日，2013J.D.Power新車(chē)質(zhì)量研究報(bào)告（IQS）正式發(fā)布報(bào)告顯示，2013年榮威品牌新車(chē)質(zhì)量指數(shù)（IQS）不僅優(yōu)于行業(yè)內(nèi)平均水平，高居自主品牌車(chē)企前列，更一舉超越眾多合資主流品牌，堪稱(chēng)中國(guó)自主品牌表率。有業(yè)內(nèi)人士指出，上汽榮威品牌在“2013年中國(guó)新車(chē)質(zhì)量研究（IQS）報(bào)告”中取得如此佳績(jī)，不僅僅是排名上的一次超越，也是上汽乘用車(chē)強(qiáng)大的企業(yè)綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的真實(shí)寫(xiě)照，更是廣大消費(fèi)者對(duì)上汽乘用車(chē)最大、最直接的肯定。當(dāng)詢問(wèn)上海汽車(chē)技術(shù)中心史總監(jiān)，為何榮威和GM品牌質(zhì)量上升這么快速時(shí)，他回答是因?yàn)樽吡艘粭l“借勢(shì)”之路，借用IEG創(chuàng)新咨詢集團(tuán)的顧問(wèn)DFSS、TRIZ等方法論的優(yōu)勢(shì)并加以發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了“短平快”的創(chuàng)新人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。

作者簡(jiǎn)介：

Titan Cheng 程衛(wèi)峰 IEG 首席創(chuàng)新技術(shù)顧問(wèn)

華東理工商學(xué)院MBA（主攻企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理）

曾任: 揚(yáng)智咨詢集團(tuán)研發(fā)咨詢副總兼技術(shù)總監(jiān)

MFLEX集團(tuán) Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系統(tǒng)優(yōu)化

三星SDI 經(jīng)營(yíng)革新 Part長(zhǎng) 2014年10月 中國(guó).上海

第四篇：三星人才培養(yǎng)及其啟示 作者：李淑妍

《三星人才培養(yǎng)及其啟示》作者：李淑妍

（作者：李淑妍 深圳市投資控股有限公司副總經(jīng)理）

美國(guó)通用電器前任CEO杰克.韋爾奇說(shuō)過(guò)：“在人才培養(yǎng)上，三星已經(jīng)走在了其他公司的前面?！弊罱鼮槠谝恢艿亩O(jiān)事培訓(xùn)使我對(duì)這句話有了更全面和深刻的理解，并促使我更系統(tǒng)地了解三星人才培養(yǎng)的做法和特點(diǎn)，還啟發(fā)了我對(duì)研究建立企業(yè)大學(xué)的若干思考。一、三星人才培養(yǎng)的主要做法

（一）三星歷任社長(zhǎng)把培養(yǎng)人才和重用人才放到所有工作的首位

三星公司一直以來(lái)都非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)。前任社長(zhǎng)李秉喆本人將80%的時(shí)間都花費(fèi)在為三星公司育人選賢上，他對(duì)人才培養(yǎng)的執(zhí)著心情比杰克·韋爾奇有過(guò)之而無(wú)不及。李健熙同樣熱衷于培養(yǎng)人才，他認(rèn)為“為了培養(yǎng)出一名面向未來(lái)的人才，三星要舍得花費(fèi)20年、30年的功夫。要不吝惜金錢(qián)，從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行教育，以保證復(fù)合型人才的生成?！比菤v任社長(zhǎng)不遺余力建立的三星人力開(kāi)發(fā)院、地域性專(zhuān)家培養(yǎng)制度等一大批人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)和培養(yǎng)制度，最終構(gòu)成了一套立體的、全方位的人才培養(yǎng)體系，有效保障了各類(lèi)人才源源不斷地輸入三星公司。

（二）投入巨額培訓(xùn)費(fèi)用

三星在人才培養(yǎng)上從來(lái)不吝投入，這是該司永續(xù)成長(zhǎng)與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。以三星電子公司為例，該司每年純粹的培訓(xùn)支出達(dá)500億韓元（約6300萬(wàn)美元），若加上來(lái)自集團(tuán)層次的培訓(xùn)費(fèi)用和教育設(shè)備投資，那么年均培訓(xùn)支出達(dá)658億韓元（約8200萬(wàn)美元）。該公司職工人均年受培訓(xùn)時(shí)間為186小時(shí)，人均培訓(xùn)支出額為145萬(wàn)韓元（約1800美元），相當(dāng)于工資的3.35%，人均投資相當(dāng)于美國(guó)、西歐大中企業(yè)的2倍。三星公司下屬擁有各種培訓(xùn)中心數(shù)十個(gè)，講師也有數(shù)千人，僅深圳三星SDI就有專(zhuān)職培訓(xùn)講師3-4人。

（三）建立著名的三星人力開(kāi)發(fā)院

三星人力開(kāi)發(fā)院是三星公司培養(yǎng)人才的重要基地之一，每年開(kāi)辦數(shù)十種課程，數(shù)百個(gè)班次，數(shù)萬(wàn)名學(xué)員。其主要目的是傳遞公司經(jīng)營(yíng)理念，培育核心人才，尤其是具有國(guó)際化視野的人才。主要任務(wù)是為三星公司培養(yǎng)能夠引領(lǐng)未來(lái)趨勢(shì)、富有創(chuàng)造力而且樂(lè)于奉獻(xiàn)的優(yōu)秀人才。人力開(kāi)發(fā)院由5個(gè)研修院組成，分別負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語(yǔ)能力培養(yǎng)、管理技能培訓(xùn)以及高新技術(shù)培訓(xùn)等工作。三星人力開(kāi)發(fā)院實(shí)行分層教育，對(duì)不同層次的人新員工、中堅(jiān)員工、經(jīng)營(yíng)管理者分別施以不同的教育培訓(xùn)，并采用不同的方法。在接受培訓(xùn)的時(shí)間上，公司規(guī)定：每名員工每年都必須參加人力資源開(kāi)發(fā)院的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，時(shí)間不得少于15天，而且還必須學(xué)習(xí)兩門(mén)外語(yǔ)。對(duì)在學(xué)習(xí)過(guò)程中有所提高的員工，公司還會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，如果一名員工已經(jīng)學(xué)會(huì)了一門(mén)外語(yǔ)，那么他的薪水將自動(dòng)上浮10%-15%。三星公司每年花費(fèi)在人力開(kāi)發(fā)院的資金都超過(guò)了6000萬(wàn)美元。

（四）創(chuàng)辦獨(dú)具一格的總裁學(xué)校

三星集團(tuán)還開(kāi)辦了“總裁學(xué)?！?。三星的所有高級(jí)管理人員都要在總裁學(xué)校接受6個(gè)月的培訓(xùn)：前三個(gè)月在本國(guó)接受培訓(xùn)，后三個(gè)月在海外學(xué)習(xí)外語(yǔ)并了解當(dāng)?shù)厍闆r。通過(guò)這一培訓(xùn)，努力使高級(jí)管理人員具有國(guó)際眼光，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

（五）持續(xù)開(kāi)展新員工培訓(xùn)

在三星公司，所有新員工在正式開(kāi)始工作之前都要接受為期4周的入職教育，以樹(shù)立正確的人生觀、企業(yè)觀、職業(yè)觀、國(guó)家觀，從而更深刻地理解三星經(jīng)營(yíng)理念和三星精神。培訓(xùn)地點(diǎn)往往在偏僻的培訓(xùn)中心內(nèi)。4周的訓(xùn)練課程常常被安排的滿滿當(dāng)當(dāng)，早上5點(diǎn)50分起床，一直要到晚上9點(diǎn)才能結(jié)束訓(xùn)練，而且周末也得參加培訓(xùn)。每一名新員工在培訓(xùn)結(jié)束后都發(fā)生了很大的改變，脫胎換骨成為所謂的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。對(duì)于外國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，三星公司要求一旦吸納了當(dāng)?shù)氐娜瞬艦槠鋯T工，必須送回韓國(guó)三星總部進(jìn)行三星觀念和精神的培訓(xùn)教育，灌輸三星的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。我司推薦任職深圳三星SDI的副總一上任就被派往韓國(guó)總部的偏僻培訓(xùn)中心受訓(xùn)，從早到晚，不分周六周日照常學(xué)習(xí)。

（六）員工必須進(jìn)行再培訓(xùn)

三星公司明文規(guī)定，從董事到員工，每人每年至少受訓(xùn)兩周，員工每隔數(shù)月都要接受培訓(xùn)，更新知識(shí)，提高技能。三星內(nèi)部的管理能力培訓(xùn)部門(mén)、業(yè)務(wù)知識(shí)部門(mén)和精神狀態(tài)部門(mén)等三大職能教育機(jī)構(gòu)及其下設(shè)的各類(lèi)分院，負(fù)責(zé)對(duì)職工進(jìn)行有針對(duì)性的教育培訓(xùn)，同時(shí)還經(jīng)常聘請(qǐng)?jiān)S多國(guó)內(nèi)外的著名專(zhuān)家到三星開(kāi)辦講座，輪流將各公司的負(fù)責(zé)人派往海外著名大學(xué)或機(jī)構(gòu)，進(jìn)行國(guó)際法規(guī)、專(zhuān)利、金融等方面的進(jìn)修，培養(yǎng)他們的海外工作能力。2001年開(kāi)始實(shí)施的“海外優(yōu)秀人才韓國(guó)留學(xué)課程”培養(yǎng)計(jì)劃已經(jīng)累計(jì)為500多人提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。三星公司還大力推行“海外人才三星化”戰(zhàn)略，與國(guó)外許多著名大學(xué)合作培養(yǎng)高素質(zhì)的各類(lèi)管理人才。與此同時(shí)，他們還在全球各地建立各種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)當(dāng)?shù)氐娜菃T工進(jìn)行深入而系統(tǒng)的教育，以幫助他們理解三星公司的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，進(jìn)一步增強(qiáng)他們對(duì)三星公司的認(rèn)同感和榮譽(yù)感。

（七）推行地域性專(zhuān)家培養(yǎng)制度 三星集團(tuán)從1991年正式實(shí)施國(guó)際化人才培訓(xùn)制度“地域性專(zhuān)家培養(yǎng)制度”，把國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí)和國(guó)外實(shí)踐有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。根據(jù)這項(xiàng)新的制度，三星公司每年派遣350名左右的國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才（一般需要5年以上工作經(jīng)驗(yàn)）到國(guó)外進(jìn)行考察和研修，以備將來(lái)在需要時(shí)將他們派遣到海外市場(chǎng)接管三星公司在那里的相關(guān)事務(wù)。目前，三星公司已經(jīng)擁有了近4000名這樣的地域?qū)＜?，而且以后每年派遣出去的人?shù)還會(huì)增加到1000人左右。如今，這些地域?qū)＜一钴S在世界各地，在三星全球市場(chǎng)的開(kāi)拓中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。他們個(gè)人素質(zhì)的提高，最終轉(zhuǎn)換成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（八）實(shí)施技術(shù)經(jīng)營(yíng)管理碩士制度

李健熙認(rèn)為，理工科人才要在將來(lái)成為最高經(jīng)營(yíng)者，不僅要懂得技術(shù)，還要懂得經(jīng)營(yíng)。1995年“技術(shù)經(jīng)營(yíng)管理碩士”實(shí)施以來(lái)，已經(jīng)為三星培養(yǎng)出500多名海外知名大學(xué)畢業(yè)的管理碩士。

（九）公益活動(dòng)成為員工必修課程

三星管理者的長(zhǎng)期目標(biāo)是要使三星成為世界上最受尊敬的企業(yè)之一。如今，公益活動(dòng)已經(jīng)被列為三星新員工入門(mén)培訓(xùn)的必修“課程”，主要是灌輸三星公益理念，體驗(yàn)三星的公益活動(dòng)，這是三星員工必須承擔(dān)的義務(wù)，必須經(jīng)歷的一個(gè)階段。二、三星人才培養(yǎng)的主要特點(diǎn)

（一）三星人才培養(yǎng)完全服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略

三星人才培養(yǎng)的目的性很強(qiáng)，主要是為三星成為超一流的國(guó)際化公司服務(wù)。

（二）三星人才培養(yǎng)充分體現(xiàn)了國(guó)家觀、職業(yè)觀的使命感和責(zé)任感

三星不怕人才流失，自信企業(yè)培養(yǎng)了人才就是為國(guó)家盡到了義務(wù)；離開(kāi)三星的人才也會(huì)對(duì)三星心存感激之情，從而有利于三星在全球業(yè)務(wù)開(kāi)拓。

（三）三星人才培養(yǎng)為展示其良好的企業(yè)形象起到了獨(dú)特的作用

三星人才培養(yǎng)最重要的平臺(tái)是三星人力開(kāi)發(fā)院，而后者正是世界上最為成功的企業(yè)大學(xué)之一，它為提升管理層與員工技能、公司與客戶溝通，樹(shù)立公司品牌做出了卓有成效的貢獻(xiàn)。三星人力開(kāi)發(fā)院的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，尤其是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)令外來(lái)學(xué)習(xí)者和參觀者無(wú)不肅然起敬。

（四）三星人才培養(yǎng)通過(guò)互動(dòng)性課程提高培訓(xùn)實(shí)效

三星人才培養(yǎng)特別注重針對(duì)性和互動(dòng)性。每個(gè)下屬企業(yè)都有若干內(nèi)訓(xùn)師，隨時(shí)針對(duì)實(shí)際情況開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程，注重解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

三、若干啟示

（一）充分認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)模式的弊端

從三星的經(jīng)驗(yàn)可以看出，“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，送出去”的培訓(xùn)方式在有明確目的的前提下是有效的，但僅僅通過(guò)這種方式進(jìn)行所有類(lèi)別所有人員的培訓(xùn)顯然已越來(lái)越顯示其局限性。具體理由包括四個(gè)方面：一是“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的學(xué)習(xí)方式由于成本高、一般盡可能在同一時(shí)間安排盡可能多的受眾，難以進(jìn)行個(gè)性化、互動(dòng)式的學(xué)習(xí)安排。二是“送出去”的學(xué)習(xí)方式，一般游離于企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略之外，難以銜接公司的業(yè)務(wù)和績(jī)效，往往只能著眼于個(gè)人技能的提高，更談不上團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。三是上述兩種學(xué)習(xí)方式在時(shí)間上均難以進(jìn)行科學(xué)調(diào)劑，普遍存在培訓(xùn)成本過(guò)大的現(xiàn)象，也難以通過(guò)量化指標(biāo)評(píng)估學(xué)習(xí)效果。四是培訓(xùn)與職位晉升體系不匹配，所聘講師缺乏系統(tǒng)性和連貫性。

（二）有必要通過(guò)建立企業(yè)大學(xué)的方式提高人才培養(yǎng)成效

從三星的人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)可以看到，與被動(dòng)、分散和以一系列公開(kāi)課程服務(wù)于公司全體員工的傳統(tǒng)培訓(xùn)方式不同，企業(yè)大學(xué)是為企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位而設(shè)計(jì)的，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的培訓(xùn)系統(tǒng)工程。對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模和進(jìn)入成熟發(fā)展階段的企業(yè)來(lái)講，建立企業(yè)大學(xué)有利于弘揚(yáng)企業(yè)文化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，有針對(duì)性地解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，系統(tǒng)并持續(xù)地提升管理團(tuán)隊(duì)和各類(lèi)員工的職業(yè)素養(yǎng)，以較低的成本運(yùn)作高質(zhì)量的課程并保證學(xué)習(xí)的連貫性，可以用一定的評(píng)估系統(tǒng)衡量培訓(xùn)投資與成效之間的關(guān)系，有利于管理團(tuán)隊(duì)的溝通與經(jīng)驗(yàn)分享，并產(chǎn)生無(wú)限的商業(yè)智慧，從而實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)內(nèi)部人滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的目標(biāo)。

（三）適時(shí)開(kāi)展企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)研究

建議我司指定專(zhuān)門(mén)部門(mén)和人員，廣泛了解國(guó)內(nèi)外已建、在建、擬建企業(yè)大學(xué)及相關(guān)培訓(xùn)中心的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，研究企業(yè)大學(xué)與人才培養(yǎng)，企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)規(guī)劃，企業(yè)大學(xué)系統(tǒng)構(gòu)建與架構(gòu)配置、企業(yè)大學(xué)經(jīng)營(yíng)與管理、人才發(fā)展與課程體系建設(shè)、講師隊(duì)伍組建與管理等問(wèn)題，把三星人力開(kāi)發(fā)院作為國(guó)外的典型案例進(jìn)行研究，必要時(shí)組織專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考察，以達(dá)到解剖麻雀、學(xué)以致用的目的。

（四）人才培養(yǎng)應(yīng)該成為公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的有力支撐和重要手段

公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的前提之一是有一個(gè)好的人力資源戰(zhàn)略。而人力資源戰(zhàn)略則與人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等密不可分。不管公司網(wǎng)羅到的人才多么優(yōu)秀，都有一個(gè)持續(xù)培養(yǎng)和知識(shí)不斷更新的需求，而且只有適應(yīng)和促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的高管和員工才是真正有用的人才，正因?yàn)槿绱?，我司必要學(xué)習(xí)三星等世界許多著名大公司的做法，把人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的重要抓手。

（五）旗幟鮮明地樹(shù)立“培訓(xùn)不是福利”的人才培養(yǎng)理念

對(duì)于培訓(xùn)是不是福利，不同時(shí)期不同企業(yè)有不同的解讀。在三星等世界著名公司，培訓(xùn)不是福利，而是一種職業(yè)技能提升的手段。培訓(xùn)之所以不是福利，主要源于培訓(xùn)在企業(yè)是一種促進(jìn)公司發(fā)展的資源，而資源總是稀缺的，只能優(yōu)先配置給公司內(nèi)部的稀缺人才公司內(nèi)最能創(chuàng)造價(jià)值的20%的人。理由是：企業(yè)80%的貢獻(xiàn)來(lái)自于20%的優(yōu)秀員工，管理者必須牢牢抓住這些最能為公司創(chuàng)造價(jià)值的20%的人才。因此，有必要找到對(duì)于公司最為重要的20%管理層級(jí)和員工，再找出對(duì)這20%的管理層級(jí)和員工來(lái)說(shuō)最重要的20%的課程，再針對(duì)特定的專(zhuān)業(yè)類(lèi)別進(jìn)行課程需求調(diào)研、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。能夠得到此類(lèi)培訓(xùn)的優(yōu)秀員工由于公司資源的傾斜而能力提升，進(jìn)而為公司的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。這種培訓(xùn)理念不排斥人人都要培訓(xùn)的做法，但在資源配置上有別于人人普惠式的傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，目前已經(jīng)成為國(guó)際著名跨國(guó)公司的通行做法。（作者：李淑妍 深圳市投資控股有限公司副總經(jīng)理）

第五篇：三星求職信

尊敬的招聘主管：

您好，我是大連交通大學(xué)交通運(yùn)輸09屆的學(xué)生，其實(shí)在中學(xué)的時(shí)候我就夢(mèng)想著可以在三星這樣的公司中工作，雖然我學(xué)的是跟IT想去很遠(yuǎn)的專(zhuān)業(yè)，但夢(mèng)想一直都在我心里，為了實(shí)現(xiàn)我的夢(mèng)想，我在大學(xué)生活中參加非常多的活動(dòng)，也參加了很多企業(yè)實(shí)習(xí)。我發(fā)現(xiàn)我愛(ài)上營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)的工作，我非常喜歡跟別人交流，并且狂熱的喜歡挖掘客戶需求并盡全力滿足顧客需求的過(guò)程，為了能成為一名合格的三星人，我鍛煉了以下的能力：

? 市場(chǎng)：我參與過(guò)多次外聯(lián)活動(dòng)，并且在每一次我都極力的尋找客戶需求和我們產(chǎn)品的結(jié)

合點(diǎn)，每次我都要爭(zhēng)取雙方利益最大化。其中第三次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽談下外聯(lián)贊助6000元為創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟單次歷史最高金額。同時(shí)從事過(guò)數(shù)份與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的工作，也閱讀很多營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售，心理學(xué)相關(guān)的書(shū)籍，因此我有信心可以迅速尋找到客戶需求，并且制定合適的營(yíng)銷(xiāo)方案。

? 策劃：我曾經(jīng)策劃大連交通大學(xué)“行者杯”第二屆創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽，大連交通大學(xué)首屆職

業(yè)生涯規(guī)劃大賽，大連交通大學(xué)“華夏紅杯”第三屆創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽。其中第二屆和第三屆創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽都請(qǐng)到多位知名企業(yè)家作為比賽的評(píng)委，比賽分別被視頻英才網(wǎng)和半島晨報(bào)全程報(bào)道

? 公關(guān)：在校擔(dān)任行者創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟公關(guān)部經(jīng)理，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)出學(xué)校獨(dú)一無(wú)二的社團(tuán)宣傳方

案，使得招新人數(shù)跟往年同期相比提升3倍，極大提升社團(tuán)地位。同時(shí)多次召開(kāi)與大連各大高校的創(chuàng)業(yè)類(lèi)社團(tuán)交流活動(dòng)，讓我們的社團(tuán)走出了學(xué)校，在大連各高校中形成了一定印象力。

? 文案：獨(dú)立撰寫(xiě)大連交通大學(xué)第二屆創(chuàng)業(yè)計(jì)劃大賽外聯(lián)策劃書(shū)，行者創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟《軌跡》

DM雜志外聯(lián)策劃書(shū)和相應(yīng)的合同，與他人合作完成了大連市“馭橫杯”辯論賽活動(dòng)策劃書(shū)等數(shù)份應(yīng)用類(lèi)文稿，有一定的文字功底和邏輯思維能力。

? 管理：在校期間同時(shí)管理兩個(gè)百人社團(tuán)，并且在德邦物流聯(lián)合會(huì)擔(dān)任大連交通大學(xué)城市

主席，管理東財(cái)，交大和理工大學(xué)聯(lián)合會(huì)會(huì)員。同時(shí)還擔(dān)任2個(gè)近40人班型的新聞采訪與寫(xiě)作老師，這幾次經(jīng)歷積累了寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)

尊重人才、追求卓越、主導(dǎo)變革、正當(dāng)經(jīng)營(yíng)、共同繁榮。我非常欣賞三星的核心價(jià)值觀，并且我也一直努力把這20個(gè)字融匯到我大學(xué)四年的生活和工作中。如果我有幸可以加入三星，我一定會(huì)把我的熱情和擁有的能力全部的奉獻(xiàn)到在三星工作中，因?yàn)檫@就是我鐘愛(ài)的事業(yè)。我希望可以讓更多的人使用三星卓越的產(chǎn)品，在三星成為最好的Digital-Company的道路上盡一份自己的力量。所以我懇請(qǐng)您能給我一次面試的機(jī)會(huì)，我也懇求您能夠幫助我在夢(mèng)想的道路上多邁出一步。

最后感謝您能閱讀我的求職信，也感謝對(duì)一個(gè)追逐夢(mèng)想的畢業(yè)生的支持，謝謝！

此致

敬禮