第一篇：對企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀的評價

對企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀的評價

一、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

多年來，公司在企業(yè)文化建設(shè)中做了許多有益的探索和嘗試，比如說建立了自己的企業(yè)標(biāo)識，提出了“以民為本，服務(wù)百姓生活，以人為本振興燃?xì)馐聵I(yè)”的企業(yè)宗旨，同時注重對內(nèi)對外的宣教、教育、引導(dǎo)工作，經(jīng)常性的組織職工開展勞動競賽、合理化建議、技術(shù)比武以及形式多樣豐富多彩的文體活動等。應(yīng)該說，這些探索還是卓有成效的，不僅有力的支持了我們企業(yè)近幾年改革發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使員工隊伍始終保持了較為旺盛的活力。同時也為我們今后更好的開展企業(yè)文化建設(shè)工作積累了寶貴的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

存在的主要問題：

1、國企文化中的一些痼疾加之長期處于自然壟斷地位所帶來的優(yōu)越感，使得公司相當(dāng)多的員工缺乏緊迫感和危機(jī)意識，組織文化變革的動力不足，新的思路方式的引進(jìn)總是被舊文化所扼殺，不利于一種嶄新的、充滿活力和創(chuàng)造力的積極向上的企業(yè)文化的建立形成。（例如我們前期所做的薪酬與績效制度改革過程中遇到的種種問題）。

2、公司層面對企業(yè)文化建設(shè)工作的重要性認(rèn)識尚顯不足，沒有明確的、專門的工作機(jī)構(gòu)來具體負(fù)責(zé)這項工作，也未將其真正整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，作為一項提高企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓；

3、未將企業(yè)文化建設(shè)視為一項長期性、系統(tǒng)性的工程來做，缺少統(tǒng)一的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏對其系統(tǒng)的、連貫的研究、總結(jié)和提煉，比如公司戰(zhàn)略與文化是否相匹配？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與文化是否相匹配等；沒有主動的、有意識的去累積文化建設(shè)的成果，使得公司企業(yè)文化建設(shè)顯現(xiàn)出一種自發(fā)的、較為散亂的狀態(tài)；

4、沒有全面開展企業(yè)CI工作，尤其是企業(yè)精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的、被公司全體員工所接受、認(rèn)同的企業(yè)理念體系。（除了那句“以民為本和以人為本”的企業(yè)宗旨外，我們的企業(yè)精神是什么？我們核心價值觀又是什么？也許沒有幾個人能夠說清楚）

5、企業(yè)文化建設(shè)的有效載體——制度體系沿不夠完備和規(guī)范，分配和晉級提升機(jī)制也有待于進(jìn)一步善。例如，我們?nèi)狈Ω鱾€崗位員工的行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)；我們給員工提供的晉升通道目前也還僅僅停留在紙面上。

二、集團(tuán)公司對子公司的文化整合

隨著集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張步伐的不斷加快，公司企業(yè)文化建設(shè)和對子公司的文化整合也面臨著新的課題。企業(yè)重組能否成功，不僅取決于資本融合的工作狀況，更依賴于以不同企業(yè)為載體的文化的融合程度。一個企業(yè)的機(jī)制和文化要與另一家企業(yè)真正融合相當(dāng)困難，至少需要3-5年來消化，稍有不慎，就會拖累全局。只有重組雙方在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)備、管理模式、制度等方面形成共識，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重組企業(yè)健康發(fā)展。

1、集團(tuán)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、形象視覺識別系統(tǒng)應(yīng)清晰完備，具備拿來就用的條件。因為這些東西必須是自上而下統(tǒng)一的，子公司不能自創(chuàng)一套，獨樹一幟。

2、集團(tuán)的制度體系應(yīng)盡快規(guī)范建立完善，使子公司可以結(jié)合自己的實際情況快速復(fù)制使用。一般情況下，被兼并重組的企業(yè)通常在管理上都是存在著許多缺陷的，其中制度建設(shè)上的缺陷也是一個主因。制度作為文化建設(shè)的一個載體在對重組企業(yè)的管理和文化整合中其作用至關(guān)重要，它直接影響著員工的思想和行為方式，如果集團(tuán)的制度體系規(guī)范完整，將會對重組進(jìn)度和工作效率的提高以及文化的整合大有幫助。

3、做好對派出人員的培訓(xùn)工作，使其熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情及文化背景。不同企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營思想、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)和運營方式。不同企業(yè)的企業(yè)文化在重組中必然要引起碰撞、引發(fā)沖突，應(yīng)教會派出人員準(zhǔn)確把握沖突的本質(zhì)，做好文化識別的準(zhǔn)備。

4、對重組企業(yè)文化整合我個人認(rèn)為重組初期應(yīng)該是最佳時機(jī)，效果應(yīng)該也是最好的，因為這一時期是變革的時間弱勢企業(yè)的員工對強(qiáng)勢企業(yè)的文化是抱著一種仰視的態(tài)度在看，凡是渴望改變過去的員工都會努力去接受這種新的文化，因此，我們應(yīng)抓住有利時機(jī)，找準(zhǔn)切入點，用快速洗腦的辦法將集團(tuán)倡導(dǎo)的文化根植于重組企業(yè)中。

未來，集團(tuán)應(yīng)考慮建立子公司與母公司或子公司與子公司之間的人員流動機(jī)制，可將弱勢企業(yè)員工安排到強(qiáng)勢企業(yè)中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和熏陶，使員工在潛移轉(zhuǎn)化中受到教育，增強(qiáng)對集團(tuán)整體文化的認(rèn)同。

第二篇：對煤企業(yè)文化的評價

對神華寧煤企業(yè)文化的評價

近年來，隨著煤炭行業(yè)改革發(fā)展的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)化管理思想日益深入人心。許多煤炭行業(yè)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的實踐中，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以文化為支撐，以人力資源為保障，為中國煤炭企業(yè)文化建設(shè)的推廣與深化進(jìn)行著積極的嘗試。

神華寧煤集團(tuán)的核心理念，基本理念和行為準(zhǔn)則所透露出來的信息使我對神寧集團(tuán)的企業(yè)文化有了如下認(rèn)識：

一、認(rèn)識到企業(yè)文化評估的重要性。

在企業(yè)文化建設(shè)的實踐中，如果能夠科學(xué)準(zhǔn)確地對文化建設(shè)成果進(jìn)行評估，一方面可以檢驗企業(yè)文化的理論體系和實踐效果，為企業(yè)文化理論的提煉提供事實根據(jù)；另一方面也能為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)起到正確的導(dǎo)向作用，選擇前進(jìn)的正確路徑和目標(biāo)。如果缺乏對文化建設(shè)成果的評估，就會出現(xiàn)盲目建設(shè)走彎路，白費工夫效果差的問題，最后文化建設(shè)不了了之。如果文化建設(shè)的評估建立標(biāo)準(zhǔn)錯誤或者實行方式欠妥，將直接導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)偏離方向，脫離實際，企業(yè)文化建設(shè)不僅難以取得預(yù)想中的效果，甚至于影響到企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)評估的最終目的，是通過對企業(yè)文化的深入了解，對員工內(nèi)心真實感受的理解，采取有效的方式方法凝聚員工，形成合力，創(chuàng)造更好的績效，使企業(yè)持續(xù)獲得成功。所以，神華寧煤集團(tuán)對企業(yè)文化的重要性認(rèn)識是很充分的。

二、建立了合適的文化理念結(jié)構(gòu)和核心理念評價指標(biāo)。

在通過企業(yè)文化評估、優(yōu)化企業(yè)文化內(nèi)涵、最終形成有效的企業(yè)文化品牌的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以大張旗鼓地對已制定的企業(yè)文化進(jìn)行推廣與實施。由于企業(yè)文化在很多方面是精神層面的東西，許多內(nèi)容無法量化評價，能夠量化評價的是企業(yè)文化建設(shè)工作。所以，有必要對文化的建設(shè)工作建立起一套評價指標(biāo)，落實到操作的層面，間接地反映出企業(yè)文化的實施情況。企業(yè)文化的評價指標(biāo)沒有現(xiàn)成的一套公式。在此，必須明確二個方面：

1.明確評價指標(biāo)的原則。原則是在評價指標(biāo)體系中，即要有理性量化的考核因素，也要有感性定性的考核因素。企業(yè)文化的實質(zhì)是意識形態(tài)的范疇，什么樣的文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有一個抽象的籠統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的具體標(biāo)準(zhǔn)。適合自己企業(yè)的文化才是優(yōu)秀的文化。我們到一個城市，往往會直接感覺到這里的文化，從這個城市的各個細(xì)節(jié)中。這就給了我們一個啟示，企業(yè)文化的評價指標(biāo)不能搞的太復(fù)雜，太理性。根據(jù)文化評價評估實踐經(jīng)驗，感性會偏離事實，完全靠理性推理分析也會偏離事實。因此，企業(yè)文化的評價指標(biāo)需要感性和理性兩種方式共同運用，得出的結(jié)論才是相對可靠的。

2.明確評價指標(biāo)的重點。既然是評價，其指標(biāo)項目必定會出現(xiàn)某個指標(biāo)高，某個指標(biāo)低的情況。那么，哪些指標(biāo)可以作為權(quán)重呢？評價不能光去看那一張張墻上標(biāo)語、一套套文件材料、一摞摞臺帳記錄等等表面現(xiàn)象，評價指標(biāo)的重點就是決策層、制度建設(shè)、員工細(xì)節(jié)。

三、完善企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的良性循環(huán)體系。

評價在于幫助企業(yè)在文化建設(shè)中查漏補(bǔ)缺，完善企業(yè)的文化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀。在評價之后，煤炭行業(yè)企業(yè)有必要在認(rèn)真總結(jié)文化建設(shè)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在管理模

式、激勵機(jī)制和溝通保障等方面加強(qiáng)工作。重新審視文化建設(shè)的方式方法，規(guī)范企業(yè)文化診斷、宣傳、推廣應(yīng)用以及企業(yè)文化修訂、變革等方面的工作流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)文化管理的職能與分工、責(zé)任與評價。通過修正、完善、再實踐，實現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展的良性循環(huán)。

綜上所述，首先，企業(yè)要有本“白皮書”，通過對企業(yè)文化的評估，引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)走向正確的方向；其次，有個“參照物”，通過建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化評價指標(biāo)，評價企業(yè)文化建設(shè)的質(zhì)量與水平；最后，有架“循環(huán)機(jī)”，通過完善企業(yè)文化發(fā)展的良性循環(huán)體系，保障企業(yè)文化建設(shè)的有序健康發(fā)展。三個步驟，有效建立起以價值觀為導(dǎo)向的、以物質(zhì)基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)所保護(hù)的企業(yè)制度和行為規(guī)范，形成一條企業(yè)文化建設(shè)的有效通道，使企業(yè)文化建設(shè)有章可循，真正建立靈活、有效、可操作的企業(yè)文化評價體系。

第三篇：企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)研

企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)研

一、企業(yè)文化調(diào)研工作的基本原則

1．系統(tǒng)性原則：要注意企業(yè)中一種文化現(xiàn)象與另一種文化現(xiàn)象的區(qū)別及聯(lián)系，注意企業(yè)整體文化現(xiàn)象的系統(tǒng)性，注意企業(yè)優(yōu)秀文化和病態(tài)文化的共生性和同步性，以系統(tǒng)的方法進(jìn)行調(diào)研、歸納、分析，以便得出更為科學(xué)和符合實際的結(jié)論。

2．目的性原則：調(diào)研總體目標(biāo)、各個管理層次的目標(biāo)、對一線員工調(diào)研的目標(biāo)、問卷調(diào)研的目標(biāo)、深度訪談的目標(biāo)等等；調(diào)研的目的是為了更好地診斷問題，更為重要的是，要將調(diào)研中暴露出來的問題用于公司文化建設(shè)情況的分析中，以便找出更有針對性的解決方案。

3．動態(tài)性原則：長期、持續(xù)、程序化和制度化的調(diào)研過程。

4．全員參與性原則：注意調(diào)研對象的代表性、典型性和全面性。

二、調(diào)研工作安排

1．調(diào)研目的：了解該公司的企業(yè)文化現(xiàn)狀，為以后的文化變革提供參考依據(jù)。

2．調(diào)研方法：文案調(diào)查法、問卷調(diào)查法、深度訪談法、典型調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、寫實分析法等。

（1）文案調(diào)查法：在全面搜集資料的情況下，對所需要的相關(guān)資料認(rèn)真研究，找出與企業(yè)文化建設(shè)聯(lián)系比較緊密的時間、人物、制度、辦法、獎懲等等各個方面的資料，以備撰寫調(diào)研報告和起草企業(yè)文化建設(shè)綱要時采用。此辦法主要是力圖解決公司歷史上優(yōu)秀文化成果的傳遞和繼承的問題。

（2）問卷調(diào)查法：用于調(diào)查的問卷可以分為多種，比如在范圍上可以分為通用型和專職型，在結(jié)構(gòu)方面可以分為以客觀題為主，以主觀題為主、主客觀相結(jié)合等；從有效性方面分，可以有非標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，也可以是可信度較高的標(biāo)準(zhǔn)化問卷。

（3）訪談法：此法的優(yōu)點是獲取資料簡捷、明確、訪談雙方直接面對，可以產(chǎn)生互動效果，有利于問題的具體化和深度化，避免了住處不對稱。

其次，這個企業(yè)的一舉一動都在向他人展示著本公司的文化。

企業(yè)文化評估中所要考慮的問題

1．價值觀/信念/行為準(zhǔn)則。

2．目前正在被使用的衡量手段。

3．管理作風(fēng)和管理方法。

4．員工的作梗和行為。

5．基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（制度/政策/實施過程）

6．對企業(yè)文化的認(rèn)識和認(rèn)同程度。

在調(diào)查表的設(shè)計中，注意涵蓋以上這些問題。

分析、總結(jié)企業(yè)文化現(xiàn)狀

調(diào)研工作的基本目標(biāo)，在于對公司總體情況了解與把握的基礎(chǔ)上，理清員工思想主流，尋找企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中形成的一些對企業(yè)文化建設(shè)起阻礙作用的因素，進(jìn)而在分析和研究基礎(chǔ)上，采取切實可行的措施，正本清源，加強(qiáng)公司的企業(yè)文化建設(shè)，為公司的長期持續(xù)穩(wěn)定增長提供不竭的動力。

企業(yè)文化調(diào)研報告是對懼的住處進(jìn)行分析，它所包含的要素有：

1．對調(diào)研中的問卷調(diào)查和訪談結(jié)果進(jìn)行分析。

2．專家組對企業(yè)中的其他一些現(xiàn)象進(jìn)行的分析。

3．為使分析更具有意義，必須提出客觀的、明確的觀點。

4．分析必須反映出問題的各個方面，而不是孤立的事例或觀點。

5．最后的總結(jié)必須包括對有助于妨礙團(tuán)隊的文化建設(shè)方面主要問題的分析。

6．對建立新文化的可能性和文化現(xiàn)狀的相容性進(jìn)行分析。

第四篇：企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷

企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷；

·戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀診斷；

·組織管理現(xiàn)狀診斷；

·人力資源管理現(xiàn)狀診斷；

·業(yè)務(wù)流程管理現(xiàn)狀診斷；

·員工職場感受診斷；

·企業(yè)員工滿意度調(diào)研診斷；

·管理者管理風(fēng)格診斷。

企業(yè)文化體系建設(shè)為企業(yè)帶來哪些益處？

·為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航

企業(yè)文化的使命、愿景是戰(zhàn)略制定的源頭，企業(yè)文化的價值觀是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保障。通過塑造符合時代發(fā)展特點的優(yōu)秀企業(yè)文化，建立起高素質(zhì)的干部員工隊伍奠定良好的基礎(chǔ)，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航?！そy(tǒng)一思想認(rèn)識，規(guī)范人員行為

通過企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一思想認(rèn)識，增強(qiáng)員工責(zé)任意識，形成能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、上下同心、協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊；發(fā)揮企業(yè)文化無形的、非強(qiáng)制性的約束力量，彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)章制度的不足，形成人員自我約束，有效排除企業(yè)管理制度上的潛在障礙。

·進(jìn)一步打造企業(yè)核心競爭力

對企業(yè)來說，面對日益復(fù)雜的競爭格局，如何培養(yǎng)自己的核心競爭力，是企業(yè)能否發(fā)展與壯大之關(guān)鍵。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，建設(shè)獨特的企業(yè)文化，不僅有助于企業(yè)增強(qiáng)凝聚力，更有助于進(jìn)一步企業(yè)打造核心競爭力。

企業(yè)導(dǎo)入企業(yè)文化體系建設(shè)的條件與時機(jī)：

·您的企業(yè)進(jìn)入了快速擴(kuò)張與發(fā)展時期，各種問題逐步暴露，急需提高整體管理水平；

·您的企業(yè)經(jīng)過長期的經(jīng)營，已經(jīng)建立了良好的市場競爭力和影響力，需要進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，規(guī)模擴(kuò)張需要強(qiáng)大的文化；

·您的企業(yè)經(jīng)過重組或并購，企業(yè)內(nèi)部急需進(jìn)行融合；

·您的企業(yè)經(jīng)歷重要的變革，需要重新整合，重新激發(fā)團(tuán)隊的工作熱情。

企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容：

·企業(yè)文化診斷；

·企業(yè)文化理念設(shè)計；

·行為規(guī)范手冊設(shè)計；

·ＶＩ手冊設(shè)計；

·制度體系梳理完善；

·企業(yè)文化推廣手冊設(shè)計。

企業(yè)文化建設(shè)的特色：

·注重企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐作用；

·注重企業(yè)文化的延續(xù)、延伸與發(fā)展；

·注重執(zhí)行力文化的建設(shè)；

·注重企業(yè)文化的“落地”。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)；

·企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約；

·組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對結(jié)構(gòu)作出調(diào)整；

·外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；

·組織結(jié)構(gòu)臃腫、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢、決策緩慢；

·組織人浮于事，官僚作風(fēng)；

·信息不暢，決策執(zhí)行走樣；

·??

組織結(jié)構(gòu)梳理的特色：

·基于戰(zhàn)略和文化的研究；

·基于業(yè)務(wù)流程分析及價值鏈分析；

·強(qiáng)調(diào)實用性與科學(xué)性相結(jié)合的設(shè)計原則；

·兼顧系統(tǒng)性與前瞻性，避免“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”；

·短期與長期效益的兼顧；

·循序漸進(jìn)原則；

·??

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計/梳理方案內(nèi)容：

·組織結(jié)構(gòu)診斷；

·組織架構(gòu)；

·核心流程；

·部門及崗位設(shè)置、部門職能；

·重大權(quán)限分配表。

制度體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·戰(zhàn)略管理層面

通過對企業(yè)戰(zhàn)略的了解，確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該建立哪些制度。

·企業(yè)文化層面

通過對企業(yè)價值觀的了解，將企業(yè)文化的理念作為制定制度的源頭，將企業(yè)文化核心價值思想滲透到各項管理制度中，并通過制度固化下來。

·組織架構(gòu)層面

通過梳理和分析組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)職責(zé)管理體系，確保企業(yè)內(nèi)部各崗位責(zé)任明確，工作關(guān)系清晰?！I(yè)務(wù)流程層面

管理（業(yè)務(wù)）工作流程企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，通過對現(xiàn)有制的梳理、分析、診斷，協(xié)助企業(yè)建立科學(xué)、規(guī)范的管理制度。

以下問題在困擾您嗎？或許制度體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·制度年年在增加，卻很少進(jìn)行盤點；

·制度很多，但無法有效執(zhí)行；

·制度政出多門，互相重疊；

·制度已過時，卻沒有修訂或廢止；

·??

制度體系建立的主要內(nèi)容：

·制度診斷；

·制度梳理；

·建立制度管理辦法；

·制度體系架構(gòu)設(shè)計；

·標(biāo)準(zhǔn)化的制度文本。

制度體系設(shè)計的特色：

·注重與企業(yè)文化價值理念相融合；

·注重以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)；

·全面性、系統(tǒng)性、可操作性；

·與企業(yè)的發(fā)展階段相結(jié)合、相適應(yīng)。

目標(biāo)管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·建立企業(yè)明確的目標(biāo)指引，抓住經(jīng)營管理中心環(huán)節(jié)，保障團(tuán)隊資源有效整合、高效利用；

·將企業(yè)運營流程上的價值增值過程作為目標(biāo)構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識，使目標(biāo)管理重點傾向于企業(yè)核心價值；

·依據(jù)崗位職責(zé)體系進(jìn)行目標(biāo)分解，建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解為近期目標(biāo)、公司目標(biāo)有效分解為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)的縱向目標(biāo)分解機(jī)制；

·根據(jù)企業(yè)運營流程走向構(gòu)建共同目標(biāo)，建立企業(yè)各部門/崗位目標(biāo)相互支撐公司總體目標(biāo)實現(xiàn)的橫向關(guān)聯(lián)機(jī)制；

·通過目標(biāo)的逐步授權(quán)管理，建立企業(yè)多層目標(biāo)控制機(jī)制，使企業(yè)經(jīng)營壓力逐級分解，提高團(tuán)隊整體運作效率。

以下問題在困擾您嗎？或許目標(biāo)體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·企業(yè)高層緊張忙碌，基層員工感受不到企業(yè)的經(jīng)營壓力；

·部門本位主義傾向嚴(yán)重，各自為政；

·企業(yè)內(nèi)各項工作眉毛胡子一把抓，沒有經(jīng)營重點；

·員工目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置無關(guān)輕重，不能體現(xiàn)崗位價值；

·考核指標(biāo)與員工工作內(nèi)容不一致；

·單純設(shè)立考核指標(biāo)，缺乏對指標(biāo)的跟進(jìn)、監(jiān)控，指標(biāo)完成依靠員工自覺；

·??

目標(biāo)管理體系的內(nèi)容：

·公司級目標(biāo)建立；

·部門級目標(biāo)建立；

·崗位級目標(biāo)建立；

·目標(biāo)分解原則和方法；

·目標(biāo)實施過程管理。

目標(biāo)管理體系的特色：

·自上而下系統(tǒng)分解；

·引導(dǎo)全員關(guān)注公司經(jīng)營重點；

·兼顧當(dāng)期工作重點；

·注重目標(biāo)實現(xiàn)過程控制。

薪酬管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

企業(yè)價值觀的體現(xiàn)——

·企業(yè)為什么提供薪酬；

·員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關(guān)注的；

·員工的薪酬構(gòu)成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響；

·員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬。

有效的薪酬管理體系，企業(yè)可以實現(xiàn)——

·獲得人才市場的競爭力，引進(jìn)所需的人才；

·激勵導(dǎo)向且兼顧公平的薪酬結(jié)構(gòu)是人才保留的關(guān)鍵；

·有效支持績效的提升；

·人工成本相對值的管理是企業(yè)贏得成本優(yōu)勢的前提。

以下問題在困擾您嗎？或許薪酬體系的建立能夠幫助您解決部分困惑

·骨干員工的批量流失；

·薪酬水平不斷提高，員工的士氣卻不見上漲；

·企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，尚未建立薪酬制度，談判工資帶來的勞資矛盾日漸突出；

·“一國兩制”的薪酬制度，新、老員工同工不同酬，員工身份的差異帶來的收入差異等矛盾影響經(jīng)營效率；

·薪酬總量不斷增加，人均勞效卻不斷下降；

·??

薪酬管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容：

·崗位評價與薪酬等級；

·薪酬調(diào)查；

·薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；

·工資設(shè)計；

·獎金設(shè)計；

·福利設(shè)計。

薪酬體系設(shè)計特色：

·注重設(shè)計原則與企業(yè)強(qiáng)調(diào)的價值分配理念相融合；

·強(qiáng)調(diào)先進(jìn)性與實用性相結(jié)合的設(shè)計原則；

·關(guān)注外部競爭力水平的同時更關(guān)注內(nèi)部的公平性與激勵性；

·薪酬體系中的相關(guān)性設(shè)計（與績效結(jié)果關(guān)系、與崗位職能關(guān)系、與經(jīng)營目標(biāo)關(guān)系等）。

績效管理體系為企業(yè)帶來哪些益處？

·通過實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理，建立科學(xué)的目標(biāo)分解系統(tǒng)，將考核指標(biāo)與部門職責(zé)、崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，保證員工實際行動與核心價值取向和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；

·通過規(guī)范化的考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、全過程溝通反饋與多級績效審查系統(tǒng)，管理和評估組織與個人的績效結(jié)果以及關(guān)鍵影響因素；

·通過全面、系統(tǒng)的績效反饋和考評結(jié)果應(yīng)用，強(qiáng)化績效改進(jìn)、管理改進(jìn)措施的貫徹與落實，幫助每個員

工提升工作績效與工作勝任力，進(jìn)而提高組織整體工作效能；

·通過體系試運行和跟蹤輔導(dǎo)，使各級管理者真正意識到績效管理的作用，掌握績效管理的方式方法，提高各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，提升企業(yè)基礎(chǔ)管理能力；

·依靠制度性的規(guī)范與約束，建設(shè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)潛能，幫助員工提高績效創(chuàng)造能力。

第五篇：中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

在過去幾年裡，隨著中國整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業(yè)在加速現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發(fā)和培養(yǎng)、中國企業(yè)文化建設(shè)等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強(qiáng)。但是，我們必須看到，中國現(xiàn)代企業(yè)成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業(yè)的活力真正釋放也就10年左右的時間，而大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時間還不到10年，甚至更短的時間。

中國企業(yè)在全球企業(yè)發(fā)展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何演變，更要看自己有什麼核心競爭力，是否能持續(xù)提升自己的核心競爭力。

通過資料的計算，中國企業(yè)文化現(xiàn)狀的綜合評分為3.50分（採用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境有著重要的關(guān)係。

從各維度的具體資料中我們得出，理念與價值觀（3.69）、文化建設(shè)（3.66）、員工工作動機(jī)（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內(nèi)部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分?jǐn)?shù)最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環(huán)境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓(xùn)與員工發(fā)展（3.40）。

集中表現(xiàn)如下：

員工對中國企業(yè)文化建設(shè)活動的評價要好於對管理現(xiàn)狀的評價。多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要原因，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)係，企業(yè)文化建設(shè)具有深厚的群眾基礎(chǔ)，這與毛澤東時代以來對思想政治工作的重視也有著重要的關(guān)係。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著社會市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，在市場化運作之下，我國企業(yè)仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業(yè)文化thldl.org.cn競爭力很好的根基。但我國企業(yè)必須認(rèn)識到，思想教育工作必須與現(xiàn)代企業(yè)管理緊密結(jié)合，才有助於形成良好的企業(yè)文化。

企業(yè)員工甚至高層管理人員對中國企業(yè)文化的認(rèn)識仍不充分。這表現(xiàn)在雖然給企業(yè)文化建設(shè)、理念與價值觀給了較高的評分，但是企業(yè)所發(fā)佈的理念和規(guī)範(fàn)並沒有真正融入到管理體系中去，文化建設(shè)停留在表面工作上，未能對公司戰(zhàn)略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在資料上表現(xiàn)為管理模式和內(nèi)部溝通等維度得分不高。

職業(yè)經(jīng)理人市場不健全，從而難以培養(yǎng)出大量的高素質(zhì)管理人才，進(jìn)而導(dǎo)致中國企業(yè)綜合管理能力不強(qiáng)。這一點體現(xiàn)最為明顯的是，中國企業(yè)對管理創(chuàng)新和管理提升的意識很強(qiáng)，並積極地聘請國際知名管理諮詢公司説明制定先進(jìn)的管理流程、制度和資訊工程，但是卻無法得到真正的實施。

中國企業(yè)文化中表現(xiàn)的另外一個明顯的弱點是同事之間的關(guān)係比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務(wù)時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導(dǎo)致整體協(xié)作意識不強(qiáng)，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業(yè)整體的利益。這要求中國企業(yè)在管理模式、激勵機(jī)制和溝通保障等方面都要進(jìn)一步加強(qiáng)。

員工具有強(qiáng)烈的工作動機(jī)，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業(yè)的一大歷史綜合癥。中國企業(yè)雖然在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在用人機(jī)制上有所創(chuàng)新和改善，但實際上傳統(tǒng)的用人機(jī)制在具體執(zhí)行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流於形式。企業(yè)一方面急於尋找和發(fā)現(xiàn)人才，並認(rèn)為優(yōu)秀的人才是企業(yè)騰飛的基礎(chǔ)，重視發(fā)掘“千里馬”，但卻缺乏培養(yǎng)“千里馬”的土壤。具有強(qiáng)烈的工作動機(jī)這一批員工主要集中在70年前後出生的這一批人，這一批人剛好在文革之後接受了完善的教育，文化素質(zhì)較好，但在企業(yè)中能夠得到很好晉升的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導(dǎo)致滿意度和忠誠度下降，有好機(jī)會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強(qiáng)，不會考慮離開企業(yè)，所以忠誠度較高。

另外，中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方式和決策方式使得中國企業(yè)在駕馭現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程上表現(xiàn)得很吃力。中國加入WTO以後，很多企業(yè)都開始實施走出去戰(zhàn)略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經(jīng)驗，也有很多失敗的教訓(xùn)，交了很多學(xué)費，卻學(xué)到很少的東西。