第一篇：從中國跨國企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

從中國跨國企業(yè)現(xiàn)狀談企業(yè)文化管理

一、中國跨國企業(yè)的現(xiàn)狀

世界銀行集團一項調查表明，150家開展對外直接投資的中國企業(yè)面臨的最主要挑戰(zhàn)是文化沖突。中國企業(yè)尚未充分利用各種機制規(guī)避商業(yè)和政治風險，對當?shù)厥袌龅姆磻t緩。

目前，許多中國企業(yè)已經(jīng)開始投身于跨國投資、兼并和并購的浪潮當中：聯(lián)想兼并了IBM的PC 業(yè)務，TCL 并購德國施奈德的子公司，中石油花費60 多億美元用于收購哈薩克斯坦的石油公司。由此可見，中國企業(yè)國際化的觸角已開始向世界的各個角落延伸，企業(yè)國際化已成為不容置疑的事實?？墒歉母镩_放幾十年，走出去的中國企業(yè)卻極少出現(xiàn)像海爾集團那樣具有影響力的跨國公司，而在手機、汽車、IT等高科技行業(yè)也很難打造其國際市場。不得不承認，我國企業(yè)在進軍海外市場時，不能忽視企業(yè)文化的重要性。

二、中國企業(yè)文化管理中存在的問題

中國企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)文化管理上還存在著重視不足、生搬硬套、因循守舊等問題。

第一，理層關注企業(yè)短期利益，忽視長期利益和股東財富最大化。

經(jīng)濟層是一個企業(yè)的具體執(zhí)行機構，是一個企業(yè)是否能夠長遠發(fā)展的強大后盾。但是，在中國海外的經(jīng)理層有較大的自主性，往往考慮的是企業(yè)短期經(jīng)營業(yè)績以及實現(xiàn)自身收入的最大化，一定程度上與股東的利益有所沖突。造企業(yè)的經(jīng)營目標上，經(jīng)理層可能暫時偏離利潤最大化的目標，導致公司其他的利益相關者的不滿，從而不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。

第二，中西方文化發(fā)生碰撞時，管理層不能實現(xiàn)有效協(xié)調。

中國深受儒家思想的影響，體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營上，則會顯得生搬硬套，不能活學活用，而且等級觀念比較深，和員工很難大成一片，管理層和員工有較大隔閡。當然這并不是中國境外企業(yè)的通病，但是從這幾十年看來，中國受宗法制影響短期內難以改變。而西方國家企業(yè)更多引導公司員工按與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相一致的行為，比如惠普公司則重視經(jīng)理們應公開辦公，建立開放式的辦公機構，注重保持各個經(jīng)營核算單位的相互協(xié)調和相互獨立，反對經(jīng)營中的官僚作風和氣息，力圖在公司中建立起寬松自由的工作環(huán)境。

第三，經(jīng)理層自傲不煩，夸夸其談。

當走出去的公司逐漸步入正軌，經(jīng)理們就覺得胸有成竹，深諳經(jīng)營之道。這種行為方式似乎是多年來公司經(jīng)營順利、一帆風順的產(chǎn)物，也是公司高級管理人員沒有告誡員工戒驕戒躁，保持謙遜的必然結果。長期受這種企業(yè)文化影響的公司經(jīng)理人員無視人們對公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式提出的抗議之聲，依然如故，并不加強對顧客、股東和員工三大要素的重視。

三、中國企業(yè)要如何進行跨文化管理

企業(yè)文化的形成和管理不是一朝一夕可以實現(xiàn)的，以下僅針對企業(yè)文化的一些缺陷作出相應建議：

第一，中國在境外進行投資，對境外企業(yè)經(jīng)理層難以進行管理，無法協(xié)調經(jīng)理層與股東的利益時，可以找出兩者的利益共同點，比如賦予經(jīng)理層參與一定比例的股利分配權，或實行獎罰機制即當企業(yè)當年利潤較大時給予經(jīng)理層相應的獎勵，反之亦然。將兩者的利益拴在一起，更有利于促進企業(yè)的利潤最大化和其長期發(fā)展。

第二，相互尊重對方文化，促進中西方文化的相互融合。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。這就是兩種不同文化的沖突和融合的過程。當企業(yè)內部員工之間、員工和經(jīng)理層之間發(fā)生沖突時，雙方都應該冷靜處理，站在企業(yè)發(fā)展的角度，選擇最佳方案。日本一家著名的跨國公司就實行一種員工獎勵制度，鼓勵員工將自己的方案表達出來放在公共意見箱中，當員工的方案被公司采納該員工可獲得1000美元的獎勵。經(jīng)理層善于采納員工的意見而不是一意孤行，充分發(fā)揮民主思想，有利于企業(yè)文化的融合和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。

第三，在管理人的選拔上，要仔細甄別并加以培養(yǎng)。企業(yè)的目標能否達到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。在選擇經(jīng)理人的時候，要注重對其相關資歷和素質的要求，選拔出一批有長遠頭腦、有領導能力并符合企業(yè)發(fā)展特點的管理人員。管理階層是公司的寶貴資源，也是折損最快需要仔細保養(yǎng)的人才，因此公司在對經(jīng)理層的管理上要格外重視。首先，要讓管理人對公司有深入的了解，對企業(yè)存在的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅做整體的把握，對企業(yè)的內外部環(huán)境及企業(yè)所處的市場地位做深入的研究。在做好整體定位的前提下，再計劃每項具體措施。其次，建立經(jīng)理人對企業(yè)的長期歸屬感和使命感，以企業(yè)的發(fā)展為其行為目標，建立起兩者雙贏的局面。再次，要注重對管理層的后期培養(yǎng)，時代在不斷變化，管理層需要接受的思想也需要不斷地更新，公司要為其提供相應的資金和師資力量，推動管理人員公司經(jīng)營能力水平的提高。

（作者單位：安徽工商管理學院）

第二篇：中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

在過去幾年裡，隨著中國整體經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業(yè)在加速現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結構改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發(fā)和培養(yǎng)、中國企業(yè)文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。但是，我們必須看到，中國現(xiàn)代企業(yè)成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業(yè)的活力真正釋放也就10年左右的時間，而大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時間還不到10年，甚至更短的時間。

中國企業(yè)在全球企業(yè)發(fā)展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經(jīng)濟環(huán)境如何演變，更要看自己有什麼核心競爭力，是否能持續(xù)提升自己的核心競爭力。

通過資料的計算，中國企業(yè)文化現(xiàn)狀的綜合評分為3.50分（採用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業(yè)文化建設的大環(huán)境有著重要的關係。

從各維度的具體資料中我們得出，理念與價值觀（3.69）、文化建設（3.66）、員工工作動機（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領導和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分數(shù)最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環(huán)境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓與員工發(fā)展（3.40）。

集中表現(xiàn)如下：

員工對中國企業(yè)文化建設活動的評價要好於對管理現(xiàn)狀的評價。多數(shù)員工認為企業(yè)文化是增強企業(yè)凝聚力的重要原因，企業(yè)文化建設與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關係，企業(yè)文化建設具有深厚的群眾基礎，這與毛澤東時代以來對思想政治工作的重視也有著重要的關係。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著社會市場經(jīng)濟體制的逐步完善，在市場化運作之下，我國企業(yè)仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業(yè)文化thldl.org.cn競爭力很好的根基。但我國企業(yè)必須認識到，思想教育工作必須與現(xiàn)代企業(yè)管理緊密結合，才有助於形成良好的企業(yè)文化。

企業(yè)員工甚至高層管理人員對中國企業(yè)文化的認識仍不充分。這表現(xiàn)在雖然給企業(yè)文化建設、理念與價值觀給了較高的評分，但是企業(yè)所發(fā)佈的理念和規(guī)範並沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對公司戰(zhàn)略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在資料上表現(xiàn)為管理模式和內部溝通等維度得分不高。

職業(yè)經(jīng)理人市場不健全，從而難以培養(yǎng)出大量的高素質管理人才，進而導致中國企業(yè)綜合管理能力不強。這一點體現(xiàn)最為明顯的是，中國企業(yè)對管理創(chuàng)新和管理提升的意識很強，並積極地聘請國際知名管理諮詢公司説明制定先進的管理流程、制度和資訊工程，但是卻無法得到真正的實施。

中國企業(yè)文化中表現(xiàn)的另外一個明顯的弱點是同事之間的關係比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導致整體協(xié)作意識不強，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業(yè)整體的利益。這要求中國企業(yè)在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。

員工具有強烈的工作動機，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業(yè)的一大歷史綜合癥。中國企業(yè)雖然在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在用人機制上有所創(chuàng)新和改善，但實際上傳統(tǒng)的用人機制在具體執(zhí)行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流於形式。企業(yè)一方面急於尋找和發(fā)現(xiàn)人才，並認為優(yōu)秀的人才是企業(yè)騰飛的基礎，重視發(fā)掘“千里馬”，但卻缺乏培養(yǎng)“千里馬”的土壤。具有強烈的工作動機這一批員工主要集中在70年前後出生的這一批人，這一批人剛好在文革之後接受了完善的教育，文化素質較好，但在企業(yè)中能夠得到很好晉升的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導致滿意度和忠誠度下降，有好機會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強，不會考慮離開企業(yè)，所以忠誠度較高。

另外，中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方式和決策方式使得中國企業(yè)在駕馭現(xiàn)代企業(yè)組織結構和流程上表現(xiàn)得很吃力。中國加入WTO以後，很多企業(yè)都開始實施走出去戰(zhàn)略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經(jīng)驗，也有很多失敗的教訓，交了很多學費，卻學到很少的東西。

第三篇：從亮劍談企業(yè)文化

從《亮劍》談企業(yè)績效管理

“古代劍客們在與對手狹路相逢時，無論對手有多么強大，就算對方是天下第一劍客。明知不敵，也要亮出自己的寶劍。即使倒在對手的劍下，也雖敗猶榮，這就是亮劍精神。劍鋒所指，所向披靡?！泵慨敾叵肫鹄钤讫堅谲娦．厴I(yè)論文演講中闡述的這段激昂文字，都使我激動不已?，F(xiàn)在處于和平年代，所以這種有勇有謀的“亮劍精神”實在是匱乏，我們很多的企業(yè)奮力在激烈的紅海商戰(zhàn)中拼殺著，但他們似乎缺少了這種所向披靡的堅定信念，也許正因為此，我們很多的學者、管理學家們紛紛從《亮劍》談到了企業(yè)管理，認為《亮劍》中的不少內容都能給企業(yè)管理有所借鑒。

既然各位大家都在這個話題上大抒己見，各顯高論，那我也來湊個熱鬧，在這拋磚引玉了。今天我想談得是企業(yè)的績效管理，那么這和《亮劍》又有什么關系了？首先我們要理解什么是績效管理以及績效

管理對于企業(yè)來說有什么重要意義。

績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標，構成企業(yè)的各部門、或個人所必須達成的業(yè)務上之成果。業(yè)務上的成果和企業(yè)的目標是我們所愿景的，為了很好的達成這些我們所期盼達成的成果和目標。我們就需要引入績效管理的這個概念，績效管理是一個對目標及如何去實現(xiàn)目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前，我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了，這就是《尚書·堯典》中描述的“納于大麓，暴風驟雨弗迷……”，可見當時堯將帝位禪讓給舜之前，也對其進行了績效評估。這

可能就是最早的績效管理了，但當時他們可能并不知曉這個名詞。

萬變不離其宗，一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的，我們單從企業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開，可看到是“人”和“止”兩個字，也就是說，當把“人”字移開，企業(yè)就變成“止”了。當然這也許

只是一個巧合，但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。

現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等，而人力資源就是這些資源當中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念，還是有多么先進的科學技術，或是有多么實用的工藝流程，最終來使用他們，發(fā)揮他們作用的主體都只有一個，那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念，同樣的科學技術，同樣的工藝流程，同樣的主體，但是最后出來的效果卻會不同，這就是因為主體自身的變量在起作用。當某個員工在進行一項工作時，當他心情很愉悅，對工作積極性很高的時候，那么他的工作成果一定會很不錯；反之，心情糟糕，抱著應付了事的態(tài)度來進行這項工作，只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結果截然不同，反映了一個事實，就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務上的成果和企業(yè)的目

標的達成的影響是非常之大的。

正是因為如此，績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的，為了讓企業(yè)員工能達成共識，主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務上的成果和企業(yè)的目標，我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進行管理和交流，從而提升企業(yè)員工的主觀能動性，讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面，《亮劍》中的獨立團的團長李云龍和政委趙剛就做的很不錯，也正因為如此，他們把曾經(jīng)的一支元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善

打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。

這里我不禁想到了鄭州大學企業(yè)研究中心的孫教授曾讓他的學生們將李云龍看成有卓越的眼光，睿智和極強的拍板能力老板，將趙剛看成極強的原則和過硬的本領職業(yè)經(jīng)理人。我們可以把獨立團假想為在紅海中競爭的一個企業(yè)，最初這個企業(yè)受到過重創(chuàng)，各方面都有所欠缺，李云龍和趙剛臨危受命出任企業(yè)掌舵人，讓我們來看他們是怎樣一點點進行改變，從而讓獨立團成功的紅海中殺出來，成為了一個“旗艦企

業(yè)了”。“旗艦企業(yè)”這個時尚的稱謂也確確實實可以用來描述當時的獨立團，因為獨立團在抗擊日本侵略者

方面已經(jīng)成為全軍的典范。

在當時打擊日本侵略者就是獨立團的企業(yè)目標，而作為老板的李云龍和職業(yè)經(jīng)理人的趙剛能對應這個企業(yè)目標能很好的分析自身的優(yōu)勢和劣勢，并通過績效管理的方法有效的提升了全團的士氣和能力，并重點把獨立團中有各種技能的精英挑選了出來作為骨干，一方面給予這些精英獎勵，讓其他的團員認識到要有獎勵就必須成為精英，從而讓全團士兵刻苦訓練，掌握殺敵絕技；另一方面給予這些通過績效考核挑選出來的精英更大的責任，如訓練全團士兵，組成突擊隊以聚集力量去打擊日本侵略者等，讓精英們體會到自己的價值，從而更加投入的進行著他們的工作。這樣兩方面互相促進、互相影響，整個獨立團就通過

績效管理的思路迅速的成長了起來，變成了讓敵人聞之膽寒的常勝之師。

目前我們很多企業(yè)都引入了績效管理，可是我們看到的并不是企業(yè)中形成團結一致，良性競爭，共同為實現(xiàn)目標而努力的景象。而是聽到了很多來自員工的抱怨和不滿，其中不乏“考核目的不明確”、“考核走形式”、“考核過程不公正”、“領導帶頭改變考核獎勵辦法”等等聲音，從而很大的打擊了員工的積極性和

主觀能動性，使得本來很好的績效管理成為了一紙漂亮的制度，失去了本來的應起的作用。

在我曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)當中，有不少企業(yè)就出現(xiàn)過這些抱怨的聲音，印象比較深的是一家國有企業(yè)，當時我們在進行績效考核流程的調研，就聽見了來自項目部這樣的抱怨“本來公司的績效考核進行的很不錯，我們干的也很踏實，但后來領導自己把自己當初制定的考核制度給破壞了，沒有按規(guī)定給予我們應有的獎勵，現(xiàn)在都沒有當初的積極性了，考核制度漸漸的也沒人執(zhí)行了，變成了一張廢紙”。后來經(jīng)過多方查證終于明白了事情的緣由，原來這家公司的項目部本來是實行對項目成本承包的考核，規(guī)定對超額完成目標利潤將50%用于對項目部的獎勵，其中50%用于獎勵項目負責人，另50%有項目負責人提出分配方案獎勵給項目部成員。本來這很不錯，很大的刺激了項目部成員，使得項目能夠按時保質保量的完成。可是當領導發(fā)現(xiàn)獎勵給項目部的獎金數(shù)額較大時，可能就心疼了，于是不按考核制度辦事，把分配給項目部的獎金配額大大的減小。久而久之，員工就失去了當初的認真工作的激情和愿望，隨之而來的就是我們前面

所聽到的抱怨和隨意的工作態(tài)度。

由此可見，成功的績效管理首先需要企業(yè)高層管理者的以身作則和強有力的支持。任何企業(yè)所采用的管理活動想要成功執(zhí)行，最基本的條件就是企業(yè)高層管理者的關注和自身的行為的帶頭作用，當企業(yè)高層管理者對績效管理非常重視且能以身作則，那么可以說績效管理就成功了一半?！读羷Α分械睦钤讫堅谶@方面也做的很不錯，我記得有這樣一幅場景：李云龍為了發(fā)現(xiàn)和挑選出獨立團里的精英戰(zhàn)士，特地在全團戰(zhàn)士面前準備了香噴噴的豬肉，這個在極其艱苦的當時可以說是非常昂貴的獎勵了，并且許諾要是誰能夠站出來并戰(zhàn)勝他李云龍，誰就可以得到這個獎勵，去大吃一頓。重獎之下必有勇夫，很快就有一個戰(zhàn)士站了出來，經(jīng)過一陣激烈的搏擊，李云龍輸了，而且輸?shù)帽容^難看，被那位戰(zhàn)士一個過肩摔給摔倒在地上。在全團戰(zhàn)士爽朗的笑中爬起來的李云龍不僅沒有尷尬和生氣，而是很欣喜地大聲宣布戰(zhàn)士的勝利，并實現(xiàn)

了他的承諾，讓勝利的戰(zhàn)士去獲得應得獎勵——大吃一頓。

我們已經(jīng)可以預估到，經(jīng)過這一次李云龍的以身作則和對精英戰(zhàn)士的獎勵，全團的戰(zhàn)士都會爭先恐后的把自己的才能最大限度的表現(xiàn)出來，并會不斷努力的去刻苦訓練，提高自己的技能。事實也正是如此，經(jīng)過豬肉時間以后，獨立團的作戰(zhàn)能力有了穩(wěn)步的提高。我們的企業(yè)進行績效管理也是這樣，績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑人力資源部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得企業(yè)高層管理者的認同和支持顯得特別重要。首先要與企業(yè)高層管理者探討績效管理的理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，從而使績效管理的每個環(huán)節(jié)都能落到實處，收到效果。

企業(yè)高層管理者對于績效管理始終的關注和支持是成功實施績效管理的基本條件之一，此外，另一個成功實施績效管理的基本條件就是企業(yè)必須制定符合戰(zhàn)略發(fā)展并能與企業(yè)經(jīng)營實況相符的考核要素、指標及政策。這一點很重要，前面我所談過的那家國有企業(yè)，他們的績效考核失敗的原因之一也就是在這方面做的有所欠缺，因為當時績效管理政策制定時考慮不全面深入，企業(yè)設置了過高的分配獎金比率，從而導致了后續(xù)的領導改變獎勵金額、員工對績效考核失去信心的一系列事件。因此我們在計劃績效管理時就要充分全面地考慮各種假想可能發(fā)生的情況，根據(jù)行業(yè)、規(guī)模，應采用適合企業(yè)經(jīng)營實況的績效管理制度，設計績效管理制度時，對部門間或者個人間的管理對象及其相關事項，應特別用心協(xié)調，以期使實施人員的努力朝著同一方向進行。

在設計績效管理制度的同時，我們還必須合理的設定的考核要素和考核指標。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展方向，以此為基礎需要我們關注有哪些優(yōu)勢需要繼續(xù)保持甚至變得更好；有哪些方面是我們的軟肋，需要進行改進。同時還要結合我們企業(yè)中各部門、崗位的實際狀況和所需能力，經(jīng)過細致認真的商討后，制定出針對部門、個人的既富有挑戰(zhàn)性，又符合現(xiàn)實的考核要素和指標。

當然不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序等方面是有所不同，每個企業(yè)所采用的績效管理政策與考核要素、指標應該符合企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和實際狀況?？冃Ч芾砼c企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性，我們必須切實的做好上述的成功實施績效管理的兩個基本條件，這樣才能對企業(yè)實施績效管理給予了極大的保障。能讓績效管理真正產(chǎn)生對作用，激勵和鼓舞企業(yè)員工，使企業(yè)員工的主觀能動性得到極大的發(fā)揮，穩(wěn)步的提高整個企業(yè)的戰(zhàn)斗力，使我們的企業(yè)能迅速成長為“虎狼之

師”，從而在競爭日益激烈的紅海商戰(zhàn)中突出重圍，高舉勝利的旗幟！

第四篇：從老字號現(xiàn)狀談老字號發(fā)展

從“老字號”現(xiàn)狀談發(fā)展道路

常州梳篦

“頭頂馬聚源，腳踩內聯(lián)升，身穿瑞蚨祥?！痹?jīng)的老字號風光無限，如今據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國約有老字號企業(yè)數(shù)萬家，于1991年被正式認定的“中華老字號”有2000余家，主要集中在醫(yī)藥、飲食、食品等行業(yè)。但是截止目前，這些企業(yè)中，生產(chǎn)經(jīng)營有一定規(guī)模、效益好的占10％；幾十年來保持原狀的占70％；長期虧損，面臨倒閉、破產(chǎn)的占20％。之所以會出現(xiàn)此種狀況，除了是因為原有的國有企業(yè)在融入市場經(jīng)濟時，未能采取有效合理的措施參與競爭而被淘汰外，更多的是由于沒有抓住品牌的效應，未采取有效的措施與時俱進，跟上消費變化步伐，從而導致了老字號品牌的衰敗。

老字號的“老”是其最大特色，老工藝、老產(chǎn)品、老包裝、老機制、老店、老址，甚至傳男不傳女、傳內不傳外……老字號就像一個耋耄之年的老人老氣橫秋地站在新時代的路口一臉茫然。老是一種文化，是傳統(tǒng)，應該傳承，但是一味的傳承沒有創(chuàng)新卻是僵化，只能停滯不前，老字號，這些凝結著民族精神、歷史文化、地理屬性的瑰寶已是風雨飄搖。用沒落的貴族來形容“老字號”恐怕再合適不過了。

第一篇：老字號的問題

問題1：品牌缺乏創(chuàng)新元素。

一般的老字號企業(yè)認為自己的老招牌就是搖錢樹，覺得自己的產(chǎn)品是多少年傳下來的，只要質量好，貨真價實，就不怕賣不出去，所以不注重宣傳、推銷自己的產(chǎn)品。許多老字號容易居高臨下地向消費者“說教”自己的歷史悠久、用料講究，價格童叟無欺，結果換來的是消費者不買帳，或是“叫好不叫座”的狀況。關鍵問題還是老字號引以為豪的品牌獨特性，在溝通過程中沒有與消費者產(chǎn)生共鳴，那么這種獨特性就成了品牌的自言自語和自命不凡。相比而言，那些新生品牌，無論是在市場訴求、定價模式、產(chǎn)品創(chuàng)新、與消費者的溝通方式等方面，都要比老字號做得好得多。

在這個市場經(jīng)濟向品牌經(jīng)濟過渡的局面下，產(chǎn)品的內在功能和質量差異已越來越小，沒有能被消費者接受和認可的品牌體系，企業(yè)終將被淹沒。消費者已不是從前的消費者，讓他們去接受一個定格在幾十年甚至幾百年前的消費品，幾乎不可能！

問題2：產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新

老字號一般都會有自己獨特技藝，這些技藝獨特性已不能滿足現(xiàn)在的消費主體年輕人追求時尚講求個性的多樣化選擇。老字號產(chǎn)品領域集中，利潤互相排斥，競爭力下降。產(chǎn)品主要集中在日常生活中的“吃、穿、用”3個方面，由這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)形成的老字號科技含量不高，在市場競爭中不具有絕對優(yōu)勢。同類產(chǎn)品的品牌達到一定的知名度就具有排斥性，靠傳統(tǒng)名聲帶來的是認知作用，不會帶來發(fā)展。

問題3：渠道運作模式缺乏創(chuàng)新

在渠道建設上，老字號也敵不過新生品牌。當新生品牌紛紛在自建專賣店的時候，老字號的銷售渠道仍停留在中間商、批發(fā)商的方式上，品牌價值就在其中層層流失，許多老字號工藝品最終淪落到在義烏批發(fā)市場中銷售的境地。從以前的“大家閨秀”，到如今“淪落風塵”，其中的變遷值得許多老字號深思。

問題4：消費定位

“我們的消費人群是中老年人”。這幾乎是所有老字號對目標人群的描述。難道老字號的產(chǎn)品就只能賣給老年人？看看美國的老字號“麥當勞”，剛進入中國定位在“兒童”，成了“兒童樂園”，而后定位在“青少年”，成了“聚會最常去的場所”之一。

問題5：最大的賣點就是老的歷史文化。

歷史文化固然是好事，一個企業(yè)活了幾十年，甚至上百年，曾經(jīng)輝煌過，當然有“故事”，但消費者更關注這些文化和自身有什么關系，來到您這個地方消費，能給我?guī)硎裁?？中國有句俗話：好漢不提當年勇。講的歷史文化越多，說明您現(xiàn)在的東西越少，可能市場運作得越不盡人意，在運作市場的過程中，歷史是文化的體現(xiàn)，更重要的是現(xiàn)實的作為，消費者更喜歡跟自己一樣的品牌打交道，成朋友。

問題6：受到區(qū)域限制較大，隨著現(xiàn)代化進程推進區(qū)域優(yōu)勢正在失去。

老字號的區(qū)域性是普遍存在的，并且很多老字號都以“區(qū)域特產(chǎn)”自居，這就大大局限了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更可怕的是消費者認為在其他地方購買就是假貨。比如：天津“十八街”麻花，湖州“丁連芳”等，都在開發(fā)外埠市場中遇到上述問題。經(jīng)過試探性的推廣，遇到種種困難，索性就把自己鎖定在了當?shù)亍?/p>

這些品牌和商號多分布于食品、醫(yī)藥、服務業(yè)等諸多領域，其產(chǎn)業(yè)特征決定了它們的企業(yè)規(guī)模和對商業(yè)地緣優(yōu)勢的依賴，隨著舊城區(qū)改造，許多老字號搬離原來賴以經(jīng)營的“黃金商道”。盡管匾牌還在，由于失去了地理優(yōu)勢，也就失去了商圈消費者，形成的市場空白迅速被同類產(chǎn)品所替代。例如王星記扇莊、采知齋、童涵春堂等這類企業(yè)的搬遷就給其生存和發(fā)展形成巨大影響。

問題7：生產(chǎn)方式缺乏規(guī)模效應

“老字號”中夫妻老婆店、或是世襲制的不乏少數(shù)，而這類“老字號”又通常集中在以食品、工藝品行業(yè)里，以傳統(tǒng)手工業(yè)的方式加工制作產(chǎn)品，由于技藝的限制，產(chǎn)品的生產(chǎn)基本是小批量或手工制作，產(chǎn)品的產(chǎn)量、質量往往缺乏穩(wěn)定性。手工技藝，在核心管理上沒有規(guī)范化管理，不能形成標準化、工廠化生產(chǎn)。當這些品牌遇到來自工業(yè)化的挑戰(zhàn)，其落后產(chǎn)能和規(guī)模效應上的弊端顯露無疑。

問題8：團隊建設缺乏現(xiàn)代管理理念。

走進老字號，大多數(shù)消費者最大的體驗就是“冷”。老字號的服務熱情不高是公認的。服務員對待消費者總是愛理不理，大有“我的東西好，你愛買不買”的架勢。在這里，感受不到微笑服務，體驗不出“顧客就是上帝”，消費者反而還要看服務員的臉色，這樣的服務誰還想再去第二次？

問題9：產(chǎn)權不清難以引入新的資本血液。

許多“老字號”企業(yè)存在產(chǎn)權不明晰的問題；一些“老字號” 企業(yè)進行股份制改造以后，盡管實現(xiàn)了股權多元化，但國有股比例仍然較大，管理體制尚不夠完善，且受到過多行政干預；還有一些老字號，在國有化到民營化的過程中，股權過于分散，人人持股，員工與股東身份高度重疊，由于持股員工的年齡相對偏大，新進員工多數(shù)沒有股份，使得老員工新員工之間產(chǎn)生隔閡，引起不必要的內耗。這些缺陷，消耗了“老字號”的資源和創(chuàng)造的利潤相當一部分老字號企業(yè)出現(xiàn)“死不了、活不好”狀況。老字號的萎縮同其資金匱乏是分不開的。

問題10：法律意識淡薄，自我保護不力。

老字號的商標問題已不是什么新鮮事，商標被濫用、盜用時有發(fā)生。先不論在國外被惡意搶注，單是國內一牌多主、假冒老字號的窩里斗也是屢見不鮮，（目前還有不少老字號尚未進行相關產(chǎn)品注冊），不能不為老字號們敲一下警鐘了。

老字號由于在人群中的認知度較高，因此比較被仿冒、假冒的風險較其他品牌更高。容易被侵犯，較集中的表現(xiàn)為對方采用冒用商標和企業(yè)名稱、擅自將他人樣品照片以自己名義發(fā)布或宣傳等，改頭換面、偷梁換柱，致使權利人的權益受到嚴重侵害。

由于侵權地主要集中在老字號當?shù)匾酝猓謾嗾哂忠运綘I企業(yè)或私人承包為主，地域分散，組織穩(wěn)定性低，雖然通過當?shù)毓ど滩块T進行打假，但收效甚微。另外，有些權利人對于打假重要性的意識不夠，沒有配備相應的部門和資金，導致商標淡化、利潤分流。另一方面，由于渠道控制不嚴，產(chǎn)品技術含量低，消費者難以辨別真假；一旦媒體曝光，假冒產(chǎn)品反而影響老字號產(chǎn)品的銷售和品牌聲譽，打假陷入困境。

問題11：固步自封，不敢大膽求變。

企業(yè)的競爭意識和管理跟不上市場經(jīng)濟的步伐，已經(jīng)沒有實力進一步深化品牌和投入維護。這是阻礙很多“老子號”企業(yè)發(fā)展的重要原因，幾十年沒換過包裝，有些企業(yè)一個產(chǎn)品，一賣就是幾十年上百年，企業(yè)認為老百姓覺得這才是正宗，幾十年如一日，不能變。認為，老字號的產(chǎn)品就是這個味兒，換了就不是老字號了?，F(xiàn)在的社會是一個物產(chǎn)豐富的社會，消費者喜歡嘗試不同的產(chǎn)品口味，需要新鮮的產(chǎn)品體驗。

第二篇：老字號的機遇

老字號如何在新經(jīng)濟形勢下煥發(fā)生機，已是社會各界普遍關注的問題，政府部門更是出臺各項政策進行扶持，有人甚至提出“把老字號當文物一樣保護起來”。老字號需要保護，老字號應該保護，但不是單單保護起來就夠了，如果只會保護，不會運作，老字號就可能要變?yōu)槔瞎哦?，存放在博物館里了。如同列祖列宗一樣高高在上，受人瞻仰，遠離人間喜怒哀樂。老字號的重新崛起應該把重點放在自身的修煉上，打鐵還需自身硬。老字號既然能歷經(jīng)上百年乃至幾百年的洗禮而依然存在，說明它有自己獨特的地方。如果根據(jù)社會發(fā)展適度創(chuàng)新的，彌補自身不足，提高自身能力一定會有老當益壯的機會。

1、重新提煉核心價值，重新定位企業(yè)。

目前，我國的老字號企業(yè)的營銷思維方式還停留在過去供不應求、獨家壟斷的年代，往往沿用傳統(tǒng)方法和產(chǎn)品，試圖去滿足各種不同顧客的需要。事實上，每一個顧客都是不一樣的，他們具有不同的物質與心理需要。需要重新整合提煉，找到企業(yè)最核心的優(yōu)勢和長板，對接消費者的需求，形成自己的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在競爭中占據(jù)有利的位置。

2、激活品牌，融入現(xiàn)代生活。

“老字號”“老”不應該是守舊，而應該是文化的沉淀，“老”不是老態(tài)龍鐘，相反應該是經(jīng)驗豐富，更了解消費者，更了解市場。一個金字招牌既需要產(chǎn)品內在質量好，又需要品牌宣傳好，而老品牌的維護同樣需要投入精心的宣傳。加強品牌維護力度。提升老字號品牌價值。注重品牌推廣和時代元素的導入是所有老字號亟需做到的，這樣才是提升老字號商標價值的最根本途徑，而不能僅僅躺在老字號的歷史上“坐吃山空”。

3、專業(yè)專注，成為行業(yè)領頭羊。

品牌的實質內涵中質量是內核，是帶來競爭優(yōu)勢的基本點。提高質量、創(chuàng)新技術、成為一個行業(yè)的領頭羊，遠比一個地區(qū)的“老字號”的成長空間大得多，對于一些老字號，打破區(qū)域的最好方法就是：找準一個產(chǎn)業(yè)，讓自己成為品類代表。比如，北京的“稻香村”的月餅、元宵等傳統(tǒng)產(chǎn)品，每年都是排長隊，最早斷貨，那場面火爆，但只限于北京。如果提前5年，“稻香村”能用月餅作為拳頭產(chǎn)品，運用品牌優(yōu)勢，向外擴張，而后復制專賣店模式，行業(yè)領頭羊位置或許就建立起來了。

4、創(chuàng)新地繼承，跟上需求才能有市場。

到了天津沒吃“狗不理”就不算到過天津。其實“狗不理”和其他老字號一樣也曾有過從輝煌到低迷，那是什么讓它再度騰飛呢？包子變味?！肮凡焕怼钡募紟焸冇昧苏荒甑臅r間來研究包子口味，創(chuàng)新品種，降低含油量，根據(jù)季節(jié)的變化調整包子的制作工藝，中式的包子與西式蛋糕、布丁一起售賣，年輕的情侶坐在明亮的落地窗前，一邊聊天，一邊悠閑地吃著狗不理包子……在激烈的市場競爭中，老字號要求變。產(chǎn)品要迎合現(xiàn)代人的口味，包裝要時尚，推廣要符合現(xiàn)代消費者的消費心理，管理要跟上國際化的競爭趨勢，總之在創(chuàng)新中繼承，將傳統(tǒng)和現(xiàn)代結合，不失為老字號發(fā)展的一條有效途徑。

5、加強商標保護，規(guī)范市場環(huán)境。

在市場經(jīng)濟條件下，“老字號”的商標，已經(jīng)成為巨大的無形資產(chǎn)，為老字號經(jīng)營的商品和服務提供了豐厚的附加值。假冒商標已成為很多知名老字號的一大殺手。企業(yè)應充分利用各方面資源，加強商標保護。首先，要積極申請商標注冊，主動維護商標專用權，只有經(jīng)過注冊的商標才受法律保護。很多被搶注的商標就是企業(yè)沒有注冊，而被不法分子鉆了空子。商標注冊是防患于未然的重要程序，不能忽視。其次，老字號企業(yè)內部應建立機制，健全部門，配備專門人員，充分全面掌握商標注冊信息，及時發(fā)現(xiàn)有損企業(yè)商標權的不良注冊，在第一時間做出反應，采取措施。然后，相關政府部門應繼續(xù)加大老字號商標保護力度，打擊不正當競爭，維護老字號的合法權益。

6、擴大生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益

將產(chǎn)品區(qū)別規(guī)劃，基于中低端產(chǎn)品的市場需求盡可能用機器規(guī)模生產(chǎn)?；谖幕瘋鞒?，小眾人群需求，要摒棄“傳男不傳女”等的一些錯誤思想，廣收門徒，使傳統(tǒng)工藝得以保存。

7、經(jīng)營模式拓展。

多元化發(fā)展模式：百年老字號“王老吉”即屬于此種情況，其前身為王老吉藥業(yè)，品牌所有權屬于王老吉藥業(yè)。但是不為人所知的是：目前在央視砸入4000萬元、刮起紅色旋風的王老吉罐裝涼茶并非百年老字號王老吉藥業(yè)，而是其商標的被許可人廣東加多寶食品飲料有限公司。

品牌運營模式：有些老字號特許一些企業(yè)經(jīng)營其品牌，收取加盟費以擴大影響、呈現(xiàn)集團性優(yōu)勢。另外，老字號通過購并、吸收外國股份，打造世界級的品牌也是較好的品牌經(jīng)營方式。如一些老字號吸收外資股東進行資金、技術投資，將企業(yè)和品牌做大、做強的成功經(jīng)驗值得借鑒。

多渠道滲透模式：根據(jù)消費者消費習慣開展各類渠道的滲透；例如：精品零售、現(xiàn)代賣場、區(qū)域代理、渠道授權等各種各種模式的運用。

8、引入新的資本血液

有一些“老字號”，如“東阿阿膠”、“云南白藥”、“茅臺”等，通過成熟的市場化運作，已經(jīng)走上了品牌復興之路，縱觀他們的復興，新的資本血液的引進起到極其重要的作用。

結束語：

老字號品牌作為歷史遺留的寶貴財產(chǎn)，其背后都蘊涵著深厚的文化底蘊，每一個品牌都有著一個經(jīng)典的故事，從而在當?shù)啬酥寥珖紡V為流傳，享有很高的知名度和影響力。當一些“老字號”有強烈意識重回市場與西方品牌競爭的時候，作為一名中國人，我們有什么理由不給“老字號”多一些關注和支持呢？隨著時間的推移，老字號真正回歸到消費者生活中去，民族品牌就一定會有一個回歸的狀態(tài)。

第五篇：從《孫子兵法》談企業(yè)文化的構建

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從《孫子兵法》談企業(yè)文化的構建

作者：李 庚

來源：《沿海企業(yè)與科技》2010年第07期

[摘要]《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,內容包羅萬象、博大精深,涉及到戰(zhàn)爭規(guī)律、謀略、政策、經(jīng)濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,對構建現(xiàn)代企業(yè)文化的思想有很大的借鑒意義。

[關健詞]孫子兵法;企業(yè)文化;構建

[作者簡介]李庚,廣西經(jīng)濟管理干部學院講師,研究方向:企業(yè)管理、營銷,廣西南寧,530007

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723(2010)07-0075-000

3《孫子兵法》享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽,是我國璀璨文化遺產(chǎn)中的瑰寶。《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝,它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹,是智慧的結晶,其社會功能早已突破了兵法的限制,在當今被廣泛地應用在許多領域,備受青睞。尤其是在企業(yè)的市場競爭中,孫子的思想為眾多的企業(yè)家所認識和運用,被譽為“現(xiàn)代商戰(zhàn)中的指南”。在市場經(jīng)濟條件下,許多競爭的規(guī)律是與戰(zhàn)爭規(guī)律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰(zhàn)”,兵戰(zhàn)的進行在戰(zhàn)場,而商戰(zhàn)的進行則在市場。因此,作為企業(yè),深入領會與運用兵戰(zhàn)的克敵制勝藝術,對商戰(zhàn)而言有許多可資借鑒與得益之處。在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規(guī)律和哲理,這對面臨新的挑戰(zhàn)與機遇的企業(yè)與企業(yè)家來說,當會有許多新的體會與新的感悟。在企業(yè)經(jīng)營管理方面,關于戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理等,國內外已有很多人做過大量有益的探索,把孫子的智慧靈活地應用于商業(yè)實踐,取得了很大成功。本文擬運用《孫子兵法》的有關思想分析對企業(yè)文化構建的幾點啟示。

一、運用《孫子兵法》構建企業(yè)團隊文化

1987年的華為公司只有6名員工,全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)2萬元;而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超過6萬、全球排名第三的電信設備商。是誰在20年間創(chuàng)造了華為的神話? 華為總裁任正非在一篇文章中寫道:華為公司有什么呢?連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命地創(chuàng)造資源。正如《國際歌》所述的:“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己?！比A為的成功很大程度上應歸功于華為擁有一支令競爭對手膽寒的高績效銷售團隊,以及最終成就了這支高績效團隊的團隊文化。

《孫子兵法》強調,一個組織作為一個特定整體,一定要形成一個團隊。孫子在《九地篇》中明確提出,要通過有效治理來創(chuàng)造組織團隊,“齊勇如一,政之道也”。他還指出好的領導應具有創(chuàng)造組織團隊的能力,“善用兵者,攜手若使一人”。而且,這種團隊合作,不單單表現(xiàn)在靜態(tài)方面,而

且還表現(xiàn)在動態(tài)方面。組織和諧最終體現(xiàn)在方向上一致,“投之無所往,死且不背”。另外,孫子指出這種組織和諧追求目標一致,行動上一致,思想上一致?！凹娂娂嫾?斗亂而不可亂也;渾渾沌沌,形圓而不可敗也。”正如孫子所說的“士人盡力”,凝聚集中,團結合作,“上下同欲”。不過有一點值得注意,這種團隊和諧是有前提條件的。一是“令之以文,齊之以武”,領導會恩威并用,用嚴明的刑罰和良好的紀律教育約束部下。這種組織和諧的最佳境界是孫子所高度贊揚的:“其兵不修而戒,不求而得,不約而親,不令而信?！睂O子反對破壞組織和諧,那就是要“禁祥去疑”,把不利于組織和諧的因素化解掉,消滅在萌芽狀態(tài)之中。二是組織行動和諧一致必須具有適合的編制和清晰的指揮號令。孫子指出:“凡治眾如治寡,分數(shù)是也;斗眾如斗寡,形名是也。”《孫子兵法》強調組織行動要與環(huán)境之間和諧一致。只有做到與環(huán)境和諧一致,才能達到孫子在《九地篇》中所說的,“剛柔皆得,地之理也”。

深圳華為公司就將團結協(xié)作、集體奮斗視為企業(yè)文化之魂。在華為公司中,成功是集體努力的結果,失敗是集體的責任,不將成績歸于個人,也不把失敗視為個人的責任,一切都由集體來共擔,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差異外,華為人的高層領導不設專車,吃飯、看病一樣排隊,付同樣的費用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權,大家同甘共苦,人人平等,集體奮斗,任何個人的利益都必須服從集體的利益,將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團結協(xié)作精神,在華為得到了充分體現(xiàn)。

二、運用《孫子兵法》構建企業(yè)創(chuàng)新文化

孫子在《九地篇》中提到的著名觀點“投之亡地然后存,陷之死地然后生”,代表的是孫子的理念創(chuàng)新思想。孫子在《九變篇》中有一個鮮明的觀點:“將通于九變之地利者,知用兵矣。”指揮者只有知道在不同情況下靈活變化,才算真正懂得用兵。孫子在《軍爭篇》中提到的“懸權而動”,杜牧注解說:“如衡懸權,稱量已定,然后動也。”就是要求指揮者權衡利弊得失,作出綜合判斷,采取科學而合理的行動。孫子在《虛實篇》說:“水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形,能因敵變化而取勝者,謂之神”。這些說法都是《孫子兵法》本身推崇創(chuàng)新機制的有力佐證。

目前我國企業(yè)創(chuàng)新的步伐太慢,不是在產(chǎn)品創(chuàng)新上趕不上消費選擇的步伐,就是企業(yè)機制創(chuàng)新影響了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。更主要的是一個企業(yè)要在激烈市場競爭中制勝,關鍵還要在營銷理念和營銷方式上創(chuàng)新,如果只有好的產(chǎn)品,不會推銷也不能贏得市場。我國的企業(yè)是由計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟,在營銷理念和營銷方式上比較陳舊,一些企業(yè)推銷產(chǎn)品一般只注重宣傳產(chǎn)品的內在質量,不大注重樹立產(chǎn)品在市場中的形象。特別是當一種新產(chǎn)品上市時,用戶對產(chǎn)品不了解,光靠宣傳產(chǎn)品質量如何好是不行的,必須采取一套能讓用戶信任的措施,例如發(fā)現(xiàn)質量問題在一定的時間可以退換,有一定的保修年限,并且在產(chǎn)品銷售過程中很好地履行諾言。這樣,產(chǎn)品的形象就樹立起來了,也就提高了市場的占有率。市場競爭無處不在,一種好的營銷方式很快就會模仿,那么你就要不斷創(chuàng)新,樹立更新的營銷理念,推出更新的營銷方式,外國商家給我們作出了榜樣。麥當勞能在中國市場扎根,除了過硬的食品質量外,就是不斷變化的促銷方式。如迎合小朋友的“買食品贈玩具”,迎合家長的“買家庭套餐優(yōu)惠價”等。隨著市場的不斷變化,大眾消費檔

次的提高,營銷方式要不斷地推陳出新。特別是一些企業(yè)營銷方式要非常有創(chuàng)意,例如農夫山泉股份有限公司提出“一分錢公益”活動,每銷售一瓶礦泉水提取一分錢,支援公益事業(yè)、希望工程,幫助水源地貧困孩子上學、捐贈環(huán)保事業(yè),保護環(huán)境,保護水源,捐贈體育事業(yè),支持北京申奧。他們捐贈的錢越多,證明他們的產(chǎn)品銷售得越多。他們的營銷理念和營銷方式,得到了廣大公眾的認可,同時也牢牢地占領了市場。任何一家企業(yè)都想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟,都想提高市場占有率。誰能在解決這一系列難題中表現(xiàn)得最出色,誰才能在企業(yè)創(chuàng)新中有所作為。從這個意義上講,市場競爭的加劇逼迫企業(yè)創(chuàng)新,企業(yè)創(chuàng)新本身也是一種激烈的市場競爭的體現(xiàn)。

三、運用《孫子兵法》構建以人為本的企業(yè)文化

孫子從“仁愛”之心出發(fā),基于“上下同欲”奪取戰(zhàn)爭勝利的實際考慮,提出了“愛卒”、“善卒”等樸素人道主義思想,鮮明地體現(xiàn)了他的“仁戰(zhàn)”觀和仁愛道德情懷。他說:“視卒如嬰兒,故可與之赴深溪;視卒如愛子,故可與之俱死?！边@就要求將帥以父愛之心對待士兵,關心、愛護士兵,而不能虐待士兵。對待戰(zhàn)俘,孫子甚至也提出了“卒善而養(yǎng)之”的道德要求。當然,“愛卒”不是“溺愛”,不是無原則地放縱士兵的行為“厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也”?！膀溩印敝趹?zhàn)爭中就難以實現(xiàn)“安國保民”的價值目標,而且還可能導致“鈍兵挫銳,屈力彈貨”的結局。這也是不“仁”的重要表現(xiàn)。正是從這種人道思想出發(fā),孫子才提出了“是故百戰(zhàn)百勝,非善之善者也;不戰(zhàn)而屈人之兵,善之善者也”的戰(zhàn)略思想,致力于以各種條件創(chuàng)造出“如轉圓石于千仞之上”之“勢”,以求“兵不頓而利可全”的戰(zhàn)爭結局。所以說:“善戰(zhàn)者,求之于勢,不責于人。故能擇人而任勢。”這實際上是“愛卒”的人道情懷在戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的具體運用和必然表現(xiàn)。“愛卒”、“善卒”要求在戰(zhàn)爭中盡量少犧牲士兵,要達到戰(zhàn)爭的最高境界——不戰(zhàn)而屈人之兵。所以說,百戰(zhàn)百勝的將軍并不是最好的將軍。

“以人為本”是現(xiàn)代管理倫理的核心,以人為本管理把人作為最根本的要素,主張人既是實現(xiàn)企業(yè)目標的工具,更是企業(yè)發(fā)展的目的。為此,企業(yè)必須充分尊重人、塑造人、培養(yǎng)人,給個人的發(fā)展提供廣闊的空間。目前不少企業(yè)推行了人性化管理,取得很好的效果,但有些卻陷入了誤區(qū)。企業(yè)加強制度建設,嚴格考核,嚴格按制度執(zhí)行,有些員工卻認為太死板,不近人情,甚至認為違背了人性化管理。筆者認為,人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西,體現(xiàn)柔性的一面;但并不意味著放松管理,不意味著管理制度的軟化和隨意性。強化剛性管理,才是最合理的管理,才能體現(xiàn)對員工的關愛。如果片面強調人性化,而放松對員工的管理,就會形成疲軟的管理機制。企業(yè)倡導人性化管理,決不能自由化、任意化,更不能任性化。如果過于強調人性化,企業(yè)無法形成制度制約員工行為,將會形如一盤散沙,企業(yè)也將瓦解。因此,人性化的管理是以嚴格的規(guī)章制度為依據(jù),將“人性”融入管理,使員工在有“人情味”的管理制度下,自覺遵守各項規(guī)章制度。同時,尊重員工的本性,有的放矢地引導,塑造員工良好的工作習慣,營造員工認可的企業(yè)文化,使之規(guī)范操作。“敬人者人恒敬之”。人不能管,而事情是要管的,要學會以管事來帶動人心。另外,企業(yè)可以用一句鼓勵的話語、一次有意義的活動、一次恰當?shù)谋頁P,充分體現(xiàn)人性化管理,使員工深切感受到企業(yè)的關懷,愿意與企業(yè)共奮進。

東莞市長安鎮(zhèn)品質電子制造廠實行每日8小時班制,工作場所采用恒溫作業(yè),避免季節(jié)為員工與產(chǎn)品質量帶來影響。每日開放電視室、閱覽室、網(wǎng)吧、歌舞廳、理發(fā)室、超市、咖啡廳、影視室、游戲機室,為員工學習、休閑提供多維悠閑空間。公司內設有不斷變換特色的花園、噴泉瀑布、休閑草地、球場,令員工置身于公司而得觀各種風景、得享人生樂趣。廠里有

300m2的視聽吧超大型銀幕,員工們可以舒適地在沙發(fā)椅中免費欣賞。圖書閱覽室有5000多本藏書及近百種報刊。200m2的網(wǎng)吧有80臺液晶顯示器,員工免費上網(wǎng)。美容美發(fā)室里,打工妹都是自帶洗發(fā)水互相洗頭,由師傅剪、電、吹,所有的美發(fā)項目都免費。員工除享有法定假日外,公司為服務滿一年之員工提供有薪年假,而且廠里規(guī)定:員工們一年可申請家屬來探親兩次,每次半個月;食宿,由廠里“埋單”。

廣州白云國際機場股份有限公司航空物流服務分公司建立了一套完善的用人機制。其包含三條原則:一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態(tài)管理。設立忠誠員工獎、敢于諫言員工獎等;在干部制度上,公司對中層干部考核,每一位干部的職位都不是固定的,實行輪崗制度。2010年,公司提出了三項管理制度的其中一項——“快樂問題的解決方法”。公司希望通過“快樂地發(fā)現(xiàn)問題,快樂地制定方案,快樂地解決問題”的快樂問題解決法,讓每一位員工都能快樂地工作起來,從而形成大家共同發(fā)現(xiàn)問題、共同解決問題的良好氛圍。并為每一位提出問題的員工建立個人檔案,對發(fā)現(xiàn)問題的員工給予獎勵,給表現(xiàn)突出的員工給予晉級機會。充分發(fā)揮了公司每位員工的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自公司內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成工作動力,這就是公司持續(xù)發(fā)展的秘訣。聯(lián)想集團總裁柳傳志說過:“人才是利潤最高的商品,能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家!”精明的管理者總是剛中帶柔、嚴中帶寬,與員工進行心與心的交流,真正做到以人為本地激發(fā)員工內心深處的干勁和潛能,以最大限度地實現(xiàn)公司目標,激勵他們創(chuàng)造業(yè)績。

總之,《孫子兵法》之所以受到現(xiàn)代人的重視,是因為其蘊涵的智慧和謀略仍然符合現(xiàn)代社會的需要。其思想更是人們在構建企業(yè)文化、建設和諧社會的過程中應加以利用的思想武器。

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