第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力六大風(fēng)格

六大風(fēng)格：情商決定領(lǐng)導(dǎo)力如果你問(wèn)任何一群商務(wù)人士這樣的問(wèn)題：“那些卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者在做什么？”你會(huì)聽(tīng)到五花八門的回答：制定戰(zhàn)略、鼓舞士氣、設(shè)定公司使命或建立企業(yè)文化。但如果你問(wèn)他們：“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？”只要對(duì)方略有些職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，你就會(huì)得到異口同聲的回答：領(lǐng)導(dǎo)人惟一的工作是為企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶來(lái)理想的業(yè)績(jī)？應(yīng)該做什么以及如何做，才能激發(fā)出下屬的最佳表現(xiàn)？這是長(zhǎng)期困擾領(lǐng)導(dǎo)者的謎題。它催生出一個(gè)五臟俱全的小產(chǎn)業(yè)：數(shù)以千計(jì)的“領(lǐng)導(dǎo)力專家”以企業(yè)高管測(cè)試和培訓(xùn)為生。這都是為了培養(yǎng)出能將雄心勃勃的商業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的商業(yè)領(lǐng)袖，無(wú)論這些目標(biāo)是戰(zhàn)略方面的、財(cái)務(wù)方面的、組織結(jié)構(gòu)方面的，還是三者綜合的。

合益集團(tuán)（Hay）進(jìn)行了一次研究，從全球范圍的2萬(wàn)名高管中隨機(jī)選出3871位作為樣本。這次研究在很大程度上解決了領(lǐng)導(dǎo)力謎題。

此次研究結(jié)果顯示，這些高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種，每種都源于不同的情商成分。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)公司的工作氛圍產(chǎn)生獨(dú)特的影響，從而最終影響企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。最重要的是，研究顯示那些最優(yōu)秀的高管并不依賴單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在為期一周的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)不同情況時(shí)，他們分別采取了三種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并且他們能不留痕跡地進(jìn)行風(fēng)格轉(zhuǎn)換。

你可以將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格想象成高爾夫球手球包中不同的球桿。在一場(chǎng)比賽中，高爾夫選手會(huì)根據(jù)擊球的不同需求選擇不同的球桿。有時(shí)他們也會(huì)深思熟慮，但大多數(shù)時(shí)候，這種選擇自然順暢。高手能預(yù)料到即將到來(lái)的挑戰(zhàn)，迅速選用正確的球桿，并將其優(yōu)雅地應(yīng)用到比賽中。這與那些成功商業(yè)領(lǐng)袖的工作方式有異曲同工之妙。

這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工參與，建立廣泛共識(shí)；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對(duì)下屬有很高期盼；輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來(lái)培養(yǎng)人才。

閉上雙眼，你的腦海中肯定會(huì)浮現(xiàn)出與這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一對(duì)應(yīng)的同事，很可能你自己也采用過(guò)至少一種的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那么本文的研究有何創(chuàng)新之處呢？答案是它闡述了這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工行動(dòng)上的影響。第一，它詳盡地解釋了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響員工的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)；第二，它為管理者提供一個(gè)清晰的指引，告訴他們應(yīng)該何時(shí)轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，研究還強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。另外一個(gè)新的發(fā)現(xiàn)是：每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于不同的情商成分。衡量領(lǐng)導(dǎo)力的影響

大約十多年前，情商首次與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。哈佛大學(xué)已故著名心理學(xué)家—大衛(wèi).麥克利蘭（David McClelland）發(fā)現(xiàn)，那些六項(xiàng)（或以上）關(guān)鍵情商能力都很出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比缺乏這些能力的領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績(jī)更有成效。例如，高情商領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)業(yè)績(jī)平均超出年收益目標(biāo)15%到20%；情商較低的領(lǐng)導(dǎo)者管理的企業(yè)平均比年收益目標(biāo)低20%。

我們的研究以一種更加微觀的視角來(lái)觀察領(lǐng)導(dǎo)力、情商、組織氣氛和表現(xiàn)之間的關(guān)系。合益集團(tuán)的瑪麗.方丹（Mary Fontaine）和露絲.雅各布斯（Ruth Jacobs）帶領(lǐng)一支由麥克利蘭同事組成的團(tuán)隊(duì)，觀察了數(shù)以千計(jì)的高管，記錄了他們的特定行為和這些行為對(duì)組織氣氛產(chǎn)生的影響。例如，他們?nèi)绾渭?lì)直接下屬，他們?nèi)绾我I(lǐng)變革，以及他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)危機(jī)。研究的后期，我們辨認(rèn)出哪些情商能力會(huì)驅(qū)動(dòng)六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。并且測(cè)試研究對(duì)象的情商能力，如他們?cè)谧晕铱刂啤⑸缃患寄芎屯硇模‥mpathy）等方面的得分。

研究小組測(cè)試了每位高管對(duì)組織氣氛的直接影響。組織氣氛并不是毫無(wú)意義的術(shù)語(yǔ)，它最早由心理學(xué)家喬治.利特溫（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后來(lái)麥克利蘭和同事又對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)。他們認(rèn)為組織氣氛指的是影響組織工作環(huán)境的六種關(guān)鍵因素，它們是：

靈活性當(dāng)員工的創(chuàng)意得到鼓勵(lì)，沒(méi)有不必要的條條框框束縛他們的時(shí)候。責(zé)任性當(dāng)員工感到被授權(quán)，對(duì)所做的工作有自主的感覺(jué)的時(shí)候。

工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)員工感到組織強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)和高績(jī)效，并且不容忍低績(jī)效者的時(shí)候。

激勵(lì)性當(dāng)員工覺(jué)得所獲得的激勵(lì)與績(jī)效掛鉤，自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的時(shí)候。

明確性當(dāng)員工能夠明確企業(yè)的方向和戰(zhàn)略、自己的責(zé)任和角色、組織體系和授權(quán)等。

團(tuán)隊(duì)承諾當(dāng)員工感到同事之間互相信任和幫助的時(shí)候。

我們發(fā)現(xiàn)每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氣氛的每一個(gè)關(guān)鍵因素都會(huì)產(chǎn)生影響，并且這些影響是可以量化的（見(jiàn)表“領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響）。此外，當(dāng)我們觀察組織氣氛對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、成本效率和利潤(rùn)率等，我們發(fā)現(xiàn)它們之間存在著直接的聯(lián)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格對(duì)組織氣氛產(chǎn)生了積極的影響，那么該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯優(yōu)于那些組織氣氛較差的公司。六大領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

雖然高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有六種，但是其中只有四種會(huì)對(duì)組織氣氛和組織業(yè)績(jī)帶來(lái)持續(xù)的正面作用。

讓我們?cè)敿?xì)地看看這六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（見(jiàn)表“六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一覽”）。

指令型

不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒(méi)有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒(méi)有被尊重的感覺(jué)。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：?jiǎn)T工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒(méi)有忠誠(chéng)度。鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會(huì)認(rèn)為這種風(fēng)格沒(méi)有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場(chǎng)合下，這種風(fēng)格會(huì)起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購(gòu)的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過(guò)去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過(guò)后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。此外，在對(duì)付常規(guī)方法無(wú)法管理的問(wèn)題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長(zhǎng)期以往，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工士氣和情感的漠視將會(huì)對(duì)組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

愿景型

數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見(jiàn)的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵(lì)員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會(huì)過(guò)問(wèn)員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來(lái)全新的長(zhǎng)期愿景。雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬(wàn)能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大，只會(huì)紙上談兵。

親和型

親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表?yè)P(yáng)之詞。此外，他們還會(huì)增加員工的歸屬感。

盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表?yè)P(yáng)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無(wú)法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來(lái)。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

民主型

民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見(jiàn)。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見(jiàn)。此外，通過(guò)傾聽(tīng)員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其短板，這也是為什么它對(duì)組織氣氛的正面影響沒(méi)有其他幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)。例如，民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)要求下屬進(jìn)行無(wú)休止的會(huì)議，不厭其煩的交換看法，導(dǎo)致達(dá)成共識(shí)變得遙遙無(wú)期。這會(huì)讓員工感到迷惑不解，失去前進(jìn)方向，有時(shí)甚至?xí)觿∶芎蜎_突。

這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無(wú)法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)公司愿景。

當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會(huì)大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識(shí)顯然也是不合時(shí)宜的。

領(lǐng)跑型

和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過(guò)多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會(huì)用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會(huì)提升組織的業(yè)績(jī)，但事實(shí)并非如此。

實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)毀壞組織氣氛。面對(duì)領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說(shuō)出來(lái)，希望下屬自己領(lǐng)會(huì)。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果用我來(lái)告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無(wú)心做好工作。此外，人們會(huì)覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)并不信任他們工作的方式和承擔(dān)責(zé)任的能力，因此，靈活性和責(zé)任性會(huì)嚴(yán)重受損。

盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無(wú)是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對(duì)于技術(shù)高超并擅長(zhǎng)自我激勵(lì)的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì)起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用。

輔導(dǎo)型

我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒(méi)有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見(jiàn)效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過(guò)后，接下來(lái)的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過(guò)。這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛和績(jī)效有著強(qiáng)大的正面作用。

必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對(duì)組織業(yè)績(jī)的影響是一個(gè)悖論，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬虐l(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會(huì)提高組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。以靈活性為例，如果下屬感到上司關(guān)心他的工作，他就會(huì)大膽地進(jìn)行嘗試，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)及時(shí)地給予建設(shè)性的反饋。同樣，頻繁的溝通讓員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望，也知道如何將自己工作融入到組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略中，從而提高了組織氣氛的明確性。

輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用。總之，只有當(dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。

與此相反，當(dāng)員工處于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或進(jìn)行變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無(wú)異于對(duì)牛彈琴。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏輔導(dǎo)能力，采用這種風(fēng)格往往會(huì)適得其反。實(shí)際上，很多管理者都不善于輔導(dǎo)下屬，尤其不懂得如何利用持續(xù)不斷的反饋激勵(lì)員工，消除他們的畏懼和冷漠。有些公司已經(jīng)意識(shí)到這種風(fēng)格的正面影響，并嘗試使這種風(fēng)格成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。但很多公司還未有效地利用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者需要更多風(fēng)格

包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績(jī)就會(huì)更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能打造最好的組織氣氛和公司業(yè)績(jī)。最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。雖然這聽(tīng)起來(lái)很難，但不管在大公司還是小型的創(chuàng)業(yè)公司，我們發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者多得超出你的預(yù)料。有些人依靠經(jīng)驗(yàn)，而有些人則依靠直覺(jué)。

這些領(lǐng)導(dǎo)者并不是機(jī)械地將不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與不同的工作環(huán)境對(duì)號(hào)入座。他們非常靈活，能夠敏感地覺(jué)察出自己對(duì)他人的影響，不著痕跡地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以取得最好的效果。例如，當(dāng)他們與一個(gè)極具天賦但表現(xiàn)欠佳的員工談話時(shí)，在幾分鐘之內(nèi)，他們就能判斷出不近人情、獨(dú)斷專行的上司影響了這位員工的士氣。于是，他們就知道該員工需要鼓勵(lì)，需要承認(rèn)他的價(jià)值?；蛘哳I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)詢問(wèn)他的夢(mèng)想和志向，設(shè)法讓他的工作變得更具挑戰(zhàn)性。但有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題源于自身，這時(shí)他們就會(huì)向員工下最后通牒：要么改進(jìn)，要么走人。

擴(kuò)展你的武器庫(kù)

當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機(jī)，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實(shí)際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來(lái)太做作。”

這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，召集的團(tuán)隊(duì)成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對(duì)性地提高自己情商的某些方面。例如，親和型領(lǐng)導(dǎo)在同理心、建立關(guān)系和溝通三個(gè)情商方面的能力較強(qiáng)。同理心指的是察覺(jué)人們當(dāng)下感受的能力。同理心強(qiáng)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者以一種能產(chǎn)生共鳴的方式回應(yīng)下屬，從而建立融洽的關(guān)系。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)者在拓展新親和、了解個(gè)人情況和建立感情紐帶方面顯得游刃有余。最后，出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者深諳人際交流的藝術(shù)，尤其擅長(zhǎng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候說(shuō)恰當(dāng)?shù)脑捇蜃龀鼍哂邢笳饕饬x的姿態(tài)。

因此，如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來(lái)有點(diǎn)像在喊口號(hào)，但是通過(guò)練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

科學(xué)高于藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力和為人父母一樣，永遠(yuǎn)不可能成為一門精確的科學(xué)。但它也不是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的謎題。近年來(lái)，研究已經(jīng)幫助父母?jìng)兞私膺z傳、心理和行為對(duì)子女教育的影響。同樣，我們的新研究也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者們搞清有效的領(lǐng)導(dǎo)所需的素質(zhì)，并且告訴他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而帶來(lái)的回報(bào)就是公司優(yōu)異的業(yè)績(jī)。（譯者/安?。?/p>

丹尼爾.戈?duì)柭―aniel Goleman），哈佛大學(xué)心理學(xué)博士，20世紀(jì)80年代獲得心理學(xué)終生成就獎(jiǎng)，并曾兩次獲得普利策獎(jiǎng)提名。著有《情商》一書(shū)，被譽(yù)為“情商之父”。本文有刪節(jié)，原文見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)與后果

成功的企業(yè)之所以成功，很重要一個(gè)原因是因?yàn)樗麄儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。而領(lǐng)導(dǎo)力并非天生，企業(yè)要想成功，需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，能夠系統(tǒng)的“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展尤為重要。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的好處

1、在千變?nèi)f化的市場(chǎng)中，任何終端的決策，都需要領(lǐng)導(dǎo)者決策。如果說(shuō)一線員工想觸發(fā)器和傳感器，那么領(lǐng)導(dǎo)者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠迅速的動(dòng)員人們做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

2、組織如同系統(tǒng)工程，而領(lǐng)導(dǎo)者猶如修復(fù)的程序，能夠根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，能量，對(duì)系統(tǒng)組織進(jìn)行修復(fù)和完善，沒(méi)有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，組織只會(huì)止步不全。

3、美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家霍根指出，無(wú)論在哪里，無(wú)論在什么行業(yè)，高達(dá)60%到75%的員工認(rèn)為最大的壓力和最糟糕的感受都來(lái)至于直接上級(jí)。在美國(guó)有高達(dá)60%的領(lǐng)導(dǎo)者不稱職，這個(gè)企業(yè)和員工打來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

因此企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都在不遺余力的發(fā)展和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，為此投入了巨大的代價(jià)。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六大誤區(qū)

誤區(qū)1：有“能力”而無(wú)“績(jī)效”

癥狀：“能力”指在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程中，有的企業(yè)過(guò)于關(guān)注學(xué)員通用領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，而忽視與實(shí)際績(jī)效的關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容與工作實(shí)際兩張皮；“績(jī)效”指企業(yè)在培養(yǎng)管理者的過(guò)程中，以績(jī)效改進(jìn)作為最終結(jié)果導(dǎo)向，緊密圍繞績(jī)效相關(guān)難題的解決做文章。

后果：采取“能力”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，由于與績(jī)效目標(biāo)和實(shí)際問(wèn)題相關(guān)性差，很難引起組織與學(xué)員的興趣和投入，因此往往流于形式，無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。

誤區(qū)2：有“個(gè)體”而無(wú)“組織”

癥狀：“個(gè)體”指有的企業(yè)中，學(xué)員需要哪些領(lǐng)導(dǎo)能力提升按照其個(gè)人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰(zhàn)略與核心挑戰(zhàn)無(wú)關(guān)或者相脫節(jié)；“組織”指企業(yè)根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展和組織績(jī)效的要求，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)需要，以及個(gè)體所面臨的崗位挑戰(zhàn)與個(gè)體能力水平，所作出的統(tǒng)一性安排。

后果：采取“個(gè)體”方式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，即便設(shè)計(jì)了詳細(xì)的“行動(dòng)”方式和反饋計(jì)劃，但由于缺少與組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地以及領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)培養(yǎng)需求相銜接，忽視組織意愿，很容易半途夭折。

誤區(qū)3：有“旁觀”而無(wú)“踐行”

癥狀： “旁觀”指學(xué)員在相應(yīng)發(fā)展項(xiàng)目中可以學(xué)習(xí)到相關(guān)管理理念、方法與案例，但始終處于“紙上談兵”狀態(tài)，未與實(shí)際工作應(yīng)用進(jìn)行有效集合；而“踐行”則是將所學(xué)與真實(shí)工作難題的解決緊密掛鉤，以應(yīng)用實(shí)踐來(lái)促進(jìn)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)與管理能力的提升。

后果：采用“旁觀”方式的危害在于只會(huì)提高員工“觀賞品味”等級(jí)，加劇“眼高手低”的惡性循環(huán)，無(wú)助于實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)行為的改善與組織績(jī)效的提升。組織在培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目上的大量投入只能得到非常有限的產(chǎn)出。

誤區(qū)4：有“培訓(xùn)”而無(wú)“發(fā)展”

癥狀：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中，“培訓(xùn)”指組織為了促進(jìn)員工對(duì)于工作相關(guān)職能的學(xué)習(xí)所進(jìn)行的計(jì)劃性努力，有明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)，通常面對(duì)一組學(xué)員，偏向于短期績(jī)效；而“發(fā)展”則著重從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)培養(yǎng)人員的整體能力，其中既包括培訓(xùn)設(shè)計(jì)，還包括員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)激勵(lì)等內(nèi)容，形式也更多樣化，例如課題教學(xué)、研討會(huì)、上級(jí)教練、崗位輪換、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。

后果：“培訓(xùn)”也是以行動(dòng)為基礎(chǔ)的，強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標(biāo)之上，企業(yè)的人才發(fā)展就缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，總是滯后于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，人才發(fā)展部門總是被動(dòng)地在“救火”，而發(fā)展對(duì)象會(huì)因?yàn)槿狈﹂L(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃而受挫。企業(yè)應(yīng)該按照領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的731法則進(jìn)行混合式設(shè)計(jì)，以提高培養(yǎng)效果。

誤區(qū)5：有“行動(dòng)”而無(wú)“反思”

癥狀：反思是對(duì)自己的思維過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行再認(rèn)識(shí)的檢驗(yàn)過(guò)程。它是學(xué)習(xí)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。著名組織學(xué)習(xí)專家阿吉里斯認(rèn)為，“反思的技巧用于放慢思考的過(guò)程，使我們因而更能發(fā)覺(jué)到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動(dòng)”。阿吉里斯的合作者熊恩經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年的研究發(fā)現(xiàn)，“行動(dòng)中的反思”使真正杰出的人士與眾不同，成為了終身學(xué)習(xí)者。

后果：在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程中，有些企業(yè)意識(shí)到了“行動(dòng)”的重要性，但一味強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”，追求行動(dòng)的結(jié)果，卻沒(méi)有及時(shí)放慢腳步進(jìn)行反思，忽視了通過(guò)質(zhì)疑反思促進(jìn)心智模式的轉(zhuǎn)變的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其實(shí)，如果忽略“反思”的作用和環(huán)節(jié)，所謂的行動(dòng)結(jié)果就只能是暫時(shí)的，是單環(huán)學(xué)習(xí)，很難取得長(zhǎng)久的收益.誤區(qū)6：有“發(fā)展”而無(wú)“匹配”

癥狀：“發(fā)展”是指某些管理者在選擇行動(dòng)學(xué)習(xí)課題時(shí)，選題不恰當(dāng)，雖然發(fā)展了某些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，但不能有效發(fā)展組織和崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。如選擇問(wèn)題改善型的選題，雖然可以改善問(wèn)題分析解決能力，但是并不一定能有效提升該崗位所需的業(yè)務(wù)協(xié)同或者全局思考的能力?！捌ヅ洹笔侵腹芾碚咴谶x擇了恰當(dāng)難度的行動(dòng)學(xué)習(xí)課題，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，有效提升自身素質(zhì)短板。

后果：雖然管理者通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目解決了問(wèn)題，提升了某些能力，但行動(dòng)學(xué)習(xí)威力未得到

有效發(fā)揮，未能發(fā)展需要發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人而言，用行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)并未達(dá)成。以上六種典型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的誤區(qū)，都是在領(lǐng)導(dǎo)力的基本理念與發(fā)展方法論上出現(xiàn)了偏差所致。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力

《領(lǐng)導(dǎo)力》2017年11月考試考前練習(xí)題

一、簡(jiǎn)答題

1．淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。2．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。3．試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。

附：參考答案

1.淺談三種常用溝通形式的改進(jìn)策略。解答: 溝通的形式多種多樣，我們選取其中的三種常用溝通形式，提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。1．會(huì)議溝通

對(duì)于中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，會(huì)議室使用頻率最高的溝通形式，同時(shí)也是消耗時(shí)間最多的活動(dòng)。對(duì)會(huì)議溝通加以改進(jìn)可以采取以下策略：減少對(duì)會(huì)議的習(xí)慣性依賴，淡化會(huì)議的政治身份色殘，提高會(huì)議的組織效率等等。

2．書(shū)面溝通 在正式組織中，書(shū)面溝通也是常用的溝通形式。書(shū)面溝通存在的問(wèn)題包括文件內(nèi)容相互沖突，公文內(nèi)容過(guò)于龐雜等等。改進(jìn)的策略包括：各部門的文件應(yīng)由政策法規(guī)部門嚴(yán)格審查，給公文加封面以使其簡(jiǎn)單明了等等。

3．小道消息

小道消息雖然是經(jīng)非正式溝通渠道傳播的，但其存在不可避免，作用也同樣不可忽視。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想管制小道消息是十分困難的，也是不可能的，關(guān)鍵在于有效地引導(dǎo)和利用。改進(jìn)的策略包括：對(duì)與不利的小道消息，領(lǐng)導(dǎo)者要積極應(yīng)對(duì)，通過(guò)正式溝通渠道發(fā)布真實(shí)消息；小道消息同樣是領(lǐng)導(dǎo)者試探民意的良好工具。

2.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本區(qū)別。解答: 管理和領(lǐng)導(dǎo)有許多相似之處，如兩者都需對(duì)所要做的事情做出決定，建立一個(gè)能夠完成任務(wù)的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)能得以完成。但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理存在著差異：

1．領(lǐng)導(dǎo)和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一部分。那些認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)行為執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)部分的人，他們忽略了一個(gè)事實(shí)，即領(lǐng)導(dǎo)行為本身有自己的執(zhí)行過(guò)程，即組織群眾奔向一個(gè)行動(dòng)發(fā)展方向，并激勵(lì)群眾實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

同樣，那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是管理的執(zhí)行過(guò)程中激勵(lì)部分的人，忽略了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中確定經(jīng)營(yíng)方向的特性。

2．管理關(guān)注短期、微觀，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注長(zhǎng)期、宏觀。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識(shí)，著力解決整體性問(wèn)題。根本上來(lái)講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

而管理者是長(zhǎng)期戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領(lǐng)導(dǎo)者相比，管理者更為注重微觀層面的問(wèn)題。

3．領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)變革，管理維護(hù)秩序。

管理過(guò)分，領(lǐng)導(dǎo)不足所帶來(lái)的結(jié)果為：組織強(qiáng)調(diào)短期框架，關(guān)注細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性。較少注重長(zhǎng)期、整體、冒險(xiǎn)的戰(zhàn)略，不看重人的價(jià)值觀念層面的東西。

管理強(qiáng)的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強(qiáng)調(diào)抑制、管理和預(yù)算，忽略擴(kuò)展、授權(quán)和激勵(lì)。

3.試述領(lǐng)導(dǎo)者定位的實(shí)質(zhì)。解答: 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，定位首先要思考的就是自己在組織中的位置。這個(gè)位置不單指自己的職位，還指領(lǐng)導(dǎo)在大家心目中所處的位置。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位過(guò)程，實(shí)際上就是發(fā)展路徑的選擇過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)自己的條件進(jìn)行全面的分析，從而形成理性的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的定位，不僅是在自我分析基礎(chǔ)上的自我發(fā)展涉及，更為重要的是在對(duì)外部環(huán)境結(jié)構(gòu)的分析基礎(chǔ)上所形成的發(fā)展設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)總有，但競(jìng)爭(zhēng)相伴。

二、論述題

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。

2．請(qǐng)展開(kāi)分析領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的不同類型。3．請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。

4．以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。5．試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來(lái)源。6．結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。

附：參考答案

1．論述非正式組織的正負(fù)作用。解答: 非正式組織被認(rèn)為是正式組織的副產(chǎn)品，即在正式組織作用不夠充分的時(shí)候，非正式組織就應(yīng)運(yùn)而生。

1．非正式組織的積極作用（1）與正式組織相融合協(xié)調(diào)（2）減輕管理的負(fù)擔(dān)（3）填補(bǔ)管理能力的鴻溝（4）鼓勵(lì)管理實(shí)踐的改進(jìn)

（5）有利于理解和應(yīng)對(duì)環(huán)境危機(jī) 2．非正式組織的消極作用（1）抗拒變革。非正式群體在傳承文化和價(jià)值觀的同時(shí)，就容易過(guò)分保護(hù)自己的文化，進(jìn)而抗拒變革。

（2）角色沖突。非正式組織的需求有可能與正式組織的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。非正式組織所渴望的東西不一定就是正式組織所需要的。

（3）謠言。小道消息既傳播事實(shí)，也傳播謠言。它可能降低士氣、惡化態(tài)度，導(dǎo)致行為異常甚至暴力。

（4）一致性。社會(huì)控制提倡和鼓勵(lì)非正式成員之間的一致性，因此，這會(huì)使成員不愿意積極工作，不愿意追求高績(jī)效。

2.請(qǐng)展開(kāi)分析領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的不同類型。解答: 1．深度反饋培訓(xùn)

深度反饋計(jì)劃結(jié)合并平衡了三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵要素：評(píng)價(jià)、挑戰(zhàn)和支持。評(píng)估和反饋幾乎是持續(xù)的，讓參與者們獲得關(guān)于他們自己和他們?nèi)绾闻c他人互動(dòng)的豐富數(shù)據(jù)。

深度反饋培訓(xùn)幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高的方法是讓他們更清楚地看待他們的行為模式、這種行為的原因以及這些行為與態(tài)度對(duì)他們工作效力的影響。

2．基于技能的培訓(xùn)

五種不同的方法經(jīng)常被用在基于技能的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中：演講、案例研究、角色扮演、行為角色模型和模擬?；诩寄艿呐嘤?xùn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)如何運(yùn)用知識(shí)。

3．概念知識(shí)學(xué)習(xí)

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)采用的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式就是幫助學(xué)生從概念上理解領(lǐng)導(dǎo)。概念通常由經(jīng)驗(yàn)上的行動(dòng)來(lái)補(bǔ)充，例如角色扮演和案例。

4．個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃

個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃的一種默認(rèn)假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力就是內(nèi)在需求。它要求領(lǐng)導(dǎo)者忘記現(xiàn)實(shí)中的困難，學(xué)習(xí)如何成為所要成為的領(lǐng)導(dǎo)者。

5．社會(huì)化培訓(xùn)

這種計(jì)劃強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要變得適應(yīng)并接受組織的愿景和價(jià)值。目前很多其他類型的培訓(xùn)計(jì)劃也包含社會(huì)化的部分，特別是在開(kāi)始階段。

6．行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃

行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的一種直接的練習(xí)方法。領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者在他們通常的影響范圍之外的群體里共同工作來(lái)解決組織問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)很多時(shí)候與問(wèn)題解決和創(chuàng)造力有關(guān)。

3.請(qǐng)從多個(gè)角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)影響力進(jìn)行理解。解答: 1．領(lǐng)導(dǎo)影響力可以從多個(gè)角度進(jìn)行理解。一種常見(jiàn)的方式是從影響來(lái)源上認(rèn)識(shí)，根據(jù)影響來(lái)源可分為強(qiáng)制性影響力和非強(qiáng)制性影響力：強(qiáng)制性影響力是職位權(quán)力的影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)、權(quán)力等社會(huì)因素所決定的，其作用方式以行政命令為主，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的被動(dòng)服從。非權(quán)力性影響力又稱個(gè)人影響力，是由領(lǐng)導(dǎo)者本身的特質(zhì)所決定的。這種影響力沒(méi)有組織或法律賦予的硬性權(quán)力作保證，它更多的依靠個(gè)人因素發(fā)揮作用。

2．就發(fā)生作用的機(jī)制層面而言，則可以分為給予權(quán)力的影響力和基于影響行為的影響力：基于權(quán)力的影響力是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)職位或者個(gè)人權(quán)力而發(fā)揮影響作用的影響力；基于影響行為的影響力則是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)運(yùn)用一些影響行為和影響技巧來(lái)實(shí)施影響的能力。

3．從領(lǐng)導(dǎo)者影響力決定因素的角度,主觀上領(lǐng)導(dǎo)者首先要有進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的愿望,愿意在廣大的范圍內(nèi)影響別人,希望贏得更多的追隨者；要在行動(dòng)上熱情宣傳自己的主張, 盡力說(shuō)服他人；在個(gè)人自信心的基礎(chǔ)上追求權(quán)力和成就, 而且樂(lè)于主動(dòng)提高領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在客觀上有三方面的因素制約著領(lǐng)導(dǎo)影響力：行業(yè)背景或從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人價(jià)值觀與溝通能力。

4．從社會(huì)交換的角度,社會(huì)交換的動(dòng)力是期望從別人那里得到回報(bào), 因而社會(huì)交換是影響力的來(lái)源。交換中付出多的一方具有較大的影響力。社會(huì)交換不同于經(jīng)濟(jì)交換, 兩者最基本和最關(guān)鍵的區(qū)別是：社會(huì)交換帶來(lái)未作具體規(guī)定的義務(wù), 而經(jīng)濟(jì)交換必須由雙方嚴(yán)格確定有待交換的準(zhǔn)確數(shù)量。社會(huì)交換與經(jīng)濟(jì)交換的性質(zhì)區(qū)別, 決定了只有社會(huì)交換才會(huì)真正引起個(gè)人的責(zé)任、感激和信任感, 而喚起他人的責(zé)任感、感激情緒和信任感, 是領(lǐng)導(dǎo)影響力的重 2 要內(nèi)容。

4.以現(xiàn)實(shí)生活中某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者為例，簡(jiǎn)單描述一下魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)。解答:（注意結(jié)合實(shí)際，答案重點(diǎn)選擇某一魅力領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為方式，以下是魅力型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論分析部分）

1．有對(duì)未來(lái)的美好設(shè)想（愿景）魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者是未來(lái)取向的，他能夠感知到事物的現(xiàn)行運(yùn)行方式與可能的或應(yīng)該的運(yùn)行方式之間的差距，能夠認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存秩序的缺陷，并能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設(shè)想。

2．高度自信

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。3．精力充沛、充滿熱情、自我激勵(lì)

魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神飽滿、精力充沛，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動(dòng)地表達(dá)自己的情感和熱情。他們不需要?jiǎng)e人的鼓勵(lì)，而是自我激勵(lì)。

4．善于言辭

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者善于表達(dá)自己的思想，擅長(zhǎng)運(yùn)用各種言辭和非言辭的表達(dá)技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時(shí)思想內(nèi)容豐富，旁征博引，能夠?qū)ψ冯S者產(chǎn)生強(qiáng)烈的感染力。

5．愿意冒個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者通常都是冒險(xiǎn)型的，敢于冒險(xiǎn)會(huì)增加他們的魅力。他們將關(guān)心追隨者的需要轉(zhuǎn)化為以一種大公無(wú)私的方式投身于受到追隨者共同支持的事業(yè)之中，他的示范行為在追隨者看來(lái)充滿著個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，需要付出極大的代價(jià)和精力。領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)共同理想準(zhǔn)備承擔(dān)的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)或所帶來(lái)的個(gè)人損失越大，他們?cè)谥档猛耆蕾嚨囊饬x上就越有魅力。

6．對(duì)環(huán)境的敏感性

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)現(xiàn)實(shí)的洞察力，他們實(shí)事求是地評(píng)估組織內(nèi)的各種環(huán)境資源和條件限制，并基于對(duì)環(huán)境資源的現(xiàn)實(shí)評(píng)估來(lái)制定變革策略和非常規(guī)行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者不是一旦形成某種目標(biāo)就馬上付諸行動(dòng)，而是先進(jìn)行基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，或者等待一個(gè)合適的時(shí)間、地點(diǎn)以及可利用的資源。當(dāng)環(huán)境對(duì)他們比較有利時(shí)，他們才會(huì)實(shí)施其變革方案。

5.試述領(lǐng)導(dǎo)影響力的幾種來(lái)源。解答: 1．個(gè)性與魅力。個(gè)性因素作為領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估的核心部分, 能夠合理有效地預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成功。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性關(guān)系到其影響過(guò)程的成功, 主要涉及認(rèn)知力、人際技能、計(jì)劃組織能力、精力、激勵(lì)、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與其他領(lǐng)導(dǎo)者有不同的行為方式, 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生根本的社會(huì)變革, 他們及其追隨者的業(yè)績(jī)有超越其他同行的趨向；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者獨(dú)一無(wú)二的關(guān)系致使魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以成為社會(huì)變革的強(qiáng)有力的力量。

2．知識(shí)。組織中領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)重要來(lái)源是其所掌握的與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)和技能。知識(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的權(quán)力來(lái)源是隨時(shí)間變化而變化的，領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)時(shí)更新自己的專業(yè)知識(shí)，首先保證自己不被知識(shí)的更新所淘汰。

3．能力。領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的高低, 關(guān)系到能否正確及時(shí)地處理各類問(wèn)題, 帶領(lǐng)下屬達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。

4．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著很多種不同的分類, 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)產(chǎn)生不同特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)影響力。例如，專制型的領(lǐng)導(dǎo)者與民主參與型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就會(huì)有相當(dāng)大的差異。

5．威望。領(lǐng)導(dǎo)者自身的威望往往也是其個(gè)人影響力的一個(gè)重要來(lái)源，而威望則是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和聲望所延伸的產(chǎn)物。威望可能獲得于領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)之后，也可能在之前獲得，甚至有可能因?yàn)閾碛袀€(gè)人的威望權(quán)力而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

6．經(jīng)歷與成就。人們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷愈豐富，其能力愈強(qiáng)，人們也更加信服，那么這種領(lǐng)導(dǎo)者的影響力無(wú)疑增加了。在大多數(shù)情況下，經(jīng)歷豐富的領(lǐng)導(dǎo)者有較大的成就，這種成就反過(guò)來(lái)支撐源自領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷影響力的充分發(fā)揮。

7．背景。當(dāng)然，并非所有領(lǐng)導(dǎo)者的背景都能夠成為領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源，在現(xiàn)實(shí)生活中，接近權(quán)力層的背景更加有效。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策權(quán)力層產(chǎn)生影響進(jìn)而控制資源。

8．權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力與影響行為也直接關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)者影響力發(fā)揮的有效性。在一些特殊的情境之中，領(lǐng)導(dǎo)者需要特殊類型的權(quán)力，而只有擁有這些相關(guān)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮其影響力。

6.結(jié)合實(shí)踐，試述激勵(lì)的九大藝術(shù)。解答: 在管理實(shí)踐中，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地探索激勵(lì)下屬的有效方法，形成了一系列值得稱道的激勵(lì)藝術(shù)。

物質(zhì)刺激人。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而點(diǎn)到其積極性。

愿景凝聚人。愿景是組織使命和戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是多方愿望和利益的體現(xiàn)，并不是科幻小說(shuō)。愿景塑造是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)的首項(xiàng)藝術(shù)。

目標(biāo)激勵(lì)人。富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)影響員工的工作積極性。在目標(biāo)激勵(lì)藝術(shù)應(yīng)用過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：目標(biāo)設(shè)定必須符合SMART原則；超過(guò)兩個(gè)目標(biāo)等于沒(méi)有目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)定中的參與程度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的義務(wù)感成正比。

工作成就人。找到工作的組織價(jià)值與社會(huì)價(jià)值，是維持員工對(duì)工作熱情的關(guān)鍵，是工作成就人的核心之所在。

反饋促進(jìn)人。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的反饋蘊(yùn)藏在日常的管理活動(dòng)中，主要包括兩種：認(rèn)可和批評(píng)。下屬做對(duì)了，領(lǐng)導(dǎo)者要給以認(rèn)可，使下屬的行為繼續(xù)保持下去；下屬的行為出現(xiàn)偏差，領(lǐng)導(dǎo)者要給予批評(píng)，使下屬的行為及時(shí)得到糾正。

榜樣帶動(dòng)人。榜樣要有時(shí)代特征，應(yīng)有好的結(jié)局。身邊榜樣的行為激勵(lì)作用更大。領(lǐng)導(dǎo)者自身就是榜樣。

榮譽(yù)鞭策人。物質(zhì)的激勵(lì)作用是有限的，必須用榮譽(yù)的作用來(lái)彌補(bǔ)。在目前階段，物質(zhì)手段和榮譽(yù)手段的結(jié)合應(yīng)用是較佳的平衡選擇。

許諾吸引人。領(lǐng)導(dǎo)者在做出許諾的時(shí)候一定要注意兩個(gè)問(wèn)題：許諾不可超出自己的可控范圍，許諾必須兌現(xiàn)。另一個(gè)層面是讓下屬自己許諾。

危機(jī)警醒人。危機(jī)意識(shí)是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過(guò)危機(jī)來(lái)警醒組織成員，激勵(lì)大家繼續(xù)前進(jìn)。

人情感動(dòng)人。感情是領(lǐng)導(dǎo)者手中的重要資源，通過(guò)對(duì)員工的感情投入來(lái)激勵(lì)員工是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要激勵(lì)藝術(shù)。在中國(guó)這個(gè)十分注重人情的社會(huì)力，感情有著不同于西方的特殊作用。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力是什么

領(lǐng)導(dǎo)力是什么，第一、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層能夠以身作則，給員工樹(shù)立榜樣。第二、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求管理層具備優(yōu)秀的人才觀和大局觀，第三、領(lǐng)導(dǎo)力就是要求我們管理層對(duì)自身品格不斷提升。

我們應(yīng)該抱著什么樣的態(tài)度工作，工作的意義究竟是什么，談一談工作心態(tài)的問(wèn)題。第一、在工作中，我們應(yīng)該如何看待自身的成長(zhǎng)。什么是成長(zhǎng)，成長(zhǎng)就是要不斷的學(xué)到本領(lǐng)。只有學(xué)到本領(lǐng)，不斷成長(zhǎng)，工作才有真正的意義。我們企業(yè)文化中有句話說(shuō)的好，“一個(gè)人不吃虧是聰明，愿意吃虧是智慧”，聰明的人善于應(yīng)付工作，從來(lái)不吃虧，智慧的人愿意吃虧，愿意多干，認(rèn)為吃虧就是學(xué)本領(lǐng)，學(xué)到本領(lǐng)是自己的。所以我們員工在工作中，首先需要想清楚，是要做一個(gè)聰明的人還是做一個(gè)智慧的人？我們有些員工經(jīng)常抱著給企業(yè)打工的心態(tài)去工作，去掙工資，結(jié)果企業(yè)成長(zhǎng)了，自己卻沒(méi)有成長(zhǎng)，為什么，因?yàn)榕鲁蕴?，結(jié)果沒(méi)有學(xué)到本領(lǐng)，給企業(yè)打工的根本動(dòng)機(jī)就是應(yīng)付工作，我干一份工作，拿一份錢，只要企業(yè)不要求的，我就不干，這種心態(tài)阻礙了員工自身的成長(zhǎng)，時(shí)間長(zhǎng)了，就變成了混日子，可是本領(lǐng)是沒(méi)有辦法混出來(lái)的，相反，日子越混越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，直到離不開(kāi)企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展是每年以30%的速度成長(zhǎng)，作為員工我們可以問(wèn)一下自己，我們的本領(lǐng)有沒(méi)有增長(zhǎng)30%，是否在和企業(yè)同步發(fā)展。所以我們的員工在任何時(shí)候，一定要學(xué)本領(lǐng)，要做有智慧的人而不是聰明的人，聰明的人總是會(huì)抱怨，因?yàn)榕鲁蕴?，而智慧的人從?lái)不抱怨，因?yàn)樗靼?，只有不斷的學(xué)到本領(lǐng)，工作才有真正的意義，自己才能與企業(yè)共同的成長(zhǎng)。

第二，我們員工應(yīng)該如何看待自身的潛力？潛力真的是決定你一生是否成功的關(guān)鍵嗎？如果潛力真的是關(guān)鍵因素，那么，為什么天才會(huì)失?。慷芏噘Y力平凡的人卻成功了？潛力是一個(gè)人的潛在能力，它不能決定你是否成功，而實(shí)力才是成功的關(guān)鍵，就像龜兔賽跑一樣，從管理的角度來(lái)看，兔子的潛在優(yōu)勢(shì)明顯大于烏龜，可是它沒(méi)有轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，烏龜雖然潛力有限，可是他通過(guò)自身持續(xù)的努力，將僅有的潛力充分轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)，最后取得了勝利?，F(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)才是成功的關(guān)鍵，而不是潛在優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展15年來(lái)，我遇到過(guò)很多有潛力的員工，但他們不一定都能成功，原因就在于他們只是滿足于自身的潛力，而沒(méi)有通過(guò)自身的努力將潛力變成實(shí)力。所以我們的員工應(yīng)該正確的看待自身的潛力，只有不斷的努力，養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)，才能真正的將潛力轉(zhuǎn)化成實(shí)力，才能取得成功。

第三，在職業(yè)生涯中，我們員工應(yīng)該如何看待這個(gè)平臺(tái)？我不敢講×××是讓你們的唯一平臺(tái)，但我想說(shuō)的是讓你們成長(zhǎng)最快的平臺(tái)，在×××一年學(xué)到的東西在別的地方三年都學(xué)不到，為什么，因?yàn)椤痢痢辆褪且粋€(gè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)挑戰(zhàn)自己，不斷取得進(jìn)步的企業(yè)?；仡櫰髽I(yè)這15年的發(fā)展，我們從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)，也沒(méi)有驕傲過(guò)，95年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們只有不到10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，僅僅過(guò)了五年，在2000年的時(shí)候企業(yè)銷售業(yè)績(jī)就已經(jīng)突破了一個(gè)億，可是我們沒(méi)有滿足，更沒(méi)有懈怠。從財(cái)富的角度來(lái)看，1個(gè)億和10個(gè)億確實(shí)沒(méi)有什么差別，只是個(gè)數(shù)字而已，可是，正是在這樣的不斷追求中，我們學(xué)到了本領(lǐng)，我們擁有了一大批優(yōu)秀的人才，我們現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)超過(guò)2400人的團(tuán)隊(duì)，威可多也已成為了中國(guó)服裝行業(yè)里舉足輕重的品牌。我想這就是威可多不斷前進(jìn)，不斷成長(zhǎng)的意義，所以在威克多這個(gè)平臺(tái)上，你永遠(yuǎn)會(huì)感受到企業(yè)蓬勃向上的生機(jī)，只要你夠勤奮，威克多一定能讓你學(xué)得更快，成長(zhǎng)的更好。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力

重塑管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力

-----淺談經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

汪大正

（本文刊登于《中國(guó)新時(shí)代》雜志2004年3月號(hào)總第74期）

評(píng)價(jià)和衡量一個(gè)經(jīng)理人是否符合其角色要求的標(biāo)準(zhǔn)，可以有方方面面。比如說(shuō)：專業(yè)知識(shí)，學(xué)歷背景等。然而，對(duì)承擔(dān)著團(tuán)隊(duì)管理責(zé)任的經(jīng)理人而言，最為重要的核心能力，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)?，管理是通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程。而管理者的作用體現(xiàn)，就是在現(xiàn)有資源的情況下，通過(guò)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使他們的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

我們也許有過(guò)這樣的經(jīng)歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生的效果會(huì)相距甚遠(yuǎn)？為什么同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由于經(jīng)理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個(gè)經(jīng)理人手下情緒高漲而換了另一個(gè)經(jīng)理就判若兩人？為什么有的經(jīng)理人，在學(xué)不少管理的知識(shí)技能之后其管理風(fēng)格和人際關(guān)系并沒(méi)有得到改善和提高？所有這些現(xiàn)象的產(chǎn)生當(dāng)然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質(zhì)評(píng)價(jià)的角度看，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的不足，應(yīng)是導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)東西方管理學(xué)者的研究，“領(lǐng)導(dǎo)”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得，不是基于職務(wù)和權(quán)力，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。著名管理學(xué)者雷莫.紐爾密在《國(guó)際管理與領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)中寫(xiě)道：“經(jīng)理人可以通過(guò)任命的方式產(chǎn)生，但他的領(lǐng)導(dǎo)地位必須由自己在工作中樹(shù)立。經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由其個(gè)人的熱情，權(quán)威，可信度，知識(shí)技能和超凡的個(gè)人魅力決定的。簡(jiǎn)而言之，它來(lái)自于經(jīng)理人對(duì)其下屬的影響力。”中國(guó)學(xué)者陳惠湘在其《企

業(yè)團(tuán)隊(duì)修煉》一書(shū)中提出了，企業(yè)管理者“非職務(wù)影響力”的概念。他認(rèn)為，“非職務(wù)影響力”，是職務(wù)影響力的基礎(chǔ)，對(duì)于管理者領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保證是至關(guān)重要的。它可以凝聚人心，使別人樂(lè)意服從他的調(diào)動(dòng)。哈佛商學(xué)院著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰-科特在《變革的力量》一書(shū)中則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，是通過(guò)喚起人們非常基本，但又常被忽略的需求，價(jià)值和情感，來(lái)確保人們沿著正確的方向前進(jìn)?！蓖ㄟ^(guò)以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)是一種通過(guò)影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時(shí)期，不為外界誘惑所動(dòng)而勇挑重?fù)?dān)，并成長(zhǎng)為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物，用他們自己的話說(shuō)，是他們?cè)趯?shí)踐中體會(huì)到，柳傳志是一位值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，而這幾乎成為他們十幾年來(lái)始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們?cè)诒г谷瞬烹y得人才難留的同時(shí)，是否反思過(guò)在使下級(jí)成為追隨者的過(guò)程當(dāng)中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個(gè)有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個(gè)孤獨(dú)的散步者而已呢？

走出領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)

在實(shí)踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

一，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)利相伴而生。一朝權(quán)在手，其領(lǐng)導(dǎo)力則不言而喻。

二，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是對(duì)高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存

在領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。

三，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)理人個(gè)人的本事和能力。

四，領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級(jí)管理者在領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題上認(rèn)識(shí)的模糊。事實(shí)上，經(jīng)理人的權(quán)利和職位，就像一個(gè)臺(tái)階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權(quán)力職位與其修養(yǎng)品格并沒(méi)有必然的邏輯聯(lián)系。我們?cè)谏钪兴吹铰?tīng)到許許多多有關(guān)經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實(shí)，已經(jīng)很現(xiàn)實(shí)地告訴我們，權(quán)力與魅力，職位和品位是決不可同日而語(yǔ)的兩回事。

另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位臵和職責(zé)不同而決定了他們的工作重點(diǎn)側(cè)重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說(shuō)，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達(dá)令行禁止的被動(dòng)執(zhí)行者而沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)和影響下屬的責(zé)任。來(lái)自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進(jìn)一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊繼而把組織競(jìng)爭(zhēng)力提高到“金剛鉆”級(jí)別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。據(jù)說(shuō)美國(guó)GE公司對(duì)于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業(yè)績(jī)和個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)進(jìn)行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級(jí)考試的命題既不是來(lái)自經(jīng)濟(jì)的典籍，也不是來(lái)自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫(xiě)一篇我們通常所說(shuō)的“讀后感”而已。開(kāi)始的時(shí)候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見(jiàn)。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對(duì)經(jīng)理人員基本心理素質(zhì)要求。試想如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員的心理和情感呢？而一個(gè)不懂得下級(jí)心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)作用又如何體現(xiàn)出來(lái)？這匠心獨(dú)具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對(duì)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求的內(nèi)涵。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個(gè)人具體的辦事能

力，它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領(lǐng)導(dǎo)力作用的產(chǎn)生就像化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)理人好比媒介物，通過(guò)一連串的化學(xué)變化，引發(fā)和激活團(tuán)隊(duì)成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動(dòng)組團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。而把領(lǐng)導(dǎo)力理解為雕蟲(chóng)小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動(dòng)”這一重要概念。實(shí)際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無(wú)聲的影響作用往往超過(guò)任何規(guī)章制度的約束。因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的。對(duì)每個(gè)層面的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠(yuǎn)是帶兵的永恒真理。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與構(gòu)成經(jīng)理人在學(xué)習(xí)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中應(yīng)首先懂得：在現(xiàn)代開(kāi)放和給予社會(huì)成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權(quán)威；在企業(yè)組織中，各級(jí)團(tuán)隊(duì)成員心目中追隨的也并不是某個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領(lǐng)他們成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學(xué)，而且是一種文化，一門藝術(shù)；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔(dān)的就是使人發(fā)揮作用的責(zé)任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，關(guān)鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質(zhì)：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價(jià)值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)同和效仿，以達(dá)到上行下效潤(rùn)物無(wú)聲的效果。相反，即便你的級(jí)別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個(gè)道德低下的勢(shì)利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團(tuán)隊(duì)氛圍就可想而知了。

2．良好的職業(yè)操守。在以誠(chéng)信原則為商業(yè)往來(lái)中的道德底線的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，經(jīng)理人應(yīng)具有良好的職業(yè)操守。無(wú)論你的職位高低，在履行職責(zé)賦予你的權(quán)力時(shí)，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無(wú)論上級(jí)還是下級(jí)）而以放棄原則為代價(jià)。據(jù)前段時(shí)間媒體披露的消息說(shuō)，某些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在徇私枉法偷稅漏稅的過(guò)程中，一些負(fù)有財(cái)務(wù)或勞動(dòng)人事資部門的中層管理者不僅沒(méi)有堅(jiān)持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個(gè)側(cè)面反映出一個(gè)經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級(jí)樹(shù)立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來(lái)自上級(jí)的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識(shí)。經(jīng)理人的角色意識(shí)首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責(zé)任感。在這種潛意識(shí)的驅(qū)使下，他們會(huì)自覺(jué)地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會(huì)以個(gè)人的好惡來(lái)決定對(duì)部下的遠(yuǎn)近親疏，因?yàn)樗麄兌茫簣F(tuán)隊(duì)的形成是工作目標(biāo)的需要而不是個(gè)人情投意合的結(jié)果。做為團(tuán)隊(duì)核心的經(jīng)理人必須團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場(chǎng)上知人善任，寬嚴(yán)有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個(gè)性特征。從某種意義上說(shuō)，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個(gè)層面的人際關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該具有與上級(jí)，下級(jí)，同級(jí)和貿(mào)易伙伴建立良好人際關(guān)系的能力，并使人際關(guān)系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場(chǎng)”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個(gè)性培養(yǎng)自己某些不具備的個(gè)性。比如：善解人意的親和力，積極樂(lè)觀的情緒，幽默感，出色的語(yǔ)言表達(dá)能力，寬容大度的胸懷等。正像美國(guó)學(xué)者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術(shù)上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的?！倍钤嬖V我們一個(gè)淺顯和深刻的道理是：當(dāng)人們不喜歡這個(gè)人的時(shí)候，就一定更不喜歡被這個(gè)人所領(lǐng)導(dǎo)。需要指出的是：培養(yǎng)完善的性格不是僅靠課程和培訓(xùn)完成的，要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應(yīng)把各級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升建立在其領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學(xué)與藝術(shù)的角度深刻領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”且能夠影響下級(jí)的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過(guò)程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長(zhǎng)發(fā)展的需求使然。