第一篇：現(xiàn)代管理原理理)

1.（D）的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。D JIT 2.（B）是靠對行業(yè)法規(guī)的塑造，對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品技術(shù)標準的掌握來協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。B 虛擬聯(lián)盟

3.（D）的管理方式是以“自我管理”代替“壓制性管理”。D 目標管理

(A． 需要層次理論)認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

4.（B）認為：員工們除了物質(zhì)性和社會性的需要外，還有自我實現(xiàn)的需要。B 自我實現(xiàn)人假設(shè) 5.(C書面溝通)的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。6.(C頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。7.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是(D．計劃)的重要性。8.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點?(C．西蒙)9.“會使用網(wǎng)絡(luò)查找資料”屬于(C)。C 知道怎么做的知識 10.IBM公司的組織文化是(A)。A 學(xué)院型

11.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu))。12.VAN的中文含義是(C)。C 商業(yè)增值網(wǎng)

13.阿吉瑞斯認為：組織進行適應(yīng)性學(xué)習(xí)的主要方式是(A)。A 單環(huán)學(xué)習(xí)14.不屬于克服溝通障礙的組織行動有(D．使用反饋技巧)。15.常見的風(fēng)險型決策方法有：(B．決策樹法)。16.成就需要理論一般適用于(C．主管人員)的研究。

17.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(D．轉(zhuǎn)移法)。

18.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該(B．更短)。

19.當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時．就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B．雙向性)特征。20.當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用(C．定量預(yù)測)是可取的方法。21.對一家汽車制造企業(yè)來說，半成品、零部件、原材料的需求是（A）。A 相關(guān)需求 22.根據(jù)佛魯姆的期望理論公式一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越(A．高)。

23.根據(jù)赫塞－布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(A．高工作—高關(guān)系)。

24.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B．量才使用)原則。25.根據(jù)強化理論，職工努力T作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是(C．消極強化)。26.工作豐富化的重點是(C．一般專業(yè)人員)。

27.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準確的是(C．管理者的權(quán)力源自職位)。28.關(guān)于戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，(C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標)是不準確的。29.管理的首要職能是(A．計劃)。/ 29現(xiàn)代管理專題

30.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(B．9-1型)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

31.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這屬于(B．關(guān)聯(lián)多元化)的發(fā)展戰(zhàn)略。32.赫茨伯格提出的雙因素理論認為(A．保健因素)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。33.激勵方法得當(dāng)．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20％—30％，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到(C．80％—90％)。34.激勵過程就是一個由(A．需要需要)開始，到()得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。35.即時控制通常指的是(A．現(xiàn)場控制)。36.計劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C．決策)。

37.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于(B．程序化決策)。38.酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費達一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費機票；或者，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住酒店。此聯(lián)盟屬于(C)。C 促銷聯(lián)盟 39.就管理的職能而言，法約爾認為，(A．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。40.矩陣式組織屬于(B．有機式)組織結(jié)構(gòu)。41.決策的第一步是(D．識別問題)。42.決策的終點是(B．實施決策方案)。

43.決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(D．行業(yè)壽命周期法分析)。44.考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向(B．關(guān)系部門)獲取信息。

45.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A．全局觀念)。46.控制是一種動態(tài)的、適時的信息(D．反饋)過程。

47.理想的行政組織體系理論是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(A．最有效和合理的)組織形式。

48.領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面(A．品德、學(xué)識、能力、情感)。49.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和(B．自身影響力)兩個方面。

50.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D．自身影響力)。51.美國的心理學(xué)家赫茲伯格在1959年提出了（C）。C 雙因素論

52.某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標，這在控制標準中屬于(A．歷史標準)。53.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品．固定成本為15萬元，單位可變成本為1000 元．每臺售價2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是(C．125臺)。

54.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標為1600萬元，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的(B．可行性)要求。55.牛頓定律、供求規(guī)律是（B）。B 知道為什么的知識

56.其核心思想是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理的是（B）。B 企業(yè)資源計劃 / 29現(xiàn)代管理專題

57.企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從(A．生產(chǎn)流程)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

58.企業(yè)流程再造強調(diào)(C．顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上)理念。59.企業(yè)信息主管簡稱（D）.D CIO 60.企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)，簡稱（A）。A B2B 61.企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計（A）。A 業(yè)務(wù)流程

62.企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C企業(yè)文化)。63.企業(yè)資源計劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序可排列的（C）.C MRP---閉環(huán)MPR---MRPⅡ---ERP 64.企業(yè)最終產(chǎn)品和（D）屬于獨立需求。D 為售后服務(wù)準備的零件

65.人力資本可以通過知識、技能、智慧等腦力勞動消耗，轉(zhuǎn)移其自身價值，創(chuàng)造成新的成果。這指的是人力資本的（C）。C 增值性

66.人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是(A．挫折)。

67.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的(C．選擇性知覺)原因造成的。

68.日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A．培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化)。

69.如果您打算給企業(yè)的產(chǎn)品做網(wǎng)絡(luò)廣告，您可能會和以下哪個網(wǎng)站聯(lián)系？（A）A alibaba.com.cn 70.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于(D．自我考評)。71.雙因素理論是由美國心理學(xué)家（D）于1959年提出的.D 赫茲伯格

72.泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，他的代表作是(C．《科學(xué)管理理論》)。73.推進信息化的三項關(guān)鍵資源為(A)。A 技術(shù)、組織管理、人 74.為實現(xiàn)組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧就是(C．策略)。

75.西方早期的管理思想中，(A．亞當(dāng)．斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。

76.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A．地位差異)。77.下列各選項中，(B．組織資源和組織活動)屬于管理的對象。78.現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是(A．建設(shè)性沖突)。

79.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于(D．職能戰(zhàn)略)。

80.信息溝通在上下級之間進行，而并不與鏈端的人員直接進行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是(A．鏈式溝通)。

81.選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出(D．最滿意)的方案。82.學(xué)習(xí)型組織的概念是由(B)最先提出的。B 彼得·圣吉

83.亞當(dāng)斯認為，如果一個人感到與他人相比個人所得的報酬小于個人的貢獻，則會感（B）。B 不公平84.一個 “接受權(quán)力差距的程度”高的國家的人民通常（C）。C 沒有參與管理的要求 / 29現(xiàn)代管理專題

85.一位老師傅將他一輩子積累的經(jīng)驗和訣竅總結(jié)出來，寫了一本書。這是知識的（B）。Ｂ 外化過程

86.依據(jù)控制措施作用的(D．環(huán)節(jié))不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。87.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準確度．常用于招聘(D．高層管理者)。

88.有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)．以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一．即(B．職務(wù)輪換)。

89.在博弈論中，占優(yōu)戰(zhàn)略存在于：（A）。Ａ無論其他博弈者采取什么戰(zhàn)略，該博弈者的戰(zhàn)略是最好的 90.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(C．組織結(jié)構(gòu))。

91.在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的(C．媒體)。

92.在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如(D．矩陣制結(jié)構(gòu))。93.在知識經(jīng)濟時代，(C)的投入起決定性的作用。C 無形資產(chǎn)

94.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的(A．責(zé)權(quán)利對等)原則。

95.戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(B．預(yù)測)。

96.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(C．全局性)特征。

97.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須(A．編制具體的行動計劃)，以明確每一階段的任務(wù)。

98.職工道德規(guī)范屬于企業(yè)文化的哪個層次？（D）D 制度層 99.制定作業(yè)計劃的依據(jù)是(D．戰(zhàn)略計劃)。100.101.102.103.準時生產(chǎn)（JIT）的概念最先由(B)公司提出并推廣的。B 日本豐田

組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由(A．高層管理者)負責(zé)制定的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與(A．組織目標)相匹配。

組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，(C．高層管理者)的選聘多采用外源渠道。104.105.組織是管理的基本職能之一，它是由(C．目標、部門和關(guān)系)三個基本要素構(gòu)成。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(C．公司層戰(zhàn)略)。

二、多選題：

1.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的(A．科學(xué)C．藝術(shù))。

2.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得．圣吉教授出版了一本享譽世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，下列選項中(A．系統(tǒng)思考B．改變心智模式C．超越自我D．建立共同愿景)是其主要內(nèi)容。

3.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：(A．確定型決策C．風(fēng)險型決策D．不確定型決策)。4.按照控制對象的范圍，可以將控制分為(A．全面控制B．局部控制)等類型。/ 29現(xiàn)代管理專題

5.按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為(C．正式溝通D．非正式溝通)。

6.常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)主要有（ACD）。A合資企業(yè)C 相互持股投資 D 功能性協(xié)議

7.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜耍@些人應(yīng)該是（B有知識的人C有能力的人D．對組織忠誠的人）。8.當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(B．積極進取的措施C．消極防范的措施)。

9.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即(C．函詢D．反饋)。10.對管理人員的貢獻考評包括(C．達標績效評價D．管理績效評價)。

11.對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括(A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟環(huán)境D．社會文化環(huán)境)。

12.根據(jù)聯(lián)盟目標取向的不同戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為（AC）.A 產(chǎn)品聯(lián)盟C 知識聯(lián)盟

13.工作豐富化試圖使_T作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來(A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B．放心大膽地任用下屬，以增強其責(zé)任感D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻)。

14.公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：(B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢資源D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力)。

15.供應(yīng)鏈管理主要涉及的領(lǐng)域有（ABCD）。A 生產(chǎn)計劃B 物流D 需求

16.關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：(A他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多D基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多)。17.管理沖突一般包括(A．診斷沖突B．分析沖突D．干預(yù)沖突)等步驟。

18.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：如(B．技術(shù)技能C．人際技能D．概念技能)。

19.管理者之所以編制計劃，是因為(B．計劃是一種協(xié)調(diào)過程C．通過計劃促使管理者展望未來D．計劃為控制提供了標準和依據(jù))。

20.管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)．比如(A．管理具有二重性B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性)。

21.歸因論認為，一般人對過去成功或失敗的歸因可做出（ACDE）歸因.A努力程度C任務(wù)難度D機會運氣E能力大小

22.激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在(A．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性B．有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來C．有助于增強組織的凝聚力D．促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一)。23.計劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：(A．計劃和控制工作是不可分的B．計劃的確定總是在其他管理職能之前D．計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中)。

24.堅持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則要做到(A．按任務(wù)和目標需要設(shè)立崗位B．定期更換管理人員C．實行職工一專多能D．多種用工制度)。

25.克服溝通障礙的組織行動有(A．營造一種坦誠和信任的組織氣氛B．全方位地開發(fā)并使用正式的渠道C．鼓/ 29現(xiàn)代管理專題

勵使用多元溝通渠道)。

26.領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：(A領(lǐng)導(dǎo)者B作用對象C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境)。27.領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：(A．轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法D．糊涂法)。28.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標。這些權(quán)力包括：(A．傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性—合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力)。

29.麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(B．權(quán)力的需要C．社交的需要D．成就的需要)等激勵需要。

30.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣)。

31.美國管理學(xué)家菲德勒認為，(B．職位權(quán)力C．任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級關(guān)系)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。32.美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家馬斯洛于1943年首次把人的需要分為多個層次，具體包括（ABCDE）.A 生理的需要 B安全的需要C友愛和歸屬的需要 D尊重的需要E自我實現(xiàn)的需要

33.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：(A．經(jīng)營目標集中B．管理簡單方便C．取得規(guī)模經(jīng)濟效益)。

34.企業(yè)的知識資源通常表現(xiàn)為以下幾個方面（ACD）。A.企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)C.智力資源D.信息資源

35.企業(yè)再造的原則有（ACD）。A 以流程為中心C 顧客導(dǎo)向 D 堅持以人為本的團隊式管理 36.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(A企業(yè)高層管理人員B上級管理人員C中層管理人員D基層管理人員)。

37.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：(A．組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位 B．管理人員的流動率D．組織發(fā)展的需要)。

38.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：(A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個人決策的精確性強)。

39.人本管理的原則主要有（ABCD）。A個性化發(fā)展原則B引導(dǎo)性管理原則C環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則D人與組織共同成長原則

40.任何組織的經(jīng)營目標都是多元化的，比如：(B．高利潤C．提高市場占有率D．提高員工福利待遇)。41.深度匯談的基礎(chǔ)條件包括（ABC）.A 懸掛假設(shè) B 視彼此為工作伙伴 C 深度匯談精義與架構(gòu)的制定 42.通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(A．信息的傳遞B．對信息的了解)。

43.為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標，這就是(A．目標D．目的)。44.為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標而做出的決策如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是(A戰(zhàn)術(shù)性決策B策略性決策)。45.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾)。46.下列哪些生產(chǎn)技術(shù)和模式已經(jīng)包含了資金流？（A D）A.MRP II D.ERPE 47.下列選項，(A．銷售額C．成本總額D．工資總額)屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標準類型。

48.新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化)。/ 29現(xiàn)代管理專題

49.需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有(B．生活要得到基本保障C．避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時有所依靠)。

50.許多學(xué)者認為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：(A．機械式組織B．有機式組織)。

51.業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是（AC）。A 執(zhí)行流程的人越少越好C 對流程服務(wù)對象，越簡便越好 52.一般說來，人力資源管理的內(nèi)容包括以下（ABCDE）方面。A.人力資源規(guī)劃 B.工作分析C.招聘與挑D.培訓(xùn)開發(fā) E.績效考評

53.以滿足組織成員的需要為出發(fā)點配置人員，要考慮的是：（A．每個人都有合適的崗位B．每個職位都符合員工發(fā)展的需要）。

54.以下哪些符合人本管理的思想？（ABD）A工作輪換B工作豐富化D 參與管理 55.以下哪些是企業(yè)的無形資產(chǎn)？（ABCE）A 銷售渠道B技術(shù)流程C組織文化E 專利

56.隱性知識與顯性知識轉(zhuǎn)化的主要模式包括（ABCD）。A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程 D.內(nèi)化過程 57.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如(A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模)等。58.用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項：(A．銷售費用預(yù)算C．廣告預(yù)算D．成本預(yù)算)。59.用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足(A．及時性B．可靠性C．經(jīng)濟適用性)等方面的要求

60.由基層管理人員負責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于(B業(yè)務(wù)性決策D日常管理決策)。61.有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列(A．較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參與和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán))。

62.在強化理論中，強化可分為（BCDE）。B 積極強化 C 懲罰D 消極強化 E 自然消退 63.戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準確的是：(A．戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B．戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C．戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標D．戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高)。

64.戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要是（ABCDE）。A組織的松散性B行為的戰(zhàn)略性C合作的平等性D合作關(guān)系的長期性

E 整體利益的互補性和管理的復(fù)雜性

65.知識管理的原則包括（ACD）。Ａ積累Ｃ共享Ｄ交流 E創(chuàng)造

66.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點B．分工非常細密C．注重專業(yè)化管理）。

67.組織沖突產(chǎn)生的基本原因有(A．組織中個體自以為是的態(tài)度B．組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設(shè)相似的存在D．組織中個體利己動機的存在)。

68.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括(A．有效性原則B．分工與協(xié)作原則 C．責(zé)權(quán)利對等原則D．分級管理原則)。69.組織文化的功能包括（ABCDE）。A.導(dǎo)向功能

三、判斷題。（每題1分，共10分）

1.閉環(huán)MRP是在制造資源計劃MRPII的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（錯）2.表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。(?)3.采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容/ 29現(xiàn)代管理專題

B.約束功能C.凝聚功能 D.激勵功能 E.輻射功能 易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度。(?)4.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。(?)5.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源(?)6.從物料需求計劃的輸入系統(tǒng)主要有三部分組成主生產(chǎn)計劃、庫存狀態(tài)記錄和物料清單（對）7.對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路．降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負面影(?)8.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。(?)9.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。(?)10.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(?)11.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。(?)12.高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。(?)13.根據(jù)戴維．麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。(?)14.工作環(huán)境屬于保健因素。（對）

15.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。(?)16.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。(?)17.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點。(?)18.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。(?)19.管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的．在原始社會是不存在管理的。(?)20.管理者必須完全了解計劃執(zhí)行過程的全部具體細節(jié)．才可以達到對組織活動的有效控制。(?)21.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20％得益于工人提出的建議，其余80％來自技術(shù)的進步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20％上。(?)22.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中外部前提條件多為組織不可控制的因素(?)23.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(?)24.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。(?)25.控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。(?)26.控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。(?)27.口頭溝通雖然其比較精準，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。(?)28.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。(?)29.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織。(?)30.納什均衡是這樣一種狀態(tài)，在對手的策略選定的條件下，各個對局者所選擇的策略都是最好的。（對）31.企業(yè)資源計劃最早是由美國著名的IT分析公司加特納提出的。（對）32.企業(yè)最終產(chǎn)品和為售后服務(wù)準備的零件屬于獨立需求。（對）33.前饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。(?)/ 29現(xiàn)代管理專題

34.權(quán)變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。(?)35.人們常常會說：“那不是我的意思!”或者“我還以為是這樣!”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。(?)36.任何一個組織的目標就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。(?)37.實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。(?)38.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。(?)39.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(?)40.適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個階段。（錯）41.通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。(?)42.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)．可以起到互補作用(?)43.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機激勵。(?)44.現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。(?)45.向顧客學(xué)習(xí)就是實行標桿戰(zhàn)略。（錯）

46.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。(?)47.一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。(?)48.一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。(?)49.運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。(?)50.再造的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型向新型的以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變。（對）

51.在按照功能不同劃分的溝通類型中，情感式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標，從而提高整個組織的運營效率。(?)52.戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。(?)53.戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。(?)54.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。(?)55.戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的型式是相互持股投資。（錯）

56.正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進行，約束力強。能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴肅、有利于保密。(?)57.只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。(?)58.只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。(?)59.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。(?)60.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。(?)/ 29現(xiàn)代管理專題

四、簡答題。（每題7分，共35分）

1、業(yè)務(wù)流程改造的原則和策略是什么？

業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時，插手的人越少越好；在流程服務(wù)對象（顧客）看來，越簡便越好。根據(jù)這一原則的要求，我們可以采取下面一些改造策略：

① 將幾道工序合并，歸一人完成；

② 完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作，構(gòu)造新流程；

③ 將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程。

2、簡述彼得?圣吉的五項修煉。

（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考有兩個關(guān)鍵點：一是系統(tǒng)的觀點與動態(tài)的觀點。二是相互聯(lián)系的觀點。（2）自我超越。自我超越，是勝過自己的意思，是指自我極度實現(xiàn)，達到自我高峰。

（3）改善心智模式。改善心智模式就是發(fā)掘我們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視，即時修正，使其能反映事物的真相。

（4）建立共同愿景。共同愿景是一個期望的未來景象和意象，是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，能不斷擴展他們創(chuàng)造生命上真正內(nèi)心所向往的能力。

（5）團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團體成員整體合作與實現(xiàn)共同目標能力的過程，是通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互相學(xué)習(xí)、取長補短達到共同目的的過程。

3、企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的管理思想是什么？

（1）體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想?，F(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。

（2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。

“精益生產(chǎn)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。

“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

（3）體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。

4、人本管理的基本方法有哪些？

（1）目標管理。以人為本的目標管理在一般意義上的目標管理的基礎(chǔ)上更加強調(diào)企業(yè)目標與個人目標的協(xié)調(diào)，強調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。

（2）企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、/ 29現(xiàn)代管理專題

企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。

(3)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進行工作，以充分發(fā)揮自己的特長。工作擴大化是指擴大工作內(nèi)容，使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中。工作輪換、工作擴大化和工作豐富化是能夠很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理方法，它可以擴張人的知識和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機會和施展才能的空間。

(4)溝通。企業(yè)必須創(chuàng)造適合于員工間溝通條件和環(huán)境，培養(yǎng)員工溝通的技能，使溝通在企業(yè)內(nèi)部盡可能無障礙地進行。

(5)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)，以克服由于工作任務(wù)或職權(quán)等方面的不利影響，取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

5、阻止市場進入的幾種策略有哪些？

（1）擴大生產(chǎn)能力策略。壟斷者為阻止?jié)撛谶M入者進入市場，壟斷者擴大生產(chǎn)能力，就能夠采用降價策略。

（2）“保證最低價格”條款的策略。所謂“保證最低價格”條款策略是指某商店規(guī)定，顧客在本商店購買這種商品一定時期內(nèi)（如一個月），如果其他任何商店以更低的價格出售同樣的商品，本店將退還差價，并補償差額的一定百分比（如10％）。

（3）限制進入定價策略。限制進入定價是指現(xiàn)有企業(yè)通過收取低于進入發(fā)生的價格的策略來防范進入。潛在進入者看到這一低價后，推測出進入后價格也會那么低甚至更低，因而進入該市場終將無利可圖。

（4）掠奪性定價策略。掠奪性定價是指將價格設(shè)定為低于成本，而期望由此發(fā)生的損失在新進入企業(yè)或者競爭對手被逐出市場后，掠奪企業(yè)能夠行使市場權(quán)力時可能得到補償。這也是一種價格報復(fù)策略。1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?

答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。

2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？

答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？

答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的/ 29現(xiàn)代管理專題

信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4．簡述激勵過程。

答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。

答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。

6、試述零基預(yù)算方法。

答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。

與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。

零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。

在采用零基預(yù)算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動的最終目標。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（4）在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。/ 29現(xiàn)代管理專題

五、分析題。

1、假使兩家企業(yè)就做不做廣告展開博奕，他們的得益矩陣如下所示：（單位：萬元

（1）如果企業(yè)A選擇不做廣告，那么企業(yè)B會如何選擇？（2）請指出得益矩陣中的占優(yōu)戰(zhàn)略。

1、答：（1）做廣告。（2）（300，300）

2如果一個消費者想到“國美電器”的網(wǎng)站上查詢一下最近有什么特價消息，如果他對國美不是很熟悉，那么他很可能會輸入這個網(wǎng)址：004km.cn。

2、（1）出現(xiàn)這種情況的可能原因是什么？

國際域名被別人搶注了。（5分）

（2）中國的企業(yè)應(yīng)如何防止這種情況發(fā)生？

企業(yè)應(yīng)盡早申請企業(yè)域名；企業(yè)要申請多個不同結(jié)尾的域名，至少包括拼音、漢字、英文域名，以及國際、國內(nèi)域名。（5分）

1、企業(yè)的知識資源特征表現(xiàn)在哪些方面？

（1）企業(yè)的知識資源是無形的（2）企業(yè)的知識資源可以反復(fù)利用（3）企業(yè)的知識資源不會枯竭（4）企業(yè)的知識資源可以充分共享（5）企業(yè)的知識資源的使用不會出現(xiàn)邊際報酬遞減

2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因是什么？

（1）提高企業(yè)競爭力

（2）開拓新的市場（3）爭取規(guī)模經(jīng)濟

（4）促進研究與開發(fā)

（5）降低經(jīng)營風(fēng)險

（6）防止競爭過度（7）實現(xiàn)資源互補

3、以人為本管理的基本方法有哪些？

以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。（1）目標管理

以人為本的目標管理在一般意義上的目標管理的基礎(chǔ)上更加強調(diào)企業(yè)目標與個人目標的協(xié)調(diào)，強調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。

（2）企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。

(3)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化

可以擴張人的知識和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機會和施展才能的空間。

(4)溝通

以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流。(5)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)。/ 29現(xiàn)代管理專題

4、人本管理的特征是什么？

（1）人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。（2）人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。（3）人本管理實現(xiàn)組織目標的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。（4）人本管理活動的服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。（5）人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現(xiàn)。（6）人本管理是一種思想理論體系和管理實踐活動的綜合概念。

四、論述題。（共13分）

假如您所在的企業(yè)正在實施知識管理，您認為在知識管理實施過程中應(yīng)特別注意哪些方面的工作？ 為了更好地完成知識管理的任務(wù)，實現(xiàn)知識管理的目的，企業(yè)在實施知識管理時應(yīng)特別注意做好以下幾個方面的工作：（1）設(shè)立知識主管

（2）建立起知識型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（3）營造一種有利于企業(yè)的知識資源的開發(fā)和利用的環(huán)境（4）真正重視知識的價值（5）建立收益遞增網(wǎng)絡(luò)（6）通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)把員工聯(lián)系起來（7）承認個人在知識發(fā)展中的獨特性

五、1、假設(shè)企業(yè)Ａ和企業(yè)Ｂ都是服裝生產(chǎn)商，它們都可以生產(chǎn)中檔和高檔服裝，不同選擇下企業(yè)的得益矩陣如下（利潤單位：萬元）：生產(chǎn)服裝的博弈（１）這兩個企業(yè)有沒有占優(yōu)戰(zhàn)略？為什么？（２）該博弈有沒有納什均衡？為什么？

1、答：（1）無。

如果A采取中檔戰(zhàn)略，那么B選擇高檔戰(zhàn)略是最好的；

如果A采取高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。即A不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。同樣，B也不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。

（2）有。

如果A選定高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這是一個納什均衡點，即（高檔，中檔）。反之，如果B選定高檔戰(zhàn)略，那么A選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這也是一個納什均衡點，即(中檔，高檔)。

2、案例分析

臺灣宏基集團企業(yè)再造

臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計算機公司。

問題：（1）臺灣宏基集團企業(yè)為什么要進行企業(yè)再造？（2）宏基集團再造后的流程是什么樣的？

2、（1）臺灣宏基集團企業(yè)為什么要進行企業(yè)再造？（5分）

來自顧客的挑戰(zhàn)：買賣關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了顧客一方來自競爭的挑戰(zhàn)：計算機產(chǎn)業(yè)的變化和競爭 來自變化的挑戰(zhàn)：如進入國際化經(jīng)營階段

（2）宏基集團再造后的流程是什么樣的？（5分）

“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計算機整機，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當(dāng)?shù)亟M裝，向市場提供最新的計算機，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法

問題：1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？ / 29現(xiàn)代管理專題

2．這種方法的特點有哪些？

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 成功之處：

（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考

問題：

1、認為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？

3、如果你是郭寧，你認為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？ 參考答案：

1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標的差別。

2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞/ 29現(xiàn)代管理專題

察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3.如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例3：準確決策與盲目投資

1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標（3）擬定可行方案（4）分析評價方案（5）選擇方案（6）實施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。

2.河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。

相比之下，潔達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。

所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 3.科學(xué)決策需要注意：

①決策要有明確的目標。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評價。在明確決策目標和決策標準的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯

問題：1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？ 2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？ 3.此案例帶給你怎樣的啟示？

1.此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力/ 29現(xiàn)代管理專題

量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。案例5：鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？ 2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。

1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。案例6：廚房失火

問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ 2.此案例主要說明了哪項管理職能？

1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng)

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有/ 29現(xiàn)代管理專題

什么反應(yīng)？

措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？

首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠

1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2．你認為王教授的建議是否合適？

答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。

3．你怎樣看待小劉的疑問？

答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例分析題

楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘,在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率,她坦誠,在什么說什么,總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論.參考答案：

1.從兩個方面看,首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了結(jié)論,有些倉促;其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理,又是負責(zé)研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念,也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解;2.在此,最關(guān)鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異,目標差異,該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道,協(xié)調(diào)不夠.從個體角度講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺,都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗及態(tài)度來看待對方的想法.3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224—226頁.例如1)做好充分的溝通準備,把上次提出的三個問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實聯(lián)系起來,明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標進行分析,問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認同;(2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認真的調(diào)查研究去了解企業(yè)需要什么,王經(jīng)理需要什么./ 29現(xiàn)代管理專題

4.王經(jīng)理在這個小型家族企業(yè)里是負責(zé)研發(fā)工作的,為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學(xué)習(xí)管理理念,提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動上克服溝通障礙.一、單項選擇（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）

1．下列各選項中，(D)屬于管理的對象。A．組織資源和組織目標 B．組織中的人

C．組織目標和組織活動 D．組織資源和組織活動

2．韋伯認為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，(A)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。

A.理性——合法的權(quán)力 B．超凡的權(quán)力 C．傳統(tǒng)的權(quán)力 D．理性的權(quán)力 3．制定作業(yè)計劃的依據(jù)是(C)。A.年度計劃 B．管理者的意愿 C．戰(zhàn)略計劃 D．指導(dǎo)性計劃

4．選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出(B)的方案。． A.簡單易行 B．滿意 C．風(fēng)險最小 D．利潤最大

5．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。A.長遠性 B．綱領(lǐng)性 C．客觀性 D．全局性

6．決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(C)。A.競爭戰(zhàn)略分析 B．BCG矩陣分析 C SWOT分析 D．行業(yè)壽命周期法分析

7．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策，屬于(A)。A．程序化決策 B．日常管理決策 C．確定型決策 D．風(fēng)險型決策

8．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是(C)。A.25臺 B．100臺 C．125臺 D．12.5臺 9．決策的終點是(D)。

A．確定備選方案 B．提高管理效率 C．確定最優(yōu)方案 D．實施決策方案 / 29現(xiàn)代管理專題

10.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。A．人事關(guān)系 B．組織結(jié)構(gòu) C．組織目標 D．責(zé)權(quán)利關(guān)系

11.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的(C)原則。

A．分級管理 B．分工與協(xié)作 C．責(zé)權(quán)利對等 D．彈性結(jié)構(gòu)

12.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。A．因人設(shè)職 B．量才使用 C．任人唯賢 D．因事?lián)袢?/p>

13.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于(A)。A.自我考評 B．群眾考評 C．專家考評 D．上級考評

14．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準確的是(B)。A．兩者的權(quán)力都源自職位 B．管理者的權(quán)力源自職位 C．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D．管理者的權(quán)力源自自身

15.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(C)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A．1-1型 B．1-9型 C．9-1型 D．5-5型

16.人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是(D)。A．焦慮 B．緊張 C．防范 D．挫折

17.赫茨伯格提出的雙因素理論認為(B)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn) 生不滿情緒。

A．激勵因素 B．保健因素 C．成就因素 D．效價因素

18．(A)的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。A．書面溝通 B．非語言溝通 C．口頭溝通 D．電子媒介溝通

19.控制是一種動態(tài)的、適時的信息(C)過程。A．通報 B．下達 C．反饋 D．上報 / 29現(xiàn)代管理專題

20.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A)。A．全局觀念 B．與計劃協(xié)調(diào)一致

C．建立客觀標準 D．切合管理人員特點

1．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟學(xué)家的觀點？(D)A.泰羅 B．法約爾C．韋伯 D．西蒙 2．就管理的職能而言，法約爾認為，(C)。A．管理就是決策

B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟的方法去干 C．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作

3．組織的各級管理人員都是計劃的編制者，戰(zhàn)略性計劃是由(C)負責(zé)制定的。A.基層管理者 B．中層管理者 C．高層管理者 D．所有管理者

4．當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準確數(shù)據(jù)資料時，采用(A)是可取的方法。A．定量預(yù)測 B．宏觀預(yù)測C．定性預(yù)測 D．微觀預(yù)測

5．海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A．一元化 B．關(guān)聯(lián)多元化C．無關(guān)聯(lián)多元化 D．復(fù)合多元化

6．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和摜益值如下表所示：

那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(A)方案。A．甲 B．乙C丙 D．甲和乙 7．常見的風(fēng)險型決策方法有(D)。A．德爾菲法 B．哥頓法 C．頭腦風(fēng)暴法 D．決策樹法 8．矩陣式組織屬于(B)組織結(jié)構(gòu)。

A．機械式 B．有機式C．直線式 D．平行式 9．M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(A)。

A．事業(yè)部制結(jié)構(gòu) B．職能制結(jié)構(gòu)C．直線職能制結(jié)構(gòu) D．矩陣制結(jié)構(gòu) 10．考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向(D)獲取信息。/ 29現(xiàn)代管理專題

A．上級部門 B．主管部門C．下屬部門 D．關(guān)系部門

11．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D)。A.法定權(quán)利 B．獎懲權(quán)力 C．組織權(quán)力 D．自身影響力

12.(C)認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

A.成就需要理論 B．雙因素理論C需要層次理論 D．公平理論 13.成就需要理論一般適用于(A)的研究。

A.主管人員 B．技術(shù)人員C．普通員工 D．-線員工

14．人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的(B)原因造成的。

A.情緒 B．選擇性知覺

C．信息操控 D．非語言提示一 15．即時控制通常指的是(A)。

A.現(xiàn)場控制 B．前饋控制C．反饋控制 D．全面控制

16．某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標為1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標準顯然不符合控制標準的(D)要求。A．目的性 B．協(xié)調(diào)一致性C．可檢驗性 D．可行性 17．現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是(C)。

A.日常沖突 B．破壞性沖突C．建設(shè)性沖突 D．利益性沖突 18.(B)的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。A.口頭溝通 B．書面溝通 C．非語言溝通 D．電子媒介溝通

19．企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(A)。

A．企業(yè)文化 B．企業(yè)價值觀C企業(yè)精神 D．企業(yè)形象

20.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于(D)。A．競爭戰(zhàn)略 B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略

二、多項選擇（下列選項中有2-4個是準確的，請將這些選項的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）

21．管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如(ABD)。A.管理具有二重性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有時效性 D．管理具有藝術(shù)性

22.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(ABCD)。A.產(chǎn)品設(shè)計 B．產(chǎn)品質(zhì)量 / 29現(xiàn)代管理專題

C-廠容廠貌 D．員工服飾

23.為了有效的實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標，這就是(BD)。A．宗旨 B．目標 C．計劃 D．目的

24.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在(BCD)。A.對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強 B．管理簡單方便 C．取得規(guī)模經(jīng)濟效益 D．經(jīng)營目標集中

25.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為(ACD)。A.確定型決策 B．程序化決策 C．風(fēng)險型決策 D．不確定型決策

26.許多學(xué)者認為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(BC)。

A.集權(quán)式組織 B．有機式組織 C．機械式組織 D．分權(quán)式組織

27.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是(BCD)。

’ A.有職位的人 B．有知識的人 C．有能力的人 D．對組織忠誠的人

28.領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有(ABCD)。A.領(lǐng)導(dǎo)者 B．作用對象 C．被領(lǐng)導(dǎo)者 D．客觀環(huán)境

29.工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來(ACD)A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往 B．在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量 C．放心大膽地任用下屬，以增強其責(zé)任感

D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻 30.用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足(ABC)等方面的要求。A．及時性 B．可靠性

C．經(jīng)濟適用性 D．全面性

21.19 90年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，下列選項中(ABCD)是其主要內(nèi)容。

A.系統(tǒng)思考 B．改變心智模式 C．超越自我 D．建立共同愿景

22.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標。這些權(quán)力包括(BCD)。/ 29現(xiàn)代管理專題

A．純粹的權(quán)力 B．理性——合法的權(quán)力 C．傳統(tǒng)的權(quán)力 D．超凡的權(quán)力

23．用數(shù)字形式表示的計劃是預(yù)算。如選項(ABC)。A.銷售費用預(yù)算 B．成本預(yù)算C．廣告預(yù)算 D．零基預(yù)算 24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的(AC)。A.科學(xué) B．指揮棒C．藝術(shù) D．策略

25.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即(BC)A.預(yù)測 B．反饋C．函詢 D．決策

26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它(ABC)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B．分工非常細密

C．注重專業(yè)化管理 D．下屬有靈活的自主權(quán) 27.對管理人員的貢獻考評包括(AD)。A．達標績效評價 B．業(yè)務(wù)能力考評 C．心理素質(zhì)考評 D．管理績效評價

28．麥克利蘭的成就需要激勵理論認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(BCD)等激勵需要。

A.安全的需要 B．權(quán)力的需要C．社交的需要 D．成就的需要 29.克服溝通障礙的組織行動有(ACD)。

A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛 B．使用反饋技巧

C．鼓勵使用多元溝通渠道 D．全方位地開發(fā)并使用正式的渠道 30.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(ABCD)。A.企業(yè)高層管理人員 B．上級管理人員 C．中層管理人員 D．基層管理人員

三、判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相。應(yīng)位置上，對的打√，錯的打×。每小題1分，共10分）31．事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動?！?/p>

32．古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點?！? 33．公司層戰(zhàn)咯是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略?！?/p>

34.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。√ 35．高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。×

36．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性?！? 37.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)?！?/p>

38.根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對二般職員來說，成就需要比較強烈?！?/p>

39．正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進行，約束力強，能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的/ 29現(xiàn)代管理專題

信息，嚴肅、有利于保密。√

40.控制的目的必須是對控制客體進行全面而細致的評價。×

31.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的?！?/p>

32.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準則或慣例，這就形成了正式組織?！?/p>

33.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素?！?/p>

34.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準?！?/p>

35.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！?/p>

36.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性?！?/p>

37.采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準確度。×

38.-個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強大。×

39.-般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。√

四、案例分析（60分）41．案例一

美華公司的職工管理制度

美華公司有一項建議制度或稱提案制度，建立于20世紀70年代。

實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57%;2005年提出建議達50萬條，采用率為88%12008年提出建議高達85.9萬條，采用率高達94%。資料表明，在1990-2008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，僅2003-2005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。

員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。

問題：

(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少簡述兩種該理論。（15分）

(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10分）答案提示：

(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？請至少筒述兩種該理論。（15分）

體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標的作用。

需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強化理論等，簡述其中任何兩種理論/ 29現(xiàn)代管理專題

均可。

(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10分）

①職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

②職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對譯滅產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。

美華公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。

42．案例二

讓班組做主

前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓盂的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂

于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。

老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對

大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。

一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。

該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！

問題： ‘

(1)盂教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（10分）(2)老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（15分）(3)實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）(l)盂教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（10分）

從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：

①個人決策與群體決策的關(guān)系。

②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。/ 29現(xiàn)代管理專題

(2)老史的實踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（15分）

公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實踐失敗。

失敗能夠避免：

?I’‘～

建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍；對員工進行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎懲機制。等等。

(3)實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化a實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

41．案例一

把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克·吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點的呢？

一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀60年代微

波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。

二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進口產(chǎn)品最大的是日本松下。

三、集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！?/p>

這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行/ 29現(xiàn)代管理專題

業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達到20萬臺，市場占有率為25.i~6；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近so%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

問題：

(1)格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分）(3)“把所有的雞蛋都裝迸一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？（10分）(1)格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）

①在當(dāng)時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。②集中優(yōu)勢資源，引進先進的生產(chǎn)技術(shù)。(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分）

準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？（10分）密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。

42．案例二

鯰魚效應(yīng)

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放人魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題：(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理？(10分)(2)請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。（10分）

(3)將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理？（10分）

案例中包含了主要管理原理：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。(2)請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。（10分）/ 29現(xiàn)代管理專題

用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內(nèi)部競爭。．(3)將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）

外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進企業(yè)發(fā)展。/ 29現(xiàn)代管理專題

第二篇：汽車空調(diào)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)原理理與檢修概要

汽車空調(diào)系統(tǒng)與一般家庭空調(diào)的制冷原理和結(jié)構(gòu)基本一樣,都是利用制冷劑的特性,在其壓力下降時,吸收通過蒸發(fā)器外表面空氣的熱量,達到降低氣溫的目的。

在裝置構(gòu)成上,汽車空調(diào)主要由壓縮器、冷凝器、蒸發(fā)器、膨脹閥、管道、冷凝風(fēng)扇、真空電磁閥、怠速器等組成。

空調(diào)系統(tǒng)分類(按動力源分

獨立式空調(diào):有專門的動力源(如第二臺內(nèi)燃機驅(qū)動整個空調(diào)系統(tǒng)的運行。一般用于長途貨運、高地板大中巴等車上。

非獨立式空調(diào):直接利用汽車的行駛動力(發(fā)動機來運轉(zhuǎn)的空調(diào)系統(tǒng)。非獨立式空調(diào)由主發(fā)動機帶動壓縮機運轉(zhuǎn),并由電磁離合器進行控制。接通電源時,離合器斷開,壓縮機停機,從而調(diào)節(jié)冷氣的供給,達到控制車廂內(nèi)溫度的目的。其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、便于安裝布置、噪音小。由于需要消耗主發(fā)動機10%-15%的動力,直接影響汽車的加速性能和爬坡能力。同時其制冷量受汽車行駛速度影響,如果汽車停止運行,其空調(diào)系統(tǒng)也停止運行。絕大部分轎車、面包車、小巴都使用這種空調(diào)。

空調(diào)工作的基本原理

即引擎帶動壓縮機,把氣態(tài)冷凍劑壓進冷凝器。風(fēng)扇對著冷凝器吹助其散熱,管道內(nèi)的制冷劑在這里轉(zhuǎn)變成液態(tài)。制冷劑通過接受器(雪種瓶流到膨脹閥,在膨脹閥的作用下制冷劑壓力降低,流量減小。進入蒸發(fā)器的管路中氣化,同時吸收大量的熱量,此時由鼓風(fēng)機吹過蒸發(fā)器最終吹進車廂內(nèi)的空氣被冷卻,這樣,空調(diào)制冷的效果就達到了。

空調(diào)的主要構(gòu)件

雪種瓶——實際上是一個貯存制冷劑(雪種及吸收制冷劑水分、雜質(zhì)的裝置。一方面,它相當(dāng)于汽車的油箱,為泄露制冷劑多出的空間補充制冷劑。另一方面,它又像空氣濾清器那樣,過濾掉制冷劑中摻雜的雜質(zhì)。雪種瓶中還裝有一定的硅膠物質(zhì),起到吸收水分的作用。

冷凝器和蒸發(fā)器——它們雖然叫法不一樣,但結(jié)構(gòu)類似。它們都是在一排彎繞的管道上布滿散熱用的金屬薄片,以此實現(xiàn)外界空氣與管道內(nèi)物質(zhì)的熱交換的裝置。冷凝器的冷凝指的是其管道內(nèi)的冷凍劑散熱從氣態(tài)凝成液態(tài)。其原理與發(fā)動機的散熱水箱相近(區(qū)別只在于水箱的水一直是液態(tài)而已,所以它經(jīng)常被安裝在車頭,與水箱一起,共同享受來自前方的習(xí)習(xí)涼風(fēng)。總之冷凝器是哪里涼快哪里去,以便其散熱冷凝。蒸發(fā)器與冷凝器正好相反,它是冷凍劑由液態(tài)變成氣態(tài)(即蒸發(fā)吸收熱量的場所。

電子扇——是幫助冷凝器散熱的主要工具。

壓縮機——是空調(diào)制冷系統(tǒng)的心臟,它是一種使制冷劑在系統(tǒng)內(nèi)循環(huán)的動力源。

管道——由于要注入一定壓力的冷凍劑,所以必須采用金屬管道。特別是從壓縮機到冷凝器到雪種瓶到膨脹閥這段,由于屬系統(tǒng)的高壓段,所以比其它管道有更高的耐高壓要求。

壓縮器的作用

顧名思義,壓縮器就是起壓縮制冷劑氣體的作用,它的作用是使制冷劑完成從氣態(tài)到液態(tài)的轉(zhuǎn)變過程,達到制冷劑散熱冷凝的目的。同時在整個空調(diào)系統(tǒng),壓縮器還是管路內(nèi)介質(zhì)循環(huán)的動力源,沒有它,系統(tǒng)不僅不制冷而且還失去了制冷劑循環(huán)的動力。

壓縮器的分類: 活塞式:活塞式壓縮器的結(jié)構(gòu)酷似發(fā)動機,有曲軸、連桿、活塞、氣缸等,但因為它并不產(chǎn)生能量,所以噴油咀、火花塞等就沒有了。長途貨動車或大客車因為空間較大,所以體積較大、損耗較小的活塞式壓縮器常被使用。

斜盤式:一般的轎車、小型商用車所使用的都是斜盤式壓縮器。因為其體積小、質(zhì)量輕,易于在狹小的發(fā)動機室內(nèi)安裝排布,所以廣為使用。

雖然結(jié)構(gòu)上有很大的區(qū)別,但實際上這兩種壓縮器都是把來自發(fā)動機轉(zhuǎn)動的機械能轉(zhuǎn)化成壓縮器內(nèi)活塞的往復(fù)運動,并以此對空調(diào)系統(tǒng)的管路形成壓力,達到壓縮制冷劑的目的。

汽車空調(diào)不需要如家用空調(diào)般每次關(guān)機后必須停三幾分鐘再開,實際上車用空調(diào)即使在冬天也應(yīng)每周開啟一下,讓各零件得到潤滑。另外,隔塵網(wǎng)也應(yīng)注意檢查,如附上太多灰塵則要及時更換。位于車頭的冷凝器在每次洗車時最好用高壓水槍沖洗,以防散熱葉片被雜物(昆蟲、樹葉等堵塞影響散熱效果。

值得一提的是,壓縮機的旋轉(zhuǎn)軸是通過磁性離合器及皮帶與發(fā)動機曲軸相連取得動力的。為什么要有一個磁性離合器呢?因為當(dāng)裝在蒸發(fā)器出風(fēng)口的傳感器感知出風(fēng)的溫度不夠低時,它就會通過電路使壓縮器的磁性離合器閉合,這樣壓縮器隨發(fā)動機運轉(zhuǎn),實現(xiàn)制冷。而當(dāng)出風(fēng)溫度低于設(shè)定的溫度,它則控制磁性離合器切離,這樣壓縮機不工作。如果這一控制失靈,那么壓縮機將不斷工作,使蒸發(fā)器結(jié)冰造成管道壓力超標,最終破壞系統(tǒng)甚至造成損壞。

空調(diào)系統(tǒng)應(yīng)按規(guī)定添加潤滑油(R12、R134a的潤滑油因化學(xué)成分不同而不能通用。

市售雪種大部分不合格

廣東方言中的雪種即空調(diào)制冷劑。目前大部分小汽車(主要指民用小車上用的雪種有R-12雪種和R-134a雪種兩種。R-12雪種是一種普通制冷劑,含有會破壞臭氧層的物質(zhì)--氯,而且在明火下會生成對人體有害的物質(zhì);而R-134a是一種新型環(huán)保制冷劑,具有無毒、無色、不燃不爆、熱穩(wěn)定性好等性質(zhì),更重要的是R-134a雪種無氯不損害臭氧層。

這兩種雪種的化學(xué)結(jié)構(gòu)互不相同,所以在汽車上是不通用的。而且它們配套使用的冷凍機油也不可互溶。如果加錯雪種會令系統(tǒng)損壞,如對膠管的腐蝕等。R134a之所以用來替代R12,是因為其熱力性質(zhì)與R12相似,是一種不含氯的氟利昂,其臭氧破壞作用為零,所以,現(xiàn)在的新車基本都已使用R134a,即人們常說的環(huán)保雪種。

如何來識別制冷劑

如今市場上所出售的雪種大部分是不合格的.有些外表標示為R-134a,其實是R-12;也有些是兩者的混合品,含水、酸較多。含酸量較多將會加速冷氣系統(tǒng)中密封膠圈的硬化損壞,而使制冷部件出現(xiàn)過早的滲漏;含水量較高的雪種也將使冷氣泵潤滑不良,加劇磨損。而水還會在冷氣系統(tǒng)中結(jié)冰堵塞雪種循環(huán),影響制冷效果。如果不慎將假冒R-134a的R-12雪種加注于冷氣系統(tǒng)中,由于R-12雪種與R-134a雪種油不相溶,會使冷氣泵潤滑不良而卡死,失去制冷功能。從而浪費更多的金錢去維修冷氣。

那么,如何來識別汽車空調(diào)系統(tǒng)是使用R134a型還是R12型制冷劑呢?有以下一些簡單方法。

汽車上識別:通過檢查貼在汽車上的空調(diào)系統(tǒng)警告標識來識別,配置R134a系統(tǒng)的汽車都貼有“R134a”字樣。

壓縮機識別:“R134a”的識別標志會貼在用于R134a空調(diào)系統(tǒng)的壓縮機外殼上。R134a空調(diào)系統(tǒng)管道接頭都有槽溝以區(qū)別于系統(tǒng),或者在軟管上印有“R134a”字樣。

雪種杯

雪種杯與機油格一樣,最好兩年更換一次。因為整個系統(tǒng)循環(huán)就*雪種杯過濾和吸收水分,時間久了,干燥劑(硅膠或分子篩吸足了水分而飽和,會氧化、變質(zhì)、產(chǎn)生細粉,然后造成膨脹閥堵塞,影響整個系統(tǒng)的循環(huán)。

汽車空調(diào)學(xué)問多

問:如果汽車空調(diào)需要維修,一般的步驟會如何? 答:我們首先要做的,是詢問車主的感受。因為車主與車相處時間長,車子的毛病他一般都知道,這樣有助于我們縮小檢查的范圍,既省時間也省工序。如果車主沒能

提供有用的信息,我們會首先檢查出風(fēng)口是否有風(fēng)出來,如果有風(fēng),是可以排除風(fēng)機問題,故障應(yīng)該出在空調(diào)系統(tǒng)。接著檢查壓縮機是否工作,冷凝器散熱風(fēng)機是否運轉(zhuǎn)、是否有雪種和雪種杯堵塞,以上幾種情況都可導(dǎo)致空調(diào)不制冷。

雪種杯堵塞是最常見的故障。因為整個循環(huán)系統(tǒng)都*雪種杯過濾,時間久了,干燥劑如硅膠吸足了水分而變質(zhì)氧化,會產(chǎn)生細粉,造成膨脹閥堵塞,另外其吸收水分的能力也將減弱。由于雪種杯內(nèi)部溫度很低,如R134a的溫度為-29度,有水分的話很容易結(jié)冰形成堵塞,同時也會弄壞過濾器。如果確定是風(fēng)機壞了,就要更換或修理,更換一個大概需要兩百元以上。如果要更換雪種,國產(chǎn)雪種一般為幾十元左右,而進口的則要上百元,原裝進口的三百元左右,最貴的是美國車的雪種杯,要五六百元以上。在換雪種杯時要小心,因為雖然雪種本身沒有毒,對人體無害(除非強制燃燒熔化,但對大氣臭氧層有害(R12,所以我們會有專業(yè)回收機器回收。

問:為什么有時候出風(fēng)口會有霧氣出現(xiàn)? 答:這是由于空調(diào)導(dǎo)風(fēng)循環(huán)系統(tǒng)內(nèi)部有水分,水分因溫度過低出現(xiàn)冷凝、結(jié)霜。處理方法是清除內(nèi)部水分。另外,蒸發(fā)器的價錢較貴,原裝的一般要1000元——2000元,而歐洲車比日本車要貴一倍多。

問:為什么有時候空調(diào)會發(fā)出臭味? 答:原因有幾種:

1、內(nèi)部原因,蒸發(fā)器漏雪種。雖然雪種本身沒有氣味,但是雪種滲漏的同時也伴隨冷凍油泄露,有些冷凍油因為系統(tǒng)中有水份或雜質(zhì)引起變質(zhì),這時就會產(chǎn)生氣味;

2、外部原因,比如說外面車輛產(chǎn)生的尾氣等等,也可能是一些老鼠之類的動物死在里邊發(fā)臭。

另外,去維修廠清潔一次,一般只收工時費150元。如果更換雪種則要收雪種費,R134a要200元左右,R12只需要100元。整個過程時間不長,最多一個小時。

問:請評價一下日本車、美國車、西歐車和北歐車在空調(diào)方面的不同。

答:相對來說,日本車在空調(diào)設(shè)計方面比較合理,更具人性化,拆裝也比較方便。而歐美車就比較復(fù)雜,其中又以北歐車較為特殊。由于氣候的原因,北歐車的空調(diào)系統(tǒng)一向不太好,有的甚至只有暖氣沒有冷氣。另外,日本車的配件要比歐美車便宜很多。

問:國產(chǎn)車的空調(diào)系統(tǒng)呢? 答:捷達的空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計比較好,膨脹閥很先進,各種零件的匹配也很合理。而像別克、廣本這些國產(chǎn)高檔車的空調(diào)系統(tǒng)性能也比較穩(wěn)定,很少需要維修。

問:哪種車配件價格較高? 答:別克。

問:國產(chǎn)車里面哪一款空調(diào)系統(tǒng)較差? 答:桑塔納和切諾基,而且切諾基的配件價格又高,其實最差的應(yīng)該是那些微型面包車,因為它們本身的動力就很差。

問:桑塔納和桑塔納2000的空調(diào)系統(tǒng)是否一樣? 答:整個配置都不一樣。

問:在深圳車市里,你認為什么車空調(diào)系統(tǒng)比較好? 答:國產(chǎn)的捷達和進口的豐田大霸王。大霸王的蒸發(fā)器和散熱器都很不錯,壓縮機的排量也夠大。

問:空調(diào)的皮帶有何作用? 答:發(fā)動機曲軸轉(zhuǎn)動時的動力通過空調(diào)的皮帶帶動空調(diào)壓縮機工作。一般來說,駕駛員需要定期檢查空調(diào)皮帶的松緊度。皮帶過松會出現(xiàn)打滑,特別是冷車開啟空調(diào)時會發(fā)出刺耳的尖嘯;皮帶過緊會過早損壞空調(diào)壓縮機軸承等。因此要適時進行調(diào)整?？照{(diào)皮帶售價低廉,每隔三年最好能更換一次空調(diào)皮帶。

電子扇和怠速空調(diào)測試 為何要加電子扇? 一般來講,安裝在車頭的空調(diào)冷凝器主要是通過水箱風(fēng)扇來散熱。這就意味著水箱風(fēng)扇肩負著發(fā)動機水箱和空調(diào)冷凝器兩大部分的散熱工作。很多汽車容易有發(fā)動機水溫高的問題,這樣本來發(fā)動機的散熱就不夠,風(fēng)扇還要為冷凝器散熱,制冷效果肯定不佳,而且會引發(fā)空調(diào)的其他故障。冷凝器散熱不好,容易導(dǎo)致空調(diào)管道壓力大,管道接口(管道壓力一般為低壓3kg——高壓10kg滲漏,引發(fā)多種故障。在此情況下,就需要為空調(diào)系統(tǒng)加裝電子扇。

電子扇一般加裝在水箱風(fēng)扇的旁邊,通過向冷凝器吹入冷風(fēng)以產(chǎn)生較好的制冷效果。由于很多車型沒有足夠的空間加裝電子扇,有的就將電子扇裝在汽車其他部位,例如兩缸車型的云雀轎車,空調(diào)的冷凝器裝在車尾,而電子扇也相應(yīng)被移到了車尾。

南方地區(qū)的溫度比較高,很多車型都由于散熱不好需要加裝電子扇,如五十鈴人貨車,2——3缸的微型車,國產(chǎn)的切諾基吉普車等。另外,很多進口車型在炎熱地區(qū)的空調(diào)都不是特別好,也需要加裝電子扇。

電子扇也分國產(chǎn)和進口兩種,價格自然不同,國產(chǎn)電子扇100元左右面,進口的為300-400元。國產(chǎn)電子扇的壽命從幾個月到一年不等(看使用時間的多少,國外的可以用2——3年。電子扇的質(zhì)量也和國內(nèi)銷售的汽車一樣,進口的質(zhì)量好但價格也貴。

怠速空調(diào)與油耗

最近一段時間,很多國產(chǎn)車搞了各種節(jié)油比賽,最后拿冠軍的經(jīng)驗不約而同;不開空調(diào),車速保持均勻,油門均勻、不開車窗。這就是說,開空調(diào)對油耗是有影響的。比如,發(fā)動機在怠速時不開空調(diào),轉(zhuǎn)速可能是800rpm,但開空調(diào)之后怠速肯定要高,可能到1000 rpm,但影響不是太大。

為了綜合了解怠速開空調(diào)和不開空調(diào)油耗的情況,我們用豐田4500陸地巡洋艦/C80這款大車來進行測試(4.5升直6汽油引警。在炎熱太陽下(室外溫度31度經(jīng)過1小時的測試,結(jié)果表明,開空調(diào)和不開空調(diào)發(fā)動機油耗(一小時都在1升左右,并沒有明顯區(qū)別。這也就是說,大家在不熄火怠速等人時,不要以為關(guān)掉空調(diào)可以省油,其實不然。別把自己熱出一身臭汗,還得回家洗澡不說,油卻沒省下來,那可不劃算。同樣道理,對環(huán)保的影響也不大。

另外,在車內(nèi)設(shè)定的空調(diào)溫度高低對油耗影響也并不大,因為壓縮機和電子扇的工作狀態(tài)變化對油耗的影響很小。還要提醒大家的是,高速行駛時開窗也不省油,因為風(fēng)阻增加而加多的油耗一點都不比你開空調(diào)耗的油多。

炎熱的夏天已經(jīng)到了,既然開空調(diào)不怎么影響油耗,大家也就不要再讓自己受罪了,空調(diào)就是降溫的。

汽車空調(diào)小貼士

實際上,現(xiàn)代汽車的空調(diào)系統(tǒng)越來越先進及電子化,使用只需按兩個開關(guān)即可。新車的空調(diào)無需費力,但車況不佳的老車就得多勞神了。

汽車空調(diào)系統(tǒng)最怕的就是由于散熱不好導(dǎo)致的高溫,尤其在廣東地區(qū)。位于車頭前方的冷凝器如果溫度過高可能會令系統(tǒng)出現(xiàn)嚴重的損壞。實際上,本地使用的某些北歐、北美車型以及國產(chǎn)低檔車,在這方面的設(shè)計確有不足之處。許多車主只好自行加裝電子扇以加強散熱。這種小手術(shù)十分簡單,價格也不貴。

專家建議,用于過濾水分和雜質(zhì)的雪種杯應(yīng)一到兩年更換一次,以免因小失大。因為一但膨脹閥損壞花費可就不小了。

有些車因溫感包出現(xiàn)問題,導(dǎo)致過度制冷令蒸發(fā)器結(jié)冰,此時會有大量霧氣從空調(diào)出風(fēng)口吹出,如果出現(xiàn)這種情況還是早處理為妙。

雪種杯一般都位于車頭部位。越野車就要多加小心了,防止突出的石塊撞壞雪種杯。更換一個雪種杯并不貴,但加上重新添加雪種,總的費用就不是小數(shù)了。

填加雪種一定要適量，過多或過少都會影響制冷效果?？照{(diào)長時間停用時，期間一定要經(jīng)常 開啟空調(diào)，每次 10 分鐘左右，以保持各部件的潤滑及密封。定期更換空氣凈化器或防臭濾 清。切勿頻繁開啟空調(diào)，以免損壞空調(diào)壓縮機。溫度開關(guān)不要長時間放在低溫區(qū)，以防結(jié)霜而影 響制冷。室外高溫或空氣中有塵埃時，要使用內(nèi)循環(huán)。雨后空氣清新時，使用外循環(huán)。切勿 長時間急速狀態(tài)下開啟空調(diào)然后在車內(nèi)睡覺。這是因為在急速狀態(tài)運轉(zhuǎn)時，燃燒不完全的尾 氣中會產(chǎn)生過量的一氧化碳有毒氣體，這些氣體從空調(diào)的進氣口處或汽車的縫隙中進入車 內(nèi)，時間長了，一氧化碳的濃度就會增加，使人中毒。如何選擇空調(diào)修理廠？ 如何選擇空調(diào)修理廠？ 通過上面的介紹，相信各位對空調(diào)已有了大概的了解。但若車子空調(diào)真的出現(xiàn)了問題，除非 閣下是業(yè)內(nèi)高手，否則在選擇店家時要多長個心眼。正規(guī)的修理廠會有許多專用設(shè)備，不僅僅是幾個壓力表和一排螺絲刀。車子來了，廠家先是 望聞問切，再進行問題的排查。如果是某個鋁管破損，廠家一般有能力現(xiàn)場給你再做一條。檢查蒸發(fā)器時會先充入氮氣再放入水泄中測試，當(dāng)然用負壓的方式（抽真空）也行。在檢查 過程中，針對各種不同車型，大廠都有全套的各式專用接頭來進行操作。在添加雪種之前，一般也采用氮氣來測試、排空，之后加注正規(guī)原廠合格的雪種。二三十元一小瓶的所謂三菱牌而又沒有廠名、地址的。幾乎全是散裝劣品，添加冷凍機油油 也如此。R12 的冷凍機油不貴，但正廠的 R134a 冷凍油還是要花費幾十元的。不過并非價高 貨就真，車主還需擦亮眼睛看清楚。目前街邊小店的修理費、材料費都較便宜，但做工、技術(shù)、材料卻令人擔(dān)心，搞不好問題越 修越多。正規(guī)大廠的收費相對是高了些，但卻有相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量保障。最后，空調(diào)修好后別忘了向店家索要保用證，這是您合理的權(quán)力。

第三篇：現(xiàn)代管理專題形成性考核冊原題+答案

現(xiàn)代管理專題作業(yè)1選擇題參考答案

1.企業(yè)的知識資源通常表現(xiàn)為以下幾個方面（ABC）。十一專題218頁 A．企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)

B.信息資源 C.智力資源

D.知識產(chǎn)權(quán)

2.知識管理的原則包括（）。ACD 十一章225-226 A.積累

B.C.共享

D.交流

3.隱性知識與顯性知識的轉(zhuǎn)化主要模式（）。ABCD 十一章227-228 A.社會化過程

B.外化過程 C.綜合過程

D.內(nèi)化過程

4.從隱性知識到顯性知識，即將人們頭腦中的經(jīng)驗和訣竅總結(jié)出來，提高可見度。這種知識轉(zhuǎn)化模式屬于（）。B 十一章227-228 A.社會化過程

B.外化過程 C.綜合過程

D.內(nèi)化過程

5.從顯性知識到隱性知識，其實質(zhì)上是一個學(xué)習(xí)過程。如通過培訓(xùn)將書本知識轉(zhuǎn)化為人們頭腦中的知識。這種知識轉(zhuǎn)化模式屬于（）。D十一章228

A.社會化過程

B.外化過程 C.綜合過程

D.內(nèi)化過程

6.從顯性知識到顯性知識，即對知識進行重新整理，或交知識存放在知識庫中。這種知識轉(zhuǎn)化模式屬于（）。C十一章227

A.社會化過程

B.外化過程 C.綜合過程

D.內(nèi)化過程 7.CKO的中文含義是（）。B 十一章229

A.信息主管

B.知識主管 C.首席執(zhí)行官

D.財務(wù)主管

8.學(xué)習(xí)型組織的概念是由（）最先提出的。B三章41

A.彼得.德魯克

B.彼得·圣吉

C.阿吉瑞斯

D.邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮

9.學(xué)習(xí)型組織的修煉包括（）。ABCDE 三49-53

A.系統(tǒng)思考

B.自我超越

C.改善心智模式 D.共同愿景

E.團隊學(xué)習(xí)

10.最早提出組織學(xué)習(xí)概念的是（A）。美國哈佛大學(xué)的最早 A.阿吉瑞斯

B.彼得·圣吉 三章41 C.舍恩

D.野中郁次郎

11.深度匯談的基本條件包括（）。ABC 三章52 A.懸掛假設(shè)

B.視彼此為工作伙伴 C.深度匯談

D.自主管理

現(xiàn)代管理專題作業(yè)2選擇題參考答案 1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.ABD 5.ABCD 6.D 7.C 8.D 9.B 10.C 11.B 12.ABCD 13.ABCD 14.ABCD 15.ABC 16.C 17.A

現(xiàn)代管理專題作業(yè)3選擇題參考答案 1.ABCDE 2.AC 3.BCE 4.B 5.B 6.C

現(xiàn)代管理專題作業(yè)4選擇題參考答案

1、ABCE

2、ABCDE

3、CD

4、C

5、A

6、D

7、A

8、B

9、C

10、D

11、ABCD

案例2答案

1、柯達公司的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？ 公司流程分流成再造前和再造后：（1）再造前：采用傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存，因此在此組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴重割裂，各部門之間只負責(zé)自己部門的職能，對其他部門不關(guān)心，結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。

（2）再造后：將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。

2、你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經(jīng)過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會是什么？

答：站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)運作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。原則：堅持以流程為導(dǎo)向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時，更注重過程的實現(xiàn)，并非以短期利潤最大化為追求目標，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。

企業(yè)流程再造的特色是：

一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；

二、放棄陳舊的管理做法和程序；

三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化

現(xiàn)代管理專題作業(yè)2

一、選擇題（34分）

1．2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自：（ABC）。A．顧客 B．競爭

C．變化 D．技術(shù)進步 2．變職能觀念為流程觀念表示（D）。A．企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂 B．傳統(tǒng)的部門化設(shè)計應(yīng)該結(jié)束 C．企業(yè)中不應(yīng)該再進行分工

D．流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件 3.企業(yè)再造的流程觀念是指（C）。A．按工藝流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

B．企業(yè)的整體活動是由各項連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的 C．再造就是改變作業(yè)流程

D．流程性企業(yè)將成為未來企業(yè)的代表

4．企業(yè)再造的原則包括（ABD）。

A．以流程為中心

B．顧客導(dǎo)向

C．以職能為中心

D．堅持以人為本的團隊式管理． 5.企業(yè)再造工程的程序包括（ABCD）幾個階段。A．業(yè)務(wù)流程診斷

B．業(yè)務(wù)流程改造策略 C．流程再造

D．組織實施與持續(xù)改善． 6.企業(yè)再造理論是由（D）最先提出的。

A．弗倫奇和雷文

B．哈克曼和奧德姆

C．康格和卡倫果

D．邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮

7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。這種流程叫做（C）。

A．分步流程

B.同步工程． C．連續(xù)式流程

D．平行式流程 A．B．C．D．

8．其核心思想是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理的是（D）。A．物料需求計劃

B．閉環(huán)物料需求計劃 C．制造資源計劃

D．企業(yè)資源計劃 9.企業(yè)資源計劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序，可排列為（B）。A．MPR--MRPⅡ--閉環(huán)MPR—ERP B．MRP—閉環(huán)MRP--MRPⅡ--ERP C．閉環(huán)MRP—MRP--MRPⅡ--ERP D．ERP--MRPⅡ--閉環(huán)MRP—MPR 10.MRP系統(tǒng)的三種輸入信息中不包括（C）。A．主生產(chǎn)計劃

B．庫存狀態(tài) C．反饋信息

D．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 11.JIT的概念最先由（B）公司提出并推廣的。A．美國福特

B．日本豐田 C．日本本田

D．美國通用

12.ERP應(yīng)用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量(ABCD).A.系統(tǒng)運行集成化

B.業(yè)務(wù)流程合理化 C.績效監(jiān)控動態(tài)化

D.管理改善持續(xù)化 13.供應(yīng)鏈主要有(ABCD)以下幾方面特征。

A.復(fù)雜性

B.動態(tài)性

C.面向用戶需求

D.交叉性 14.MRPⅡ管理的特點包括（ABCD）。

A.計劃的一貫性與可行性

B.管理的系統(tǒng)性和數(shù)據(jù)共享性 C．動態(tài)應(yīng)變性和模擬預(yù)見性

D.物流、資金流的統(tǒng)一 15．電子商務(wù)的主體是（ABC）。A．企業(yè)

B．消費者 C．政府

D．網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商

16．在網(wǎng)絡(luò)營銷市場中，購銷雙方為“多對多”形式的是（C）。A．網(wǎng)上零售

B．網(wǎng)上貿(mào)易 C．網(wǎng)上交易市場 D．網(wǎng)上商店

17．以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是（A）。A．網(wǎng)上商店

B．網(wǎng)上拍賣市場 C．網(wǎng)上貿(mào)易市場

D．網(wǎng)上采購市場

二、案例（66分）柯達電子再造流程

柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。

在原有的組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責(zé)，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。

經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。

經(jīng)過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者--部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在：

（1）責(zé)任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員，而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負責(zé)，對顧客的滿意度負完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。

（2）權(quán)力的擴大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務(wù)和計劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。

（3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門經(jīng)理之間就相互“踢皮球”，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內(nèi)部化”了。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。

（4）工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。

（5）顧客成為第一服務(wù)對象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對整個產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。

（6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。

總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現(xiàn)在對生產(chǎn)流程的再設(shè)計，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發(fā)生多大變化，但職能經(jīng)理，或者說產(chǎn)品經(jīng)理們的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的“手”和“腳”的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！?/p>

更值得一提的是，雖然這些經(jīng)理們經(jīng)過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過柯達電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：

（1）再造的范圍窄。若按組織結(jié)構(gòu)分，柯達電子（上海）有限公司可分生產(chǎn)、財務(wù)、人事及研究與發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。

（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務(wù)、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質(zhì)、工作內(nèi)容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務(wù)于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一。

（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流程進行重新設(shè)計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復(fù)雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔(dān)者的突破?？梢哉f，簡單得不能再簡單了。

（4）實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。再造流程前，他們工作輕松，責(zé)任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執(zhí)行經(jīng)理去解決，顧客滿意與否并不關(guān)他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責(zé)任，各工種的協(xié)調(diào)成了他們的分內(nèi)之事，并且他們業(yè)績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應(yīng)調(diào)整，因此，個別經(jīng)理人員對如此強度的工作，卻依然領(lǐng)取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產(chǎn)品經(jīng)理人員則把充分授權(quán)，工作內(nèi)容豐富化，工作的成就感當(dāng)作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經(jīng)理多，而阻止再造的經(jīng)理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。不需要構(gòu)筑再造流程小組，僅執(zhí)行經(jīng)理一個人就可以領(lǐng)導(dǎo)并推行。當(dāng)然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)再造是必然的。問題：

1、柯達公司的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？

2、你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經(jīng)過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會是什么？

現(xiàn)代管理專題作業(yè)3 選擇題參考答案

行政管理本科 2010-11-13 13:17:52 閱讀0 評論0 字號：大中小 訂閱

一、選擇題（12分）

1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有（ABCDE）。

A．組織的松散性 B．行為的戰(zhàn)略性 C．合作的平等性 D．合作關(guān)系的長期性 E．整體利益的互補性和管理的復(fù)雜性 2．根據(jù)聯(lián)盟目標取向的不同可分為（AC）。A．產(chǎn)品聯(lián)盟 B．價格聯(lián)盟 C．知識聯(lián)盟 D．促銷聯(lián)盟 E．股權(quán)聯(lián)盟 3．聯(lián)盟伙伴的選擇原則包括（BCE）： A．平等 B．能力 C．承諾 D．合作 E．兼容性

4．企業(yè)與企業(yè)或其他組織機構(gòu)，為共同創(chuàng)造新的知識和進行知識轉(zhuǎn)移而建立的聯(lián)盟，被稱為（B）。

A．產(chǎn)品聯(lián)盟 B．知識聯(lián)盟 C．分銷渠道聯(lián)盟 D．垂直聯(lián)盟

5．把聯(lián)盟分為品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟的標準是（B）。A．根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度的不同 B．根據(jù)聯(lián)盟所處市場營銷環(huán)節(jié)的不同 C．根據(jù)聯(lián)盟目標取向的不同 D．根據(jù)聯(lián)盟競爭與合作配置不同

6．酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費達一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。此聯(lián)盟屬于（C）。A．品牌聯(lián)盟 B．分銷渠道聯(lián)盟 C．促銷聯(lián)盟 D．價格聯(lián)盟 E．垂直聯(lián)盟

二、案例（88分）

小鴨：戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢起飛

一、與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，借入世挺進國際市場

小鴨集團迎對ＷＴＯ的舉措之一是，與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，借入世跨進國際市常東芝是世界級的家電巨頭，是日本最重要的洗衣機生產(chǎn)商，在日本境內(nèi)擁有２０％的洗衣機市場份額。根據(jù)初步達成的合作框架，有兩個大方面的合作，一是東芝將洗衣機方面最先進的技術(shù)提供給小鴨，使小鴨的洗衣機產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。目前，利用東芝技術(shù)開發(fā)的靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機已進入批量生產(chǎn)并正式投放市場，其中基于東芝技術(shù)的ＤＤ電機超靜音洗衣機，洗衣時的噪音只有３８分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽不到機器工作的噪音。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機，并利用小鴨的市場，在國內(nèi)銷售，部分產(chǎn)品返銷日本。

目前，發(fā)達國家的家電企業(yè)也在進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國際知名企業(yè)正在利用其資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、將目標轉(zhuǎn)向新興技術(shù)領(lǐng)域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業(yè)伸過去的鏈條，爭取成為其中重要的一環(huán)。小鴨與東芝合作，就是利用東芝進行全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機會，讓東芝把家電業(yè)的重心放在中國。小鴨與東芝的合作已經(jīng)有四年了，這次戰(zhàn)略合作，使小鴨成為國際知名品牌的生產(chǎn)基地，把國內(nèi)的人力資源優(yōu)勢和生產(chǎn)優(yōu)勢與東芝的技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢嫁接起來；在深層次上，我們看重的是東芝的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，它既能給我們力量，又能給我們借鑒，此次合作，不僅能提升小鴨的管理、技術(shù)層次，更能凸現(xiàn)小鴨產(chǎn)品的科技魅力，打造國內(nèi)洗衣機市場的差異化格局。與東芝的合作，一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”，意味著小鴨在新世紀的“新生”。

小鴨融入國際化的進程是全方位的，在與東芝戰(zhàn)略合作的同時，小鴨也在與德國的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司進行著技術(shù)合作，并已正式聘請了國際商務(wù)專家、原倫敦市長喬里夫爵士為公司顧問，小鴨的國際化戰(zhàn)略是務(wù)實的、認真的。

二、技術(shù)創(chuàng)新，打造核心競爭力

面對ＷＴＯ，提高企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的一種必然選擇。所謂中國現(xiàn)有狀態(tài)下的企業(yè)競爭力，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)能力，二是市場的管理能力?，F(xiàn)在有一種“營銷制勝”的觀點，認為廣告、促銷就能決定企業(yè)在市場中的命運，實際是夸大了狹義的營銷作用。企業(yè)根本的競爭力，還是首先來源于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和與之相關(guān)的產(chǎn)品、質(zhì)量等方面。企業(yè)首先要明確這個核心競爭力，并提高這個核心競爭力。

對于今天的小鴨來說，技術(shù)創(chuàng)新是小鴨要著力打造的核心競爭力，“技術(shù)的小鴨”是小鴨在新世紀的定位。小鴨要在技術(shù)引進、技術(shù)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)改造諸方面進行創(chuàng)新規(guī)則。

應(yīng)該看到，中國家電企業(yè)在核心技術(shù)方面與世界的差距，不是哪一家企業(yè)的投入能夠支撐起來的?，F(xiàn)在采取的方式是吸收、跟進加投入，即吸收世界先進技術(shù)，跟進國際上游技術(shù)的發(fā)展，加大在基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)上的投資。在吸收和跟進方面，具體的做法就是國際技術(shù)中國化，洋為中用，讓世界上最先進的技術(shù)為小鴨所用，站在巨人的肩上與別人比高低。

小鴨與日本東芝公司的合作已進行了四年，從技術(shù)到管理到戰(zhàn)略，謀求多方面的“雙贏”，而收益最明顯的現(xiàn)在還是技術(shù)。小鴨與東芝合作，開發(fā)出了世界上最先進的ＤＤ電機（也就是直驅(qū)電機）超靜音洗衣機，將原來電機與滾筒之間通過皮帶傳送的驅(qū)動方式，改為電機直接在滾筒后面驅(qū)動旋轉(zhuǎn)，使洗滌噪音降為３８分貝。小鴨還與德國的技術(shù)公司合作，在滾筒洗衣機的程控技術(shù)方面取得了較大突破。在洗衣機的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，小鴨就是要多方融合，把日本的洗衣機技術(shù)、歐洲的洗衣機技術(shù)結(jié)合起來，用別人的武器把自己武裝到“牙齒”，讓世界上最先進的洗衣機技術(shù)為我所用。

“小鴨新科技，設(shè)計新生活”，這是技術(shù)創(chuàng)新方面的不斷追求，也是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實。小鴨推出的一系列洗衣機及熱水器新品，可以說個性鮮明，出類拔萃：小鴨ＤＤ電機超靜音洗衣機，國家的噪音標準是低于７５分貝，現(xiàn)在的標準是３８分貝；并具備模糊控制功能，該洗衣機還具備３６分鐘快洗、１０００轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速的特點，是目前世界上綜合功能最強的滾筒洗衣機。小鴨納米１９６全能健康洗衣機，該洗衣機內(nèi)有３個洗衣噴射頭，一個直接噴射衣物，另兩個噴射內(nèi)筒外壁，達到內(nèi)外筒自清自潔的效果，是最干凈的滾筒洗衣機。小鴨４０６臭氧消毒洗衣機，該洗衣機洗衣、消毒，一機兩用，設(shè)有“日用消費鍵”，在洗衣機非工作狀態(tài)可以起到消毒的作用。目前小鴨已推出的迷你滾筒系列洗衣機，屬國內(nèi)首創(chuàng)；省水、省電、省空間的特點，得到消費者的青睞。其中的３５０迷你滾筒洗衣機，是世界上體積最小的洗衣機。安全是熱水器消費者最關(guān)心的問題，小鴨高安全熱水器，采用了一個“全阻式漏電隔離墻”，根據(jù)電學(xué)原理，將萬一出現(xiàn)的漏電通過“全阻式漏電隔離墻”全部消耗掉，將“萬一”杜絕在使用前，保障了消費者使用電熱水器的絕對安全。融合世界技術(shù)，創(chuàng)造完善生活。小鴨在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面將一如既往，向人們奉獻更多、更好、更適合消費者個性需求的家電產(chǎn)品。

三、服務(wù)理念再提升，服務(wù)行為再強化

小鴨集團的“超值服務(wù)工程”三年前獲得了“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎”；今天，面對ＷＴＯ，服務(wù)依然是我們與外國品牌競爭的最重要的手段之一。在１９９３年以前，滾筒洗衣機只有我們一家生產(chǎn)，大批消費者逐漸認識到滾筒洗衣機的優(yōu)點，對小鴨品牌情有獨鐘。１９９３年后，在市場資源配置功能的作用下，大批競爭者加入到滾筒洗衣機的生產(chǎn)行列，技術(shù)、質(zhì)量迅速同質(zhì)化，競爭逐漸向“軟性化”方面發(fā)展。小鴨集團借鑒國外“超值服務(wù)”的經(jīng)驗，結(jié)合自己服務(wù)中的實踐，提出了“超值服務(wù)工程”的構(gòu)想，并于１９９６年元月在全國全面啟動“超值服務(wù)工程”，此項目在１９９８年獲得“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化”創(chuàng)新成果一等獎。從理念上講，超值服務(wù)就是用愛心、誠心和耐心，向消費者提供超越其心理期待的，超越常規(guī)的滿意服務(wù)。從內(nèi)涵上講，小鴨的超值服務(wù)是貫穿科研、生產(chǎn)、銷售全過程的，是由售前超值服務(wù)、售中超值服務(wù)、售后超值服務(wù)三個子系統(tǒng)構(gòu)成的服務(wù)體系，互為條件共同來完成超值服務(wù)的任務(wù)。

“小鴨人”在１９９６年就將服務(wù)視為產(chǎn)品整體概念的一部分，在根據(jù)用戶的一般心理期待，向其提供性能好、質(zhì)量好、外形美觀的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并按國家的規(guī)定提供“三包”服務(wù)外，還提供了一系列超越用戶期待的常規(guī)服務(wù)，大大拓展了服務(wù)內(nèi)容。今天，“超值服務(wù)”已被眾多企業(yè)所接受、認可和執(zhí)行，而小鴨則是最早的始作傭者。服務(wù)理念再提升，服務(wù)行為再強化，是小鴨近期要做的工作?！俺捣?wù)”是小鴨對消費者永遠的承諾，這種承諾今后要向品牌化、科學(xué)化和市場化的方向動作。具體來講，小鴨在服務(wù)方面將進行品牌化運作，實施“服務(wù)品牌工程”，把服務(wù)作為小鴨品牌的子品牌進行塑造；在科學(xué)化方面，將建立科學(xué)、準確的用戶數(shù)據(jù)庫，對購機用戶、目標消費者、準目標消費者進行科學(xué)分類、科學(xué)管理、科學(xué)分析，用科學(xué)化的服務(wù)指導(dǎo)我們的工作；服務(wù)的市場化，就是將服務(wù)推向市場，提高售后服務(wù)的質(zhì)量和效率。通過一系列的服務(wù)理念提升和服務(wù)行為強化活動，使服務(wù)成為小鴨品牌重要的支持力，讓小鴨與消費者，貼得近些、更近些。

反思自我，規(guī)劃未來，戰(zhàn)略聯(lián)盟，借勢起飛。ＷＴＯ，對中國亦然，對小鴨亦然，都是一個機遇，也是一個挑戰(zhàn)。這個機遇是建立在挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，對小鴨來說，成長的歷程就是面對一次次挑戰(zhàn)的歷程，只不過這次挑戰(zhàn)更艱巨、更沉重、更需要勇氣和實力。馬克思曾經(jīng)這么說過，每一次對巨大困難的承受，都意味著一次飛躍，小鴨也正面臨著這次飛躍。

問題：

小鴨集團是如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的？請結(jié)合一個單位的實際情況，談?wù)勚袊钠髽I(yè)應(yīng)如何對待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟。答：小鴨集團借入世的時機跨入國際市場與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟。小鴨在聯(lián)盟中可以使用東芝的技術(shù)，對于東芝來說，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制新款洗衣機走捷徑提升“小鴨”的生產(chǎn)和技術(shù)水平，迅速凸現(xiàn)“小鴨”產(chǎn)品科技魅力，形成自身的技術(shù)創(chuàng)新和核心競爭力。通過與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟；積極進行技術(shù)創(chuàng)新，打造核心競爭力；并通過服務(wù)理念再提升，服務(wù)行為再強化的“超值服務(wù)工程”，實現(xiàn)“小鴨”新的飛躍戰(zhàn)略。

1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立：與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟，有兩個大方面的合作，一是東芝將洗衣機方面最先進的技術(shù)提供給小鴨，使小鴨的洗衣機產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才，生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機，并利用小鴨的市場，在國內(nèi)銷售，部分產(chǎn)品返銷日本。小鴨與日本東芝公司的合作，從技術(shù)到管理到戰(zhàn)略，謀求多方面的“雙贏”，而收益最明顯的現(xiàn)在還是技術(shù)。通過合作提升技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，進行服務(wù)行為的強化。小鴨利用與國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進小鴨集團的發(fā)展。我國企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面來對待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟：選擇好戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，可把兼容性、能力、承諾作為選擇標準；要根據(jù)具體的聯(lián)盟戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)；認真制定并簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。

2）、創(chuàng)新是核心：創(chuàng)新是永遠的企業(yè)核心，否則無生命力?！靶▲喰驴萍迹O(shè)計新生活”，這是技術(shù)創(chuàng)新方面的不斷追求，也是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實。小鴨推出的一系列洗衣機及熱水器新品，小鴨在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面將一如既往，向人們奉獻更多、更好、更適合消費者個性需求的家電產(chǎn)品。在吸收和跟進方面，具體的做法就是國際技術(shù)中國化，洋為中用，讓世界上最先進的技術(shù)為小鴨所用，站在巨人的肩上與別人比高低。

第四篇：現(xiàn)代管理專題

現(xiàn)代管理專題>>輔導(dǎo)

11.知識經(jīng)濟的涵義是什么？

經(jīng)合組織（OECD）認為：知識經(jīng)濟是建筑在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅(qū)動器。

吳季松在《知識經(jīng)濟》中認為：所謂“知識經(jīng)濟”，是指區(qū)別于以前的、以傳統(tǒng)工業(yè)為產(chǎn)業(yè)支柱，以稀缺自然資源為主要依托的新型經(jīng)濟，它以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為第一產(chǎn)業(yè)支柱；以智力資源為首要依托，因此是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟。

盡管人們對“知識經(jīng)濟”有不同的理解，但廣泛認同的是知識經(jīng)濟是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心的建立在知識和信息的生產(chǎn)、存儲、使用和消費之上的經(jīng)濟。與傳統(tǒng)的經(jīng)濟形態(tài)最大的不同在于，知識經(jīng)濟不是直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模，而是依賴于對知識資源和信息資源的占有、積累、創(chuàng)新和利用。

2．經(jīng)合組織（OECD）將知識分為幾類？

為了有利于進行經(jīng)濟分析，OECD報告中把知識分為四類：

（l）知道是什么的知識（Know-what）。是指有關(guān)事實方面的知識。例如中國有多少人口？八國聯(lián)軍侵略中國是哪一年？這里，知識類似于通常稱為信息的東西，并可分解為信息單位----比特（bit）。在一些復(fù)雜的領(lǐng)域，專家們需要掌握許多此類知識才能完成工作，律師和醫(yī)生便是這類人員。

（2）知道為什么的知識（Know-why）。是指客觀事物發(fā)展、變化的原理和規(guī)律方面的知識。如：牛頓定律、供求規(guī)律。此類知識在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中支撐著技術(shù)的發(fā)展及產(chǎn)品和工藝的進步，它的產(chǎn)生和再生產(chǎn)由專門機構(gòu)如實驗室和大學(xué)來完成。

（3）知道怎么做的知識（Know－h(huán)ow）。是指做某些事情的技巧和能力。包括技術(shù)、技巧和訣竅等。產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)形成的最為重要的原因之一是企業(yè)間有分享和組合（Know－h(huán)ow）要素的需求。

（4）知道是誰的知識（Know－who）。涉及誰知道某些事和誰知道如何做某些事的信息。它包含了特定社會關(guān)系的形成，即有可能接觸有關(guān)專家井有效地利用他們的知識，對現(xiàn)代管理者和企業(yè)而言，重要的是要利用此類知識對變化率的加速變化做出響應(yīng)。（Know－who）類知識對于其他類型的知識來說，屬于企業(yè)內(nèi)部知識的程度要高。

3.知識經(jīng)濟的特征有哪些？

（1）經(jīng)合組織（OCED）報告中認為知識經(jīng)濟有以下幾個主要特征：

①科學(xué)與技術(shù)的研究開發(fā)日益成為知識經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)；

② 信息和通信技術(shù)在知識經(jīng)濟的發(fā)展過程中處于中心地位；

③ 服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟中扮演了主要角色；

④ 人力的素質(zhì)和技能成為知識經(jīng)濟實現(xiàn)的先決條件。

（2）吳季松指出知識經(jīng)濟的八大特征：

① 經(jīng)濟發(fā)展可持續(xù)化；② 世界經(jīng)濟一體化；③ 經(jīng)濟決策知識化 ④ 資產(chǎn)投入無形化；

⑤ 新的價值取向；⑥ 新的市場觀念 ⑦ 新的社會組織形式⑧ 創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂。

4.知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理發(fā)展的新特點？

（1）經(jīng)營管理信息化。信息化管理一般指在企業(yè)中利用現(xiàn)代化的信息設(shè)備，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理信息的生產(chǎn)、存儲、處理、傳輸、共享以及決策的規(guī)?；倪^程。

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化。在知識經(jīng)濟時代，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，取代了過去的科層式的金字塔式的結(jié)構(gòu)。

（3）全球戰(zhàn)略。伴隨世界經(jīng)濟全球化進程的推進，隨著互聯(lián)網(wǎng)（internet）的廣泛應(yīng)用，隨著國家之間貿(mào)易壁壘的逐漸減少，產(chǎn)品生產(chǎn)的供、產(chǎn)、銷在地理位置上的差異基本消失，資金流動與產(chǎn)品流通在世界范圍內(nèi)變得更加容易和方便，合理經(jīng)濟信息技術(shù)與瞬時溝通，使得世界經(jīng)濟融為一體。不管每一個企業(yè)是否意識到，實際上已經(jīng)直接或間接參與了國際競爭，企業(yè)再也不能單純依靠地區(qū)性行為來維持其利潤增長了。因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。企業(yè)必須立足于全球經(jīng)營，研究在全球范圍內(nèi)如何生存和更好地發(fā)展的全球化競爭戰(zhàn)略。企業(yè)界限模糊化。

（4）重視知識管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識由于其具有更高的生產(chǎn)率和創(chuàng)造性、能夠大大增加產(chǎn)品和服務(wù)的價值而越來越成為比企業(yè)擁有的各種物質(zhì)資源更為重要的戰(zhàn)略經(jīng)營資源，相應(yīng)地，對知識的開發(fā)和管理亦逐漸上升為企業(yè)管理的重要組成部分。

（5）強調(diào)市場趨動。在知識經(jīng)濟時代，顧客的需求日趨個性化和多樣化，為此，企業(yè)必須自覺地以市場為導(dǎo)向，時刻將顧客的需要放在第一位，與顧客合作，深入顧客的經(jīng)營過程和生活過程，加大應(yīng)用研究和技

術(shù)開發(fā)力度，在適銷對路的基礎(chǔ)上，向顧客提供包括服務(wù)和信息在內(nèi)的產(chǎn)品。

（6）注重企業(yè)創(chuàng)新。知識經(jīng)濟時代企業(yè)間的競爭是企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭，而創(chuàng)新競爭歸根到底又是企業(yè)在知識的生產(chǎn)、占有和有效利用方面的競爭，要提高競爭力，企業(yè)就必須提高獲取知識和有效應(yīng)用知識的能力。

（7）立足全球經(jīng)營與合作競爭。世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強以及技術(shù)突飛猛進的發(fā)展帶來了全球范圍內(nèi)激烈的市場競爭，也導(dǎo)致了企業(yè)與其價值鏈上的顧客和供應(yīng)商以至于與競爭對手的合作的不斷擴大，形成利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為20世紀90年代企業(yè)管理的一股強勁的潮流，合作競爭正日漸成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的新的核心。

（8）加強以人為本的管理。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)在管理中把對人的關(guān)注、人的個性和釋放、人的積極性的調(diào)動推到了空前的中心地位，“以人為本”的管理得到了空前的強化。

（9）跨文化管理。由于實行“無國籍經(jīng)營”戰(zhàn)略的跨國公司把觸角伸到了全球各地，子公司和分支機構(gòu)遍布各國，形成全球經(jīng)營。但是隨著這一戰(zhàn)略的展開，跨國公司將面臨越來越多的陌生文化環(huán)境，它的管理人員和雇員來自越來越多的不同文化背景，這也就意味著更多的文化摩擦。這就使管理文化的交流、融合、取長補短更有可能，更有必要，跨文化管理將是一種必然趨勢。

第五篇：現(xiàn)代管理專題

一、簡答題

1、簡述供應(yīng)鏈管理（SCM）這一新的經(jīng)營與運作模式產(chǎn)生的原因

（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。（2）計算機輔助設(shè)計、柔性制造系統(tǒng)、準時生產(chǎn)制、制造資源計劃（MRPII）等在經(jīng)營上的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質(zhì)性改觀。（3）傳統(tǒng)管理模式——“縱向一體化（Vertical Integration）”管理模式不適應(yīng)。（4）“橫向一體化（Horizontal Integration）”思想的興起?！皺M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈（Supply Chain）。鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益——供應(yīng)鏈管理（Supply ChainManagement, 簡稱SCM）這一新的經(jīng)營與運作模式

2、如何理解企業(yè)再造？1企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念；2企業(yè)再造是一次徹底的變革；3企業(yè)通過再造工程可望取

得顯著的進步；4企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。

二、論述題

1、為什么系統(tǒng)思考是五項修煉的核心？（1）“系統(tǒng)思考”與“自我超越”。擁有系統(tǒng)思考的自我超越，能融合理性與直覺；看清自己跟周圍世界是一體的；對整體有使命感，于是，在自我超越的過程中，清醒地看到自己與外界的相互關(guān)聯(lián)，有自身與外在整體連成一體的感覺，于是自然而然地形成一個更寬闊的“愿景”，當(dāng)人類所求的愿景超出個人利益，便會產(chǎn)生一股強大的力量，這就是一種高層次的“自我超越”。

（2）“系統(tǒng)思考”與“改善心智模式”。系統(tǒng)思考對于有效確立改善心智模式也同樣重要，融合系統(tǒng)思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式，還改變我們的思考方式。從以事件主導(dǎo)的心智模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檎J識較長期的變化形態(tài)。（3）“系統(tǒng)思考”與“共同愿景”。如果缺少了系統(tǒng)思考，我們的愿景，將止于對未來不著邊際的描述，而對各方面如何整合運用，缺乏深刻的理解。（4）“系統(tǒng)思考” 與 “團隊學(xué)習(xí)”。因為管理團體的每一次重要工作，如發(fā)展的策略，塑造愿景，設(shè)計政策與組織結(jié)構(gòu)等，實際上都需要克服無比的復(fù)雜性。此外這個復(fù)雜性并不是靜止不動的，而是不斷在改變。

（5）

2、成功實施 ERP系統(tǒng)需具備的條件（1）領(lǐng)導(dǎo)班子富有改革進取的精神，團結(jié)、對項目承擔(dān)責(zé)任；（2）企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)理解ERP，對建立ERP系統(tǒng)有明確的目標和統(tǒng)一的認識；（3）企業(yè)管理基礎(chǔ)扎實，人員素質(zhì)好，數(shù)據(jù)完整可靠；（4）重視對員工持續(xù)反復(fù)地 ERP 培訓(xùn)（思想、原理、應(yīng)用等）（5）管理人員和計算機人員密切配合，穩(wěn)定的隊伍、嚴格的制度 ；（6）適用的軟件，遵循項目管理實施方法，有力的實施指導(dǎo)與支持；

二、分析題“智豬博弈”（Pigs’payoffs）的故事

（1）

（2）這個博弈的均衡結(jié)果就是：每次都是大豬去按動按鈕，小豬先吃，大豬再趕來吃—

—共同生存?！爸秦i博弈”中“共同生存”的均衡結(jié)果只有在大豬的食物份額沒有受到小

豬嚴重威脅時才會出現(xiàn)。

（3）要求聯(lián)系實際從價格、技術(shù)、營銷等角度展開分析。弱小公司一方可以選擇的策略——等待。行業(yè)市場中占主導(dǎo)地位的公司可采取的策略——接受小公司。

一、名詞解釋

電子數(shù)據(jù)交換（EDI）是指發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的各方根據(jù)事先達成的協(xié)議，把商務(wù)信息按照一定標準進行格式化處理，通過計算機專用網(wǎng)絡(luò)進行傳輸，實現(xiàn)商務(wù)數(shù)據(jù)的交換和自動處理。

團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展團體成員整體合作與實現(xiàn)共同目標能力的過程，是通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互相學(xué)習(xí)、取長補短達到共同目的的過程。

企業(yè)的信息資源 指產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部或外部的、企業(yè)可能得到和利用的與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的各種信息。

供應(yīng)鏈管理 就是為了滿足顧客的需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的過程中，為了獲取有效的物資運輸和儲存，以及高質(zhì)量的服務(wù)和有效的相關(guān)信息所做的計劃、操作和控制。

知識經(jīng)濟 是建立在知識和信息的生產(chǎn)。分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅(qū)動器。這是從經(jīng)濟發(fā)展的角度，按照知識和信息在經(jīng)濟活動中的地位和作用的飛躍來界定的嶄新經(jīng)濟形態(tài)。

人力資本是指特定行為主體通過投入一定費用可以獲得的，并能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的，依附于某個人身上的價值存量。

組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。

企業(yè)知識資源指企業(yè)擁有和可以反復(fù)利用的，建立在知識基礎(chǔ)上的，可能給企業(yè)帶來財富增長的一類資源的總稱。

選擇題

1、學(xué)習(xí)型組織的概念是由（）最先提出的。B 彼得·圣吉

2、企業(yè)的知識資源通常表現(xiàn)為以下幾個方面。A 企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn) B 信息資源C 知識產(chǎn)權(quán)3、20世紀60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自B 競爭C 顧客D 變化

4、企業(yè)再造理論是由（）最先提出的。C 邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮

5、其核心思想是實現(xiàn)對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)有效管理的是D 企業(yè)資源計劃

6、在網(wǎng)絡(luò)營銷市場中，購銷雙方為“多對多”形式的是B 網(wǎng)上交易市場

7、企業(yè)資源計劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序，可排列為 BMRP-閉環(huán)MRP-MRP II-ERP8、酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費達一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費機票；反之，在航空公司積累飛行達一定歷程的顧客也可免費入住該酒店。此聯(lián)盟屬于C 促銷聯(lián)盟

9、把聯(lián)盟分為品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟的標準是（）B 根據(jù)聯(lián)盟所處市場營銷環(huán)節(jié)的不同

10、《Z理論》一書的作者是D 威廉.大內(nèi)

11、電子商務(wù)的安全技術(shù)手段有A 加密技術(shù)B 認證技術(shù)C 防火墻技術(shù)F 安全協(xié)議

12、只有工作績效才是確定報酬惟一標準的組織文化是C 棒球隊型

二、簡述題

1、學(xué)習(xí)型組織具有哪些特征，請簡要描述。

⑴組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。⑵組織由多個創(chuàng)造性個體組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人的配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。⑶善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。⑷“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下一層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)。⑸ 自主管理。由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革和進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結(jié)。⑹ 組織的邊界將被重新界定。學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。⑺ 員工家庭與事業(yè)的平衡。學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作相得益彰，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。⑻ 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)型組織中是設(shè)計師、仆人和教師。

2、工業(yè)企業(yè)信息化包括那些主要內(nèi)容？

⑴ 依據(jù)：考慮到信息技術(shù)的應(yīng)用以及企業(yè)外部的環(huán)境變化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動模式及其相應(yīng)的管理模式的影響，盡可能合理地構(gòu)建起企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理制度等⑵ 以上述基本的管理模式為依據(jù)，建立起企業(yè)的總體數(shù)據(jù)庫。⑶ 建立相關(guān)的各種自動化及管理系統(tǒng)。⑷ 建立內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，提供企業(yè)內(nèi)部信息查詢的通用平臺，并利用這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的各個自動化與管理系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫以網(wǎng)絡(luò)的形式進行重新整合，從而達到企業(yè)內(nèi)部信息的最佳配置。⑸ 建立外聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)與合作伙伴、供應(yīng)商以及顧客或消費者之間達到相應(yīng)的信息共享。⑹ 接通國際互聯(lián)網(wǎng)。獲取與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)信息，向外發(fā)布企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息，也可以直接在網(wǎng)上展開經(jīng)營活動。

3、ERP的管理思想。

ERP的概念由美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根據(jù)IT技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需要提出來的。所謂企業(yè)資源計劃（ERP）是一個是財務(wù)。分銷。制造和其他經(jīng)營業(yè)務(wù)達到均衡的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。

ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：⑴ 體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想⑵ 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想⑶ 體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

4、請簡要說明以人為本管理有哪些基本方法。

⑴ 目標管理。通過員工參與企業(yè)目標的制定，明確員工個人的工作目標，促使員工進行自我控制，并努力完成工作目標。

⑵ 企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的管理思想、管理模式、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等形成了企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)有利于為員工在企業(yè)中形成良好的氛圍和環(huán)境，促進員工的完善自我。⑶ 工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進行工作。工作擴大化指擴大工作內(nèi)容，使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作中。⑷ 溝通。指人與人之間的信息交流。加強員工間的溝通和交流有利于促進員工的互相信任和了解，培養(yǎng)員工的集體意識、參與意識、團隊精神和責(zé)任感。⑸ 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)。

5、建設(shè)組織文化的方法有哪些，請簡要說明。

⑴ 示范法。即通過總結(jié)宣傳先進模范人物的事跡，發(fā)揮黨員、干部的模范帶頭作用，表揚好人好事等等。⑵ 激勵法。即運用精神的與物質(zhì)的鼓勵，或者二者相結(jié)合的鼓勵，使職工的事業(yè)進取心得到滿足，從而主動努力工作。⑶ 感染法。即運用一系列的文藝活動、體育活動和讀書活動等，培養(yǎng)職工的自豪感和向心力，使之在潛移默化的過程中形成集體凝聚力。⑷ 自我教育法。即運用談心活動、演講比賽、達標活動、征文活動等形式讓職工對照組織的要求找差距，進行自我教育，轉(zhuǎn)變價值觀念和行為。⑸ 灌輸法。即通過講課、報告會、研討會等宣傳手段進行宣教活動，把組織想要建立的文化目標與內(nèi)容直接灌輸給職工。

⑹ 定向引導(dǎo)法。即有目的地舉行各種活動引導(dǎo)職工樹立新的價值觀念，并創(chuàng)造出新價值觀念氛圍。