第一篇：PMP證書價值總結(jié)

PMP認證價值討論

項目管理資質(zhì)認證PMP證書價值總結(jié)：

對個人：項目管理專業(yè)人員已成為企事業(yè)爭奪人才資源的熱點，項目經(jīng)理已成為“黃金職業(yè)”。美國《財富》雜志曾斷言：項目經(jīng)理將成為21世紀最佳職業(yè)。PMP是對項目管理人員知識、能力及經(jīng)驗的認可與證明：參加PMP認證的過程是掌握項目管理的思想方法、提高工作能力的一項非常有效的途徑。通過PMP系 統(tǒng)培訓,才聚PMP認證王牌 零風險班！，證明你已經(jīng)具備了一種全新的能力，懂得并知道如何把各種系統(tǒng)、方法和人員有效地結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目和各項工 作。PMP是通向成功之路的“金牌證書”!是項目管理人員的國際通行證。

對組織：經(jīng)濟全球化及市場競爭的加劇，使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本變化。企事業(yè)組織機構(gòu)更加龐大，關(guān)系更加復雜，跨行業(yè)、跨部門的工作日益增多，產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向以團隊為主，降低成本增強企事業(yè)競爭力的壓力也日益增大。這使得以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發(fā)展和競爭的需要，才聚PMP認證王牌 零風險班！而組織是否擁有 大量優(yōu)秀的項目管理人員成為企事業(yè)生存、發(fā)展及參與國際競爭的關(guān)鍵。在項目管理領(lǐng)域，企事業(yè)組織需要一種行業(yè)標準，需要一種認可和證明，證明組織內(nèi)項目管 理人員個人在項目管理方面的知識、能力和水平。PMP給項目管理人員提供了一個國際認可的標準，獲PMP證書人員的多少也必將成為一個企業(yè)的形象標志。

在全球：在PMI的推動下，項目管理PMP認證在西方已經(jīng)超過MBA、MPA，成為一種“金牌證書”。項目管理已在航天、電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機關(guān)內(nèi)廣泛應用。許多世界上著名的大公司如摩托羅拉、朗訊、虹志、摩根.斯坦利、惠普、諾基亞、貝爾乃至美國白宮、美國能 源部和世界銀行都采用項目管理的模式運作，并要求有關(guān)項目管理人員必須擁有PMP證書。PMP認證目前已被全球許多國家及項目管理界人士所認可，在世界各 地區(qū)和跨國公司是可通用的認證。

第二篇：PMP培訓備考總結(jié)：PMP不只是一個證書

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PMP培訓備考總結(jié)：PMP不只是一個證書

N年前，我的項目經(jīng)理正忙得焦頭爛額，了解到原來是在備考PMP，那時我才知道項目管理還有個這么權(quán)威的認證。當時感覺PMP跟我搭不上邊，沒想到今年付 諸行動，竟然順利地通過了考試。不過好的開始是成功的一半，同事向我推薦培訓班時說，清暉還是一個比較專業(yè)的PMP培訓機構(gòu)，很自然地我就加入了清暉。我 相信這樣的信譽，是跟整個培訓團隊認真，負責是分不開的。

從報完名到開課還有一段時間，首先是對PMBOK的初步熟悉，確定PMBOK的整體框架和內(nèi)在邏輯。雖然PMP的教材十分枯燥，但經(jīng)過不斷的琢磨，我漸漸培養(yǎng)成如何從項目管理者的角度去看待整個項目的意識。

帶著疑惑和太多的不理解，我參加了4天的精講培訓（由于時間沖突缺了一天課），傅老師在課上用自己獨特的授課方式把枯燥的內(nèi)容講解得通俗易懂，那些疑惑和 不理解一一找到了答案。培訓講義簡明扼要，重點突出，基本涵蓋了所有的考點和知識點，是PMBOOK的濃縮，對于客觀原因時間不多的學員，看講義效率會更 高，但是講義上沒詳細介紹或者自己不明白的地方，一定要回到PMBOOK上。還有習題是檢查學習效果的最佳手段，千萬不能忽略，認真理解和體會課上和課后 的練習題完全足夠了。

對項目的每個階段每個過程的理解之后，一定要將其整合起來，整合是在理解的基礎(chǔ)上的一個漸進明細的過程，把項目管理的各個方面整合成一個完整的體系，這樣 才能真正理解PMBOOK的精髓。QQ群里老學員經(jīng)驗分享的文檔，感覺對我?guī)椭艽?，讓我站在前人的肩膀上，?jié)約了自己摸索的時間，極大地提高了學習效 率。

最后要好好利用模擬考試，這是一個查漏補缺的過程，也是自己檢驗的過程。通過模考可以掌握考試時間的分配；可以暴露出自己的薄弱環(huán)節(jié)；可以熟悉考試的題型 和考點。另外?？己蟮闹v解也十分重要，老師講的全是重點和考點，再次加深對知識點的理解，備考信心大漲。最后階段就是看看以前做過的題目，看看講義，理解 性地記憶ITTO，放松心態(tài)準備考試。

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在整個PMP學習過程中，老師豐富的項目實戰(zhàn)經(jīng)驗和對項目管理知識總結(jié)性的分享，加上自己對其內(nèi)在邏輯和思想的理解，是我通過考試的關(guān)鍵。在3個月的時間里，我的感覺是充實和快樂的。

PMP不單單是個認證，而是一套項目管理的實踐和藝術(shù)，在實際工作中也是非常有用的。希望以后能把先進的PMI管理思想應用到項目中去。PMP考試的順利通過是一個結(jié)束，更是一個新的開始。

第三篇：PMP培訓心得：PMP證書取之有道

商略達——中國IT行業(yè)PMP培訓 北京市海淀區(qū)上地信息產(chǎn)業(yè)基地上地大廈4026-4028室 100085010-62954148 62974860商略達——清華大學項目管理戰(zhàn)略合作伙伴！商略達——美國項目管理協(xié)會注冊教育培訓機構(gòu)（REP號：2811）！

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第四篇：PMP總結(jié)范文

項目管理培訓總結(jié)

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標：（四大基線）范圍，進度，質(zhì)量 與 成本

2.項目經(jīng)常當作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價值驅(qū)動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人

5.目標的SMART原則

6.項目開始的三項準備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結(jié)構(gòu)分析，項目經(jīng)理的權(quán)力，項目環(huán)境分析

7.項目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標準與規(guī)章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結(jié)束不包括核準隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標準，在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性。

13.項目團隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產(chǎn)品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標，并授權(quán)項目經(jīng)理

15.規(guī)劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規(guī)劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規(guī)劃要做 過程改進計劃，屬于質(zhì)量知識領(lǐng)域，但不是單獨的過程模型

16.執(zhí)行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實施項目的活動，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經(jīng)過批準的變更（整體變更控制負責批準）

3.項目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過程組： 12個

1.觀察項目的執(zhí)行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準（Baseline）來監(jiān)視正在進行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經(jīng)過批準的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權(quán)，對項目的成功至關(guān)重要。

3.項目章程可以由項目經(jīng)理編寫，必需由為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉(zhuǎn)說明書的區(qū)別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現(xiàn)實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項目

2.動態(tài)投資回報期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經(jīng)濟學模型：比較法，評分模型，效益貢獻

2.數(shù)學模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到?jīng)Q策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關(guān)于項目章程的疑問應該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規(guī)劃過程組

a.邀請所有相關(guān)的Stakeholders參與

b.項目團隊 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關(guān)系

d.產(chǎn)品范圍，項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標準，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標準

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進明細的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進明細不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當提高成本，從而提高價值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設(shè)計需求 轉(zhuǎn)變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認或建立一個對項目范圍的共識。是更細化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團隊執(zhí)行

ii.層次結(jié)構(gòu)(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規(guī)劃: 對當前及隨后的工作作不同的安排。漸進明細的一種體現(xiàn)

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應分解到符合要求的詳細程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網(wǎng)絡(luò)圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節(jié)點，線條表示邏輯關(guān)系

ii.ADM活動在線條, 節(jié)點稱為事件。只能表示結(jié)束-開始(FS)關(guān)系

1)因為表達活動關(guān)系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術(shù))n.Dependencies 依賴關(guān)系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）

iii.外部依賴關(guān)系（盡量不要占在關(guān)鍵路徑上）o.活動間的邏輯關(guān)系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進度編制： 最常用的規(guī)則--默認的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標準差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標準差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標準差）--三角分布（加權(quán)平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關(guān)鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進度表制定，風險識別，風險定量分析

w.關(guān)鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負值

x.CPM 正向計算與反向推導 正向： 最早開始與最早結(jié)束，反向： 最晚開始與最晚結(jié)束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關(guān)鍵路徑進行

ii.快速跟進 Fast tracking：通常風險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術(shù))

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經(jīng)常用于向管理層匯報。

dd.網(wǎng)絡(luò)圖，邏輯關(guān)系強，時間性差，適合團隊內(nèi)部使用。

ee.費用估算中的準備金分析針對的是 已知的未知 風險。屬應急儲備，項目管理控制

ff.費用預算中的準備金分析針對的是 未知的未知 風險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準確，但費用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開發(fā)中的代碼行計算法...準確性無法估證，無法適應變化

jj.估算的準確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預算估算

-10%--25% 設(shè)計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數(shù)字，費用預算是一條線（什么時間需要多少錢）。預算是批準了的估算。

ll.費用基準（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應急儲備，但不包括管理儲備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點法則, 預防勝于檢查。目標不變，持續(xù)改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預防，質(zhì)量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負85%責任

3)員工負最終責任

4)項目經(jīng)理負全面首要責任

5)項目工程師負建立設(shè)計和測試規(guī)范的首要責任

6)項目經(jīng)理為整個可交付成工負責，單個交付成果由項目成員負責

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設(shè)計提出，運用統(tǒng)計技術(shù)計算損失函數(shù)，最關(guān)心的做好一點。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項目團隊 應負責讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠的觀點來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設(shè)計出來的，而不是檢查出來的。

x.質(zhì)量效費比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報是更少的返工?；貓蟠笥谕度?/p>

xi.業(yè)界指標，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項目角色、職責、匯報關(guān)系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術(shù)接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結(jié)構(gòu)（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預分配

5)經(jīng)濟條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風險管理

i.風險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風險管理規(guī)劃 是對整個項目的，風險應對規(guī)劃 是對單個風險的具體應對

iii.項目風險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

v.對風險的態(tài)度應盡可能明確的表述，應為每個項目制定滿足組織要求的風險應對方法。并開誠布公地就風險及其應對進行溝通。組織的責任

vi.風險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風險管理層次： 風險去除-> 風險預防-> 風險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風險效用，風險承受度。風險厭惡型，風險中性型，風險喜好型

ix.風險管理計劃不包括某具體風險的應對

x.風險注冊表不是風險管理計劃的組成部分

xi.風險定性分析

1)通過考慮風險發(fā)生的概率，風險發(fā)生后對項目目標的影響和其他因素對已識別風險的優(yōu)先級進行評估

2)概率/影響矩陣（風險暴露值： 概率*影響）

xii.風險定量分析

1)以定性風險為基礎(chǔ)，對重大影響而排序在先的風險進行分析

2)為風險分配一個數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風險的應對規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術(shù)、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，F(xiàn)ixed Price)對賣方風險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進行最大可能的控制。買方風險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過程組

1.QA: 工具技術(shù)是包括QC的工具技術(shù)。質(zhì)量審計 技術(shù)

2.團隊組建

i.預分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團隊（要做好有兩個要求：共同目標 和 溝通規(guī)劃

3.團隊建設(shè)

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調(diào)來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應的回報

c)E = P * V(V: 目標效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權(quán)力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內(nèi)與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經(jīng)理的職業(yè)責任之一就是在所有項目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開經(jīng)驗總結(jié)會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟爭性詢價（目前流行）

2)有限竟爭性詢價（條件限制）

3)詢價采購（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標）5)平等性，竟爭性，開放性

ii.項目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術(shù)、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束

iv.賣方評級系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關(guān)的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗收標準

4)當合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.--包含對風險/時間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預期--包含時間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預期貨幣值(EMV):，又稱風險暴露值、風險期望值，是定量風險分析的一一種技術(shù)，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風險和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數(shù)CPI相對穩(wěn)定.2.采購審計，質(zhì)量審計，風險審計

3.成本偏差或進度偏差可接受標準的范圍是+-10%.監(jiān)控過程組

1.監(jiān)控項目工作： 收集、測量、散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和估計趨勢以改進過程而需要進行的過程

2.績效報告提供了有關(guān)項目在范圍、進度、費用、資源、質(zhì)量與風險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更，控制對可交付成果和組織過程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權(quán)變更所需的批準級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關(guān)注驗收項目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關(guān)注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應當查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關(guān)心對工作結(jié)果的接受(Acceptance)，QC關(guān)心工作結(jié)果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當范圍變更發(fā)生時對實際變更進行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款

6.進度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中

ii.將批準的變更通知有關(guān)項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術(shù))

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進度績效指標)= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當同樣的偏差會重現(xiàn)，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當做完了 最冒進

c)50/50 原則： 做了一半，就當做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關(guān)系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統(tǒng)計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當過程在可接受的范圍內(nèi)時，不應被調(diào)整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責任

1)高層負責組織的質(zhì)量

2)項目經(jīng)理負責項目的質(zhì)量管理，負責總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負責其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項目團隊管理

i.責任--> 權(quán)力--> 沖突--> 領(lǐng)導--> 管理

1)項目經(jīng)理負起應負的責任

2)動用適當?shù)臋?quán)力

3)做好有效的沖突解決

4)在團隊中發(fā)揮領(lǐng)導作用

5)有效的管理

ii.權(quán)力類型

1)正式權(quán)力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權(quán)力（Reward）

3)懲罰權(quán)力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權(quán)力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權(quán)力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責

c)多個老板

d)先進技術(shù)的應用

3)沖突的來源（主要）

a)進度計劃

b)項目優(yōu)先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經(jīng)理首先要創(chuàng)造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領(lǐng)導風格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導 Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風格

a)官僚式(Autocratic)，嚴格控制（獨裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當前的狀況

ii.進展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預測： 對未來項目的狀況和進展作出預計

iv.直觀為主

12.利害關(guān)系者管理

i.根據(jù)溝通管理計劃進行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風險監(jiān)控

i.跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余的風險，識別新的風險，實施風險應對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監(jiān)界值就從風險變成Issue了，說明應對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關(guān)鍵術(shù)語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結(jié)束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應急計劃、額外風險應對規(guī)劃、權(quán)變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應急計劃，都是針對已知風險的采取的積極接受的措施

當這個已知風險發(fā)生時使用，是風險應對規(guī)劃的輸出；

額外應對計劃，當已知風險影響超過預期的時候再使用，是風險監(jiān)控的工具風險再評估里面提到的；

權(quán)變措施，是針對未知風險發(fā)生時采取的臨時措施，是風險監(jiān)控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區(qū)分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術(shù)文檔、泛指項目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術(shù)規(guī)格說明都是）

項目管理計劃：更側(cè)重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術(shù)文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領(lǐng)域）和過程改進計劃；B所有的基準；C變更管理計劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時出現(xiàn)就不要當一個東東；如果單獨出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風險情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風險情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預期貨幣值(EMV):定量風險分析的一種技術(shù)，將特定情況下可能的風險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數(shù)成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設(shè)備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確?；セ輩f(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產(chǎn)生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績效報告和工作績效信息的區(qū)別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準和實際績效還包括對未來的預測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內(nèi)容比較全面零散，包括項目各方面績效表現(xiàn)，是第一手材料

績效報告是根據(jù)工作績效信息來編寫 工作績效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監(jiān)控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進行統(tǒng)一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動

通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開發(fā)的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統(tǒng)應該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設(shè)計圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負責，確保項目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個系統(tǒng)就是PMI所說的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進度表如何制定出來的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項目經(jīng)理和成員一起制定初步的進度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請客戶再確認，然后就執(zhí)行 風險臨界值

可接受的臨界風險，就是發(fā)起人對某個風險能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬損失，那這個風險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風險應對計劃的有效性時要與可接受的臨界風險對比 ？

你想想看，有個風險EMV是100萬，你執(zhí)行應對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風險應對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經(jīng)把風險降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分攤的；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進來；房租水電、你學習拉面技術(shù)花的錢（培訓費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設(shè)備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關(guān)的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進?？刂茍D的作用，七點規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)

七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程 質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標準，如何實現(xiàn)這些標準 質(zhì)量政策，是針對組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒成本和直接間接沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費

沉沒成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個項目已經(jīng)花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗不足時；

PERT（計劃評審技術(shù)），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進行進度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據(jù)時間，對某個績效進行評估統(tǒng)計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結(jié)束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。控制帳戶

控制賬戶給財務(wù)人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務(wù)的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現(xiàn)的差值 趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網(wǎng)絡(luò)

子網(wǎng)，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？

項目工作說明書：如果時內(nèi)部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產(chǎn)品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。

風險登記冊和風險管理計劃是什么關(guān)系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風險登記冊記錄有哪些風險；風險管理計劃是寫如何管理項目風險。先有風險管理計劃，來自風險管理規(guī)劃；后有，風險登記冊來自風險識別 風險管理計劃不包含風險應對的內(nèi)容；風險具體應對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關(guān)系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據(jù)過程（活動）目的劃分的，啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據(jù)項目技術(shù)成果、技術(shù)活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關(guān)系是：每個階段都需要執(zhí)行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關(guān)系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實和范圍核實如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進行驗收；

產(chǎn)品核實，是我們和供應商進行，和我們的客戶無關(guān)；范圍核實是項目發(fā)起人、我們的客戶對我們進行，和我們的供應商無關(guān)

產(chǎn)品核實做幾次？是合同收尾有關(guān)的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個供應商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責分配矩陣

WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團隊, 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責，工作職責通常在職責說明書里面；

RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來，顯示工作包和團隊成員之間的關(guān)系。

第五篇：采購師證書的價值

采購師證書有什么作用？為什么要考報采

購師國家職業(yè)資格？

國家職業(yè)資格實驗基地只是研發(fā)新的職業(yè)，培訓會授權(quán)到各大院?；蛘邊f(xié)會單位來做。

1、證書的作用：

采購師職業(yè)資格已經(jīng)由現(xiàn)人力資源和社會保障部（原勞動和社會保障部）正式頒布實行，國務(wù)院辦公廳〔2009〕35號文件明確要求對采購單位、集中采購機構(gòu)、社會代理機構(gòu)和評審專家等從業(yè)人員實行持證上崗和執(zhí)業(yè)考核。

高級采購師職業(yè)資格證書等同于高級技師，作為優(yōu)秀技能人才（技師）證明，是晉升求職的必備條件，并載入個人檔案，與薪酬掛鉤；取得二級采購師職業(yè)資格證書的每月漲工資200元；取得高級采購師職業(yè)資格證書的每月漲工資300；每月漲退休金；可獲免稅政府津貼.北京對高級技師的政策是：取得高級技師證書后，工作滿5年戶口落戶北京、等方面政策獎勵；北京市將建立政府和企業(yè)相結(jié)合的高技能人才崗位使用獎勵辦法。其中政府部門將建立技師津貼制度，每兩年在全市范圍內(nèi)評選100名政府技能津貼獲得者，發(fā)給一次性政府特殊津貼，并免征個人所得稅。

企業(yè)也將對在聘的高級工、技師、高級技師，給予與本單位助理工程師、工程師、高級工程師同等工資福利待遇。也是境外就業(yè)、對外勞務(wù)合作人員辦理技能水平公證的有效證件。證書實行統(tǒng)一編號，全國通用，終身有效。

2.證書查詢網(wǎng)址：國家職業(yè)工作網(wǎng)：

3、社會三種采購師證書區(qū)別

頒發(fā)機構(gòu) 證書性質(zhì) 證書效力 社會考試認可度

人力資源和社會保障部 職業(yè)資格證書 與職稱并軌；相當于高級工程師；漲退休金 是國家最高、最權(quán)威證書

物流與采購聯(lián)合會 培訓證書 行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的證書 只在行業(yè)內(nèi)認可

英國皇家物流運輸學會 培訓證書 外國行業(yè)協(xié)會頒發(fā)證書 只適合國外采購項目

4、培訓考試形式：

面授培訓內(nèi)容主要以2本教材（采購師基礎(chǔ)知識+采購師或高級采購師）為主，圍繞教材講述考試重點；授課教授是教材、題庫的編委，為了幫助大家順利通過考試，題庫里的內(nèi)容都會在幾天的培訓中講到，并且圍繞這些考試試題幫助大家畫出本次考試內(nèi)容，以保障大家通過考試。

考場紀律由我們中心組織安排、監(jiān)督。基地只是派人來監(jiān)考，考試雖是閉卷考試，但是我們提前已經(jīng)掌握了考試重點。

更多信息請咨詢 崔老師 ： ***0519—82231886QQ：1871118050