第一篇：2017年3月PMP 重點(diǎn)整理總結(jié)

項(xiàng)目/項(xiàng)目集的區(qū)別？

項(xiàng)目集：綜合能力(戰(zhàn)略)為目標(biāo) 項(xiàng)目：既定產(chǎn)品為目標(biāo)

項(xiàng)目集/項(xiàng)目組合的區(qū)別？R-38 項(xiàng)目集：和多個(gè)項(xiàng)目間有固定的邏輯關(guān)系

項(xiàng)目組合：不存在固定的邏輯關(guān)系，專注在邏輯關(guān)系管理

項(xiàng)目/項(xiàng)目組合的區(qū)別？R-36 項(xiàng)目組合：“做什么項(xiàng)目”與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，戰(zhàn)略管理，進(jìn)行組織決策過(guò)程，自上而下管理 項(xiàng)目：“實(shí)際做項(xiàng)目”，案項(xiàng)目3目標(biāo)要求，項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，自下而上管理。

項(xiàng)目管理的定義？P-5, R-33 將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以滿足項(xiàng)目要求。

項(xiàng)目集管理的定義及特色？P-9, R-37 定義：運(yùn)對(duì)項(xiàng)目集進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益。項(xiàng)目集中的項(xiàng)目通過(guò)產(chǎn)生共 同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系。如果項(xiàng)目間的聯(lián)系緊限于共享雇主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源，那么這 項(xiàng)目就應(yīng)該作為一個(gè)項(xiàng)目組合而非項(xiàng)目集來(lái)管理。運(yùn)用技能，獲得分別管理各項(xiàng)項(xiàng)目所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利 益和控制。

特色：1.項(xiàng)目集的多項(xiàng)目間存有邏輯關(guān)系

2.側(cè)重在整體上進(jìn)行綜合管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

3.統(tǒng)一管理后，可以增值(提高資源利用率)重點(diǎn)關(guān)注：項(xiàng)目間的依賴關(guān)系，并有助于找到管理這些依賴的最佳方法。

項(xiàng)目組合管理的定義、特色及專注？P-9, R-35 定義：為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理，包括：識(shí)別、排序、授權(quán)、管理和控制項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他有關(guān)工作。便于有效管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的 項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集，不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。特色：

1.通過(guò)審查項(xiàng)目、項(xiàng)目集，來(lái)確定資源分配的優(yōu)先級(jí)，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一 致

2.項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此信賴或有直接關(guān)系 3.有項(xiàng)目、項(xiàng)目集組合、非項(xiàng)目組合

重點(diǎn)關(guān)注：通過(guò)審查項(xiàng)目、項(xiàng)目集，來(lái)確定資源分配的優(yōu)先級(jí)，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)一致

運(yùn)營(yíng)管理/項(xiàng)目管理的區(qū)別？P-13, R-35 運(yùn)營(yíng)管理：持續(xù)性的、生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；涉及常規(guī)，影響本部門，資源擁有，可試性。項(xiàng)目管理：臨時(shí)性、獨(dú)特性、有明確的目標(biāo)，可漸進(jìn)明細(xì)；涉及戰(zhàn)略，影響全企業(yè)，資源借用，不可 試(一次性)。項(xiàng)目管理/項(xiàng)目治理的區(qū)別？P-34, R-50 項(xiàng)目管理：就是在三維框架(4個(gè)生命周期、5大管理過(guò)程組、10大知識(shí)體系)項(xiàng)目治理：是屬于項(xiàng)目管理的范疇內(nèi)，在組織的規(guī)章制度下為項(xiàng)目提供支持(方法論、辦法、管理框 架)，目的是為了控件目以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應(yīng)記錄于項(xiàng)目管理計(jì)畫中，而且必須適應(yīng)項(xiàng)目集或項(xiàng)目發(fā)起組織的大環(huán)境。

項(xiàng)目辦公室(PMO)的責(zé)任？P-10, R-38 不直接管理/參與項(xiàng)目，而是項(xiàng)目管理的環(huán)境營(yíng)造者。-管理PMO所轄全部項(xiàng)目的共享資源-識(shí)別和制定項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)-指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督

-通過(guò)項(xiàng)目審計(jì)，監(jiān)督對(duì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和模板的遵守程度-制定和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享文件(組織過(guò)程資產(chǎn))-對(duì)跨項(xiàng)目的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)

項(xiàng)目辦公室(PMO)的類型？P-11, R-38 支持型:擔(dān)任顧問(wèn)角色、提供模板、最佳實(shí)踐、培訓(xùn)等，是個(gè)資源庫(kù) 控制型：提供支持，還通過(guò)各種手段要求項(xiàng)目服從 指令型：直接管理和控制項(xiàng)目，控制程度很高

事業(yè)環(huán)境因素？P-29, R-51 指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。-這些因素來(lái)自任何或所有項(xiàng)目參與單位-可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性-可能對(duì)項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。-它們是大多數(shù)規(guī)劃過(guò)程的輸入

組織過(guò)程資產(chǎn)？P-27, R-50 包括任何或全部與過(guò)程相關(guān)的資產(chǎn)，可以來(lái)自任一或所有參與項(xiàng)目的組織，用于幫助項(xiàng)目成功。這些 過(guò)程資產(chǎn)包括正式和非正式的計(jì)劃、政策、程序和知識(shí)庫(kù)，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息。流程與程序：流程、指南、模板、程序、要求等 共享知識(shí)庫(kù)：測(cè)量、檔案、教訓(xùn)、配置、財(cái)務(wù)等

組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響？P-24 特點(diǎn)：

職能型：按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門制約；問(wèn)題上報(bào)制

弱矩陣型：按專業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門制約；項(xiàng)目協(xié)調(diào)員解決小問(wèn)題平衡矩陣型：按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門制約；設(shè)置PM制定日常問(wèn)題 強(qiáng)矩陣型：按專業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門制約；設(shè)置PM處理授權(quán)問(wèn)題 項(xiàng)目型：按項(xiàng)目劃分；有明確上級(jí)；設(shè)置項(xiàng)目部門；問(wèn)題提報(bào)PM 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員的區(qū)別？R-291 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員：請(qǐng)到溝通協(xié)調(diào)作用，有一定的指派工作和分配資源的權(quán)力，也有一定的決策的權(quán)力，他 向比職能經(jīng)理更高職位的人匯報(bào)

項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員：沒(méi)有指派工作或分配資源的權(quán)力，也沒(méi)有決策權(quán)力，只起到溝通和協(xié)調(diào)作用，層次介于 項(xiàng)目成員與職能經(jīng)理間

項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及變更的代價(jià)？P-42, R-365 在概念和計(jì)劃階段，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不確定性最高而影響最小 最大風(fēng)險(xiǎn)影響通常發(fā)生在項(xiàng)目執(zhí)行和收尾階段

生命周期的階段？

需求分析、設(shè)計(jì)方案、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目的特征？P-3,R-33 臨時(shí)性、唯一性(獨(dú)特性)、漸進(jìn)明細(xì)

11項(xiàng)軟技能？P-18 領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、教練技術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、政治和文化意識(shí)、激勵(lì)、溝通、談判、決策、沖突管理、建 立信任

項(xiàng)目經(jīng)理要有的素質(zhì)？

心理素質(zhì)、自我控制能力、對(duì)環(huán)境的把握能力、整合資源的能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力

項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)？

進(jìn)度、成本、范圍、客戶滿意度

項(xiàng)目的目標(biāo)

進(jìn)度、成本、質(zhì)量

項(xiàng)目的3約束

進(jìn)度、成本、范圍(質(zhì)量含在內(nèi))項(xiàng)目的相互制約因素？P-6 范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作？R-33 指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，只做虛事不做實(shí)事

階段/過(guò)程的區(qū)別？P-38, 41 生命周期：按時(shí)間順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合。生命周期能為管理項(xiàng)目提供基本 框架。

階段：是面向產(chǎn)品而言，指生命周期，通常有時(shí)間限制，是為有效完成某些重要的可交付成果而在需 要特別控制點(diǎn)將項(xiàng)目分界。階段結(jié)束點(diǎn)事對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng) 然時(shí)點(diǎn)。這些時(shí)點(diǎn)可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時(shí)段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點(diǎn)。

過(guò)程：針對(duì)管理而言，是指5個(gè)過(guò)程組、47個(gè)過(guò)程組，他與時(shí)間沒(méi)有直接關(guān)連，都是做管理的事，按邏輯分5個(gè)過(guò)程組，但沒(méi)有指定要在什么時(shí)間做，因?yàn)樗麄兪墙换プ饔玫摹?/p>

計(jì)劃/文件的區(qū)別？

計(jì)劃：都是指導(dǎo)性原則，沒(méi)有本項(xiàng)目的具體做法 文件：具有本項(xiàng)目的具體描述和內(nèi)容

資源矩陣/資源數(shù)據(jù)表/資源直方圖的區(qū)別？R-84 資源矩陣：表示哪個(gè)資源參加了哪個(gè)任務(wù)，沒(méi)說(shuō)參加時(shí)間及數(shù)量 資源數(shù)據(jù)表：資源投入的時(shí)間及數(shù)量

資源直方圖：在不同時(shí)間段內(nèi)同一類資源的投入量

監(jiān)控所要做的工作？

跟蹤：按計(jì)劃執(zhí)行

記錄/收集信息：把執(zhí)行過(guò)程所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)記錄下來(lái) 偏差分析：用掙值分析比較 評(píng)估：分析結(jié)果是好/壞 決策：1.好：不用管

2.在范圍內(nèi)的壞：糾正 3.在范圍外的壞：變更 趨勢(shì)/預(yù)測(cè)：未來(lái)的預(yù)測(cè)或走勢(shì)

WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的區(qū)別？P-261, R-163 WBS工作分解結(jié)構(gòu)：以交付成果為導(dǎo)向的工作層級(jí)分解，其定義了項(xiàng)目的全部范圍 OBS組織分解結(jié)構(gòu)：對(duì)項(xiàng)目組織的層次化，以明晰工作的相應(yīng)責(zé)任主體

RBS資源分解結(jié)構(gòu)：按資源(7M:人才、材料、機(jī)械、資金、信息、技術(shù)和工具、市場(chǎng))進(jìn)行分類的層 次結(jié)構(gòu)，有利于規(guī)劃和控件目工作，對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用

RBS風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)：按風(fēng)險(xiǎn)類別(技術(shù)、組織、外/內(nèi)部)顯示以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)所屬領(lǐng)域和產(chǎn)生原因

RAM責(zé)任分配矩陣(RACI圖)：展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配表格，反應(yīng)與每個(gè)人相關(guān)的所 有活動(dòng)，以及與每像活動(dòng)相關(guān)的所有人員，也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都有人負(fù)責(zé)，避免職責(zé)不清。

高層次RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的課小組分別負(fù)責(zé)WBS中的哪部分工作，而低層次RAM則可在各小組內(nèi) 位具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。

工作授權(quán)系統(tǒng)可以用來(lái)？R-125.17 工作授權(quán)系統(tǒng)：協(xié)調(diào)何時(shí)以及以何種順序執(zhí)行工作(指明工作完成時(shí)間及順序)責(zé)任分配矩陣RAM：管理每項(xiàng)活動(dòng)由誰(shuí)負(fù)責(zé) 項(xiàng)目進(jìn)度：管理每個(gè)活動(dòng)什么時(shí)間完成

模擬估算和參數(shù)估算的區(qū)別？P-169, R-164 模擬估算：利用歷史經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)比照項(xiàng)目之間的參數(shù)值，又叫自上而下估算，用于早期階段，是粗略 估算，成本低、耗時(shí)少，但準(zhǔn)確性也低

參數(shù)估算：利用成熟的估算模型，建立技術(shù)參數(shù)與時(shí)間量的關(guān)系，準(zhǔn)確性取決于模型的成熟度和數(shù)據(jù) 的可靠性

資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)的內(nèi)容？P-165 依資源類別和類型的層級(jí)(7M)展現(xiàn)，包括技能水平、等級(jí)水平等，在進(jìn)度計(jì)劃制定過(guò)程和資源平衡進(jìn) 度計(jì)劃中用于制定受資源制約的進(jìn)度計(jì)劃

商業(yè)論證的內(nèi)容？P-69 從商業(yè)的角度提供必要的信息，決定項(xiàng)目是否值得投資。-市場(chǎng)需求(汽油緊缺、低油耗車型開(kāi)發(fā))-戰(zhàn)略機(jī)會(huì)/業(yè)務(wù)需求(提高收入、培訓(xùn)一個(gè)新課開(kāi)發(fā)項(xiàng)目)-社會(huì)需要(像傳染病高發(fā)地區(qū)提供飲用水、衛(wèi)生教育)-環(huán)境考慮(降低污染、建立公用電動(dòng)小轎車服務(wù))-客戶需求(為新地區(qū)供電、批準(zhǔn)新變電站項(xiàng)目)-技術(shù)進(jìn)步(批準(zhǔn)一個(gè)更快速、更便宜、更小的筆電)-法律要求(批準(zhǔn)研發(fā)新型有毒品處理指南)項(xiàng)目章程的內(nèi)容？

業(yè)務(wù)需求及客戶理解產(chǎn)品、服務(wù)或成果 1.目的、批準(zhǔn)原因、目標(biāo)、成功標(biāo)準(zhǔn)

2.高層級(jí)：需求、風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目描述和邊界定義 3.假設(shè)條件和制約因素

4.總體的：進(jìn)度、預(yù)算

5.審批：誰(shuí)批準(zhǔn)成功，誰(shuí)簽署結(jié)束 6.委派PM、職責(zé)、職權(quán) 7.發(fā)起人(其他人)簽字、職權(quán)

需求管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-110 描述：如何分析、記錄和管理需求

1.為項(xiàng)目選擇最有效的階段與階段間關(guān)系(生命周期)2.如何規(guī)畫、跟蹤、匯報(bào)各種需求活動(dòng) 3.需求優(yōu)先級(jí)排序過(guò)程

4.配置管理活動(dòng)(如何啟動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果變更，如何分析影響，如何跟蹤、匯報(bào)，誰(shuí)有權(quán)批準(zhǔn)變 更)5.產(chǎn)品測(cè)量指針即使用這些指標(biāo)的理由

6.需求跟蹤結(jié)構(gòu)(哪些屬性將列入跟蹤矩陣，哪些文件可追蹤需求)范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-109 1.如何收集需求 2.如何定義范圍 3.如何記錄范圍 4.如何創(chuàng)建WBS 5.如何確認(rèn)范圍

6.如何管理和控制范圍

規(guī)定：

1.制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書

2.根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書創(chuàng)建WBS 3.維護(hù)和批準(zhǔn)WBS 4.正式驗(yàn)收以完成的項(xiàng)目可交付成果

5.處理對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的變更，該工作與實(shí)施整體變更控制過(guò)程直接相連

范圍基準(zhǔn)的內(nèi)容？P-131 1.項(xiàng)目范圍說(shuō)明書 2.WBS 3.WBS辭典

項(xiàng)目章程/范圍說(shuō)明書的區(qū)別？

項(xiàng)目章程：包含高層級(jí)信息，上級(jí)的要求與支持 范圍說(shuō)明書：對(duì)項(xiàng)目范圍的詳細(xì)描述

5類制約因素？

1.有限的預(yù)算 2.規(guī)定的日期

3.可熟練使用的資源 4.合同條款

5.平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素

項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容？

合并整合的計(jì)劃13+3 1.項(xiàng)目所選用的生命周期級(jí)各階段將采用的過(guò)程(剪裁)2.如何執(zhí)行項(xiàng)目工作以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

3.變更管理計(jì)劃和配置管理計(jì)劃 4.如何維護(hù)績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性 5.干系人溝東需求和適用的溝通技術(shù)

6.處理未決事宜和決策所需開(kāi)展的管理層重點(diǎn)審查，審查內(nèi)容涉及程度和時(shí)機(jī)把握

變更管理計(jì)劃的內(nèi)容？

用來(lái)明確如核對(duì)變更進(jìn)行監(jiān)控，明定CCB的角色含職責(zé)

配置管理計(jì)劃的內(nèi)容？

用來(lái)明確如何開(kāi)展配置管理

1.產(chǎn)品模塊(識(shí)別、跟蹤、定義、考核、管理、控制)2.文件模塊(文件版本管理、更新、識(shí)別、跟蹤)3.變更管理系統(tǒng) 配置管理活動(dòng)：

配置識(shí)別：選擇、識(shí)別配置項(xiàng)，為定義、核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)志產(chǎn)品和文件、管理變更、明確責(zé)任提供 基礎(chǔ)

配置狀態(tài)記錄：記錄并報(bào)告配置項(xiàng)數(shù)據(jù)

配置核實(shí)與審計(jì)：登記、評(píng)估、批準(zhǔn)、跟蹤、實(shí)施變更、保證項(xiàng)目配置組合的正確性

配置控制/變更控制的區(qū)別？P-96 配置控制：重點(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過(guò)程的技術(shù)規(guī)范

變更控制：著重于識(shí)別、記錄、批準(zhǔn)或否決對(duì)項(xiàng)目文件、可交付成果及基準(zhǔn)的變更

屬性抽樣/變量抽樣的區(qū)別？P-250 屬性抽樣：與一致性有關(guān)，注重采樣的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)是否一致，結(jié)果為合格或不合格

變量抽樣：與一致性的程度有關(guān)，標(biāo)明結(jié)果所處的位置，生成控制圖的基礎(chǔ)，用來(lái)確定過(guò)程的整理效 果

例：考試成績(jī)，屬性抽樣(合格/不合格)，變量抽樣(75分)使命(Mission)/愿景(Vision)的區(qū)別？

使命(Mission)：企業(yè)的價(jià)值，這價(jià)值要結(jié)合外部環(huán)境和自身能力所綜合出的價(jià)值，不會(huì)改改變 愿景(Vision)：在使命的框架下，在不同的時(shí)間段當(dāng)中的一個(gè)目標(biāo)或憧憬，每個(gè)時(shí)間不同

哪2個(gè)過(guò)程組彼此循環(huán)？

執(zhí)行/控制過(guò)程組

執(zhí)行過(guò)程組：產(chǎn)生的變更是控制過(guò)程組的依據(jù)

控制過(guò)程組：產(chǎn)生的變更請(qǐng)求是執(zhí)行過(guò)程組的依據(jù)

何時(shí)進(jìn)行整合管理？

在關(guān)鍵接口點(diǎn)

在項(xiàng)目關(guān)鍵接口點(diǎn)，必須對(duì)結(jié)果進(jìn)行匯總和總結(jié)

范圍說(shuō)明書的內(nèi)容？P-123 詳細(xì)描述可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開(kāi)展的工作 1.產(chǎn)品范圍描述、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 2.可交付成果

3.除外責(zé)任

4.項(xiàng)目制約因素和假設(shè)條件

需求文件內(nèi)容？P-117 單一需求如何滿足項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求，逐步細(xì)化的主要干系人認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)，可分級(jí)分類簡(jiǎn) 單，也可詳細(xì) 1.業(yè)務(wù)需求 2.干系人需求 3.解決方案需求 4.項(xiàng)目需求

5.過(guò)度需求

6.與需求相關(guān)的假設(shè)條件，依賴關(guān)系和制約因素

控制帳戶/帳戶編碼的區(qū)別？P-132 帳戶編碼：每個(gè)工作包都有一個(gè)獨(dú)立的編碼

控制賬戶：管理控制點(diǎn)，在關(guān)該點(diǎn)上把范圍、預(yù)算、實(shí)際成本和進(jìn)度加以整合，并與掙值比較，以測(cè) 量績(jī)效，每個(gè)控制賬戶可包含1個(gè)或多個(gè)工作包(規(guī)劃包)確認(rèn)范圍/控制質(zhì)量的區(qū)別？P-134 確認(rèn)范圍：關(guān)注可交付成果的驗(yàn)收，由發(fā)起人或客戶簽收

控制質(zhì)量：關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求，由QC人員驗(yàn)收

WBS的作用？R-130 1.建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

2.為項(xiàng)目的組織、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金來(lái)源等單獨(dú)標(biāo)識(shí)符提供框架 3.明確責(zé)任

4.集中精力于詳細(xì)的計(jì)劃編制和文件制作 5.為估算和分派工作確定具體的工作包

WBS辭典的作用？R-132 對(duì)WBS上每一個(gè)條目進(jìn)行解釋，讓所以干系人了解WBS上的每個(gè)條目的定義、內(nèi)涵及其他必要的信息

WBS辭典的內(nèi)容？R-132 帳戶編碼標(biāo)識(shí)、工作描述、假設(shè)條件和制約因素、負(fù)責(zé)的組織、進(jìn)度里程碑、相關(guān)的進(jìn)度活動(dòng)、所需 資源、成本估算、質(zhì)量要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參考文獻(xiàn)、協(xié)議信息

什么是范圍蔓延(潛變)？R-135 在客戶的要求下，沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常范圍變更控制批準(zhǔn)程序，而直接擴(kuò)大了項(xiàng)目定義范圍的工作內(nèi)容

什么是鍍金? R-135 在定義范圍外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主動(dòng)增加的額外工作

資源優(yōu)化技術(shù)的種類？P-179,R-168 資源平衡：為在資源需求與資源供給之間取得平衡，以最有效的方式使用資源、減少資源的過(guò)度分配，往往會(huì)突破關(guān)鍵路徑

資源平滑：不改變關(guān)鍵路徑時(shí)間，只在自由浮動(dòng)時(shí)間內(nèi)調(diào)整，減少峰和谷之間的差

進(jìn)度基準(zhǔn)的內(nèi)容？

1.標(biāo)明基準(zhǔn)的開(kāi)始/結(jié)束日期、重要里程碑點(diǎn) 2.一種特殊版本的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

3.被相關(guān)干系人接受和批準(zhǔn)后成為基準(zhǔn)

進(jìn)度管理計(jì)劃/進(jìn)度基準(zhǔn)的區(qū)別？P-187,R-171 進(jìn)度管理計(jì)劃：描述應(yīng)該如何管理和控件目進(jìn)度

進(jìn)度基準(zhǔn)：與實(shí)際結(jié)果相比較的依據(jù)(尺子)，用于判斷是否需要進(jìn)行變更、采取糾正措施或采取預(yù)防 措施

進(jìn)度管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-148 1.如何定義活動(dòng) 2.如何排列活動(dòng)順序 3.如何估算活動(dòng)資源 4.如何估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間 5.如何制定進(jìn)度計(jì)劃 6.如何控制進(jìn)度 規(guī)定：

1.項(xiàng)目進(jìn)度模型制定(一般用甘特圖)2.準(zhǔn)確度、計(jì)量單位、組織程序鏈接、項(xiàng)目進(jìn)度模型維護(hù)、控制臨界值、報(bào)告格式、過(guò)程描述 3.績(jī)效測(cè)量規(guī)則：

(1)確定完成百分比的規(guī)則

(2)擬用的掙值測(cè)量技術(shù)(基準(zhǔn)法、固定公式法、完成百分比法等)(3)進(jìn)度績(jī)效測(cè)量指針: SV/SPI WBS辭典/定義活動(dòng)內(nèi)的里程碑清單有什么不同？

WBS辭典：是工作層面的列表

定義活動(dòng)：是活動(dòng)層面的列表，是更細(xì)化的清單

制作WBS/定義活動(dòng)的區(qū)別？R-160 制作WBS：最終成果是基于可交付成果的分解工作包

定義活動(dòng)：最終成果是計(jì)劃活動(dòng)，由這個(gè)工作包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成

工作包/活動(dòng)/任務(wù)的區(qū)別？P-150 工作包：WBS中最低層的可交付成果

活動(dòng)：為完成工作包所需的工作投入，要耗費(fèi)資源 任務(wù)：是項(xiàng)目中所做工作的最低層次

什么是規(guī)劃包？P-132 空的工作包，工作內(nèi)容已知，但詳細(xì)進(jìn)度活動(dòng)未知

創(chuàng)建WBS的順序？P-128 1.識(shí)別/分析可交付成果 2.確定編排方法 3.自上而下分解 4.分配標(biāo)識(shí)編碼

5.為工作包建立唯一標(biāo)識(shí)(帳戶編碼)6.核實(shí)可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)

進(jìn)度網(wǎng)路分析技術(shù)的作用？P-181 作用：計(jì)算活動(dòng)未完成部分的最早和最晚開(kāi)始日期，及最早和最晚完成日期。使用分析技術(shù)：關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析、資源優(yōu)化技術(shù)

關(guān)鍵路徑法(CPM)/關(guān)鍵鏈法(CCM)的區(qū)別？P-181 關(guān)鍵路徑法：不考慮資源限制情況下，找出完成項(xiàng)目的最短時(shí)間

關(guān)鍵鏈法：建立在關(guān)鍵路徑基準(zhǔn)上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動(dòng)歷時(shí)的不確定性對(duì) 關(guān)鍵路徑的影響

進(jìn)度壓縮技術(shù)？P-181, P169 趕工：通過(guò)增加資源，以最小成本增加來(lái)壓縮進(jìn)度工期，只適用于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，導(dǎo)致成本增加 快速跟進(jìn)：將原來(lái)順序進(jìn)行的計(jì)劃活動(dòng)并行執(zhí)行，會(huì)造成返工和風(fēng)險(xiǎn)的增加

什么進(jìn)度安排技術(shù)包含風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估形式？

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT(三點(diǎn)估算起源于PERT)估算成本/制定預(yù)算的區(qū)別？R-203 估算成本：成果是制定預(yù)算的依據(jù)，既預(yù)算是在成本估算的基礎(chǔ)上做出來(lái)的，故在制定預(yù)算的依據(jù)中 包含有成本估算得出來(lái)的信息

制定預(yù)算：將范圍基準(zhǔn)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，得到隨時(shí)間及項(xiàng)目活動(dòng)開(kāi)展的成本支出量

成本管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-198 1.如何估算成本 2.如何制定預(yù)算 3.如何控制成本

精確程度、計(jì)量單位、組織程序鏈接、控制臨界值(偏離基準(zhǔn)的百分比)、報(bào)告格式、過(guò)程描述(3個(gè) 成本管理過(guò)程)績(jī)效測(cè)量(EVM)規(guī)則：

1.定義WBS中用于績(jī)效測(cè)量的控制賬戶

2.選擇所用的掙值測(cè)量技術(shù)(加權(quán)里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)3.規(guī)定完工估算(EAC)的計(jì)算公式以及跟蹤方法(典型/非典型/CPI*SPI/不適用)估算成本/定價(jià)的區(qū)別？R-196 估算成本：計(jì)算組織為提供產(chǎn)品或服務(wù)需付出的成本 定價(jià)：是商業(yè)決策，指組織提供產(chǎn)品或服務(wù)要收取多少錢

7.3制定預(yù)算或成本基準(zhǔn)的輸入？P-208 1.成本管理計(jì)劃 2.范圍基準(zhǔn) 3.活動(dòng)成本估算 4.估算依據(jù) 5.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 6.資源日歷 7.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 8.協(xié)議(合同)9.組織過(guò)程資產(chǎn)

應(yīng)急儲(chǔ)備估算方法？R-202 固定金額、按百分比、按風(fēng)險(xiǎn)期望值估算，以風(fēng)險(xiǎn)期望值較準(zhǔn)確

完工尚需績(jī)效指標(biāo)(TCPI)的功用？P-226 功用：為了實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)，剩馀工作實(shí)施必須達(dá)到的成本績(jī)效指標(biāo)(預(yù)測(cè)值)TCPI =(BACAC)or(BACAC)

成本估算依據(jù)的內(nèi)容？P-208 1.估算依據(jù)的文件(估算是如何編制的)2.全部假設(shè)條件的文件

3.各種已知制約因素的文件

4.估算區(qū)間說(shuō)明(1000USD+/-10%)啟動(dòng)階段：粗略量級(jí)估算-25% ～+75% 隨信息明確，確定性估算-5% ～+10% 5.對(duì)最終估算的置信水平的說(shuō)明

估算成本的最佳解釋為？

在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，項(xiàng)目成本整理和預(yù)測(cè)的過(guò)程

制定預(yù)算的最佳解釋為？

是一個(gè)確定預(yù)算，標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控系統(tǒng)的過(guò)程，通過(guò)該系統(tǒng)可以管理監(jiān)控項(xiàng)目成本投入

控制成本的最佳解釋為？

是一個(gè)隨時(shí)收集、積蓄、分析、監(jiān)控、報(bào)告和管理成本的過(guò)程

成本基準(zhǔn)的內(nèi)容？P-212 經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)且按時(shí)間段分配資金的完工預(yù)算(BAC)不包含管理儲(chǔ)備，是每個(gè)時(shí)間段的預(yù)算之和，同常用 S曲線表示

成本基準(zhǔn)/成本預(yù)算的區(qū)別？

管理儲(chǔ)備不包含在基準(zhǔn)中，但是預(yù)算的一部分 儲(chǔ)備分析的含意？P-225, P-352 監(jiān)督應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備的使用情況，在任何時(shí)點(diǎn)比較剩余應(yīng)急儲(chǔ)備與剩余風(fēng)險(xiǎn)量，確定儲(chǔ)備是否扔 然合理，做增加/減少/刪除的動(dòng)作。

儲(chǔ)備的種類？P-206 應(yīng)急儲(chǔ)備：應(yīng)對(duì)已知-未知風(fēng)險(xiǎn)，在成本基準(zhǔn)內(nèi)，PM支配 1.可分配給某個(gè)具體的活動(dòng)或整個(gè)項(xiàng)目

2.可以是成本估算的百分比、固定量或定量分析來(lái)確定 3.隨項(xiàng)目的明確，可以動(dòng)用、減少或取消儲(chǔ)備

管理儲(chǔ)備：應(yīng)對(duì)未知-未知風(fēng)險(xiǎn)，在成本基準(zhǔn)外，高層支配 1.使用時(shí)需添加到成本基準(zhǔn)中，要對(duì)成本基準(zhǔn)做變更批準(zhǔn) 2.要獲上級(jí)批準(zhǔn)才可使用 3.不納入掙值計(jì)算

趨勢(shì)分析/掙值績(jī)效/儲(chǔ)備分析的區(qū)別？R-206 趨勢(shì)分析：目的是審查績(jī)效隨時(shí)間的變化情況，將發(fā)展趨勢(shì)與未來(lái)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行比較 掙值績(jī)效：將實(shí)際的進(jìn)度和成本績(jī)效與績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)進(jìn)行比較

儲(chǔ)備分析：控制成本過(guò)程要檢測(cè)項(xiàng)目應(yīng)急/管理儲(chǔ)備，決定是否需要增加/減少/刪除這些儲(chǔ)備

偏差分析/趨勢(shì)分析的區(qū)別？R-206 偏差分析：在某個(gè)時(shí)點(diǎn)，看目標(biāo)值與實(shí)際值的差值

趨勢(shì)分析：統(tǒng)計(jì)不同時(shí)間的表現(xiàn)，估計(jì)發(fā)展趨勢(shì)，只看今天是不能分析趨勢(shì)

什么是機(jī)會(huì)成本/沈淀成本/可變成本/固定成本/直接成本/間接成本/全生命周期？R-211 機(jī)會(huì)成本：放棄另外方案中最大的潛在收益

沈淀成本：已花費(fèi)的成本，變成公司的技能，在做項(xiàng)目不考慮此成本 可變成本：隨生產(chǎn)量或工作量的變化而變化的成本，原材料、工資 固定成本：不隨生產(chǎn)量或工作量的變化而變化，廠房、設(shè)備

直接成本：特定項(xiàng)目引起的成本，如：飲料公司的水

間接成本：組織運(yùn)營(yíng)成本的一部分，所以項(xiàng)目共同項(xiàng)的，采購(gòu)、財(cái)務(wù)，人力資源、如：做軸承的水 全生命周期：長(zhǎng)周期項(xiàng)目要考慮，項(xiàng)目全部成本，運(yùn)營(yíng)/維護(hù)/開(kāi)發(fā)/生產(chǎn)/廢棄成本

質(zhì)量管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-241 1.質(zhì)量控制(QC)2.質(zhì)量保證(QA)3.持續(xù)改進(jìn)

-質(zhì)量政策/規(guī)定/方針/目標(biāo)都在此

-在項(xiàng)目早期應(yīng)該對(duì)質(zhì)量管理計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，以確保決策時(shí)基于準(zhǔn)確信息，減少因返工而造成的成本 超支和進(jìn)度延誤

現(xiàn)代質(zhì)量管理認(rèn)為重要性？P-229 1.客戶滿意度：符合要求，適合使用 2.預(yù)防勝于檢查：質(zhì)量是規(guī)劃/設(shè)計(jì)/建造出來(lái)的，不是檢查出來(lái)的

3.持續(xù)改進(jìn)：PDCA循環(huán)、TQM全面質(zhì)量管理、6西格瑪、馬爾科姆.波多里奇模型、OPM3項(xiàng)目管理成 熟度模型、CMMI能力成熟度集成模型

4.管理層的責(zé)任：需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與，管理層有責(zé)任為項(xiàng)目提供所需資源，管理者85%、工人 15% 5.質(zhì)量成本(COQ)：一致性成本、非一致性成本

過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容？P-241 詳細(xì)說(shuō)明過(guò)程分析步驟、識(shí)別增值活動(dòng)

1.過(guò)程邊界：過(guò)程的開(kāi)始/結(jié)束、過(guò)程的輸入/輸出所需數(shù)據(jù)、責(zé)任人或干系人 2.過(guò)程配置：過(guò)程的圖形表示，標(biāo)明界面，用于輔助分析 3.過(guò)程測(cè)量指標(biāo)：與控制界線一起，用于分析過(guò)程的效率 4.績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)：用于指導(dǎo)過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)

質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)/過(guò)程測(cè)量指標(biāo)的區(qū)別？P-241 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)(質(zhì)量基準(zhǔn))：用于描述產(chǎn)品屬性，以及控制質(zhì)量過(guò)程將如何對(duì)屬性進(jìn)行測(cè)量，包括：準(zhǔn) 時(shí)性、成本控制、缺陷頻率、故障率、可用性、可靠性、測(cè)試覆蓋度。不包含在質(zhì)量管理計(jì)劃中 過(guò)程測(cè)量指標(biāo)：與控制界線一起，用于分析過(guò)程的效率。包含在過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃中

檢查/預(yù)防的區(qū)別？R-239 檢查：對(duì)象是項(xiàng)目產(chǎn)品，屬于事后控制

預(yù)防：對(duì)象是項(xiàng)目產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，屬于事前控制

預(yù)防措施/糾正措施/缺陷補(bǔ)救的區(qū)別？R-239 都是從通用質(zhì)量管理學(xué)來(lái)的，為的是處理產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題

預(yù)防措施：當(dāng)出現(xiàn)小問(wèn)題時(shí)，用一個(gè)措施來(lái)彌補(bǔ)，讓此問(wèn)題以后不再發(fā)生

糾正措施：當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)不合格(超出測(cè)量指標(biāo)范圍)，要返工才能把產(chǎn)品變成合格(小問(wèn)題)，例：鐵棒 的公差在9~11，(1)當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)12時(shí)；(2)當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)8時(shí)，拿去和別的產(chǎn)品在8是合格的交換原料 缺陷補(bǔ)救：當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)不合格，用返工也無(wú)法使產(chǎn)品變合格(大問(wèn)題、錯(cuò)誤)，只能批量報(bào)廢，而要從 新進(jìn)原材料來(lái)做，如鐵棒出現(xiàn)8時(shí)當(dāng)廢品

質(zhì)量審計(jì)的內(nèi)容？P-247, I-117 1.識(shí)別：識(shí)別好的和壞的

2.分享：把好的或其他組織的經(jīng)驗(yàn)分享給項(xiàng)目或組織

3.協(xié)助：通過(guò)審查公司的質(zhì)量體系，可以協(xié)助項(xiàng)目提高效率

4.累積：每次審計(jì)都累積經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，留下組織過(guò)程資產(chǎn)做知識(shí)管理 5.確認(rèn)：審查當(dāng)時(shí)批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求的實(shí)施情況

何謂過(guò)程分析工具？P-247-過(guò)程分析系指按過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃中列明的步驟，從組織和技術(shù)角度識(shí)別所需改進(jìn)-檢查過(guò)程中遇到的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)非增值活動(dòng)，包括采用根本原因分析 質(zhì)量方針/質(zhì)量目標(biāo)的區(qū)別？

質(zhì)量方針：表明公司對(duì)質(zhì)量的態(tài)度，一般定完方針不會(huì)輕易改變

質(zhì)量目標(biāo)：要符合SMART原則：明確(S)、可測(cè)量(M)、可達(dá)成(A)、要有相關(guān)性(R)、有時(shí)間段(T)因果圖的功用？P-236, R-267,R241 又叫(魚骨圖、石川圖、特性因素圖、樹(shù)枝圖、因果分析圖、5Why法)，問(wèn)題陳述放在魚骨的頭部，用來(lái)追朔問(wèn)題來(lái)源，回推到可行動(dòng)的根本原因。以圖解方式展示各個(gè)因素如何與各種潛在問(wèn)題或著結(jié) 果聯(lián)系起來(lái)。

流程圖的功用？P-236, R-239 表示與系統(tǒng)相關(guān)的各種元素的圖表 特點(diǎn)：

1.是項(xiàng)目質(zhì)量管理三個(gè)過(guò)程都可能會(huì)用到的工具 2.在質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)中，是有用的工具

3.能夠幫助團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問(wèn)題，有助于在問(wèn)題發(fā)生前制定預(yù)防措施 4.在控制質(zhì)量中，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問(wèn)題的步驟，從而找到導(dǎo)致問(wèn)題的初步原因 5.可用于估算一個(gè)過(guò)程的質(zhì)量成本

檢查表的功用？P-237, R-266 又稱(計(jì)數(shù)表、調(diào)查分析法、核對(duì)表、統(tǒng)計(jì)分析表)，利用統(tǒng)計(jì)表對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和整理，以及用于質(zhì) 量檢查，記錄合格及不合格項(xiàng)，常使用帕累托圖來(lái)顯示。當(dāng)表填滿時(shí)作為檢查單或文檔輸出。

帕累托圖的作用？P-237, R-241 既80/20法則圖，可以幫助人們確定問(wèn)題的主要原因，識(shí)別造成大多數(shù)問(wèn)題的少數(shù)重要原因，從而集 中精力解決或影響這些主要原因

控制圖的作用？P-238, R-240 用來(lái)確定一個(gè)過(guò)程是否穩(wěn)定或者是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效。通?；趯?duì)已有的數(shù)據(jù)的分析，主要用于監(jiān) 控過(guò)程是否出現(xiàn)偏差，或者過(guò)程是否在控制中 1.控制界線和規(guī)格界線

控制界線：通常設(shè)置為+/-3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差

規(guī)格界線：客戶用來(lái)驗(yàn)收產(chǎn)品的規(guī)格要求 2.受控與失控：超出界線之外叫過(guò)程失控 3.偶然原因和特殊原因

偶然原因：或叫隨機(jī)原因，是過(guò)程特性產(chǎn)生的自然因素

特殊原因：是系統(tǒng)中的特殊事件，特殊因素產(chǎn)生不希望的質(zhì)量結(jié)果

4.七點(diǎn)原則：有助于對(duì)過(guò)程結(jié)果進(jìn)行趨勢(shì)分析，及早發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的問(wèn)題，并采取措施防 患于未來(lái)

散點(diǎn)圖的功用？P-238, R-268 又叫(相關(guān)圖、趨勢(shì)圖)，把控制圖的控制界線拿掉的圖，測(cè)定質(zhì)量特性之間相關(guān)關(guān)系的規(guī)律性(正/ 負(fù)/不相關(guān))，并據(jù)以進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制的分析方法 直方圖的功用？P-238, R-268 又叫(質(zhì)量分布圖、矩形圖)，對(duì)數(shù)據(jù)加工整理和觀察分析，掌握質(zhì)量分布規(guī)律，判斷生產(chǎn)過(guò)程是否正 常。不考慮時(shí)間分布內(nèi)的變化影響，只顯示特定變量發(fā)生的頻率，工廠使用最多。

關(guān)聯(lián)圖的功用？R241 清理相互交織纏繞的多個(gè)問(wèn)題和因素之間的邏輯關(guān)系，便于找到主要問(wèn)題和主要因素

樹(shù)形圖的功用？R-242 用于展現(xiàn)層級(jí)結(jié)構(gòu)

矩陣圖的功用？R-243 用于確定已知的多個(gè)因素的相對(duì)優(yōu)先次序

優(yōu)先矩陣圖的功用？R-243 是樹(shù)形圖和矩陣圖的結(jié)合，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)關(guān)注的焦點(diǎn)的不同，凸顯出相應(yīng)的最重要的要素

過(guò)程決策程序圖的功用？R-244 有助于提高事態(tài)向理想方向發(fā)展，可以理解為加入應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略的流程圖

親和圖的功用？R-244 又叫分類圖，將頭腦風(fēng)暴得到的各種文字信息進(jìn)行分類、歸納總結(jié)(分堆)，同時(shí)統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)對(duì)該問(wèn)題的 認(rèn)識(shí)

質(zhì)量功能展開(kāi)圖(QFD)的功用？R-248 是確定如何滿足客戶的需求，并定義客戶需求被滿足程度的方法

質(zhì)量功能展開(kāi)圖(QFD)的局限？

-太過(guò)注重評(píng)分制，主觀性大-過(guò)于繁瑣和細(xì)節(jié)化，耗時(shí)多-矩陣容易過(guò)大，不宜實(shí)施

-對(duì)產(chǎn)品生命周期考慮不足-對(duì)瓶頸問(wèn)題解決束手無(wú)策

-標(biāo)準(zhǔn)制度不統(tǒng)一，展開(kāi)的精確程度低

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)的功用？R-501 是一種統(tǒng)計(jì)方法，分析每個(gè)因素對(duì)正在開(kāi)發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量的影響。

戴明理論？R-246 核心思想：目標(biāo)持續(xù)不變、持續(xù)改進(jìn)和知識(shí)累積 1.持續(xù)改進(jìn)

2.戴明環(huán)(PDCA計(jì)劃-實(shí)施-檢查-行動(dòng))3.嚴(yán)格把關(guān) 4.預(yù)防勝于檢驗(yàn) 14條管理要點(diǎn)：

1.為提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)建恒久不變得宗旨 2.采納新的哲學(xué)

3.停止依靠檢驗(yàn)來(lái)提高質(zhì)量

4.停止僅基于價(jià)格卷標(biāo)做生意的作法，通過(guò)與單獨(dú)一家供貨商合作來(lái)使成本最小化 5.持續(xù)、永恒改進(jìn)質(zhì)量、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)過(guò)程 6.實(shí)施在職培訓(xùn) 7.采用并建立領(lǐng)導(dǎo)力 8.驅(qū)除恐懼

9.打破部門間的壁壘

10.取消空洞的口號(hào)，訓(xùn)詞即勞動(dòng)力目標(biāo) 11.取消勞動(dòng)定額和管理的數(shù)字目標(biāo)

12.取消手藝交流壁壘，去除每年的等級(jí)評(píng)定制或獎(jiǎng)勵(lì)制 13.為每個(gè)人設(shè)定強(qiáng)有力的教育計(jì)劃，實(shí)施自我提高措施 14.公司中的每個(gè)人都參與完成這一轉(zhuǎn)型

朱蘭理論？R-246 核心思想：符合要求、適于使用 1.定義了質(zhì)量和等級(jí)的區(qū)別和聯(lián)系

2.質(zhì)量三元論：質(zhì)量計(jì)劃－質(zhì)量控制－質(zhì)量改進(jìn)

10個(gè)步驟：

1.建立改進(jìn)的必要性和機(jī)會(huì)的意識(shí) 2.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)

3.有組織的達(dá)到目標(biāo)/建立質(zhì)量委員會(huì)/確定問(wèn)題/選擇項(xiàng)目/挑選人員組成團(tuán)隊(duì)/委派支持者 4.提供培訓(xùn)

5.通過(guò)開(kāi)展項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題 6.報(bào)告過(guò)程 7.表?yè)P(yáng) 8.交流結(jié)果

9.保持成績(jī)

10.每年改進(jìn)公司的部份規(guī)范體系和過(guò)程，并保持這一勢(shì)頭

克勞斯比理論？R-246 零缺陷、第一次就把工作做好 思想：

1.質(zhì)量的定義是符合要求，而不是“好” 2.質(zhì)量產(chǎn)生的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是“評(píng)估” 3.質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是“可接受的質(zhì)量水平” 4.質(zhì)量是以“不符合要求的代價(jià)”來(lái)衡量的，而不是“指數(shù)” 田口玄一理論？R-246 核心思想：質(zhì)量工程(制造成本、質(zhì)量損失)、損失函數(shù)(把質(zhì)量量化為金錢損失)四大主張：

1.任何產(chǎn)品，成本最重要

2.可以降低成本而不影響質(zhì)量 3.可以提高質(zhì)量而不增加成本

4.提高質(zhì)量的同時(shí)，又可以降低成本

費(fèi)根鮑姆理論？

核心思想：全面質(zhì)量控制TQC、產(chǎn)品質(zhì)量比生產(chǎn)率更重要 8個(gè)階段：

1.營(yíng)銷：評(píng)估客戶想要而又買得起的質(zhì)量水平

2.策劃過(guò)程：通過(guò)質(zhì)量職能展開(kāi)，把營(yíng)銷評(píng)價(jià)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3.采購(gòu)：選擇零件和材料的供貨商，同供貨商保持聯(lián)系 4.制造工程：選擇工裝夾具和生產(chǎn)工序

5.加工控制和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)：在零件加工、部件裝佩和總裝配中實(shí)施控制 6.機(jī)械檢驗(yàn)和功能試驗(yàn)：檢驗(yàn)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程序 7.裝運(yùn)：影響到包裝和質(zhì)量和運(yùn)輸質(zhì)量

8.安裝和售后服務(wù)：正確安裝，做好售后服務(wù)，保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)

何謂準(zhǔn)時(shí)化？R-248 又稱零庫(kù)存?；诰媲缶馁|(zhì)量哲學(xué)，通過(guò)將庫(kù)存物減少到零來(lái)降低費(fèi)用

質(zhì)量責(zé)任表？R-247 項(xiàng)目干系人 管理層 項(xiàng)目經(jīng)理 員工 執(zhí)行組織 質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì) 對(duì)85%的質(zhì)量費(fèi)用費(fèi)直接責(zé)任 對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)

對(duì)所執(zhí)行任務(wù)的質(zhì)量負(fù)根本責(zé)任

負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投資，特別是缺陷預(yù)防和鑒定需要的投資 確定和傳達(dá)質(zhì)量原則和所有達(dá)到的質(zhì)量等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)水平負(fù)責(zé)將質(zhì)量政策告知項(xiàng)目干系人 執(zhí)行質(zhì)量方針

項(xiàng)目工程師 對(duì)設(shè)計(jì)和規(guī)范負(fù)責(zé)

質(zhì)量責(zé)任

ISO9000的3個(gè)組成部分？

計(jì)劃、控制、文書工作

如何應(yīng)對(duì)成員離職和新成員的加入？R-290-應(yīng)把握項(xiàng)目人員變動(dòng)狀態(tài)，適時(shí)調(diào)整人員。對(duì)于將要離職人員，提前安排工作交接，保證項(xiàng)目工作 的連續(xù)性。避免把過(guò)多關(guān)鍵工作交給一個(gè)人負(fù)責(zé)，以減少項(xiàng)目人員離開(kāi)帶來(lái)的工作的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要重 視知識(shí)管理。

-當(dāng)新成員加入，他們的能力及經(jīng)驗(yàn)水平將會(huì)影響或增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，有必要進(jìn)行額外的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，團(tuán) 隊(duì)成員變化可能會(huì)導(dǎo)致活動(dòng)持續(xù)時(shí)間發(fā)生變化。

趨勢(shì)報(bào)告/預(yù)測(cè)報(bào)告/狀態(tài)報(bào)告/差異報(bào)告的區(qū)別？R-339.11 趨勢(shì)報(bào)告：顯示了隨時(shí)間的表現(xiàn) 預(yù)測(cè)報(bào)告：僅僅看到未來(lái)

狀態(tài)報(bào)告：大致是靜態(tài)的(某一個(gè)時(shí)間段)差異報(bào)告：比較項(xiàng)目的結(jié)果

工作績(jī)效信息是PM用來(lái)？

對(duì)收集到的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行組織和總結(jié)

績(jī)效報(bào)告在什么階段進(jìn)行？R-350.19 監(jiān)控、收尾階段

績(jī)效報(bào)告是監(jiān)控過(guò)繩的文件更新，在收尾要績(jī)效報(bào)告去匯報(bào)項(xiàng)目的最終績(jī)效

績(jī)效報(bào)告內(nèi)容？P-281, P-351,R-329 收集和整理項(xiàng)目信息，將經(jīng)批準(zhǔn)的范圍、進(jìn)度、成本等基準(zhǔn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，以測(cè)量和 管理績(jī)效。其中常包括偏差分析、掙值分析和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。

人力資源管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-264 規(guī)劃如何組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 1.角色和職責(zé)(角色、職權(quán)、職責(zé)、能力)2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或報(bào)告的圖形 3.人員配備管理計(jì)劃：請(qǐng)爺(招聘和資源日歷)、送爺(遣散計(jì)劃)、育爺(培訓(xùn))、管爺(認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì))、愛(ài)爺(合規(guī)性、安全)人力資源管理計(jì)劃/人員配備管理計(jì)劃的區(qū)別？R-290 人力資源管理計(jì)劃：是組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入，包含人員配備管理計(jì)劃 人員配備管理計(jì)劃：是說(shuō)明人力資源需求將在何時(shí)以何種方式得到滿足的文件，內(nèi)容包含5個(gè)爺爺

何謂預(yù)分派？P-293 團(tuán)隊(duì)成員是事先選定，如：在項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)過(guò)程中承諾分派的特定人員；有專業(yè)技能人員，在項(xiàng)目章程中 規(guī)定某些人員要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)。

管理方格理論？

心理學(xué)家布萊克和莫頓，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成兩個(gè)維度：以人為重、以生產(chǎn)為重

何謂多標(biāo)準(zhǔn)決策分析？P-271,R-294 選擇資源的標(biāo)準(zhǔn)，將一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題分解為足夠小，以便可以進(jìn)行評(píng)分，然后再將結(jié)果還原給決策者。它本身不做出決策，只提供數(shù)據(jù)分析幫助決策者做出判斷，可區(qū)分為：可用性、成本、能力、知識(shí)、技能、態(tài)度、國(guó)際因素。團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估內(nèi)容？P-278 1.個(gè)人技能的改進(jìn) 2.團(tuán)隊(duì)能力的改進(jìn) 3.團(tuán)隊(duì)成員離職率的降低 4.團(tuán)隊(duì)凝聚力的加強(qiáng)

項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估內(nèi)容？P-282 主要評(píng)估個(gè)人

1.澄清角色與職責(zé)

2.向團(tuán)隊(duì)提供建設(shè)性反饋 3.發(fā)現(xiàn)未知或未決問(wèn)題 4.制定個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃

5.確立未來(lái)各時(shí)期的具體目標(biāo)

員工的4個(gè)發(fā)展階段和對(duì)應(yīng)的4種領(lǐng)導(dǎo)模式？

1.熱情高漲的初學(xué)者VS 指導(dǎo)型(高指導(dǎo)＋低支持)2.憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者VS 教練型(高指導(dǎo)＋高支持)3.有能力的謹(jǐn)慎者VS 支持型(低指導(dǎo)＋高支持)4.獨(dú)立自主完成者VS 授權(quán)型(低指導(dǎo)＋低支持)人員評(píng)信或考核工具？

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI

2.目標(biāo)考核法：根據(jù)目標(biāo)然后訂一些指針，以德魯特的思想為主題

3.行為考核法：根據(jù)行為訂制一套考核標(biāo)準(zhǔn)，比較定性分析(極好、好、中等、差、最差)，態(tài)度調(diào) 查包含在內(nèi)，一般認(rèn)為行為是動(dòng)機(jī)的一種表現(xiàn)，動(dòng)機(jī)是需求的反應(yīng)，此法最不好操作，因?yàn)橹饔^性比 較強(qiáng)

4.平衡計(jì)分卡BSC：是戰(zhàn)略實(shí)行的工具，且要實(shí)現(xiàn)平衡，戰(zhàn)略指針是全方位的目標(biāo)(1.財(cái)務(wù)維度<經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)>, 2.客戶滿意度<數(shù)字量化>, 3.內(nèi)部管理/流程指針, 4.個(gè)人學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))，用這工具做層層 分解，讓它變成一種行動(dòng)

5.360度考核法：用上級(jí)/下級(jí)/橫向/供貨商/相關(guān)干系人，來(lái)打分，外國(guó)人覺(jué)得這個(gè)真實(shí)度比較高，最客觀

4種常用的人才測(cè)評(píng)方法？

心理測(cè)驗(yàn)、面試、履歷分析、情境模擬(無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論/公文筺測(cè)試/角色扮演/案例分析/演講/管理 游戲/事實(shí)搜尋)沖突的七個(gè)來(lái)源？R-297 1.進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目任務(wù)的進(jìn)度安排、任務(wù)的排序和時(shí)間選擇存在不同意見(jiàn) 2.項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)：項(xiàng)目利害相關(guān)者在活動(dòng)和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)上有不同意見(jiàn) 3.資源：資源的匱乏，包含人力資源的不足

4.技術(shù)意見(jiàn)與執(zhí)行情況的權(quán)衡：在技術(shù)問(wèn)題上的爭(zhēng)執(zhí)，以及在觀念與執(zhí)行之間盡情權(quán)衡上存在不一 致意見(jiàn) 5.行政程序上的沖突：在如何管理項(xiàng)目的問(wèn)題上發(fā)生的項(xiàng)目管理和行政管理程序之間的沖突 6.成本：在涉及工作分解結(jié)構(gòu)上，來(lái)自支持部門的成本估算上的沖突 7.個(gè)人工作風(fēng)格/個(gè)性：人際關(guān)系方面的沖突

沖突管理方法？P-283, R-297 撤退/回避：一方撤出、躲開(kāi)，臨時(shí)解決沖突的方法，沒(méi)有達(dá)成協(xié)議 緩解/包容：推延，求同存異，沒(méi)有達(dá)成協(xié)議

妥協(xié)/調(diào)解：各方出讓50%的利益(雙贏/雙輸)，有達(dá)成協(xié)議

強(qiáng)迫/命令：推行一方觀念，另一方服從，只提供贏-輸方案，通常是利用權(quán)力在解決緊急問(wèn)題時(shí)強(qiáng)制 實(shí)施，有達(dá)成協(xié)議

合作/解決問(wèn)題：綜合考慮各種意見(jiàn)，各方達(dá)成一致，只出讓少部分利益(<50%)，是最好的解決方式，有達(dá)成協(xié)議

團(tuán)隊(duì)建設(shè)5個(gè)階段(塔克曼階梯模型)？P-276, R-269 管理風(fēng)格 多指導(dǎo) 參與式管理 授權(quán) 把心態(tài)調(diào)整好

階段

形成：互相認(rèn)識(shí)，了解角色/職責(zé)，各自互相獨(dú)立，不會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公 規(guī)范：開(kāi)始協(xié)同工作，行為習(xí)慣開(kāi)始遵從需求，開(kāi)始互相信任 成熟：團(tuán)隊(duì)向一個(gè)單位有序工作，成員相互依靠，高效解決問(wèn)題 解散：完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)項(xiàng)目 沖突/教練管理震蕩：不合作、不同觀點(diǎn)發(fā)生碰撞，團(tuán)隊(duì)環(huán)境可能惡化/破壞

職業(yè)道德4+2 1.責(zé)任：PM有責(zé)任把項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

2.公正：PM要對(duì)所有項(xiàng)目干系人展現(xiàn)最大限度的公正 3.尊重：尊重項(xiàng)目干系人的文化、習(xí)慣、價(jià)值觀 4.誠(chéng)實(shí)：美國(guó)有非常嚴(yán)格的誠(chéng)實(shí)體系

1.尊紀(jì)守法：遵守項(xiàng)目所在國(guó)家的法律、法規(guī) 2.組織、職業(yè)政策：遵守項(xiàng)目相關(guān)方的公司規(guī)章

權(quán)力的5個(gè)主要來(lái)源？R-298 法定/正式權(quán)力：來(lái)自組織正式的職位，等同于職權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力：取得好的績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力

懲罰權(quán)力：來(lái)自團(tuán)隊(duì)成員對(duì)某種后果的懼怕，這項(xiàng)權(quán)力很有力，但會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成很壞的氣氛 專家權(quán)力：由于具有專門的知識(shí)或者技能而帶來(lái)的影響力，PM會(huì)因此擁有較高的聲望 潛勢(shì)權(quán)力：由于涉及一個(gè)權(quán)力更大的人而帶來(lái)的權(quán)力

管理風(fēng)格的類型？R-298 專制獨(dú)裁型：嚴(yán)格控制，管理者個(gè)人做出決策，不考慮團(tuán)隊(duì)其他成員的意見(jiàn)

適用于情況緊急需要當(dāng)機(jī)立斷，沒(méi)有時(shí)間跟其他人商量，以及低風(fēng)險(xiǎn)、有完善的程序規(guī)定的項(xiàng)目 民主/參與型：大家參與、集體決策的管理風(fēng)格 優(yōu)點(diǎn)：易于被成員接受，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性 缺點(diǎn)：多數(shù)人的決定未必是正確的，而且往往難于快速?zèng)Q策

放任型：無(wú)人管理，無(wú)人負(fù)責(zé)，除非有成員詢問(wèn)管理者，效率最低 對(duì)于需要拓展思路，發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力的項(xiàng)目比較有效

激勵(lì)理論的種類？R-299 馬斯洛需求層次理論、赫茲博格的激勵(lì)理論、麥克雷戈的X/Y理論、威廉.大內(nèi)的Z理論、期望理論

馬斯洛需求層次理論？R-299 5個(gè)層次：生理(空氣/水/食物)、安全(安全/次序/自由)、社會(huì)需求(愛(ài)情/友情/歸屬)、尊重(自尊/ 成就/責(zé)任)、自我實(shí)現(xiàn)(不講回報(bào)/心甘情愿)-激勵(lì)來(lái)自于沒(méi)有滿足的需求

-在滿足高層次需求前，必須先滿足低層次的需求

赫茲博格的激勵(lì)理論？R-300 衛(wèi)生/保健因素：衛(wèi)生因素良好不會(huì)使員工得到激勵(lì)，但惡劣的衛(wèi)生因素會(huì)損害員工工作的積極性 衛(wèi)生因素包括：工作環(huán)境(條件)、薪水、職業(yè)保障、個(gè)人生活、工作關(guān)系、安全 激勵(lì)因素：存在會(huì)使員工得到激勵(lì)，沒(méi)有激勵(lì)因素員工也不會(huì)不努力工作 激勵(lì)因素包括：有挑戰(zhàn)的工作、責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、晉升、專業(yè)發(fā)展、被承認(rèn)

麥克雷戈的X/Y理論？R-300 X理論：懶惰、逃避工作、無(wú)理想、在乎利益、不愿負(fù)責(zé)任，對(duì)人看法是悲觀的、消極的(X不好的)Y理論：喜歡工作、愿意自我控制達(dá)成目標(biāo)、最求理想、有責(zé)任心、有創(chuàng)造力，對(duì)人看法是樂(lè)觀的、積極的(Yes好的)威廉.大內(nèi)的Z理論？R-300 企業(yè)當(dāng)中的人企業(yè)的文化有關(guān)系，你把企業(yè)塑造成什么樣，員工就在文化中呈現(xiàn)什么樣 Z型企業(yè)特征：-終身雇傭制

-長(zhǎng)期的人事考核制度和緩慢的晉升-培養(yǎng)多面手而非專家

-企業(yè)依賴于非正式的控制方法，但需要采取的機(jī)制來(lái)考慮表現(xiàn)-集體決策、一人對(duì)最終決定負(fù)責(zé)-全面關(guān)懷員工

期望理論？R-301 激勵(lì)程度= 期望值* 效價(jià)* 手段 激勵(lì)最大的兩種方式：

1.人們相信他們的努力能產(chǎn)生成功的結(jié)果

2.他們也相信他們會(huì)因?yàn)槠涑晒Φ玫较鄳?yīng)的回報(bào)

PM的角色？R-302 綜合者、溝通者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、決策者、氣氛創(chuàng)造者 PM的職責(zé)？R-302 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、制定進(jìn)度表、費(fèi)用估算、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、績(jī)效報(bào)告、趨勢(shì)分析、進(jìn)展報(bào)告、管理項(xiàng)目 的可交付成果、對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)

PM的資歷？R-302 能與他人一起很好地工作、管理監(jiān)督的經(jīng)歷、合同方面的知識(shí)、談判技巧、技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)

高級(jí)管理層的角色？R-302 1.在計(jì)劃編制之前委派PM，并且授與相應(yīng)權(quán)限 2.批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃和任何整體變更 3.給PM提供支持

高級(jí)管理層的職責(zé)？R-302 1.估算和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別所需的歷史資料不足時(shí)介入 2.PM權(quán)限比所需要的小時(shí)介入

3.項(xiàng)目在不同階段所需資源未能得到滿足時(shí)介入

4.從總體上看，團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有產(chǎn)出可交付成果時(shí)介入

溝通管理計(jì)劃的內(nèi)容？P-296,R-327 規(guī)劃如何管理溝通、控制溝通

1.用什么方式、技術(shù)、技巧、方法，以什么時(shí)限和頻率，向什么干系人發(fā)布什么樣信息、原因 2.為溝通分配資源，包括時(shí)間/預(yù)算

3.溝通通用術(shù)語(yǔ)

4.信息流、工作流程、報(bào)告列表、會(huì)議計(jì)劃等 5.溝通制約因素

6.項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、E-mail的指南和模版，網(wǎng)站和軟件如何使用等

在何時(shí)制定溝通管理計(jì)劃？R-238 溝通是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，必須在項(xiàng)目早期建立溝通機(jī)制；在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，在不同階段，干系人對(duì) 信息需求不同，溝通管理計(jì)劃需要漸進(jìn)明細(xì)

影響溝通技術(shù)的選擇方法？P-292 信息需求的緊迫性：因項(xiàng)目/項(xiàng)目階段而異

技術(shù)的可用性：確保溝通技術(shù)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，對(duì)所有干系人具有兼容性/有效性/開(kāi)放性 易用性：確保溝通技術(shù)適合項(xiàng)目參與者，制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃

項(xiàng)目環(huán)境：確認(rèn)環(huán)境(面對(duì)面/虛擬)、多時(shí)區(qū)、多語(yǔ)言、不同文化等對(duì)溝通的影響 信息的敏感性和保密性：確保信息安全基礎(chǔ)上選擇最合適的溝通技術(shù)

溝通渠道計(jì)算？P-292, R-331 N *(N1100)/ 75* + 1000 = 1200 什么是總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合約(FP-EPA)？R-390 在長(zhǎng)周期合同關(guān)系中，允許根據(jù)條件變化，以事先確定的方式對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行最終調(diào)整。EPA條款必 須規(guī)定用于調(diào)整最終價(jià)格的可靠財(cái)務(wù)指針。

什么是成本加成本百分比合同(CPPC)？R-390 是按實(shí)報(bào)實(shí)銷的原則支付所有服務(wù)的成本，在加上以此為基數(shù)按事先規(guī)定的成本百分比作為利潤(rùn)。美 國(guó)聯(lián)邦合同訂立法規(guī)禁止這類合同。成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同(CPAF)和成本加激勵(lì)合同(CPIF)的區(qū)別？R-390 成本加獎(jiǎng)勵(lì)合同(CPAF)：一切合法成本只有滿足某些特定條件情況下，才能向買方申請(qǐng)支付。完求 由買方對(duì)賣方績(jī)效的主觀判斷來(lái)決定獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用。賣方通常無(wú)權(quán)申述。在沒(méi)有客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)使用 成本加激勵(lì)合同(CPIF)：一切可列支成本及預(yù)先確定的激勵(lì)份用，賣方案實(shí)際成本的一定比例分擔(dān)超 過(guò)或低于目標(biāo)成本的部份，使賣方重視成本

標(biāo)書(bid)/報(bào)價(jià)單(quotation)/意見(jiàn)(proposal)的區(qū)別？R-391 標(biāo)書(bid)/報(bào)價(jià)單(quotation)：一般用在價(jià)格導(dǎo)向的情況 意見(jiàn)(proposal)：一般用在技術(shù)或方法等非資金因素最重要的時(shí)候

什么是投標(biāo)人會(huì)議？R-391 提交投標(biāo)書之前，買方和所有潛在賣方之間招開(kāi)的會(huì)議。

目的：保證所有潛在買方了解采購(gòu)要求，有一個(gè)清楚一致的理解，體現(xiàn)公平，在一個(gè)公開(kāi)的平臺(tái)，做 出回答。

采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是否儲(chǔ)備？P-315 項(xiàng)目采購(gòu)管理過(guò)程涉及的各種活動(dòng)構(gòu)成了合同生命周期。通過(guò)對(duì)合同生命周期進(jìn)行積極的管理，并仔 細(xì)斟酌合同條款和條件的措詞，就可以回避或減輕某些可識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，或把他們轉(zhuǎn)移給賣方，簽 訂產(chǎn)品或服務(wù)合同，是分配風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任或分擔(dān)潛在風(fēng)險(xiǎn)的一種方法

常見(jiàn)談判策略？R-392 名稱

最后期限(deadline)驚奇(surprise)

含意

為達(dá)成協(xié)議，定一個(gè)最后期限 用新的信息帶來(lái)的驚奇使對(duì)方同意

有限的授權(quán)(limited authority)聲稱沒(méi)有能力把剛剛達(dá)成的協(xié)議最后確定下來(lái) 不見(jiàn)了的人(missing man)聲稱那位最后權(quán)力的人不在場(chǎng) 公平合理(fair andreasonable)提出與其他一些情況的比較 戰(zhàn)略延遲(strategic delay)一同推理(reasoning together)撤回(withdrawal)沒(méi)有道理(unreasonable)既成事實(shí)(fait accompli)

要求體會(huì)，以便把注意力從現(xiàn)在的討論中移開(kāi) 一同研究處理遇到的問(wèn)題，使之對(duì)雙方都有好處 就一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行假的攻擊，然后撤回以轉(zhuǎn)移注意力 設(shè)法使對(duì)方的要求顯得沒(méi)道理

聲稱所爭(zhēng)論的問(wèn)題已經(jīng)被決定下來(lái)，不可能加以改變

談判的目標(biāo)？R-392 價(jià)格問(wèn)題是談判過(guò)程中必須解決的問(wèn)題，但它并不是談判的全部。建立并不斷維護(hù)彼此良好的合作關(guān) 系，才是買賣雙方談判的共同目標(biāo)。

當(dāng)合同沖突時(shí)，解決沖突的順序？R-394 進(jìn)度計(jì)劃＞代理＞合同條款＞包含工作說(shuō)明的其他文件＞規(guī)范

招標(biāo)文件的作用和基本原則是什么？R-395 招標(biāo)文件作用包括：說(shuō)明投標(biāo)程序、擬采購(gòu)的工程(或物品)描述、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法、確定合同條件。編制招標(biāo)文件的基本原則：對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)文件要節(jié)省時(shí)間。減少錯(cuò)誤、熟悉，而對(duì)于優(yōu)先級(jí)來(lái)說(shuō)，應(yīng)注意 一般規(guī)則、文字先于數(shù)字、專業(yè)高于一般。

如果供貨商未按合同規(guī)定執(zhí)行，你該怎么辦？R-396 1.與合同供方聯(lián)系詢問(wèn)原因

2.讓供方知道已經(jīng)違約了(如：質(zhì)詢函)合同收尾與項(xiàng)目收尾在流程上的重要區(qū)別是？R-397 采購(gòu)審計(jì)

合同收尾與項(xiàng)目收尾過(guò)程相似，是因?yàn)樗麄兩婕埃縍-117.14 產(chǎn)品確認(rèn)

合同基本組成要素？模3-175 有行為能力的各方、報(bào)價(jià)、接受、議價(jià)和合法性

合同的3個(gè)主要部分？模3-175 要約、承諾和議價(jià)

采購(gòu)審計(jì)內(nèi)容？P-388, R-396 指對(duì)從規(guī)劃采購(gòu)管理直到控制采購(gòu)過(guò)程的所有采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化審查。

目的：找出合同準(zhǔn)備或管理幫面的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，供本項(xiàng)目其他采購(gòu)合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項(xiàng) 目的采購(gòu)合同借鑒

識(shí)別干系人的目的？R-418 將贏得更多資源。

通過(guò)項(xiàng)目干系人管理，能夠得到更多有影響力的干系人支持，自然會(huì)得到更多的資源

項(xiàng)目哪些內(nèi)容會(huì)引起干系人溝通障礙？R-419 不同干系人，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)及影響有著不同的理解和認(rèn)識(shí)；同時(shí)項(xiàng)目的設(shè)備、設(shè)施、材料、人力和其他 資源的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)影響到不同的干系人利益。這些因素需要盡早被識(shí)別。

干系人分析矩陣？P-397 又叫干系人權(quán)力/利益方格，可以是工具也是輸出，當(dāng)空白時(shí)是工具，填寫完成后就是輸出文件。

干系人管理計(jì)劃內(nèi)容？P-403 規(guī)劃如何管理干系人參與、如何控制干系人參與

1.干系人所需參與程度/當(dāng)前參與程度/現(xiàn)階段干系人溝通需求 2.干系人變更的范圍和影響

3.干系人之間的相互關(guān)系和潛在交叉

4.需分發(fā)給干系人的信息：格式/內(nèi)容/語(yǔ)言/詳細(xì)程度 5.分發(fā)信息的理由，可能對(duì)干系人參與所產(chǎn)生的影響 6.向干系人分發(fā)所需信息的時(shí)限和頻率 7.更新干系人管理計(jì)劃的辦法

干系人參與評(píng)估矩陣功用？P-402, R-420 干系人參與程度分為，不知曉/抵制/中立/支持/領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)干系人參與級(jí)別被識(shí)別后，可以用來(lái)識(shí)別干 系人當(dāng)前參與程度與預(yù)期參與程度的差距。經(jīng)過(guò)分析后，項(xiàng)目組可以使用專家判斷來(lái)選擇彌補(bǔ)差距需 要的行動(dòng)和溝通。

什么時(shí)候干系人對(duì)項(xiàng)目最有影響？R-434.9 在項(xiàng)目初期；干系人在整個(gè)項(xiàng)目中都有影響，但是他們必須盡早被識(shí)別出來(lái)，并且在這個(gè)項(xiàng)目中涉及，以此來(lái)判斷他們的需求滿意度。如果不盡早努力，結(jié)果可能是昂貴的變更或是對(duì)今后項(xiàng)目中的不滿意 情緒。

問(wèn)題日志和變更日志的區(qū)別？

名稱

內(nèi)容

問(wèn)題日志/行動(dòng)日志/風(fēng)險(xiǎn)日記錄和監(jiān)督問(wèn)題的解決情況，促進(jìn)溝通，確保對(duì)問(wèn)題有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，志 保持關(guān)系人之間良好、建設(shè)性工作關(guān)系 變更日志 記錄在項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的各種變更，必須讓干系人了解這些變更及

其對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響

工作績(jī)效數(shù)據(jù)與工作績(jī)效信息的區(qū)別？P-411, P-413, R-421 工作績(jī)效數(shù)據(jù)：本身不會(huì)直接用于決策制定過(guò)程，其含意可能會(huì)被誤導(dǎo)，包括：工作完成百分比、技 術(shù)績(jī)效指針、進(jìn)度活動(dòng)的開(kāi)始/結(jié)束日期、需求變更次數(shù)、缺陷數(shù)量、實(shí)際成本、實(shí)際持續(xù)時(shí)間等。工作績(jī)效信息：是將數(shù)據(jù)結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系進(jìn)行整合分析，作為項(xiàng)目決策的可靠基礎(chǔ)，包括： 交付狀態(tài)、變更請(qǐng)求實(shí)施狀態(tài)、預(yù)計(jì)完工估算。

工作績(jī)效報(bào)告與報(bào)告績(jī)效的區(qū)別？P-281, P-301 工作績(jī)效報(bào)告：是項(xiàng)目?jī)?nèi)的績(jī)效，包括詳細(xì)的工作績(jī)效情況

報(bào)告績(jī)效：是針對(duì)對(duì)于外購(gòu)項(xiàng)目的工作績(jī)效情況，可以是簡(jiǎn)單的績(jī)效描述

PM常用的4種決策方式？P-516 命令、咨詢、協(xié)商、拋硬幣(隨機(jī))影響決策方式的主要因素有4個(gè)？P-516 時(shí)間限制、信任程度、質(zhì)量、接受程度

心理輔導(dǎo)/教練技術(shù)的區(qū)別？P-519 心理輔導(dǎo)：關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員“不愿做”的情形

教練技術(shù)：幫助團(tuán)隊(duì)成員提升技能，使他們從“不會(huì)做”轉(zhuǎn)化為“會(huì)做” 分析技術(shù)方的選擇？R-457 工具/技術(shù) 回歸分析 目的

簡(jiǎn)介

得到輸入變量和輸假設(shè)輸出變量的變化是由一個(gè)或多個(gè)輸入變量的變化引起 出變量間的傳遞函的。首先按一定順序，測(cè)得一組輸入變量和輸出變量對(duì)應(yīng)數(shù) 數(shù)或模型 據(jù)；根據(jù)數(shù)據(jù)的性質(zhì)選擇不同的回歸技術(shù)，得到回歸模型；

驗(yàn)證、修改回歸模型；應(yīng)用回歸模型

分組法 把觀察到的樣本歸一種方法是判別分析，可以幫助識(shí)別出區(qū)別不同類別的特 集為有意義的類別性；令一種方法是聚類分析，可以幫助把類似的樣本歸集為

同一類 建立原因和結(jié)果間因果分析是為了確定引起某一現(xiàn)象變化原因的分析，主要解 的關(guān)系 決“為什么”的問(wèn)題。因果分析就是在研究對(duì)象的先行情況

中，把作為它的原因的現(xiàn)象與其他非原因的現(xiàn)象區(qū)別開(kāi)來(lái)，或者是在研究對(duì)象的后行情況中，把作為它的結(jié)果的現(xiàn)象與 其他的現(xiàn)象區(qū)別開(kāi)來(lái) 識(shí)別倒是失效的根根本原因分析是一項(xiàng)結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題處理法，用以逐步找出問(wèn) 本原因

題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問(wèn)題的表征。根 本原因分析是一個(gè)系統(tǒng)化的問(wèn)題處理過(guò)程，包括確定和分析 問(wèn)題原因，找出問(wèn)題解決辦法，并制定問(wèn)題預(yù)防措施。在組 織管理領(lǐng)域內(nèi)，根本原因分析能夠幫助利益相關(guān)者發(fā)現(xiàn)組織 問(wèn)題癥結(jié)，并找出根本性的解決方案。因果分析

根本原因分析

預(yù)測(cè)法FMEA 減小或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析，以便在線有技術(shù)的基礎(chǔ) 影響 上，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，消除這些風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑦@些風(fēng)險(xiǎn)降低到

可接受的水平描述系統(tǒng)中各種事采用邏輯的方法，形象地進(jìn)行危險(xiǎn)的分析工作，特點(diǎn)是直觀、件之間的故障因果明了、絲路清晰、邏輯性強(qiáng)，可以做定性分析，也可以做定 關(guān)系

量分析。體現(xiàn)了以系統(tǒng)工程方法研究安全問(wèn)題的系統(tǒng)性、準(zhǔn) 確性和預(yù)測(cè)性，它是安全系統(tǒng)工程的主要分析方法之一 故障樹(shù)分析

儲(chǔ)備金分析 趨勢(shì)分析 用于制定項(xiàng)目預(yù)算考慮項(xiàng)目超支的可能性，在是當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置應(yīng)急及管理儲(chǔ)備

金 揭示企業(yè)或項(xiàng)目的趨勢(shì)分析法又叫比較分析法、水平分析法，它是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況報(bào)表中各類相關(guān)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，將兩期或多期連續(xù)的相同指標(biāo)或 和現(xiàn)金流量變化等比率進(jìn)行定基對(duì)比和環(huán)比對(duì)比，得出他們的增減變化方向、趨勢(shì)

數(shù)額和幅度，以揭示企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流量變 化趨勢(shì)的一種分析方法。采用趨勢(shì)分析法通常要編制比較會(huì) 計(jì)報(bào)表

掙值分析 差異分析 成本和進(jìn)度的績(jī)效比較分析計(jì)劃成本、掙值及實(shí)際成本，獲得成本和進(jìn)度的當(dāng) 管理 前狀況 揭示導(dǎo)致某輸出的 實(shí)際值和期望值間 差異的原因

何謂管理技能？R-548 對(duì)個(gè)人或群體進(jìn)行規(guī)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的能力

第二篇：PMP總結(jié)范文

項(xiàng)目管理培訓(xùn)總結(jié)

（一）概論與啟動(dòng)過(guò)程組

1.項(xiàng)目四大目標(biāo)：（四大基線）范圍，進(jìn)度，質(zhì)量 與 成本

2.項(xiàng)目經(jīng)常當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價(jià)值驅(qū)動(dòng)）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應(yīng)，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人

5.目標(biāo)的SMART原則

6.項(xiàng)目開(kāi)始的三項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結(jié)構(gòu)分析，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力，項(xiàng)目環(huán)境分析

7.項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度

9.項(xiàng)目階段的特征

1.以交付成果的完成為標(biāo)志

2.兩類交付成果： 項(xiàng)目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結(jié)束不包括核準(zhǔn)隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項(xiàng)目生命周期 項(xiàng)目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項(xiàng)目管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。管理并確保正在實(shí)施的各種各樣項(xiàng)目的一致性和連續(xù)性。

13.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：

1.選擇合適的PM過(guò)程（裁減）

2.沖突時(shí)，成員先解決

3.項(xiàng)目管理過(guò)程與產(chǎn)品過(guò)程（項(xiàng)目階段）是重疊交互的

14.啟動(dòng)過(guò)程組： 2個(gè)

1.確定了項(xiàng)目的用途，明確了項(xiàng)目目標(biāo)，并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理

15.規(guī)劃過(guò)程組： 21個(gè)

1.時(shí)間 和 費(fèi)用沒(méi)有獨(dú)立的規(guī)劃過(guò)程模型，包括在項(xiàng)目管理總計(jì)劃里了。

2.項(xiàng)目管理規(guī)劃要做 過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃，屬于質(zhì)量知識(shí)領(lǐng)域，但不是單獨(dú)的過(guò)程模型

16.執(zhí)行過(guò)程組： 7個(gè)

1.按照項(xiàng)目管理計(jì)劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目的活動(dòng)，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說(shuō)明書中明確的范圍，和經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更（整體變更控制負(fù)責(zé)批準(zhǔn)）

3.項(xiàng)目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過(guò)程組： 12個(gè)

1.觀察項(xiàng)目的執(zhí)行，以便及時(shí)識(shí)別潛在的問(wèn)題并在必要時(shí)能夠采取糾正行動(dòng)。（糾偏）

2.按項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)（Baseline）來(lái)監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動(dòng)

3.對(duì)能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實(shí)施經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更

18.收尾過(guò)程組： 2個(gè)

1.包括正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的所有活動(dòng)，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程

2.項(xiàng)目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項(xiàng)目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實(shí)

19.過(guò)程組之間也是重疊交互的

20.啟動(dòng)過(guò)程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動(dòng)過(guò)程

2.同意分享項(xiàng)目所有權(quán)，對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

3.項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理編寫，必需由為項(xiàng)目出資的一位項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉(zhuǎn)說(shuō)明書的區(qū)別：SOW描述項(xiàng)目的需求（甲方提出），范圍說(shuō)明書偏管理性說(shuō)明(P66)5.項(xiàng)目的選擇是本著 現(xiàn)實(shí)性

6.NPV >= 0 項(xiàng)目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項(xiàng)目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報(bào)期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報(bào)期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項(xiàng)目

2.動(dòng)態(tài)投資回報(bào)期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤(rùn) / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤(rùn)，Benefit為毛利潤(rùn))2.ROI 越高越好

3.至少應(yīng)該大于 ARR(平均收益率)11.項(xiàng)目選擇方法

1.經(jīng)濟(jì)學(xué)模型：比較法，評(píng)分模型，效益貢獻(xiàn)

2.數(shù)學(xué)模型

3.這些方法也稱為決策樹(shù)（EMV中會(huì)用到?jīng)Q策樹(shù)）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見(jiàn)，不同于Brainstorming)2.….13.關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問(wèn)應(yīng)該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項(xiàng)目失敗的主要原因 規(guī)劃過(guò)程組

a.邀請(qǐng)所有相關(guān)的Stakeholders參與

b.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻(xiàn)的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關(guān)系

d.產(chǎn)品范圍，項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說(shuō)明書，WBS, WBS字典）

f.項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃和三個(gè)范圍基線為衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進(jìn)明細(xì)不是變更

h.價(jià)值工程

i.價(jià)值 = 功能 / 成本

ii.提高價(jià)值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價(jià)值

2)功能不變，降低成本，搞主價(jià)值

3)功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價(jià)值

5)大度提高功能，適當(dāng)提高成本，從而提高價(jià)值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設(shè)計(jì)需求 轉(zhuǎn)變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項(xiàng)目范圍說(shuō)明書在Stakeholders之間確認(rèn)或建立一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)。是更細(xì)化了的初步范圍說(shuō)明書。

k.WBS

i.由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行

ii.層次結(jié)構(gòu)(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個(gè)項(xiàng)目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動(dòng)式規(guī)劃: 對(duì)當(dāng)前及隨后的工作作不同的安排。漸進(jìn)明細(xì)的一種體現(xiàn)

vi.80小時(shí)原則（工期）（６個(gè)月以下的項(xiàng)目實(shí)際可能是40小時(shí)原則）

vii.應(yīng)分解到符合要求的詳細(xì)程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會(huì)用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時(shí)需要澄清；2.之前沒(méi)有做過(guò)）

m.網(wǎng)絡(luò)圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)，線條表示邏輯關(guān)系

ii.ADM活動(dòng)在線條, 節(jié)點(diǎn)稱為事件。只能表示結(jié)束-開(kāi)始(FS)關(guān)系

1)因?yàn)楸磉_(dá)活動(dòng)關(guān)系的需要

2)虛活動(dòng)沒(méi)有歷時(shí)，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評(píng)審技術(shù))n.Dependencies 依賴關(guān)系

i.強(qiáng)制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）

iii.外部依賴關(guān)系（盡量不要占在關(guān)鍵路徑上）o.活動(dòng)間的邏輯關(guān)系

i.完成-開(kāi)始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開(kāi)始-開(kāi)始 SS

iv.開(kāi)始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標(biāo)志著某個(gè)重大事件或某個(gè)可交付成果的完成q.活動(dòng)資源估算同費(fèi)用估算過(guò)程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進(jìn)度編制： 最常用的規(guī)則--默認(rèn)的是最快原則

t.活動(dòng)歷時(shí)估算有buffer分析，三點(diǎn)計(jì)算：

i.期望值 =(悲觀+樂(lè)觀+4*最可能)/ 6

ii.標(biāo)準(zhǔn)差 =(悲觀-樂(lè)觀)/ 6

iii.標(biāo)準(zhǔn)差越小越好，說(shuō)明不確定性小。

iv.制定進(jìn)度表中的PERT方法會(huì)用到三點(diǎn)估算

v.Beta分布（標(biāo)準(zhǔn)差）--三角分布（加權(quán)平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關(guān)鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個(gè)過(guò)程模型： 進(jìn)度表制定，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)定量分析

w.關(guān)鍵路徑： 項(xiàng)目歷時(shí)最長(zhǎng)的路徑,浮動(dòng)時(shí)間為0或負(fù)值

x.CPM 正向計(jì)算與反向推導(dǎo) 正向： 最早開(kāi)始與最早結(jié)束，反向： 最晚開(kāi)始與最晚結(jié)束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計(jì)算時(shí)間/成本比率，確定加班活動(dòng)，針對(duì)關(guān)鍵路徑進(jìn)行

ii.快速跟進(jìn) Fast tracking：通常風(fēng)險(xiǎn)增加，變串行為并行

aa.PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時(shí)間感強(qiáng)，精確性差，水平方向長(zhǎng)，經(jīng)常用于向管理層匯報(bào)。

dd.網(wǎng)絡(luò)圖，邏輯關(guān)系強(qiáng)，時(shí)間性差，適合團(tuán)隊(duì)內(nèi)部使用。

ee.費(fèi)用估算中的準(zhǔn)備金分析針對(duì)的是 已知的未知 風(fēng)險(xiǎn)。屬應(yīng)急儲(chǔ)備，項(xiàng)目管理控制

ff.費(fèi)用預(yù)算中的準(zhǔn)備金分析針對(duì)的是 未知的未知 風(fēng)險(xiǎn)。屬管理儲(chǔ)備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評(píng)定法，可靠性差，但費(fèi)用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準(zhǔn)確，但費(fèi)用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開(kāi)發(fā)中的代碼行計(jì)算法...準(zhǔn)確性無(wú)法估證，無(wú)法適應(yīng)變化

jj.估算的準(zhǔn)確性：

初步估算（量級(jí)估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預(yù)算估算

-10%--25% 設(shè)計(jì)階段

確定性估算

-5%--10% 項(xiàng)目實(shí)施前 后期估算

-10%--15%

kk.費(fèi)用估算是一個(gè)數(shù)字，費(fèi)用預(yù)算是一條線（什么時(shí)間需要多少錢）。預(yù)算是批準(zhǔn)了的估算。

ll.費(fèi)用基準(zhǔn)（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應(yīng)急儲(chǔ)備，但不包括管理儲(chǔ)備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點(diǎn)法則, 預(yù)防勝于檢查。目標(biāo)不變，持續(xù)改善和知識(shí)積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級(jí)的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預(yù)防，質(zhì)量是用非一致性成本來(lái)衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(jìn)(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負(fù)85%責(zé)任

3)員工負(fù)最終責(zé)任

4)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)全面首要責(zé)任

5)項(xiàng)目工程師負(fù)建立設(shè)計(jì)和測(cè)試規(guī)范的首要責(zé)任

6)項(xiàng)目經(jīng)理為整個(gè)可交付成工負(fù)責(zé)，單個(gè)交付成果由項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)提出，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)，最關(guān)心的做好一點(diǎn)。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 應(yīng)負(fù)責(zé)讓項(xiàng)目各方都充分理解該政策。

viii.從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是檢查出來(lái)的。

x.質(zhì)量效費(fèi)比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報(bào)是更少的返工?；貓?bào)大于投入

xi.業(yè)界指標(biāo)，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預(yù)防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項(xiàng)目角色、職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系，并制定人員配置管理計(jì)劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項(xiàng)目接口：組織接口，技術(shù)接口，人員接口

iv.組織計(jì)劃編制的約束

1)組織的結(jié)構(gòu)（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會(huì)，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預(yù)分配

5)經(jīng)濟(jì)條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個(gè)溝通者，他們75-90%的時(shí)間花在溝通上

ii.IT項(xiàng)目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過(guò)濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計(jì)算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風(fēng)險(xiǎn)管理

i.風(fēng)險(xiǎn)管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃 是對(duì)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的具體應(yīng)對(duì)

iii.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源于任何項(xiàng)目中都存在的不確定性（項(xiàng)目的獨(dú)特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

v.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度應(yīng)盡可能明確的表述，應(yīng)為每個(gè)項(xiàng)目制定滿足組織要求的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法。并開(kāi)誠(chéng)布公地就風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)進(jìn)行溝通。組織的責(zé)任

vi.風(fēng)險(xiǎn)的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風(fēng)險(xiǎn)管理層次： 風(fēng)險(xiǎn)去除-> 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防-> 風(fēng)險(xiǎn)緩解-> 事后補(bǔ)救-> 危機(jī)管理 5個(gè)層次

viii.風(fēng)險(xiǎn)效用，風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)厭惡型，風(fēng)險(xiǎn)中性型，風(fēng)險(xiǎn)喜好型

ix.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不包括某具體風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)

x.風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)表不是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的組成部分

xi.風(fēng)險(xiǎn)定性分析

1)通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響和其他因素對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行評(píng)估

2)概率/影響矩陣（風(fēng)險(xiǎn)暴露值： 概率*影響）

xii.風(fēng)險(xiǎn)定量分析

1)以定性風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，對(duì)重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析

2)為風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕

2)積極（機(jī)會(huì)）開(kāi)拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購(gòu)管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術(shù)、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購(gòu)分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價(jià)（總價(jià)，F(xiàn)ixed Price)對(duì)賣方風(fēng)險(xiǎn)最大。成本也不透明

2)時(shí)間與材料合同(T&M)

3)費(fèi)用償還合同（成本補(bǔ)償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時(shí)，買方可以對(duì)賣方進(jìn)行最大可能的控制。買方風(fēng)險(xiǎn)最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵(lì)酬金(CPIF)。買方風(fēng)險(xiǎn)最小

d)固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時(shí)可以這么做

v.采購(gòu)文件

1)IFB 投標(biāo)邀請(qǐng)書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請(qǐng)

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過(guò)程組

1.QA: 工具技術(shù)是包括QC的工具技術(shù)。質(zhì)量審計(jì) 技術(shù)

2.團(tuán)隊(duì)組建

i.預(yù)分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團(tuán)隊(duì)（要做好有兩個(gè)要求：共同目標(biāo) 和 溝通規(guī)劃

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風(fēng)法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因?yàn)槿藛T是借調(diào)來(lái)的，難以激勵(lì)

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機(jī)會(huì)把握

vi.激勵(lì)機(jī)制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒(méi)有滿意----不滿意

b)激勵(lì)因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應(yīng)高層次的人

b)相信他們會(huì)因其成功得到相應(yīng)的回報(bào)

c)E = P * V(V: 目標(biāo)效價(jià) P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權(quán)力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對(duì)內(nèi)與對(duì)外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)責(zé)任之一就是在所有項(xiàng)目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開(kāi)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)，特別是在項(xiàng)目成果不盡人意的情況下

5.采購(gòu)管理

i.詢價(jià)

1)公開(kāi)竟?fàn)幮栽儍r(jià)（目前流行）

2)有限竟?fàn)幮栽儍r(jià)（條件限制）

3)詢價(jià)采購(gòu)（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標(biāo)）5)平等性，竟?fàn)幮裕_(kāi)放性

ii.項(xiàng)目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術(shù)、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過(guò)程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束

iv.賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關(guān)的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對(duì)合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

4)當(dāng)合同中有些不合理的條款時(shí)，只要沒(méi)有被義更，就要嚴(yán)格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風(fēng)險(xiǎn)(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來(lái)現(xiàn)金在今天的價(jià)值.--包含對(duì)風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風(fēng)險(xiǎn)(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對(duì)未來(lái)收益現(xiàn)值的預(yù)期--包含時(shí)間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預(yù)期貨幣值(EMV):，又稱風(fēng)險(xiǎn)暴露值、風(fēng)險(xiǎn)期望值，是定量風(fēng)險(xiǎn)分析的一一種技術(shù)，常和決策樹(shù)一起使用，它是將特定情況下可能的風(fēng)險(xiǎn)造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項(xiàng)目包含了風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項(xiàng)目工作15% to 20% 百分比后，累計(jì)成本純凈指數(shù)CPI相對(duì)穩(wěn)定.2.采購(gòu)審計(jì)，質(zhì)量審計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

3.成本偏差或進(jìn)度偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)的范圍是+-10%.監(jiān)控過(guò)程組

1.監(jiān)控項(xiàng)目工作： 收集、測(cè)量、散發(fā)績(jī)效信息，并評(píng)價(jià)測(cè)量結(jié)果和估計(jì)趨勢(shì)以改進(jìn)過(guò)程而需要進(jìn)行的過(guò)程

2.績(jī)效報(bào)告提供了有關(guān)項(xiàng)目在范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)方面績(jī)效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，控制對(duì)可交付成果和組織過(guò)程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時(shí)，開(kāi)辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權(quán)變更所需的批準(zhǔn)級(jí)別

iv.CCB的作用

4.范圍核實(shí)

i.關(guān)注驗(yàn)收項(xiàng)目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關(guān)注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項(xiàng)目提前終止，項(xiàng)目范圍核實(shí)過(guò)程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實(shí)關(guān)心對(duì)工作結(jié)果的接受(Acceptance)，QC關(guān)心工作結(jié)果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款

6.進(jìn)度控制

i.與范控制類似的三步

7.費(fèi)用控制

i.確保所有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計(jì)劃中

ii.將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項(xiàng)目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績(jī)效衡量分析，掙值技術(shù))

i.PV 計(jì)劃值 BCWS

ii.AC 實(shí)際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進(jìn)度績(jī)效指標(biāo))= EV/PV

vii.CPI(費(fèi)用績(jī)效指標(biāo))EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當(dāng)同樣的偏差會(huì)重現(xiàn)，原計(jì)劃無(wú)效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒(méi)做完就算沒(méi)做 最保守

b)100/100 原則： 只要開(kāi)始了，就當(dāng)做完了 最冒進(jìn)

c)50/50 原則： 做了一半，就當(dāng)做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預(yù)防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機(jī)原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機(jī)原因一般指過(guò)程偏差，可接收可改進(jìn)的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個(gè)圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點(diǎn)圖）： 對(duì)于變量之間的關(guān)系分析，可以采用多元線性回歸等計(jì)算公式

5)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點(diǎn)原則

c)當(dāng)過(guò)程在可接受的范圍內(nèi)時(shí)，不應(yīng)被調(diào)整

6)時(shí)序圖（趨勢(shì)圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責(zé)任

1)高層負(fù)責(zé)組織的質(zhì)量

2)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，負(fù)責(zé)總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負(fù)責(zé)其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

i.責(zé)任--> 權(quán)力--> 沖突--> 領(lǐng)導(dǎo)--> 管理

1)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任

2)動(dòng)用適當(dāng)?shù)臋?quán)力

3)做好有效的沖突解決

4)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

5)有效的管理

ii.權(quán)力類型

1)正式權(quán)力（Formal）來(lái)自組織的正式職位

2)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（Reward）

3)懲罰權(quán)力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權(quán)力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎(jiǎng)勵(lì)、專家權(quán)力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責(zé)

c)多個(gè)老板

d)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用

3)沖突的來(lái)源（主要）

a)進(jìn)度計(jì)劃

b)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)

c)資源

4)解決方法

a)解決問(wèn)題（Problem solving, Confrontation 面對(duì)）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強(qiáng)制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先要?jiǎng)?chuàng)造一種和諧、坦誠(chéng)的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對(duì)面

5)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

a)獨(dú)裁式(Autocratic)獨(dú)自決策，也叫 指導(dǎo) Directing

b)咨詢獨(dú)裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風(fēng)格

a)官僚式(Autocratic)，嚴(yán)格控制（獨(dú)裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績(jī)效報(bào)告

i.狀況報(bào)告： 描述項(xiàng)目當(dāng)前的狀況

ii.進(jìn)展報(bào)告： 描述項(xiàng)目班子已完成的工作

iii.預(yù)測(cè)： 對(duì)未來(lái)項(xiàng)目的狀況和進(jìn)展作出預(yù)計(jì)

iv.直觀為主

12.利害關(guān)系者管理

i.根據(jù)溝通管理計(jì)劃進(jìn)行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準(zhǔn)變更的過(guò)程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時(shí)，以客戶為中心的思想

13.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

i.跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并評(píng)價(jià)其有效性的必需過(guò)程

ii.超過(guò)監(jiān)界值就從風(fēng)險(xiǎn)變成Issue了，說(shuō)明應(yīng)對(duì)無(wú)效

iii.這里的儲(chǔ)備金分析主要是看 準(zhǔn)備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價(jià)

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問(wèn)的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結(jié)束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒(méi)正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對(duì)某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒(méi)有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃、額外風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃、權(quán)變措施

備用計(jì)劃 backup plan fallback plan 可以等同于應(yīng)急計(jì)劃，都是針對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)的采取的積極接受的措施

當(dāng)這個(gè)已知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)使用，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃的輸出；

額外應(yīng)對(duì)計(jì)劃，當(dāng)已知風(fēng)險(xiǎn)影響超過(guò)預(yù)期的時(shí)候再使用，是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的工具風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估里面提到的；

權(quán)變措施，是針對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)采取的臨時(shí)措施，是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的輸出；

項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目管理計(jì)劃

在2000版 只有項(xiàng)目計(jì)劃；04版PMBOK 有項(xiàng)目管理計(jì)劃 如何區(qū)分它們？

項(xiàng)目計(jì)劃：比較全面、包括技術(shù)文檔、泛指項(xiàng)目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計(jì)劃文檔（如合同、項(xiàng)目章程、SOW、技術(shù)規(guī)格說(shuō)明都是）

項(xiàng)目管理計(jì)劃：更側(cè)重說(shuō)明如何管理項(xiàng)目，好像沒(méi)明確是否包括技術(shù)文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計(jì)劃（八大知識(shí)領(lǐng)域）和過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃；B所有的基準(zhǔn)；C變更管理計(jì)劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時(shí)出現(xiàn)就不要當(dāng)一個(gè)東東；如果單獨(dú)出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下未來(lái)現(xiàn)金在今天的價(jià)值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下, 對(duì)未來(lái)收益現(xiàn)值的預(yù)期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項(xiàng)目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預(yù)期貨幣值(EMV):定量風(fēng)險(xiǎn)分析的一種技術(shù)，將特定情況下可能的風(fēng)險(xiǎn)造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項(xiàng)目日歷和資源日歷

項(xiàng)目日歷是說(shuō)大多數(shù)成員什么時(shí)間工作，什么時(shí)間休息，一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)項(xiàng)目日歷；

資源日歷是說(shuō)某個(gè)資源（專家、重要設(shè)備）什么時(shí)間可以用到這個(gè)項(xiàng)目上，一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)或多個(gè)資源日歷；

項(xiàng)目日歷來(lái)自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來(lái)自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項(xiàng)目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級(jí)比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項(xiàng)合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒(méi)有首先確保互惠協(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購(gòu)單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時(shí)，還不知道對(duì)方是誰(shuí)。有其他說(shuō)法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項(xiàng)目記錄和項(xiàng)目檔案

項(xiàng)目記錄(record)：過(guò)程性的、比較全面的、相對(duì)不太正式，隨時(shí)可能產(chǎn)生。項(xiàng)目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績(jī)效報(bào)告和工作績(jī)效信息的區(qū)別

績(jī)效報(bào)告：用來(lái)向干系人匯報(bào)項(xiàng)目績(jī)效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準(zhǔn)和實(shí)際績(jī)效還包括對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；是第二手材料

工作績(jī)效信息：用來(lái)編寫績(jī)效報(bào)告；內(nèi)容比較全面零散，包括項(xiàng)目各方面績(jī)效表現(xiàn)，是第一手材料

績(jī)效報(bào)告是根據(jù)工作績(jī)效信息來(lái)編寫 工作績(jī)效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績(jī)效報(bào)告，本身是過(guò)程，也是成果都是監(jiān)控過(guò)程

配置管理

配置管理：為了確保項(xiàng)目成果統(tǒng)一完整，對(duì)項(xiàng)目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理 包括識(shí)別配置項(xiàng)、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計(jì)等活動(dòng)

通常配置系統(tǒng)是自動(dòng)化的（一套軟件），也可以手動(dòng)（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開(kāi)發(fā)的，注意這個(gè)配置管理，比我們用的那個(gè)范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該包括手動(dòng)部分（需要人工操作的）、自動(dòng)部分（比如軟件）、文檔，用來(lái)控制源代碼（項(xiàng)目過(guò)程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項(xiàng)目管理文檔（項(xiàng)目過(guò)程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時(shí)項(xiàng)目文檔是如何管理的，那些設(shè)計(jì)圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個(gè)系統(tǒng)就是PMI所說(shuō)的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說(shuō)如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個(gè)成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進(jìn)度表如何制定出來(lái)的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項(xiàng)目經(jīng)理和成員一起制定初步的進(jìn)度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請(qǐng)客戶再確認(rèn)，然后就執(zhí)行 風(fēng)險(xiǎn)臨界值

可接受的臨界風(fēng)險(xiǎn)，就是發(fā)起人對(duì)某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬(wàn)損失，那這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的臨界值就是50萬(wàn)。

為什么衡量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的有效性時(shí)要與可接受的臨界風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比 ？

你想想看，有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)EMV是100萬(wàn)，你執(zhí)行應(yīng)對(duì)計(jì)劃，損失降到了60萬(wàn)，你覺(jué)得你的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃有效嗎？

如果沒(méi)有臨界值 是無(wú)法判斷的。

假如你老板能承受70萬(wàn)損失，你已經(jīng)把風(fēng)險(xiǎn)降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會(huì)夸你！假如你老板能承受10萬(wàn)，你損失他60萬(wàn)，他會(huì)怎么樣？ 他會(huì)瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個(gè)理論；掙值分析是具體的實(shí)踐這個(gè)理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說(shuō)健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項(xiàng)目上能找到出處的；間接成本是分?jǐn)偟?；比如你開(kāi)個(gè)拉面館，那個(gè)面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計(jì)算進(jìn)來(lái)；房租水電、你學(xué)習(xí)拉面技術(shù)花的錢（培訓(xùn)費(fèi)用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開(kāi)皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個(gè)就是可變成本；而制作鞋的設(shè)備就是固定成本。

項(xiàng)目變更的主要原因：

一個(gè)外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個(gè)過(guò)失或者疏忽（error/omission）項(xiàng)目范圍(Project scope)定義的過(guò)失或者疏忽（error/omission）一個(gè)有增加值(Value-adding change)的變更

應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來(lái)估算EV，如果一個(gè)工作包開(kāi)始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過(guò)50% 記作100%；相關(guān)的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開(kāi)始這個(gè)工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進(jìn)?？刂茍D的作用，七點(diǎn)規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來(lái)判斷一個(gè)過(guò)程是否在控制之內(nèi)

七點(diǎn)規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)在控制圖同一側(cè)或向一個(gè)方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點(diǎn)規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對(duì)過(guò)程的；看有沒(méi)有遵循公司的質(zhì)量過(guò)程 質(zhì)量控制，是針對(duì)結(jié)果的；看成果有沒(méi)有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對(duì)項(xiàng)目的；看這個(gè)項(xiàng)目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量政策，是針對(duì)組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對(duì)企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒(méi)成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒(méi)成本和直接間接沒(méi)直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項(xiàng)目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項(xiàng)目分?jǐn)偟?比如水電費(fèi)

沉沒(méi)成本:是指財(cái)務(wù)角度考慮,以前某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)花的錢,再?zèng)Q定項(xiàng)目要不要繼續(xù)時(shí),不需要考慮的費(fèi)用

PERT和三點(diǎn)估算除了所處的過(guò)程不一樣外，我沒(méi)看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點(diǎn)估算，是活動(dòng)歷時(shí)估算的工具，用三個(gè)數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂(lè)觀）來(lái)估算活動(dòng)時(shí)間，適合經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)；

PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過(guò)程的工具，當(dāng)每個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)是三個(gè)數(shù)值時(shí)，用來(lái)進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個(gè)工具，用在不同的過(guò)程里面，所以不能完全等同 趨勢(shì)圖與趨勢(shì)分析、掙值分析

趨勢(shì)分析，需要根據(jù)時(shí)間，對(duì)某個(gè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估統(tǒng)計(jì)，來(lái)分析走勢(shì)

趨勢(shì)分析是個(gè)理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過(guò)程控制圖、散點(diǎn)圖、趨勢(shì)圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個(gè)人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來(lái)往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項(xiàng)目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。合同收尾和項(xiàng)目收尾

兩個(gè)不同的管理過(guò)程，項(xiàng)目收尾每階段都要做，整個(gè)項(xiàng)目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個(gè)項(xiàng)目可能0次，也可能多次，視有多少個(gè)供應(yīng)商而定。

從項(xiàng)目生命期角度，兩者沒(méi)有必然的先后順序

從PMBOK管理過(guò)程角度，先做項(xiàng)目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項(xiàng)目收尾，原因是：項(xiàng)目收尾過(guò)程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過(guò)程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財(cái)務(wù)人員看的，他們不可能每個(gè)工作包都看，那樣太細(xì)，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來(lái)對(duì)照財(cái)務(wù)的科目。作為項(xiàng)目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢(shì)分析

偏差分析是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，看目標(biāo)值和實(shí)際表現(xiàn)的差值 趨勢(shì)分析，是統(tǒng)計(jì)不同時(shí)期表現(xiàn)，估計(jì)發(fā)展趨勢(shì) 比如：有個(gè)人計(jì)劃今天吃10個(gè)包子，結(jié)果吃了12個(gè) 偏差分析，表明 多吃了2個(gè)

如果要作趨勢(shì)分析，就需要統(tǒng)計(jì)他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個(gè)，前天 9個(gè)，昨天10個(gè)，今天12個(gè)，代表飯量在增長(zhǎng) 只看今天吃了12個(gè)是不能分析趨勢(shì)的 子網(wǎng)絡(luò)

子網(wǎng)，就是說(shuō)如果某個(gè)項(xiàng)目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個(gè)小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)

項(xiàng)目工作說(shuō)明書和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書有什么區(qū)別？

項(xiàng)目工作說(shuō)明書：如果時(shí)內(nèi)部項(xiàng)目，由項(xiàng)目發(fā)起人提供，如果時(shí)外部項(xiàng)目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：詳細(xì)底說(shuō)明了項(xiàng)目的可交付成果和為止必須開(kāi)展的工作。包括項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說(shuō)明、項(xiàng)目邊界、驗(yàn)收準(zhǔn)則等。工作說(shuō)明書是制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是什么關(guān)系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)記錄有哪些風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是寫如何管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。先有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；后有，風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不包含風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)具體應(yīng)對(duì)策略在登記冊(cè)里面。

項(xiàng)目階段,項(xiàng)目生命周期,過(guò)程組和WBS的關(guān)系

項(xiàng)目階段是項(xiàng)目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來(lái)就是人的生命期。

過(guò)程組是根據(jù)過(guò)程（活動(dòng)）目的劃分的，啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過(guò)程組，就是五種不同類型的管理活動(dòng)的集合。PMBOK2004版提到44個(gè)過(guò)程。

項(xiàng)目階段是根據(jù)項(xiàng)目技術(shù)成果、技術(shù)活動(dòng)劃分的，過(guò)程組是管理活動(dòng)，兩者關(guān)系是：每個(gè)階段都需要執(zhí)行5個(gè)過(guò)程組。

WBS 就是個(gè)圖，把項(xiàng)目的成果列出來(lái)，分清邏輯關(guān)系、幫助確定項(xiàng)目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來(lái)劃分的，不過(guò)對(duì)于歷時(shí)比較長(zhǎng)的項(xiàng)目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實(shí)和范圍核實(shí)如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實(shí)確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實(shí)是對(duì)成果進(jìn)行驗(yàn)收；

產(chǎn)品核實(shí)，是我們和供應(yīng)商進(jìn)行，和我們的客戶無(wú)關(guān)；范圍核實(shí)是項(xiàng)目發(fā)起人、我們的客戶對(duì)我們進(jìn)行，和我們的供應(yīng)商無(wú)關(guān)

產(chǎn)品核實(shí)做幾次？是合同收尾有關(guān)的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實(shí)，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個(gè)供應(yīng)商；范圍核實(shí)，項(xiàng)目每個(gè)階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責(zé)分配矩陣

WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團(tuán)隊(duì), 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)，工作職責(zé)通常在職責(zé)說(shuō)明書里面；

RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因?yàn)槿艘彩琴Y源，不過(guò)不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責(zé)分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來(lái)，顯示工作包和團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

第三篇：關(guān)于pmp的一些總結(jié)歸納

關(guān)于pmp存在的圖：

1，里程碑圖：僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開(kāi)始或完成日期（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃-）制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的輸出）

2，橫道圖，條形圖，甘特圖：用橫道表示活動(dòng)，標(biāo)明活動(dòng)的開(kāi)始與結(jié)束日期，顯示出活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間，沒(méi)有邏輯關(guān)系，通常用于向管理層匯報(bào)情況。

3，時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（邏輯甘特圖）：一種詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)使用。即顯示活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，開(kāi)始和結(jié)束日期，又顯示活動(dòng)邏輯 關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用

4，標(biāo)桿對(duì)照 Benchmarking：將實(shí)際或規(guī)劃中的項(xiàng)目實(shí)踐與可比項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行對(duì)照，以便識(shí)別最佳實(shí)踐，并為績(jī)效考核提供一個(gè)基礎(chǔ)。標(biāo)桿來(lái)自組織內(nèi)外。

5，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) Design of experiments: 識(shí)別哪些因素會(huì)對(duì)正在開(kāi)發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響。有助于產(chǎn)品或過(guò)程的優(yōu)化。系統(tǒng)的改變所有重要因素。

6，統(tǒng)計(jì)抽樣 Statistical Sampling：總體目標(biāo)中選擇部分樣本用于檢查。系統(tǒng)抽樣：規(guī)律性的抽樣。分類抽樣：按類別劃分，每個(gè)類別都抽樣。隨機(jī)抽樣：總體中的每個(gè)個(gè)體都有等同的機(jī)會(huì)抽中。7，力場(chǎng)分析圖（盧因）：顯示變更的推動(dòng)力和阻礙力的圖形。

8，矩陣圖：顯示因素，原因與目標(biāo)之間的關(guān)系，+表示正相關(guān)，-表示負(fù)相關(guān)，數(shù)字表示相關(guān)的強(qiáng)弱。矩陣型Matrix-based charts,采用責(zé)任分配矩陣Responsibility Assignment s Matrix 又稱責(zé)任矩陣（組織機(jī)構(gòu)圖和職位描述屬于制定人力資源計(jì)劃的工具與技術(shù)）：顯示工作包活活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。高層次的RAM，定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的那部分工作，低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。確保每項(xiàng)任務(wù)只有一個(gè)人負(fù)責(zé)。

9，控制圖 Control Charts：確定一個(gè)過(guò)程是否穩(wěn)定，是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效。根據(jù)合同要求制定了規(guī)格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。（上下限是由項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)干系人設(shè)定）控制線通常+-3西格碼99.73%。異常，或叫過(guò)程失控。1）連續(xù)七個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)遞增或遞減，或均值上方或下方。2）數(shù)據(jù)點(diǎn)超儲(chǔ)控制界限?？刂茍D中的數(shù)據(jù)點(diǎn)可以顯示過(guò)程的隨機(jī)波動(dòng)，突然跳躍或偏差逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)。動(dòng)態(tài)的。10，流程圖 Flow Charting：是對(duì)一個(gè)過(guò)程的圖形化表示，用來(lái)顯示該過(guò)程各步驟間的關(guān)系，顯示活動(dòng)，決策點(diǎn)，處理順序。有助于團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題。也可用于風(fēng)險(xiǎn)分析。11，因果圖：cause and effect diagrams, 石川圖，魚骨圖，直觀的顯示出各種因素如何與潛在的問(wèn)題或結(jié)果相聯(lián)系。為什么-為什么和怎么樣-怎么樣圖可用于根本原因分析。因果圖還可以用于風(fēng)險(xiǎn)分析。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的起因。找原因。實(shí)施質(zhì)量保證的工具是過(guò)程分析包括根本原因分析-〉因果圖或頭腦風(fēng)暴 12，直方圖Histogram：顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，每個(gè)柱形都代表某個(gè)問(wèn)題/情景的屬性或特征。直觀的表示引發(fā)問(wèn)題的最普遍的原因。13，帕雷托圖：Pareto diagrams, 按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識(shí)別的原因分別導(dǎo)致多少個(gè)缺陷

排序的目的是有重點(diǎn)地采取糾正措施，團(tuán)隊(duì)首先要處理那些導(dǎo)致最多缺陷的原因。可以節(jié)約金錢和時(shí)間。法則：相對(duì)少量的原因通常造成大多數(shù)的問(wèn)題或缺陷。80/20 原則 80%的問(wèn)題由20%的原因?qū)е隆?4，趨勢(shì)圖Run chart：相當(dāng)于沒(méi)有界限的控制圖，用來(lái)反映某種變化的歷史和模式，顯示隨時(shí)間推移的過(guò)程趨勢(shì)，過(guò)程變化，過(guò)程的惡化和改進(jìn)情況。借助趨勢(shì)圖進(jìn)行趨勢(shì)分析，用于監(jiān)測(cè)：技術(shù)性能，成本與進(jìn)度績(jī)效。15，散點(diǎn)圖 Scatter Diagram：顯示兩個(gè)變量之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對(duì)角線，兩個(gè)變量之間的關(guān)系越密切。屬于定性相關(guān)分析法。

（例題：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

項(xiàng)目結(jié)束/項(xiàng)目收尾，階段收尾的知識(shí)點(diǎn)； 模2，36，63，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)點(diǎn)：模2：41，50，130 /82 實(shí)施質(zhì)量控制/實(shí)施質(zhì)量保證知識(shí)點(diǎn)：模2：10，60 計(jì)算公式：

貨幣的時(shí)間價(jià)值：現(xiàn)值與將來(lái)值得比較：--PV=FV/(1+R)--PV: 現(xiàn)值Present Value,--FV:將來(lái)值Future Value,--R:利率 Interest Rate, N:時(shí)間期數(shù)Number of time period.凈現(xiàn)值Net Present Value,NPV: 是考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下把項(xiàng)目所有預(yù)期的未來(lái)現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目預(yù)期的凈貨幣收益與損失。NPV=收入現(xiàn)值-支出現(xiàn)值，包含對(duì)風(fēng)險(xiǎn)/現(xiàn)金/時(shí)間三者的衡量。NPV>0項(xiàng)目能接受，NPV<0項(xiàng)目不能接受，NPV越大越好

投資回收期Payback Period:用多長(zhǎng)時(shí)間能把項(xiàng)目投資收回來(lái)。通常是項(xiàng)目建設(shè)期加上項(xiàng)目投產(chǎn)后累計(jì)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)等于投資金額所需要的時(shí)間。投資期越短越好。靜態(tài)分析法--投資回報(bào)率Return on Investment, ROI: 是指項(xiàng)目產(chǎn)品運(yùn)行所生產(chǎn)的年均利潤(rùn)與項(xiàng)目投資額之比。投資回報(bào)率越高越好。動(dòng)態(tài)分析法--內(nèi)部收益率Internal Rate of Return, IRR: 是項(xiàng)目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時(shí)折現(xiàn)率。其經(jīng)濟(jì)含義是在項(xiàng)目生命期內(nèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部為收回投資每年的凈收益率。內(nèi)部收益率越高越好。IRR>i0 項(xiàng)目可接受，IRR

收益遞減規(guī)律：隨著投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會(huì)呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢(shì)。當(dāng)追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。邊際分析：追加的支出=追加的收入時(shí)，達(dá)到利潤(rùn)最大化

折舊Depreciation P148 ：1）直線折舊：D=(P-S+T)/N D: 年折舊額，P：資產(chǎn)原值，S：資產(chǎn)殘值，T：預(yù)計(jì)清理費(fèi)，N：折舊年限。2）雙倍余額遞減法.3)年數(shù)總和法。

? ? ? ? ? ? PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 計(jì)劃價(jià)值。=計(jì)劃完成的工作量*預(yù)算單價(jià)(From P160成本)EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 掙值。=實(shí)際已完成的工作量*預(yù)算單價(jià) AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 實(shí)際成本。=實(shí)際已完成的工作量*實(shí)際單價(jià) 進(jìn)度偏差Schedule Variance, SV=EV-PV.進(jìn)度績(jī)效指數(shù)Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV 成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC.成本績(jī)效指數(shù)Cost Performance Index: CPI = EV/AC ETC: 剩余工作的完成還需要多少預(yù)算。1）非典型偏差：當(dāng)前成本偏差不會(huì)再出現(xiàn)ETC=BAC-EV 2)典型偏差：當(dāng)前成本偏差代表未來(lái)偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI 3)同時(shí)受到SPI和CPI影響：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)全新估算：自下而上。

EAC:為完成某進(jìn)度活動(dòng)，WBS組成部分或整個(gè)項(xiàng)目所需要的預(yù)期總成本EAC = AC + ETC 1)非典型：EAC=AC+(BAC-EV)2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同時(shí)受到SPI和CPI影響: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)新估算：EAC=AC+自下而上的ETC.TCPI: 完工尚需績(jī)效指數(shù)=剩余工作/剩余資金 VAC:完工偏差 = BAC-EAC

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質(zhì)量：舍瓦特定義PDCA, 戴明改進(jìn)（14條原則）。朱蘭：管理就是不斷改進(jìn)工作；質(zhì)量就是適于使用（主觀）?？藙谒贡龋旱谝淮伟咽虑樽鰧?duì)；零缺陷；質(zhì)量就是符合要求（客觀）。田口玄一：質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的而不是檢查出來(lái)的；提出實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。6西格碼：每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)，合格率99.99966%。全面質(zhì)量管理：工作質(zhì)量促進(jìn)過(guò)程質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量；由朱蘭和費(fèi)根保姆提出。失效模式與影響分析：屬于事前行為。過(guò)程改進(jìn)模型：Malcolm Baldrige馬爾科姆.報(bào)德里奇。CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3組織項(xiàng)目管理成熟度模型 工作績(jī)效信息，績(jī)效報(bào)告，工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果

1）以工作績(jī)效信息，項(xiàng)目管理計(jì)劃，組織過(guò)程資產(chǎn)為輸入，工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果，組織過(guò)程資產(chǎn)，項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目文件（更新）為輸出，偏差分差（控制范圍）/績(jī)效審查為工具，沒(méi)有專家判斷為工具，所有控制開(kāi)頭的過(guò)程：5.5控制范圍，6.6控制進(jìn)度，7.3控制成本

2）以工作績(jī)效信息為輸入：4.5實(shí)施整體變更控制，8.2實(shí)施質(zhì)量保證，10.5報(bào)告績(jī)效（工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果），監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，管理采購(gòu)

3）以績(jī)效報(bào)告為 輸入：4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作，9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10.3發(fā)布信息，11.6控制風(fēng)險(xiǎn)，12.3管理采購(gòu) 4）沒(méi)有以專家判斷為工具的：5.1收集需求，5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，5.4核實(shí)范圍，5.5控制范圍，6.2排列活動(dòng)順序，6.5制定進(jìn)度計(jì)劃，6.6控制進(jìn)度，7.3控制成本，8.1規(guī)劃質(zhì)量，8.2實(shí)施質(zhì)量保證，8.3實(shí)施質(zhì)量控制，9.1制定人力資源計(jì)劃，9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10.2規(guī)劃溝通，10.3發(fā)布信息，10.4管理干系人期望，10.5報(bào)告績(jī)效，11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，12.3管理采購(gòu)

5）輸出沒(méi)有項(xiàng)目文件（更新），4章的開(kāi)始4.1制定項(xiàng)目章程，4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段，5章的5.1收集需求，6章的6.1定義活動(dòng)，9章所有的9.1制定人力資源計(jì)劃，9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10章10.1識(shí)別干系人，10.3發(fā)布信息，10.5報(bào)告績(jī)效，11章的前四11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，11.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析，11.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析，12章的，12.1規(guī)劃采購(gòu)，12.3管理采購(gòu)，12.4結(jié)束采購(gòu)

關(guān)于GERT圖形評(píng)審技術(shù)Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的條件繪圖法

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力類型：權(quán)力指一個(gè)人影響他人、使他人按自己的意愿去行動(dòng)或不行動(dòng)的能力。（軟技能中的影響力）(9章)? ? ? ? ? 專家權(quán)力Expert: 作為技術(shù)或管理專家而產(chǎn)生的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)擁有較高的聲望（某方面有研究）。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力Reward: 給與獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。

正式權(quán)力Formal: 來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理的職位，等同于職權(quán)Authority，也叫合法權(quán)力Legitimate。

暗示權(quán)力Referent: 1)指示權(quán)力，與一些更有權(quán)威的人有關(guān)系（狐假虎威）2)威望/參照權(quán)力,項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人魅力，成為別人的參照物。（以德服人，屬于名義上的領(lǐng)導(dǎo)）

懲罰權(quán)利Punish: 如果別人不按照要求做事，就要受到懲罰，也叫強(qiáng)制權(quán)力(Penalty/Conercive),解雇權(quán)力

關(guān)于軟技能中的激勵(lì)：

? ? ? ? ? ? 馬斯洛需要層次理論 Maslow’s hierarchy of needs: 也稱基本需要層次理論：低層次需要（生理，安全，社會(huì)）通過(guò)外部條件可以滿足；高級(jí)需要（尊重，自我實(shí)現(xiàn)）通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足。

海茲伯格Herzberg的雙因素理論：激勵(lì)-保健理論。保健因素對(duì)應(yīng)馬斯洛低需要層次-必須要有，沒(méi)有就一定不滿意，有了就沒(méi)有不滿意。激勵(lì)因素對(duì)應(yīng)馬斯洛高需要層次—有了就會(huì)滿意，沒(méi)有就沒(méi)有滿意。

邁克格勒格爾X理論McGregor’s theory X: 人之初，性本惡，人是不好的。對(duì)應(yīng)低需求 邁克格勒格爾Y理論McGregor’s theory Y:人之初，性本善，對(duì)應(yīng)高層次需要的激勵(lì)

期望理論，維克托 弗魯姆 Victor H.Vroom人們相信他們的努力會(huì)獲得成功，也相信因其成功得到相應(yīng)的回報(bào)。

成就動(dòng)機(jī)理論David.C.McClelland戴維.麥克利蘭：1）成就需要Need for Achievement:爭(zhēng)取成功希望做的最好的需要。2）權(quán)利需要Need for Power: 影響或控制他人且不受他人控制的需要。3）親和需要Need of Affiliation: 建立友好親密的人際關(guān)系得需要。

軟技能中的文化—霍夫斯泰德文化維度模型 Hofstede模型

軟技能中的人際關(guān)系P227：1）邊際福利：所有員工都可以享受到的。2）額外待遇：特殊獎(jiǎng)勵(lì)-固定停車位等。3）光環(huán)效應(yīng)：一個(gè)人在某方面好或差，就認(rèn)為他在所有方面都好/差的一種趨勢(shì)。

彼得原理The Peter Principle: 等級(jí)制度中，職工趨向上升到他所不能勝任的地位/或一步步提升到他所不能勝任的職位。KISS原則Keep it Simple&stupid,保持簡(jiǎn)單淺顯。

Q分類技術(shù)Q-Sort Technique:人為分析單元，分析‘人際關(guān)系’的方法。有益于志趣相投的個(gè)體小組。塔克曼Tuckman的團(tuán)隊(duì)建設(shè)階梯：

? ? ? ? ? 形成forming--相互認(rèn)識(shí)，了解項(xiàng)目情況、角色玉職責(zé)；相互獨(dú)立，不開(kāi)誠(chéng)布公。經(jīng)理（指導(dǎo)directing）

震蕩storming—開(kāi)始從事項(xiàng)目工作，對(duì)不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)不能采取合作和開(kāi)放的態(tài)度。經(jīng)理（教練coaching）沖突 規(guī)范norming—協(xié)同工作，按團(tuán)隊(duì)需要調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為，相互信任。經(jīng)理（支持supporting）調(diào)整 成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問(wèn)題。經(jīng)理（授權(quán)delegating）和平秩序 解散adjourning—完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)項(xiàng)目。經(jīng)理（安撫comforting）

第四篇：PMP備考總結(jié)(僅供參考)[推薦]

PMP備考經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

一． PMP考題分布與主要范圍

1.考題分布：

PMP考試題型為200道四選一單項(xiàng)選擇題，其中25道題不計(jì)入成績(jī)，最樂(lè)觀是做對(duì)105道，最悲觀是做對(duì)135道。

題目大致分布：

啟動(dòng)（Initiating）11％22道題

計(jì)劃（Planning）23％46道題

執(zhí)行（Executing）27％54道題

監(jiān)控（Controlling）21％42道題

收尾（Closing）9％18道題

職業(yè)道德（Codeof Conduct）9％ 18道題

2.主要范圍：

（1）基本概念題－PMBOK中專用名詞和術(shù)語(yǔ)

比如：項(xiàng)目、項(xiàng)目章程、范圍說(shuō)明書、WBS、干系人登記冊(cè)、核實(shí)范圍與質(zhì)量控制、快速跟進(jìn)等；

（2）輸入、輸出題－項(xiàng)目過(guò)程中Input和Output

比如：項(xiàng)目章程是由哪個(gè)過(guò)程產(chǎn)出？

以下哪個(gè)內(nèi)容是核實(shí)范圍的輸出？

制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書依據(jù)是什么？

（3）工具與技術(shù)題－項(xiàng)目管理中工具和技術(shù)

比如：收集需求啟用了下列哪項(xiàng)工具和技術(shù)？

質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有很多，除了…

（4）情景分析題－考核實(shí)際情況下項(xiàng)目經(jīng)理該如何做?

比如：你認(rèn)為最好的方法是什么？

客戶提出一項(xiàng)變更，你首先要做的是什么？

（5）情景理解題－考核對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)和方法的理解

比如：項(xiàng)目經(jīng)理解決這類問(wèn)題時(shí)使用了哪種解決沖突的方法？使用了哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付策略？

（6）其他軟技能－項(xiàng)目管理過(guò)程中用到的其他知識(shí)

比如：成本相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)、激勵(lì)理論、管理學(xué)知識(shí)

（7）計(jì)算題－比較簡(jiǎn)單，爭(zhēng)取不丟分

比如：掙值計(jì)算、PERT估算（三點(diǎn)估算）、CPM(關(guān)鍵路徑計(jì)算)、溝通渠道計(jì)算、合同價(jià)格計(jì)算等。

二． 備考方法與參考書

備考方法：5＋3學(xué)習(xí)法，即5遍看書＋3遍同步練習(xí)和模擬

參考書：《PMBOK 2008中文版》、《如何準(zhǔn)備PMP考試》第四版金英勛、石泉、楊磊注。

三．心得體會(huì)

從決定參加PMP考試到考試結(jié)束，大約經(jīng)歷了5個(gè)多月時(shí)間，累計(jì)時(shí)間約300小時(shí)，我把PMP考試之路大體分為以下幾個(gè)階段：了解及初步自學(xué)、報(bào)考、考前培訓(xùn)、深入自學(xué)、考前沖刺、參加考試。

1.了解及初步自學(xué)：備考的前一個(gè)月，建議不要急于報(bào)培訓(xùn)班。先把PMbok看2

遍，再與已經(jīng)通過(guò)的朋友交談，盡量多的了解PMP和PMI,通過(guò)這段時(shí)間可以給自己目前對(duì)項(xiàng)目管理的理解定位，可以確定自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃以及使用的教材，同時(shí)也要熟悉PMP考試形式和程序，對(duì)PMI理論體系有一個(gè)初步認(rèn)識(shí)，形成知識(shí)框架，這里本身具有的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)通常會(huì)與PMBOK內(nèi)容發(fā)生呼應(yīng)，很多工作中的迷惘會(huì)在此明朗，同時(shí)初學(xué)也是所有考前培訓(xùn)所要求的步驟。

2.報(bào)考：一般在考試前2個(gè)月進(jìn)行，報(bào)考不用贅述了，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)會(huì)指導(dǎo)大家完成報(bào)名工作。

3.考前培訓(xùn)：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一般會(huì)在考前3－4個(gè)月組織培訓(xùn)，大概持續(xù)1個(gè)多月，建

議選擇實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在培訓(xùn)中獲取的知識(shí)和思想對(duì)自己的考試和工作本身受益匪淺。講師會(huì)以他們的經(jīng)驗(yàn)與PMBOK知識(shí)點(diǎn)對(duì)應(yīng)考試聯(lián)系起來(lái)，根據(jù)講師給出重難點(diǎn)精讀PMBOK, 這時(shí)還需體會(huì)PMI的一些原則，比如范圍管理中不要鍍金，質(zhì)量管理中符合標(biāo)準(zhǔn)和適用性等等。

4.深入自學(xué)：這個(gè)過(guò)程一般在考試前2個(gè)月進(jìn)行，這時(shí)建議按章節(jié)再次精讀

PMBOK，同時(shí)做一些針對(duì)性練習(xí)題，以提高把握學(xué)習(xí)要點(diǎn)，最好與幾個(gè)同學(xué)組成學(xué)習(xí)小組經(jīng)常討論，非常有助于發(fā)現(xiàn)自己的失誤和知識(shí)盲點(diǎn)。

5.考前沖刺：考試前半個(gè)月一定至少要做3套模擬題，建議按照考試時(shí)間進(jìn)行，找找考試感覺(jué)。然后以對(duì)做錯(cuò)題進(jìn)行深入分析，循環(huán)往復(fù)，逐步提高正確率，做題不在于多而在于精。PMP考試題并不難，關(guān)鍵在于知識(shí)的理解，一些不必要的書與考試無(wú)補(bǔ)，還浪費(fèi)時(shí)間，用處不大。

6.參加考試：考試前幾天，最后一次全面通讀PMBOK，做到知識(shí)融會(huì)貫通?？荚?/p>

前一晚放松，早點(diǎn)休息保證充足的睡眠，4個(gè)小時(shí)可以足夠完成200道題并粗略檢查一遍?？荚嚥扇〉氖侵杏⑽膶?duì)照式，根據(jù)自己的情況答題以一種語(yǔ)言為主建議是題干短用英文，題干長(zhǎng)則用中文。

最后，衷心希望我的備考心得能給您帶來(lái)幫助，讓越來(lái)越多的同事和朋友通過(guò)PMP認(rèn)證，并把PMP項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用到實(shí)際工作中，提升我們項(xiàng)目管理和項(xiàng)目控制能力和專業(yè)水平，謝謝！

孔 欣

2010.11.28

第五篇：PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

一、首先感謝

飲水不忘挖井人，PMP考試一次通過(guò)，離不開(kāi)恒佳的各位老師的幫助，在此對(duì)恒佳的許江林老師、金陽(yáng)老師、段老師、孫老師表達(dá)以誠(chéng)摯的感謝。感謝許老師的精彩講解，感謝金陽(yáng)老師無(wú)微不至的關(guān)懷，感謝段老師、孫老師的辛勤付出。

二、結(jié)緣恒佳PMP

14年7月，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我去聽(tīng)了一次恒佳的公開(kāi)課，課程結(jié)束后，有個(gè)抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)，我很幸運(yùn)的中了一個(gè)1500元課程的代金券，當(dāng)時(shí)已經(jīng)做測(cè)試管理一段時(shí)間的我，正遇到一些管理上的問(wèn)題，很想系統(tǒng)學(xué)習(xí)下項(xiàng)目管理的東東，但剛接手一個(gè)項(xiàng)目，下半年會(huì)比較忙，經(jīng)過(guò)詢問(wèn)恒佳的老師，得知可以先報(bào)名，隨時(shí)去上課，什么時(shí)候有時(shí)間了再去報(bào)名考試，于是終于下定決心報(bào)考PMP。

三、上課聽(tīng)講

許老師具有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更是對(duì)PMBOK這本書了如指掌，講課時(shí)并不是死板的按照書上的順序，會(huì)盡量以讓學(xué)生更好理解，更好記的方式講解。而且還會(huì)根據(jù)歷年考試情況補(bǔ)充一些書本上沒(méi)有的知識(shí)，對(duì)于一些重點(diǎn)和難點(diǎn)會(huì)仔細(xì)分析并總結(jié)規(guī)范的流程。因此，雖然恒佳的課都是安排滿了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去聽(tīng)聽(tīng)課，還是盡量多去吧，哪怕是只有半天的時(shí)間，多聽(tīng)?zhēng)妆?，?duì)書本的理解很有幫助。雖然我報(bào)名比較早，但從14年12月份開(kāi)始工作相對(duì)不太忙了，才開(kāi)始斷斷續(xù)續(xù)的去聽(tīng)課，到6月份考試時(shí)，我每天的課都聽(tīng)了至少兩遍。

另外，上課盡量認(rèn)真聽(tīng)講，跟上老師的節(jié)奏雖然是老生常談，但感覺(jué)卻是亙古不變的真理。

四、看書做題

可能是沒(méi)報(bào)名考試的原因，之前雖然在看書，但效率很低，而且可能時(shí)間間隔有點(diǎn)長(zhǎng)，沒(méi)記住多少，真正開(kāi)始復(fù)習(xí)時(shí)15年五一節(jié)后。我把PMBOK的書按章節(jié)拆開(kāi)，每天背著一章，充分利用每天上下班的兩個(gè)多小時(shí)的坐地鐵時(shí)間、工作間隙時(shí)間、下班后的時(shí)間（每天晚上最少看2個(gè)小時(shí)），把十三章的書精讀一遍，已經(jīng)快到6月份了。開(kāi)始做題，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基礎(chǔ)題，后來(lái)才開(kāi)始做綠皮書的題。做完綠皮書的前兩套后，我又開(kāi)始看許老師寫的那本《PMP備考指南》（事后我覺(jué)得這本看的有點(diǎn)晚了），這本書對(duì)我?guī)椭艽螅绕涫敲總€(gè)章節(jié)后的題目，完全是本章節(jié)的知識(shí)點(diǎn)，且都是之前學(xué)生的提問(wèn)，并有許老師的講解分析。

關(guān)于做題我有幾點(diǎn)體會(huì)：

1.題不在多，在精。不用到處找題來(lái)做，恒佳的這些題已經(jīng)涵蓋PMP的知識(shí)點(diǎn)了，15年6月的題，大部分人都說(shuō)沒(méi)有原題，頂多有些題的知識(shí)點(diǎn)之前遇到過(guò)。

2.平時(shí)做題不要非得一次性做完200道，根據(jù)自己的時(shí)間給自己定個(gè)目標(biāo)即可，我大部分題都是在坐地鐵的時(shí)候做的，1個(gè)小時(shí)的時(shí)間，我給自己定的目標(biāo)是60道題。

3.做完題后，不能兌完答案就不管了，一定要分析，做題的時(shí)候，不會(huì)和沒(méi)把握的用不同的方式標(biāo)注出來(lái)，做完題后，主要分析這些和那些做錯(cuò)的題；盡量做到對(duì)每個(gè)選項(xiàng)都知道為什么對(duì)或者為什么不對(duì)，對(duì)于那些自己沒(méi)把握題，尤其是兩個(gè)選項(xiàng)猶豫不決的，要查資料，盡量做到可以針對(duì)選項(xiàng)自己出題。

五、沖刺階段

距離考試還有半個(gè)月的時(shí)間，我自己做了卡片，把每個(gè)過(guò)程的ITO都寫在了上面，每天隨身攜帶幾張，等車時(shí)、走路時(shí)、或者等開(kāi)會(huì)時(shí)隨時(shí)拿出來(lái)背。這段時(shí)間在地鐵上，若是狀態(tài)好，接著背；若是狀態(tài)不好、就做題；做完了依舊分析，并針對(duì)性的看知識(shí)點(diǎn)。

六、參加考試

當(dāng)時(shí)的心情是：終于熬到考試了。我提前一天去看了考場(chǎng)，熟悉了路線和環(huán)境。

考試是9點(diǎn)開(kāi)始。我8點(diǎn)20到達(dá)學(xué)校的，我提前在樓下看了考場(chǎng)安排，并找到我的座位號(hào)，到考場(chǎng)門口時(shí)，直接跟老師說(shuō)我的座位號(hào)，結(jié)果雖然我一再說(shuō)我知道座位號(hào)，那位熱心的中年監(jiān)考女老師還是把我拉到了貼著座位號(hào)的那面墻跟前兒……

進(jìn)考場(chǎng)后，環(huán)境還行只是考場(chǎng)的椅子離桌子太遠(yuǎn)了，又不能挪動(dòng)，而且凳子還硬，很不舒服（不曉得可不可以自帶椅墊）。

考試的文具都是不需要自帶的，直接提供，進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)位置上都有一個(gè)文具袋，里面有一個(gè)鉛筆、一個(gè)計(jì)算器、一個(gè)橡皮，若是不全可以跟監(jiān)考老師要。

我的做題速度基本是一分鐘一道，遇到不確定的題或者沒(méi)把握的做好標(biāo)記，不糾結(jié)，做完后剩下的時(shí)間用來(lái)檢查之前做有標(biāo)記的題目。距離考試結(jié)束還有半個(gè)小時(shí)的時(shí)間時(shí)，倘若還沒(méi)開(kāi)始涂卡，就不能繼續(xù)檢查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有時(shí)間再繼續(xù)。