第一篇：關(guān)于pmp的一些總結(jié)歸納

關(guān)于pmp存在的圖：

1，里程碑圖：僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期（項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃-）制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的輸出）

2，橫道圖，條形圖，甘特圖：用橫道表示活動(dòng)，標(biāo)明活動(dòng)的開始與結(jié)束日期，顯示出活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間，沒有邏輯關(guān)系，通常用于向管理層匯報(bào)情況。

3，時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（邏輯甘特圖）：一種詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)使用。即顯示活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，開始和結(jié)束日期，又顯示活動(dòng)邏輯 關(guān)系。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用

4，標(biāo)桿對(duì)照 Benchmarking：將實(shí)際或規(guī)劃中的項(xiàng)目實(shí)踐與可比項(xiàng)目的實(shí)踐進(jìn)行對(duì)照，以便識(shí)別最佳實(shí)踐，并為績(jī)效考核提供一個(gè)基礎(chǔ)。標(biāo)桿來(lái)自組織內(nèi)外。

5，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) Design of experiments: 識(shí)別哪些因素會(huì)對(duì)正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量產(chǎn)生影響。有助于產(chǎn)品或過(guò)程的優(yōu)化。系統(tǒng)的改變所有重要因素。

6，統(tǒng)計(jì)抽樣 Statistical Sampling：總體目標(biāo)中選擇部分樣本用于檢查。系統(tǒng)抽樣：規(guī)律性的抽樣。分類抽樣：按類別劃分，每個(gè)類別都抽樣。隨機(jī)抽樣：總體中的每個(gè)個(gè)體都有等同的機(jī)會(huì)抽中。7，力場(chǎng)分析圖（盧因）：顯示變更的推動(dòng)力和阻礙力的圖形。

8，矩陣圖：顯示因素，原因與目標(biāo)之間的關(guān)系，+表示正相關(guān)，-表示負(fù)相關(guān)，數(shù)字表示相關(guān)的強(qiáng)弱。矩陣型Matrix-based charts,采用責(zé)任分配矩陣Responsibility Assignment s Matrix 又稱責(zé)任矩陣（組織機(jī)構(gòu)圖和職位描述屬于制定人力資源計(jì)劃的工具與技術(shù)）：顯示工作包活活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。高層次的RAM，定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的那部分工作，低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。確保每項(xiàng)任務(wù)只有一個(gè)人負(fù)責(zé)。

9，控制圖 Control Charts：確定一個(gè)過(guò)程是否穩(wěn)定，是否具有可預(yù)測(cè)的績(jī)效。根據(jù)合同要求制定了規(guī)格的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。（上下限是由項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)干系人設(shè)定）控制線通常+-3西格碼99.73%。異常，或叫過(guò)程失控。1）連續(xù)七個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)遞增或遞減，或均值上方或下方。2）數(shù)據(jù)點(diǎn)超儲(chǔ)控制界限?？刂茍D中的數(shù)據(jù)點(diǎn)可以顯示過(guò)程的隨機(jī)波動(dòng)，突然跳躍或偏差逐漸擴(kuò)大的趨勢(shì)。動(dòng)態(tài)的。10，流程圖 Flow Charting：是對(duì)一個(gè)過(guò)程的圖形化表示，用來(lái)顯示該過(guò)程各步驟間的關(guān)系，顯示活動(dòng)，決策點(diǎn)，處理順序。有助于團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題。也可用于風(fēng)險(xiǎn)分析。11，因果圖：cause and effect diagrams, 石川圖，魚骨圖，直觀的顯示出各種因素如何與潛在的問(wèn)題或結(jié)果相聯(lián)系。為什么-為什么和怎么樣-怎么樣圖可用于根本原因分析。因果圖還可以用于風(fēng)險(xiǎn)分析。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的起因。找原因。實(shí)施質(zhì)量保證的工具是過(guò)程分析包括根本原因分析-〉因果圖或頭腦風(fēng)暴 12，直方圖Histogram：顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，每個(gè)柱形都代表某個(gè)問(wèn)題/情景的屬性或特征。直觀的表示引發(fā)問(wèn)題的最普遍的原因。13，帕雷托圖：Pareto diagrams, 按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識(shí)別的原因分別導(dǎo)致多少個(gè)缺陷

排序的目的是有重點(diǎn)地采取糾正措施，團(tuán)隊(duì)首先要處理那些導(dǎo)致最多缺陷的原因?？梢怨?jié)約金錢和時(shí)間。法則：相對(duì)少量的原因通常造成大多數(shù)的問(wèn)題或缺陷。80/20 原則 80%的問(wèn)題由20%的原因?qū)е隆?4，趨勢(shì)圖Run chart：相當(dāng)于沒有界限的控制圖，用來(lái)反映某種變化的歷史和模式，顯示隨時(shí)間推移的過(guò)程趨勢(shì)，過(guò)程變化，過(guò)程的惡化和改進(jìn)情況。借助趨勢(shì)圖進(jìn)行趨勢(shì)分析，用于監(jiān)測(cè)：技術(shù)性能，成本與進(jìn)度績(jī)效。15，散點(diǎn)圖 Scatter Diagram：顯示兩個(gè)變量之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對(duì)角線，兩個(gè)變量之間的關(guān)系越密切。屬于定性相關(guān)分析法。

（例題：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122）

項(xiàng)目結(jié)束/項(xiàng)目收尾，階段收尾的知識(shí)點(diǎn)； 模2，36，63，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)知識(shí)點(diǎn)：模2：41，50，130 /82 實(shí)施質(zhì)量控制/實(shí)施質(zhì)量保證知識(shí)點(diǎn)：模2：10，60 計(jì)算公式：

貨幣的時(shí)間價(jià)值：現(xiàn)值與將來(lái)值得比較：--PV=FV/(1+R)--PV: 現(xiàn)值Present Value,--FV:將來(lái)值Future Value,--R:利率 Interest Rate, N:時(shí)間期數(shù)Number of time period.凈現(xiàn)值Net Present Value,NPV: 是考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下把項(xiàng)目所有預(yù)期的未來(lái)現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目預(yù)期的凈貨幣收益與損失。NPV=收入現(xiàn)值-支出現(xiàn)值，包含對(duì)風(fēng)險(xiǎn)/現(xiàn)金/時(shí)間三者的衡量。NPV>0項(xiàng)目能接受，NPV<0項(xiàng)目不能接受，NPV越大越好

投資回收期Payback Period:用多長(zhǎng)時(shí)間能把項(xiàng)目投資收回來(lái)。通常是項(xiàng)目建設(shè)期加上項(xiàng)目投產(chǎn)后累計(jì)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)等于投資金額所需要的時(shí)間。投資期越短越好。靜態(tài)分析法--投資回報(bào)率Return on Investment, ROI: 是指項(xiàng)目產(chǎn)品運(yùn)行所生產(chǎn)的年均利潤(rùn)與項(xiàng)目投資額之比。投資回報(bào)率越高越好。動(dòng)態(tài)分析法--內(nèi)部收益率Internal Rate of Return, IRR: 是項(xiàng)目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時(shí)折現(xiàn)率。其經(jīng)濟(jì)含義是在項(xiàng)目生命期內(nèi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部為收回投資每年的凈收益率。內(nèi)部收益率越高越好。IRR>i0 項(xiàng)目可接受，IRR

收益遞減規(guī)律：隨著投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會(huì)呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢(shì)。當(dāng)追加的支出= 追加的收入就不可以再追加支出。邊際分析：追加的支出=追加的收入時(shí)，達(dá)到利潤(rùn)最大化

折舊Depreciation P148 ：1）直線折舊：D=(P-S+T)/N D: 年折舊額，P：資產(chǎn)原值，S：資產(chǎn)殘值，T：預(yù)計(jì)清理費(fèi)，N：折舊年限。2）雙倍余額遞減法.3)年數(shù)總和法。

? ? ? ? ? ? PV：Plan Value/Budgeted Cost of Work Scheduled, BCWS: 計(jì)劃價(jià)值。=計(jì)劃完成的工作量*預(yù)算單價(jià)(From P160成本)EV：Earned Value/Budgeted Cost of Work Performed, BCWP: 掙值。=實(shí)際已完成的工作量*預(yù)算單價(jià) AC：Actual Cost/Actual Cost of Work Performed,ACWP: 實(shí)際成本。=實(shí)際已完成的工作量*實(shí)際單價(jià) 進(jìn)度偏差Schedule Variance, SV=EV-PV.進(jìn)度績(jī)效指數(shù)Schedule Performance Index ：SPI = EV/PV 成本偏差 Cost Variance, CV = EV-AC.成本績(jī)效指數(shù)Cost Performance Index: CPI = EV/AC ETC: 剩余工作的完成還需要多少預(yù)算。1）非典型偏差：當(dāng)前成本偏差不會(huì)再出現(xiàn)ETC=BAC-EV 2)典型偏差：當(dāng)前成本偏差代表未來(lái)偏差：ETC=(BAC-EV)/CPI 3)同時(shí)受到SPI和CPI影響：ETC =(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)全新估算：自下而上。

EAC:為完成某進(jìn)度活動(dòng)，WBS組成部分或整個(gè)項(xiàng)目所需要的預(yù)期總成本EAC = AC + ETC 1)非典型：EAC=AC+(BAC-EV)2)典型：EAC = AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 3)同時(shí)受到SPI和CPI影響: EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)4)新估算：EAC=AC+自下而上的ETC.TCPI: 完工尚需績(jī)效指數(shù)=剩余工作/剩余資金 VAC:完工偏差 = BAC-EAC

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質(zhì)量：舍瓦特定義PDCA, 戴明改進(jìn)（14條原則）。朱蘭：管理就是不斷改進(jìn)工作；質(zhì)量就是適于使用（主觀）?？藙谒贡龋旱谝淮伟咽虑樽鰧?duì)；零缺陷；質(zhì)量就是符合要求（客觀）。田口玄一：質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的而不是檢查出來(lái)的；提出實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。6西格碼：每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)，合格率99.99966%。全面質(zhì)量管理：工作質(zhì)量促進(jìn)過(guò)程質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量；由朱蘭和費(fèi)根保姆提出。失效模式與影響分析：屬于事前行為。過(guò)程改進(jìn)模型：Malcolm Baldrige馬爾科姆.報(bào)德里奇。CMM/CMMI能力成熟度集成模型；OPM3組織項(xiàng)目管理成熟度模型 工作績(jī)效信息，績(jī)效報(bào)告，工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果

1）以工作績(jī)效信息，項(xiàng)目管理計(jì)劃，組織過(guò)程資產(chǎn)為輸入，工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果，組織過(guò)程資產(chǎn)，項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目文件（更新）為輸出，偏差分差（控制范圍）/績(jī)效審查為工具，沒有專家判斷為工具，所有控制開頭的過(guò)程：5.5控制范圍，6.6控制進(jìn)度，7.3控制成本

2）以工作績(jī)效信息為輸入：4.5實(shí)施整體變更控制，8.2實(shí)施質(zhì)量保證，10.5報(bào)告績(jī)效（工作績(jī)效測(cè)量結(jié)果），監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，管理采購(gòu)

3）以績(jī)效報(bào)告為 輸入：4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作，9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10.3發(fā)布信息，11.6控制風(fēng)險(xiǎn)，12.3管理采購(gòu) 4）沒有以專家判斷為工具的：5.1收集需求，5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，5.4核實(shí)范圍，5.5控制范圍，6.2排列活動(dòng)順序，6.5制定進(jìn)度計(jì)劃，6.6控制進(jìn)度，7.3控制成本，8.1規(guī)劃質(zhì)量，8.2實(shí)施質(zhì)量保證，8.3實(shí)施質(zhì)量控制，9.1制定人力資源計(jì)劃，9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10.2規(guī)劃溝通，10.3發(fā)布信息，10.4管理干系人期望，10.5報(bào)告績(jī)效，11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，12.3管理采購(gòu)

5）輸出沒有項(xiàng)目文件（更新），4章的開始4.1制定項(xiàng)目章程，4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段，5章的5.1收集需求，6章的6.1定義活動(dòng)，9章所有的9.1制定人力資源計(jì)劃，9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，10章10.1識(shí)別干系人，10.3發(fā)布信息，10.5報(bào)告績(jī)效，11章的前四11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，11.3實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析，11.4實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析，12章的，12.1規(guī)劃采購(gòu)，12.3管理采購(gòu)，12.4結(jié)束采購(gòu)

關(guān)于GERT圖形評(píng)審技術(shù)Graphic Evaluation and Review Technique: 典型的條件繪圖法

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力類型：權(quán)力指一個(gè)人影響他人、使他人按自己的意愿去行動(dòng)或不行動(dòng)的能力。（軟技能中的影響力）(9章)? ? ? ? ? 專家權(quán)力Expert: 作為技術(shù)或管理專家而產(chǎn)生的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)擁有較高的聲望（某方面有研究）。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力Reward: 給與獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。

正式權(quán)力Formal: 來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理的職位，等同于職權(quán)Authority，也叫合法權(quán)力Legitimate。

暗示權(quán)力Referent: 1)指示權(quán)力，與一些更有權(quán)威的人有關(guān)系（狐假虎威）2)威望/參照權(quán)力,項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人魅力，成為別人的參照物。（以德服人，屬于名義上的領(lǐng)導(dǎo)）

懲罰權(quán)利Punish: 如果別人不按照要求做事，就要受到懲罰，也叫強(qiáng)制權(quán)力(Penalty/Conercive),解雇權(quán)力

關(guān)于軟技能中的激勵(lì)：

? ? ? ? ? ? 馬斯洛需要層次理論 Maslow’s hierarchy of needs: 也稱基本需要層次理論：低層次需要（生理，安全，社會(huì)）通過(guò)外部條件可以滿足；高級(jí)需要（尊重，自我實(shí)現(xiàn)）通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足。

海茲伯格Herzberg的雙因素理論：激勵(lì)-保健理論。保健因素對(duì)應(yīng)馬斯洛低需要層次-必須要有，沒有就一定不滿意，有了就沒有不滿意。激勵(lì)因素對(duì)應(yīng)馬斯洛高需要層次—有了就會(huì)滿意，沒有就沒有滿意。

邁克格勒格爾X理論McGregor’s theory X: 人之初，性本惡，人是不好的。對(duì)應(yīng)低需求 邁克格勒格爾Y理論McGregor’s theory Y:人之初，性本善，對(duì)應(yīng)高層次需要的激勵(lì)

期望理論，維克托 弗魯姆 Victor H.Vroom人們相信他們的努力會(huì)獲得成功，也相信因其成功得到相應(yīng)的回報(bào)。

成就動(dòng)機(jī)理論David.C.McClelland戴維.麥克利蘭：1）成就需要Need for Achievement:爭(zhēng)取成功希望做的最好的需要。2）權(quán)利需要Need for Power: 影響或控制他人且不受他人控制的需要。3）親和需要Need of Affiliation: 建立友好親密的人際關(guān)系得需要。

軟技能中的文化—霍夫斯泰德文化維度模型 Hofstede模型

軟技能中的人際關(guān)系P227：1）邊際福利：所有員工都可以享受到的。2）額外待遇：特殊獎(jiǎng)勵(lì)-固定停車位等。3）光環(huán)效應(yīng)：一個(gè)人在某方面好或差，就認(rèn)為他在所有方面都好/差的一種趨勢(shì)。

彼得原理The Peter Principle: 等級(jí)制度中，職工趨向上升到他所不能勝任的地位/或一步步提升到他所不能勝任的職位。KISS原則Keep it Simple&stupid,保持簡(jiǎn)單淺顯。

Q分類技術(shù)Q-Sort Technique:人為分析單元，分析‘人際關(guān)系’的方法。有益于志趣相投的個(gè)體小組。塔克曼Tuckman的團(tuán)隊(duì)建設(shè)階梯：

? ? ? ? ? 形成forming--相互認(rèn)識(shí)，了解項(xiàng)目情況、角色玉職責(zé)；相互獨(dú)立，不開誠(chéng)布公。經(jīng)理（指導(dǎo)directing）

震蕩storming—開始從事項(xiàng)目工作，對(duì)不同的觀點(diǎn)和意見不能采取合作和開放的態(tài)度。經(jīng)理（教練coaching）沖突 規(guī)范norming—協(xié)同工作，按團(tuán)隊(duì)需要調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為，相互信任。經(jīng)理（支持supporting）調(diào)整 成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問(wèn)題。經(jīng)理（授權(quán)delegating）和平秩序 解散adjourning—完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開項(xiàng)目。經(jīng)理（安撫comforting）

第二篇：PMP總結(jié)范文

項(xiàng)目管理培訓(xùn)總結(jié)

（一）概論與啟動(dòng)過(guò)程組

1.項(xiàng)目四大目標(biāo)：（四大基線）范圍，進(jìn)度，質(zhì)量 與 成本

2.項(xiàng)目經(jīng)常當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價(jià)值驅(qū)動(dòng)）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應(yīng)，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人

5.目標(biāo)的SMART原則

6.項(xiàng)目開始的三項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結(jié)構(gòu)分析，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力，項(xiàng)目環(huán)境分析

7.項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度

9.項(xiàng)目階段的特征

1.以交付成果的完成為標(biāo)志

2.兩類交付成果： 項(xiàng)目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結(jié)束不包括核準(zhǔn)隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項(xiàng)目生命周期 項(xiàng)目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項(xiàng)目管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。管理并確保正在實(shí)施的各種各樣項(xiàng)目的一致性和連續(xù)性。

13.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：

1.選擇合適的PM過(guò)程（裁減）

2.沖突時(shí)，成員先解決

3.項(xiàng)目管理過(guò)程與產(chǎn)品過(guò)程（項(xiàng)目階段）是重疊交互的

14.啟動(dòng)過(guò)程組： 2個(gè)

1.確定了項(xiàng)目的用途，明確了項(xiàng)目目標(biāo)，并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理

15.規(guī)劃過(guò)程組： 21個(gè)

1.時(shí)間 和 費(fèi)用沒有獨(dú)立的規(guī)劃過(guò)程模型，包括在項(xiàng)目管理總計(jì)劃里了。

2.項(xiàng)目管理規(guī)劃要做 過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃，屬于質(zhì)量知識(shí)領(lǐng)域，但不是單獨(dú)的過(guò)程模型

16.執(zhí)行過(guò)程組： 7個(gè)

1.按照項(xiàng)目管理計(jì)劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目的活動(dòng)，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說(shuō)明書中明確的范圍，和經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更（整體變更控制負(fù)責(zé)批準(zhǔn)）

3.項(xiàng)目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過(guò)程組： 12個(gè)

1.觀察項(xiàng)目的執(zhí)行，以便及時(shí)識(shí)別潛在的問(wèn)題并在必要時(shí)能夠采取糾正行動(dòng)。（糾偏）

2.按項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)（Baseline）來(lái)監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動(dòng)

3.對(duì)能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實(shí)施經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更

18.收尾過(guò)程組： 2個(gè)

1.包括正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的所有活動(dòng)，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程

2.項(xiàng)目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項(xiàng)目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實(shí)

19.過(guò)程組之間也是重疊交互的

20.啟動(dòng)過(guò)程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動(dòng)過(guò)程

2.同意分享項(xiàng)目所有權(quán)，對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

3.項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理編寫，必需由為項(xiàng)目出資的一位項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉(zhuǎn)說(shuō)明書的區(qū)別：SOW描述項(xiàng)目的需求（甲方提出），范圍說(shuō)明書偏管理性說(shuō)明(P66)5.項(xiàng)目的選擇是本著 現(xiàn)實(shí)性

6.NPV >= 0 項(xiàng)目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項(xiàng)目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報(bào)期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報(bào)期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項(xiàng)目

2.動(dòng)態(tài)投資回報(bào)期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤(rùn) / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤(rùn)，Benefit為毛利潤(rùn))2.ROI 越高越好

3.至少應(yīng)該大于 ARR(平均收益率)11.項(xiàng)目選擇方法

1.經(jīng)濟(jì)學(xué)模型：比較法，評(píng)分模型，效益貢獻(xiàn)

2.數(shù)學(xué)模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會(huì)用到?jīng)Q策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問(wèn)應(yīng)該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項(xiàng)目失敗的主要原因 規(guī)劃過(guò)程組

a.邀請(qǐng)所有相關(guān)的Stakeholders參與

b.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻(xiàn)的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關(guān)系

d.產(chǎn)品范圍，項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說(shuō)明書，WBS, WBS字典）

f.項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃和三個(gè)范圍基線為衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進(jìn)明細(xì)不是變更

h.價(jià)值工程

i.價(jià)值 = 功能 / 成本

ii.提高價(jià)值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價(jià)值

2)功能不變，降低成本，搞主價(jià)值

3)功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價(jià)值

5)大度提高功能，適當(dāng)提高成本，從而提高價(jià)值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設(shè)計(jì)需求 轉(zhuǎn)變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項(xiàng)目范圍說(shuō)明書在Stakeholders之間確認(rèn)或建立一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)。是更細(xì)化了的初步范圍說(shuō)明書。

k.WBS

i.由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行

ii.層次結(jié)構(gòu)(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個(gè)項(xiàng)目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動(dòng)式規(guī)劃: 對(duì)當(dāng)前及隨后的工作作不同的安排。漸進(jìn)明細(xì)的一種體現(xiàn)

vi.80小時(shí)原則（工期）（６個(gè)月以下的項(xiàng)目實(shí)際可能是40小時(shí)原則）

vii.應(yīng)分解到符合要求的詳細(xì)程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會(huì)用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時(shí)需要澄清；2.之前沒有做過(guò)）

m.網(wǎng)絡(luò)圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)，線條表示邏輯關(guān)系

ii.ADM活動(dòng)在線條, 節(jié)點(diǎn)稱為事件。只能表示結(jié)束-開始(FS)關(guān)系

1)因?yàn)楸磉_(dá)活動(dòng)關(guān)系的需要

2)虛活動(dòng)沒有歷時(shí)，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評(píng)審技術(shù))n.Dependencies 依賴關(guān)系

i.強(qiáng)制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）

iii.外部依賴關(guān)系（盡量不要占在關(guān)鍵路徑上）o.活動(dòng)間的邏輯關(guān)系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標(biāo)志著某個(gè)重大事件或某個(gè)可交付成果的完成q.活動(dòng)資源估算同費(fèi)用估算過(guò)程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進(jìn)度編制： 最常用的規(guī)則--默認(rèn)的是最快原則

t.活動(dòng)歷時(shí)估算有buffer分析，三點(diǎn)計(jì)算：

i.期望值 =(悲觀+樂(lè)觀+4*最可能)/ 6

ii.標(biāo)準(zhǔn)差 =(悲觀-樂(lè)觀)/ 6

iii.標(biāo)準(zhǔn)差越小越好，說(shuō)明不確定性小。

iv.制定進(jìn)度表中的PERT方法會(huì)用到三點(diǎn)估算

v.Beta分布（標(biāo)準(zhǔn)差）--三角分布（加權(quán)平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關(guān)鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個(gè)過(guò)程模型： 進(jìn)度表制定，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)定量分析

w.關(guān)鍵路徑： 項(xiàng)目歷時(shí)最長(zhǎng)的路徑,浮動(dòng)時(shí)間為0或負(fù)值

x.CPM 正向計(jì)算與反向推導(dǎo) 正向： 最早開始與最早結(jié)束，反向： 最晚開始與最晚結(jié)束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計(jì)算時(shí)間/成本比率，確定加班活動(dòng)，針對(duì)關(guān)鍵路徑進(jìn)行

ii.快速跟進(jìn) Fast tracking：通常風(fēng)險(xiǎn)增加，變串行為并行

aa.PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時(shí)間感強(qiáng)，精確性差，水平方向長(zhǎng)，經(jīng)常用于向管理層匯報(bào)。

dd.網(wǎng)絡(luò)圖，邏輯關(guān)系強(qiáng)，時(shí)間性差，適合團(tuán)隊(duì)內(nèi)部使用。

ee.費(fèi)用估算中的準(zhǔn)備金分析針對(duì)的是 已知的未知 風(fēng)險(xiǎn)。屬應(yīng)急儲(chǔ)備，項(xiàng)目管理控制

ff.費(fèi)用預(yù)算中的準(zhǔn)備金分析針對(duì)的是 未知的未知 風(fēng)險(xiǎn)。屬管理儲(chǔ)備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評(píng)定法，可靠性差，但費(fèi)用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準(zhǔn)確，但費(fèi)用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開發(fā)中的代碼行計(jì)算法...準(zhǔn)確性無(wú)法估證，無(wú)法適應(yīng)變化

jj.估算的準(zhǔn)確性：

初步估算（量級(jí)估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預(yù)算估算

-10%--25% 設(shè)計(jì)階段

確定性估算

-5%--10% 項(xiàng)目實(shí)施前 后期估算

-10%--15%

kk.費(fèi)用估算是一個(gè)數(shù)字，費(fèi)用預(yù)算是一條線（什么時(shí)間需要多少錢）。預(yù)算是批準(zhǔn)了的估算。

ll.費(fèi)用基準(zhǔn)（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應(yīng)急儲(chǔ)備，但不包括管理儲(chǔ)備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點(diǎn)法則, 預(yù)防勝于檢查。目標(biāo)不變，持續(xù)改善和知識(shí)積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級(jí)的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預(yù)防，質(zhì)量是用非一致性成本來(lái)衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(jìn)(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負(fù)85%責(zé)任

3)員工負(fù)最終責(zé)任

4)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)全面首要責(zé)任

5)項(xiàng)目工程師負(fù)建立設(shè)計(jì)和測(cè)試規(guī)范的首要責(zé)任

6)項(xiàng)目經(jīng)理為整個(gè)可交付成工負(fù)責(zé)，單個(gè)交付成果由項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)提出，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)，最關(guān)心的做好一點(diǎn)。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 應(yīng)負(fù)責(zé)讓項(xiàng)目各方都充分理解該政策。

viii.從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是檢查出來(lái)的。

x.質(zhì)量效費(fèi)比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報(bào)是更少的返工?；貓?bào)大于投入

xi.業(yè)界指標(biāo)，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預(yù)防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項(xiàng)目角色、職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系，并制定人員配置管理計(jì)劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項(xiàng)目接口：組織接口，技術(shù)接口，人員接口

iv.組織計(jì)劃編制的約束

1)組織的結(jié)構(gòu)（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會(huì)，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預(yù)分配

5)經(jīng)濟(jì)條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個(gè)溝通者，他們75-90%的時(shí)間花在溝通上

ii.IT項(xiàng)目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過(guò)濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計(jì)算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風(fēng)險(xiǎn)管理

i.風(fēng)險(xiǎn)管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃 是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃 是對(duì)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的具體應(yīng)對(duì)

iii.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)源于任何項(xiàng)目中都存在的不確定性（項(xiàng)目的獨(dú)特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

v.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度應(yīng)盡可能明確的表述，應(yīng)為每個(gè)項(xiàng)目制定滿足組織要求的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法。并開誠(chéng)布公地就風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)進(jìn)行溝通。組織的責(zé)任

vi.風(fēng)險(xiǎn)的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風(fēng)險(xiǎn)管理層次： 風(fēng)險(xiǎn)去除-> 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防-> 風(fēng)險(xiǎn)緩解-> 事后補(bǔ)救-> 危機(jī)管理 5個(gè)層次

viii.風(fēng)險(xiǎn)效用，風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)厭惡型，風(fēng)險(xiǎn)中性型，風(fēng)險(xiǎn)喜好型

ix.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不包括某具體風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)

x.風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)表不是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的組成部分

xi.風(fēng)險(xiǎn)定性分析

1)通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響和其他因素對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行評(píng)估

2)概率/影響矩陣（風(fēng)險(xiǎn)暴露值： 概率*影響）

xii.風(fēng)險(xiǎn)定量分析

1)以定性風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)，對(duì)重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析

2)為風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕

2)積極（機(jī)會(huì)）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購(gòu)管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術(shù)、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購(gòu)分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價(jià)（總價(jià)，F(xiàn)ixed Price)對(duì)賣方風(fēng)險(xiǎn)最大。成本也不透明

2)時(shí)間與材料合同(T&M)

3)費(fèi)用償還合同（成本補(bǔ)償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時(shí)，買方可以對(duì)賣方進(jìn)行最大可能的控制。買方風(fēng)險(xiǎn)最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵(lì)酬金(CPIF)。買方風(fēng)險(xiǎn)最小

d)固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時(shí)可以這么做

v.采購(gòu)文件

1)IFB 投標(biāo)邀請(qǐng)書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請(qǐng)

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過(guò)程組

1.QA: 工具技術(shù)是包括QC的工具技術(shù)。質(zhì)量審計(jì) 技術(shù)

2.團(tuán)隊(duì)組建

i.預(yù)分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團(tuán)隊(duì)（要做好有兩個(gè)要求：共同目標(biāo) 和 溝通規(guī)劃

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風(fēng)法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因?yàn)槿藛T是借調(diào)來(lái)的，難以激勵(lì)

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機(jī)會(huì)把握

vi.激勵(lì)機(jī)制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵(lì)因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應(yīng)高層次的人

b)相信他們會(huì)因其成功得到相應(yīng)的回報(bào)

c)E = P * V(V: 目標(biāo)效價(jià) P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權(quán)力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對(duì)內(nèi)與對(duì)外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)責(zé)任之一就是在所有項(xiàng)目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)，特別是在項(xiàng)目成果不盡人意的情況下

5.采購(gòu)管理

i.詢價(jià)

1)公開竟?fàn)幮栽儍r(jià)（目前流行）

2)有限竟?fàn)幮栽儍r(jià)（條件限制）

3)詢價(jià)采購(gòu)（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標(biāo)）5)平等性，竟?fàn)幮裕_放性

ii.項(xiàng)目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術(shù)、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過(guò)程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束

iv.賣方評(píng)級(jí)系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關(guān)的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對(duì)合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

4)當(dāng)合同中有些不合理的條款時(shí)，只要沒有被義更，就要嚴(yán)格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風(fēng)險(xiǎn)(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來(lái)現(xiàn)金在今天的價(jià)值.--包含對(duì)風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風(fēng)險(xiǎn)(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對(duì)未來(lái)收益現(xiàn)值的預(yù)期--包含時(shí)間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預(yù)期貨幣值(EMV):，又稱風(fēng)險(xiǎn)暴露值、風(fēng)險(xiǎn)期望值，是定量風(fēng)險(xiǎn)分析的一一種技術(shù)，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風(fēng)險(xiǎn)造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項(xiàng)目包含了風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項(xiàng)目工作15% to 20% 百分比后，累計(jì)成本純凈指數(shù)CPI相對(duì)穩(wěn)定.2.采購(gòu)審計(jì)，質(zhì)量審計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

3.成本偏差或進(jìn)度偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)的范圍是+-10%.監(jiān)控過(guò)程組

1.監(jiān)控項(xiàng)目工作： 收集、測(cè)量、散發(fā)績(jī)效信息，并評(píng)價(jià)測(cè)量結(jié)果和估計(jì)趨勢(shì)以改進(jìn)過(guò)程而需要進(jìn)行的過(guò)程

2.績(jī)效報(bào)告提供了有關(guān)項(xiàng)目在范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)方面績(jī)效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，控制對(duì)可交付成果和組織過(guò)程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時(shí)，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權(quán)變更所需的批準(zhǔn)級(jí)別

iv.CCB的作用

4.范圍核實(shí)

i.關(guān)注驗(yàn)收項(xiàng)目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關(guān)注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項(xiàng)目提前終止，項(xiàng)目范圍核實(shí)過(guò)程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實(shí)關(guān)心對(duì)工作結(jié)果的接受(Acceptance)，QC關(guān)心工作結(jié)果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款

6.進(jìn)度控制

i.與范控制類似的三步

7.費(fèi)用控制

i.確保所有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計(jì)劃中

ii.將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項(xiàng)目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績(jī)效衡量分析，掙值技術(shù))

i.PV 計(jì)劃值 BCWS

ii.AC 實(shí)際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進(jìn)度績(jī)效指標(biāo))= EV/PV

vii.CPI(費(fèi)用績(jī)效指標(biāo))EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當(dāng)同樣的偏差會(huì)重現(xiàn)，原計(jì)劃無(wú)效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當(dāng)做完了 最冒進(jìn)

c)50/50 原則： 做了一半，就當(dāng)做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預(yù)防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機(jī)原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機(jī)原因一般指過(guò)程偏差，可接收可改進(jìn)的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個(gè)圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點(diǎn)圖）： 對(duì)于變量之間的關(guān)系分析，可以采用多元線性回歸等計(jì)算公式

5)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點(diǎn)原則

c)當(dāng)過(guò)程在可接受的范圍內(nèi)時(shí)，不應(yīng)被調(diào)整

6)時(shí)序圖（趨勢(shì)圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責(zé)任

1)高層負(fù)責(zé)組織的質(zhì)量

2)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，負(fù)責(zé)總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負(fù)責(zé)其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

i.責(zé)任--> 權(quán)力--> 沖突--> 領(lǐng)導(dǎo)--> 管理

1)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任

2)動(dòng)用適當(dāng)?shù)臋?quán)力

3)做好有效的沖突解決

4)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

5)有效的管理

ii.權(quán)力類型

1)正式權(quán)力（Formal）來(lái)自組織的正式職位

2)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（Reward）

3)懲罰權(quán)力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權(quán)力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎(jiǎng)勵(lì)、專家權(quán)力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責(zé)

c)多個(gè)老板

d)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用

3)沖突的來(lái)源（主要）

a)進(jìn)度計(jì)劃

b)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)

c)資源

4)解決方法

a)解決問(wèn)題（Problem solving, Confrontation 面對(duì)）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強(qiáng)制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先要?jiǎng)?chuàng)造一種和諧、坦誠(chéng)的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對(duì)面

5)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

a)獨(dú)裁式(Autocratic)獨(dú)自決策，也叫 指導(dǎo) Directing

b)咨詢獨(dú)裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風(fēng)格

a)官僚式(Autocratic)，嚴(yán)格控制（獨(dú)裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績(jī)效報(bào)告

i.狀況報(bào)告： 描述項(xiàng)目當(dāng)前的狀況

ii.進(jìn)展報(bào)告： 描述項(xiàng)目班子已完成的工作

iii.預(yù)測(cè)： 對(duì)未來(lái)項(xiàng)目的狀況和進(jìn)展作出預(yù)計(jì)

iv.直觀為主

12.利害關(guān)系者管理

i.根據(jù)溝通管理計(jì)劃進(jìn)行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準(zhǔn)變更的過(guò)程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時(shí)，以客戶為中心的思想

13.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

i.跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃并評(píng)價(jià)其有效性的必需過(guò)程

ii.超過(guò)監(jiān)界值就從風(fēng)險(xiǎn)變成Issue了，說(shuō)明應(yīng)對(duì)無(wú)效

iii.這里的儲(chǔ)備金分析主要是看 準(zhǔn)備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價(jià)

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問(wèn)的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結(jié)束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對(duì)某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃、額外風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃、權(quán)變措施

備用計(jì)劃 backup plan fallback plan 可以等同于應(yīng)急計(jì)劃，都是針對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)的采取的積極接受的措施

當(dāng)這個(gè)已知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)使用，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃的輸出；

額外應(yīng)對(duì)計(jì)劃，當(dāng)已知風(fēng)險(xiǎn)影響超過(guò)預(yù)期的時(shí)候再使用，是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的工具風(fēng)險(xiǎn)再評(píng)估里面提到的；

權(quán)變措施，是針對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)采取的臨時(shí)措施，是風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的輸出；

項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目管理計(jì)劃

在2000版 只有項(xiàng)目計(jì)劃；04版PMBOK 有項(xiàng)目管理計(jì)劃 如何區(qū)分它們？

項(xiàng)目計(jì)劃：比較全面、包括技術(shù)文檔、泛指項(xiàng)目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計(jì)劃文檔（如合同、項(xiàng)目章程、SOW、技術(shù)規(guī)格說(shuō)明都是）

項(xiàng)目管理計(jì)劃：更側(cè)重說(shuō)明如何管理項(xiàng)目，好像沒明確是否包括技術(shù)文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計(jì)劃（八大知識(shí)領(lǐng)域）和過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃；B所有的基準(zhǔn)；C變更管理計(jì)劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時(shí)出現(xiàn)就不要當(dāng)一個(gè)東東；如果單獨(dú)出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下未來(lái)現(xiàn)金在今天的價(jià)值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風(fēng)險(xiǎn)情況下, 對(duì)未來(lái)收益現(xiàn)值的預(yù)期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項(xiàng)目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預(yù)期貨幣值(EMV):定量風(fēng)險(xiǎn)分析的一種技術(shù)，將特定情況下可能的風(fēng)險(xiǎn)造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項(xiàng)目日歷和資源日歷

項(xiàng)目日歷是說(shuō)大多數(shù)成員什么時(shí)間工作，什么時(shí)間休息，一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)項(xiàng)目日歷；

資源日歷是說(shuō)某個(gè)資源（專家、重要設(shè)備）什么時(shí)間可以用到這個(gè)項(xiàng)目上，一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)或多個(gè)資源日歷；

項(xiàng)目日歷來(lái)自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來(lái)自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項(xiàng)目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級(jí)比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項(xiàng)合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購(gòu)單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時(shí)，還不知道對(duì)方是誰(shuí)。有其他說(shuō)法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項(xiàng)目記錄和項(xiàng)目檔案

項(xiàng)目記錄(record)：過(guò)程性的、比較全面的、相對(duì)不太正式，隨時(shí)可能產(chǎn)生。項(xiàng)目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績(jī)效報(bào)告和工作績(jī)效信息的區(qū)別

績(jī)效報(bào)告：用來(lái)向干系人匯報(bào)項(xiàng)目績(jī)效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準(zhǔn)和實(shí)際績(jī)效還包括對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；是第二手材料

工作績(jī)效信息：用來(lái)編寫績(jī)效報(bào)告；內(nèi)容比較全面零散，包括項(xiàng)目各方面績(jī)效表現(xiàn)，是第一手材料

績(jī)效報(bào)告是根據(jù)工作績(jī)效信息來(lái)編寫 工作績(jī)效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績(jī)效報(bào)告，本身是過(guò)程，也是成果都是監(jiān)控過(guò)程

配置管理

配置管理：為了確保項(xiàng)目成果統(tǒng)一完整，對(duì)項(xiàng)目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理 包括識(shí)別配置項(xiàng)、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計(jì)等活動(dòng)

通常配置系統(tǒng)是自動(dòng)化的（一套軟件），也可以手動(dòng)（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開發(fā)的，注意這個(gè)配置管理，比我們用的那個(gè)范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該包括手動(dòng)部分（需要人工操作的）、自動(dòng)部分（比如軟件）、文檔，用來(lái)控制源代碼（項(xiàng)目過(guò)程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項(xiàng)目管理文檔（項(xiàng)目過(guò)程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時(shí)項(xiàng)目文檔是如何管理的，那些設(shè)計(jì)圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個(gè)系統(tǒng)就是PMI所說(shuō)的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說(shuō)如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個(gè)成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進(jìn)度表如何制定出來(lái)的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項(xiàng)目經(jīng)理和成員一起制定初步的進(jìn)度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請(qǐng)客戶再確認(rèn)，然后就執(zhí)行 風(fēng)險(xiǎn)臨界值

可接受的臨界風(fēng)險(xiǎn)，就是發(fā)起人對(duì)某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬(wàn)損失，那這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的臨界值就是50萬(wàn)。

為什么衡量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的有效性時(shí)要與可接受的臨界風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比 ？

你想想看，有個(gè)風(fēng)險(xiǎn)EMV是100萬(wàn)，你執(zhí)行應(yīng)對(duì)計(jì)劃，損失降到了60萬(wàn)，你覺得你的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無(wú)法判斷的。

假如你老板能承受70萬(wàn)損失，你已經(jīng)把風(fēng)險(xiǎn)降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會(huì)夸你！假如你老板能承受10萬(wàn)，你損失他60萬(wàn)，他會(huì)怎么樣？ 他會(huì)瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個(gè)理論；掙值分析是具體的實(shí)踐這個(gè)理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說(shuō)健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項(xiàng)目上能找到出處的；間接成本是分?jǐn)偟?；比如你開個(gè)拉面館，那個(gè)面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計(jì)算進(jìn)來(lái)；房租水電、你學(xué)習(xí)拉面技術(shù)花的錢（培訓(xùn)費(fèi)用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個(gè)就是可變成本；而制作鞋的設(shè)備就是固定成本。

項(xiàng)目變更的主要原因：

一個(gè)外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個(gè)過(guò)失或者疏忽（error/omission）項(xiàng)目范圍(Project scope)定義的過(guò)失或者疏忽（error/omission）一個(gè)有增加值(Value-adding change)的變更

應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來(lái)估算EV，如果一個(gè)工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過(guò)50% 記作100%；相關(guān)的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個(gè)工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進(jìn)?？刂茍D的作用，七點(diǎn)規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來(lái)判斷一個(gè)過(guò)程是否在控制之內(nèi)

七點(diǎn)規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)在控制圖同一側(cè)或向一個(gè)方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點(diǎn)規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對(duì)過(guò)程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過(guò)程 質(zhì)量控制，是針對(duì)結(jié)果的；看成果有沒有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對(duì)項(xiàng)目的；看這個(gè)項(xiàng)目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量政策，是針對(duì)組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對(duì)企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒成本和直接間接沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項(xiàng)目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項(xiàng)目分?jǐn)偟?比如水電費(fèi)

沉沒成本:是指財(cái)務(wù)角度考慮,以前某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)花的錢,再?zèng)Q定項(xiàng)目要不要繼續(xù)時(shí),不需要考慮的費(fèi)用

PERT和三點(diǎn)估算除了所處的過(guò)程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點(diǎn)估算，是活動(dòng)歷時(shí)估算的工具，用三個(gè)數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂(lè)觀）來(lái)估算活動(dòng)時(shí)間，適合經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)；

PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過(guò)程的工具，當(dāng)每個(gè)活動(dòng)的歷時(shí)是三個(gè)數(shù)值時(shí)，用來(lái)進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個(gè)工具，用在不同的過(guò)程里面，所以不能完全等同 趨勢(shì)圖與趨勢(shì)分析、掙值分析

趨勢(shì)分析，需要根據(jù)時(shí)間，對(duì)某個(gè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估統(tǒng)計(jì)，來(lái)分析走勢(shì)

趨勢(shì)分析是個(gè)理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過(guò)程控制圖、散點(diǎn)圖、趨勢(shì)圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個(gè)人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來(lái)往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項(xiàng)目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。合同收尾和項(xiàng)目收尾

兩個(gè)不同的管理過(guò)程，項(xiàng)目收尾每階段都要做，整個(gè)項(xiàng)目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個(gè)項(xiàng)目可能0次，也可能多次，視有多少個(gè)供應(yīng)商而定。

從項(xiàng)目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過(guò)程角度，先做項(xiàng)目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項(xiàng)目收尾，原因是：項(xiàng)目收尾過(guò)程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過(guò)程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財(cái)務(wù)人員看的，他們不可能每個(gè)工作包都看，那樣太細(xì)，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來(lái)對(duì)照財(cái)務(wù)的科目。作為項(xiàng)目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢(shì)分析

偏差分析是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，看目標(biāo)值和實(shí)際表現(xiàn)的差值 趨勢(shì)分析，是統(tǒng)計(jì)不同時(shí)期表現(xiàn)，估計(jì)發(fā)展趨勢(shì) 比如：有個(gè)人計(jì)劃今天吃10個(gè)包子，結(jié)果吃了12個(gè) 偏差分析，表明 多吃了2個(gè)

如果要作趨勢(shì)分析，就需要統(tǒng)計(jì)他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個(gè)，前天 9個(gè)，昨天10個(gè)，今天12個(gè)，代表飯量在增長(zhǎng) 只看今天吃了12個(gè)是不能分析趨勢(shì)的 子網(wǎng)絡(luò)

子網(wǎng)，就是說(shuō)如果某個(gè)項(xiàng)目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個(gè)小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)

項(xiàng)目工作說(shuō)明書和項(xiàng)目范圍說(shuō)明書有什么區(qū)別？

項(xiàng)目工作說(shuō)明書：如果時(shí)內(nèi)部項(xiàng)目，由項(xiàng)目發(fā)起人提供，如果時(shí)外部項(xiàng)目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：詳細(xì)底說(shuō)明了項(xiàng)目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說(shuō)明、項(xiàng)目邊界、驗(yàn)收準(zhǔn)則等。工作說(shuō)明書是制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的依據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是什么關(guān)系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)記錄有哪些風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是寫如何管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。先有風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃；后有，風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不包含風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)具體應(yīng)對(duì)策略在登記冊(cè)里面。

項(xiàng)目階段,項(xiàng)目生命周期,過(guò)程組和WBS的關(guān)系

項(xiàng)目階段是項(xiàng)目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來(lái)就是人的生命期。

過(guò)程組是根據(jù)過(guò)程（活動(dòng)）目的劃分的，啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過(guò)程組，就是五種不同類型的管理活動(dòng)的集合。PMBOK2004版提到44個(gè)過(guò)程。

項(xiàng)目階段是根據(jù)項(xiàng)目技術(shù)成果、技術(shù)活動(dòng)劃分的，過(guò)程組是管理活動(dòng)，兩者關(guān)系是：每個(gè)階段都需要執(zhí)行5個(gè)過(guò)程組。

WBS 就是個(gè)圖，把項(xiàng)目的成果列出來(lái)，分清邏輯關(guān)系、幫助確定項(xiàng)目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來(lái)劃分的，不過(guò)對(duì)于歷時(shí)比較長(zhǎng)的項(xiàng)目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實(shí)和范圍核實(shí)如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實(shí)確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實(shí)是對(duì)成果進(jìn)行驗(yàn)收；

產(chǎn)品核實(shí)，是我們和供應(yīng)商進(jìn)行，和我們的客戶無(wú)關(guān)；范圍核實(shí)是項(xiàng)目發(fā)起人、我們的客戶對(duì)我們進(jìn)行，和我們的供應(yīng)商無(wú)關(guān)

產(chǎn)品核實(shí)做幾次？是合同收尾有關(guān)的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實(shí)，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個(gè)供應(yīng)商；范圍核實(shí)，項(xiàng)目每個(gè)階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責(zé)分配矩陣

WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團(tuán)隊(duì), 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)，工作職責(zé)通常在職責(zé)說(shuō)明書里面；

RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因?yàn)槿艘彩琴Y源，不過(guò)不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責(zé)分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來(lái)，顯示工作包和團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

第三篇：PMP備考總結(jié)(僅供參考)[推薦]

PMP備考經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

一． PMP考題分布與主要范圍

1.考題分布：

PMP考試題型為200道四選一單項(xiàng)選擇題，其中25道題不計(jì)入成績(jī)，最樂(lè)觀是做對(duì)105道，最悲觀是做對(duì)135道。

題目大致分布：

啟動(dòng)（Initiating）11％22道題

計(jì)劃（Planning）23％46道題

執(zhí)行（Executing）27％54道題

監(jiān)控（Controlling）21％42道題

收尾（Closing）9％18道題

職業(yè)道德（Codeof Conduct）9％ 18道題

2.主要范圍：

（1）基本概念題－PMBOK中專用名詞和術(shù)語(yǔ)

比如：項(xiàng)目、項(xiàng)目章程、范圍說(shuō)明書、WBS、干系人登記冊(cè)、核實(shí)范圍與質(zhì)量控制、快速跟進(jìn)等；

（2）輸入、輸出題－項(xiàng)目過(guò)程中Input和Output

比如：項(xiàng)目章程是由哪個(gè)過(guò)程產(chǎn)出？

以下哪個(gè)內(nèi)容是核實(shí)范圍的輸出？

制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書依據(jù)是什么？

（3）工具與技術(shù)題－項(xiàng)目管理中工具和技術(shù)

比如：收集需求啟用了下列哪項(xiàng)工具和技術(shù)？

質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有很多，除了…

（4）情景分析題－考核實(shí)際情況下項(xiàng)目經(jīng)理該如何做?

比如：你認(rèn)為最好的方法是什么？

客戶提出一項(xiàng)變更，你首先要做的是什么？

（5）情景理解題－考核對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)和方法的理解

比如：項(xiàng)目經(jīng)理解決這類問(wèn)題時(shí)使用了哪種解決沖突的方法？使用了哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付策略？

（6）其他軟技能－項(xiàng)目管理過(guò)程中用到的其他知識(shí)

比如：成本相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí)、激勵(lì)理論、管理學(xué)知識(shí)

（7）計(jì)算題－比較簡(jiǎn)單，爭(zhēng)取不丟分

比如：掙值計(jì)算、PERT估算（三點(diǎn)估算）、CPM(關(guān)鍵路徑計(jì)算)、溝通渠道計(jì)算、合同價(jià)格計(jì)算等。

二． 備考方法與參考書

備考方法：5＋3學(xué)習(xí)法，即5遍看書＋3遍同步練習(xí)和模擬

參考書：《PMBOK 2008中文版》、《如何準(zhǔn)備PMP考試》第四版金英勛、石泉、楊磊注。

三．心得體會(huì)

從決定參加PMP考試到考試結(jié)束，大約經(jīng)歷了5個(gè)多月時(shí)間，累計(jì)時(shí)間約300小時(shí)，我把PMP考試之路大體分為以下幾個(gè)階段：了解及初步自學(xué)、報(bào)考、考前培訓(xùn)、深入自學(xué)、考前沖刺、參加考試。

1.了解及初步自學(xué)：備考的前一個(gè)月，建議不要急于報(bào)培訓(xùn)班。先把PMbok看2

遍，再與已經(jīng)通過(guò)的朋友交談，盡量多的了解PMP和PMI,通過(guò)這段時(shí)間可以給自己目前對(duì)項(xiàng)目管理的理解定位，可以確定自己的學(xué)習(xí)計(jì)劃以及使用的教材，同時(shí)也要熟悉PMP考試形式和程序，對(duì)PMI理論體系有一個(gè)初步認(rèn)識(shí)，形成知識(shí)框架，這里本身具有的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)通常會(huì)與PMBOK內(nèi)容發(fā)生呼應(yīng)，很多工作中的迷惘會(huì)在此明朗，同時(shí)初學(xué)也是所有考前培訓(xùn)所要求的步驟。

2.報(bào)考：一般在考試前2個(gè)月進(jìn)行，報(bào)考不用贅述了，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)會(huì)指導(dǎo)大家完成報(bào)名工作。

3.考前培訓(xùn)：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一般會(huì)在考前3－4個(gè)月組織培訓(xùn)，大概持續(xù)1個(gè)多月，建

議選擇實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在培訓(xùn)中獲取的知識(shí)和思想對(duì)自己的考試和工作本身受益匪淺。講師會(huì)以他們的經(jīng)驗(yàn)與PMBOK知識(shí)點(diǎn)對(duì)應(yīng)考試聯(lián)系起來(lái)，根據(jù)講師給出重難點(diǎn)精讀PMBOK, 這時(shí)還需體會(huì)PMI的一些原則，比如范圍管理中不要鍍金，質(zhì)量管理中符合標(biāo)準(zhǔn)和適用性等等。

4.深入自學(xué)：這個(gè)過(guò)程一般在考試前2個(gè)月進(jìn)行，這時(shí)建議按章節(jié)再次精讀

PMBOK，同時(shí)做一些針對(duì)性練習(xí)題，以提高把握學(xué)習(xí)要點(diǎn)，最好與幾個(gè)同學(xué)組成學(xué)習(xí)小組經(jīng)常討論，非常有助于發(fā)現(xiàn)自己的失誤和知識(shí)盲點(diǎn)。

5.考前沖刺：考試前半個(gè)月一定至少要做3套模擬題，建議按照考試時(shí)間進(jìn)行，找找考試感覺。然后以對(duì)做錯(cuò)題進(jìn)行深入分析，循環(huán)往復(fù)，逐步提高正確率，做題不在于多而在于精。PMP考試題并不難，關(guān)鍵在于知識(shí)的理解，一些不必要的書與考試無(wú)補(bǔ)，還浪費(fèi)時(shí)間，用處不大。

6.參加考試：考試前幾天，最后一次全面通讀PMBOK，做到知識(shí)融會(huì)貫通?？荚?/p>

前一晚放松，早點(diǎn)休息保證充足的睡眠，4個(gè)小時(shí)可以足夠完成200道題并粗略檢查一遍?？荚嚥扇〉氖侵杏⑽膶?duì)照式，根據(jù)自己的情況答題以一種語(yǔ)言為主建議是題干短用英文，題干長(zhǎng)則用中文。

最后，衷心希望我的備考心得能給您帶來(lái)幫助，讓越來(lái)越多的同事和朋友通過(guò)PMP認(rèn)證，并把PMP項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用到實(shí)際工作中，提升我們項(xiàng)目管理和項(xiàng)目控制能力和專業(yè)水平，謝謝！

孔 欣

2010.11.28

第四篇：PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

PMP備考學(xué)習(xí)總結(jié)

一、首先感謝

飲水不忘挖井人，PMP考試一次通過(guò)，離不開恒佳的各位老師的幫助，在此對(duì)恒佳的許江林老師、金陽(yáng)老師、段老師、孫老師表達(dá)以誠(chéng)摯的感謝。感謝許老師的精彩講解，感謝金陽(yáng)老師無(wú)微不至的關(guān)懷，感謝段老師、孫老師的辛勤付出。

二、結(jié)緣恒佳PMP

14年7月，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我去聽了一次恒佳的公開課，課程結(jié)束后，有個(gè)抽獎(jiǎng)環(huán)節(jié)，我很幸運(yùn)的中了一個(gè)1500元課程的代金券，當(dāng)時(shí)已經(jīng)做測(cè)試管理一段時(shí)間的我，正遇到一些管理上的問(wèn)題，很想系統(tǒng)學(xué)習(xí)下項(xiàng)目管理的東東，但剛接手一個(gè)項(xiàng)目，下半年會(huì)比較忙，經(jīng)過(guò)詢問(wèn)恒佳的老師，得知可以先報(bào)名，隨時(shí)去上課，什么時(shí)候有時(shí)間了再去報(bào)名考試，于是終于下定決心報(bào)考PMP。

三、上課聽講

許老師具有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更是對(duì)PMBOK這本書了如指掌，講課時(shí)并不是死板的按照書上的順序，會(huì)盡量以讓學(xué)生更好理解，更好記的方式講解。而且還會(huì)根據(jù)歷年考試情況補(bǔ)充一些書本上沒有的知識(shí)，對(duì)于一些重點(diǎn)和難點(diǎn)會(huì)仔細(xì)分析并總結(jié)規(guī)范的流程。因此，雖然恒佳的課都是安排滿了周六日，工作了一周很辛苦，但能多去聽聽課，還是盡量多去吧，哪怕是只有半天的時(shí)間，多聽?zhēng)妆?，?duì)書本的理解很有幫助。雖然我報(bào)名比較早，但從14年12月份開始工作相對(duì)不太忙了，才開始斷斷續(xù)續(xù)的去聽課，到6月份考試時(shí)，我每天的課都聽了至少兩遍。

另外，上課盡量認(rèn)真聽講，跟上老師的節(jié)奏雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真理。

四、看書做題

可能是沒報(bào)名考試的原因，之前雖然在看書，但效率很低，而且可能時(shí)間間隔有點(diǎn)長(zhǎng)，沒記住多少，真正開始復(fù)習(xí)時(shí)15年五一節(jié)后。我把PMBOK的書按章節(jié)拆開，每天背著一章，充分利用每天上下班的兩個(gè)多小時(shí)的坐地鐵時(shí)間、工作間隙時(shí)間、下班后的時(shí)間（每天晚上最少看2個(gè)小時(shí)），把十三章的書精讀一遍，已經(jīng)快到6月份了。開始做題，最初做的是恒佳6月群里分享的一些基礎(chǔ)題，后來(lái)才開始做綠皮書的題。做完綠皮書的前兩套后，我又開始看許老師寫的那本《PMP備考指南》（事后我覺得這本看的有點(diǎn)晚了），這本書對(duì)我?guī)椭艽?，尤其是每個(gè)章節(jié)后的題目，完全是本章節(jié)的知識(shí)點(diǎn)，且都是之前學(xué)生的提問(wèn)，并有許老師的講解分析。

關(guān)于做題我有幾點(diǎn)體會(huì)：

1.題不在多，在精。不用到處找題來(lái)做，恒佳的這些題已經(jīng)涵蓋PMP的知識(shí)點(diǎn)了，15年6月的題，大部分人都說(shuō)沒有原題，頂多有些題的知識(shí)點(diǎn)之前遇到過(guò)。

2.平時(shí)做題不要非得一次性做完200道，根據(jù)自己的時(shí)間給自己定個(gè)目標(biāo)即可，我大部分題都是在坐地鐵的時(shí)候做的，1個(gè)小時(shí)的時(shí)間，我給自己定的目標(biāo)是60道題。

3.做完題后，不能兌完答案就不管了，一定要分析，做題的時(shí)候，不會(huì)和沒把握的用不同的方式標(biāo)注出來(lái)，做完題后，主要分析這些和那些做錯(cuò)的題；盡量做到對(duì)每個(gè)選項(xiàng)都知道為什么對(duì)或者為什么不對(duì)，對(duì)于那些自己沒把握題，尤其是兩個(gè)選項(xiàng)猶豫不決的，要查資料，盡量做到可以針對(duì)選項(xiàng)自己出題。

五、沖刺階段

距離考試還有半個(gè)月的時(shí)間，我自己做了卡片，把每個(gè)過(guò)程的ITO都寫在了上面，每天隨身攜帶幾張，等車時(shí)、走路時(shí)、或者等開會(huì)時(shí)隨時(shí)拿出來(lái)背。這段時(shí)間在地鐵上，若是狀態(tài)好，接著背；若是狀態(tài)不好、就做題；做完了依舊分析，并針對(duì)性的看知識(shí)點(diǎn)。

六、參加考試

當(dāng)時(shí)的心情是：終于熬到考試了。我提前一天去看了考場(chǎng)，熟悉了路線和環(huán)境。

考試是9點(diǎn)開始。我8點(diǎn)20到達(dá)學(xué)校的，我提前在樓下看了考場(chǎng)安排，并找到我的座位號(hào)，到考場(chǎng)門口時(shí)，直接跟老師說(shuō)我的座位號(hào)，結(jié)果雖然我一再說(shuō)我知道座位號(hào)，那位熱心的中年監(jiān)考女老師還是把我拉到了貼著座位號(hào)的那面墻跟前兒……

進(jìn)考場(chǎng)后，環(huán)境還行只是考場(chǎng)的椅子離桌子太遠(yuǎn)了，又不能挪動(dòng)，而且凳子還硬，很不舒服（不曉得可不可以自帶椅墊）。

考試的文具都是不需要自帶的，直接提供，進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)位置上都有一個(gè)文具袋，里面有一個(gè)鉛筆、一個(gè)計(jì)算器、一個(gè)橡皮，若是不全可以跟監(jiān)考老師要。

我的做題速度基本是一分鐘一道，遇到不確定的題或者沒把握的做好標(biāo)記，不糾結(jié)，做完后剩下的時(shí)間用來(lái)檢查之前做有標(biāo)記的題目。距離考試結(jié)束還有半個(gè)小時(shí)的時(shí)間時(shí)，倘若還沒開始涂卡，就不能繼續(xù)檢查了，要先涂卡，涂完卡后，若是有時(shí)間再繼續(xù)。

第五篇：PMP證書價(jià)值總結(jié)

PMP認(rèn)證價(jià)值討論

項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證PMP證書價(jià)值總結(jié)：

對(duì)個(gè)人：項(xiàng)目管理專業(yè)人員已成為企事業(yè)爭(zhēng)奪人才資源的熱點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理已成為“黃金職業(yè)”。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾斷言：項(xiàng)目經(jīng)理將成為21世紀(jì)最佳職業(yè)。PMP是對(duì)項(xiàng)目管理人員知識(shí)、能力及經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)可與證明：參加PMP認(rèn)證的過(guò)程是掌握項(xiàng)目管理的思想方法、提高工作能力的一項(xiàng)非常有效的途徑。通過(guò)PMP系 統(tǒng)培訓(xùn),才聚PMP認(rèn)證王牌 零風(fēng)險(xiǎn)班！，證明你已經(jīng)具備了一種全新的能力，懂得并知道如何把各種系統(tǒng)、方法和人員有效地結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目和各項(xiàng)工 作。PMP是通向成功之路的“金牌證書”!是項(xiàng)目管理人員的國(guó)際通行證。

對(duì)組織：經(jīng)濟(jì)全球化及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本變化。企事業(yè)組織機(jī)構(gòu)更加龐大，關(guān)系更加復(fù)雜，跨行業(yè)、跨部門的工作日益增多，產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為主，降低成本增強(qiáng)企事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的壓力也日益增大。這使得以項(xiàng)目為中心的組織管理模式更加適合組織的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，才聚PMP認(rèn)證王牌 零風(fēng)險(xiǎn)班！而組織是否擁有 大量?jī)?yōu)秀的項(xiàng)目管理人員成為企事業(yè)生存、發(fā)展及參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，企事業(yè)組織需要一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，需要一種認(rèn)可和證明，證明組織內(nèi)項(xiàng)目管 理人員個(gè)人在項(xiàng)目管理方面的知識(shí)、能力和水平。PMP給項(xiàng)目管理人員提供了一個(gè)國(guó)際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，獲PMP證書人員的多少也必將成為一個(gè)企業(yè)的形象標(biāo)志。

在全球：在PMI的推動(dòng)下，項(xiàng)目管理PMP認(rèn)證在西方已經(jīng)超過(guò)MBA、MPA，成為一種“金牌證書”。項(xiàng)目管理已在航天、電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)內(nèi)廣泛應(yīng)用。許多世界上著名的大公司如摩托羅拉、朗訊、虹志、摩根.斯坦利、惠普、諾基亞、貝爾乃至美國(guó)白宮、美國(guó)能 源部和世界銀行都采用項(xiàng)目管理的模式運(yùn)作，并要求有關(guān)項(xiàng)目管理人員必須擁有PMP證書。PMP認(rèn)證目前已被全球許多國(guó)家及項(xiàng)目管理界人士所認(rèn)可，在世界各 地區(qū)和跨國(guó)公司是可通用的認(rèn)證。