第一篇：面向21世紀(jì)的中國工程項目管理

對于項目管理的定義，有各種不同的解釋。一般說來，項目管理是指以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，能夠?qū)こ添椖浚ɑ蚱渌淮涡允聵I(yè)）按照其內(nèi)在規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的管理系統(tǒng)。

建設(shè)領(lǐng)域的工程項目管理，是指從工程項目立項的可行性研究開始，包括立項、規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)至直交鑰匙的全過程的工程項目管理。

目前，我國的工程項目管理已經(jīng)進(jìn)入了跨世紀(jì)的歷史發(fā)展新時期，面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國即將進(jìn)入ＷＴＯ的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，作為工程項目管理運行主體的我國建筑施工企業(yè)，必須著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，堅持以創(chuàng)新為主線，認(rèn)真研討新時期工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。我國工程項目管理跨世紀(jì)發(fā)展的基本內(nèi)容，可以用“三層關(guān)系、兩制建設(shè)，三位一體，綜合運行”這四句話來簡要表述。

三層關(guān)系指企業(yè)層次、項目層次和作業(yè)層次之間的關(guān)系。它解決的是企業(yè)各個層次的相互關(guān)系問題，是改革調(diào)整企業(yè)內(nèi)部總體運行機制的關(guān)鍵。

企業(yè)層次——代表的是一個法人職責(zé)的范疇，它具有三個主體特點：一是市場競爭主體，二是合同履約主體，三是企業(yè)利益主體。企業(yè)層次作為生產(chǎn)要素控制的第一層面，要搞好工程信息市場、資金市場、勞動力市場、設(shè)備材料市場、租賃市場等五大市場的組織協(xié)調(diào)和動態(tài)管理工作。

項目層次——其組織形式就是項目經(jīng)理部。項目層具有“三個一次性”的特點：即項目層是企業(yè)法人一次性的授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心。它只負(fù)責(zé)一個單體項目的質(zhì)量、工期、成本等，是企業(yè)面向市場為用戶提供服務(wù)的直接責(zé)任層面。項目經(jīng)理作為項目層次的代表，是企業(yè)法人所中標(biāo)的工程項目負(fù)責(zé)組織施工的授權(quán)責(zé)任人；是實現(xiàn)一個單體項目質(zhì)量、工期、成本、安全等目標(biāo)的直接責(zé)任人；是一個企業(yè)面向市場、對接業(yè)主、服務(wù)用戶的崗位責(zé)任人。

作業(yè)層次——以勞務(wù)人員為主體，可以提供工程建設(shè)所需要的各種專業(yè)施工力量。其發(fā)展方向應(yīng)是專業(yè)化、獨立化和社會化。

三個層次之間的關(guān)系是，企業(yè)層次服務(wù)于項目層次，而項目層次一定要服從于企業(yè)層次。這是因為項目層次只是成本中心，而企業(yè)層次則是利潤中心。企業(yè)法人層次與項目層次是授權(quán)委托關(guān)系，而項目層次與作業(yè)層次之間是合同商務(wù)關(guān)系，與供應(yīng)商之間也是合同關(guān)系。

兩制建設(shè)是指項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項目成本核算制。

項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制作為項目管理體制的核心，是對舊有施工管理體制的否定。從新的施工生產(chǎn)方式分析，兩制建設(shè)又是前述三層關(guān)系的支撐點。

項目經(jīng)理責(zé)任制是解決原來工程項目上缺乏明確的責(zé)任人的有效辦法。這是因為，隨著工程招標(biāo)制的推行，自然提出了建立項目經(jīng)理責(zé)任制的要求。企業(yè)通過市場競爭承攬的工程項目，不論其規(guī)模大小，都必須任命具有相應(yīng)資質(zhì)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理為了項目合同目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)，必須組建相應(yīng)的項目管理班子，共同承擔(dān)項目的責(zé)任。這種由項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，由項目組織的項目管理班子對實現(xiàn)項目合同目標(biāo)負(fù)責(zé)的制度，就是項目經(jīng)理責(zé)任制。

項目成本核算制則是提高項目管理經(jīng)濟效益的有效制度。它是項目經(jīng)理部以責(zé)任成本為最高控制限額而進(jìn)行的項目收支核算。因此，實行項目經(jīng)理責(zé)任制必然推動核算制度的改革。改革的方向就是實行封閉的獨立的項目成本核算制。

三位一體指的是“過程精品、標(biāo)價分離、ＣＩ形象”的一體化管理。是以項目為中心的質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場文明施工的全面要求，是提升項目經(jīng)營質(zhì)量的內(nèi)在需要。

“三位一體”的提法于西方項目管理學(xué)派對建筑產(chǎn)品的三個約束條件，即“工期、質(zhì)量、成本”，我們根據(jù)中國施工企業(yè)的經(jīng)營特點，把它轉(zhuǎn)換成“標(biāo)價分離、過程精品、ＣＩ形象”，并用來作為項目管理的綜合要求?！叭灰惑w”的項目管理模式可以用三條線來形象地表述。

第一條線是“過程精品、動態(tài)管理、節(jié)點考核、嚴(yán)格獎罰”這十六個字所表述的，以“過程精品”為首的質(zhì)量線。堅持“過程精品”，由工程項目的特點所決定的。因為過程是保證質(zhì)量的主戰(zhàn)場，過程是強化質(zhì)量管理的直接對象，過程是實行連續(xù)控制的動態(tài)目標(biāo)。因此，只有很好地運用“控制論”的原理，把嚴(yán)格的質(zhì)量管理貫穿于不斷變化的工程建設(shè)的全過程，才能保證每一道工序、每一個療位都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、做成精品。從而保證工程的最終質(zhì)量目標(biāo)即建成精品工程。一句話，就是以“過程精品”鑄“精品工程”?？傊?，堅持以創(chuàng)“過程精品”作為生產(chǎn)鏈與市場鏈的聯(lián)接環(huán)節(jié)，能夠使企業(yè)每一個員工找到了與市場對接的有效載體，使每個崗位、每道工序都能感受到市場傳遞的壓力。這種創(chuàng)“過程精品”的做法，可以有效地解決質(zhì)量通病和質(zhì)量隱患，從而確保最終的工程精品。在“過程精品”的質(zhì)量線中，強調(diào)了“節(jié)點考核”四個字，節(jié)點是網(wǎng)絡(luò)計劃中的進(jìn)度要求，就這把質(zhì)量和進(jìn)度統(tǒng)一起來了，這也是對我國施工企業(yè)這些年來項目管理特色的總結(jié)。

第二條線是“標(biāo)價分離、分層負(fù)責(zé)、精耕細(xì)作、集約增效”這十六個字所表述的，以“標(biāo)價分離”為首的成本線。

第三條線是“ＣＩ形象、文明施工、安全生產(chǎn)、立體標(biāo)化”這十六個字所表述的，以“ＣＩ形象”為首的形象線。實行ＣＩ戰(zhàn)略，搞好文明施工和安全生產(chǎn)，對于加強企業(yè)文化建設(shè)，提升經(jīng)營理念和經(jīng)營質(zhì)量，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，體現(xiàn)企業(yè)素質(zhì)，提高市場競爭力，具有積極意義和重要作用。

我國工程項目管理跨世紀(jì)發(fā)展的基本內(nèi)容：綜合運行。綜合運行——就是圍繞以“三層關(guān)系、兩制建設(shè)、三位一體”的要求進(jìn)行的、系統(tǒng)的組織計劃、協(xié)調(diào)管理的經(jīng)營活動。它所著力解決的是兩個層面的問題：一是企業(yè)層面的運行；一是項目層面的運行，通過組織有序、管理規(guī)范、職責(zé)明晰、協(xié)調(diào)有力的綜合運行，實現(xiàn)企業(yè)整個系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。綜合運行狀況決定了企業(yè)項目管理的狀況和水平。

我國工程項目管理的跨世紀(jì)發(fā)展，要求運行主體建立三個新機制；一是以經(jīng)營理念為支撐的市場開拓機制；二是以企業(yè)內(nèi)部市場化運行為特點的經(jīng)營機制；三是以人為本注重素質(zhì)的用人機制。

這是因為：體制決定機制，機制產(chǎn)生活力。先進(jìn)的工程項目管理模式，需要有效的機制來支撐和運行。這樣才能保證和促進(jìn)“三位一體”的項目管理模式的發(fā)展。

以經(jīng)營理念為支撐的市場開拓機制。

第一、堅持“業(yè)主、業(yè)主、再業(yè)主；客戶、客戶、再客戶”的經(jīng)營理念；

第二、細(xì)分業(yè)主類型，分門別類采取各具特色的經(jīng)營對策；如科技先導(dǎo)型業(yè)主，政績先導(dǎo)型業(yè)主，經(jīng)營先導(dǎo)型企業(yè)，關(guān)系先導(dǎo)型企業(yè)。

第三、實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷提升服務(wù)水平。如明確名牌與品牌的內(nèi)涵與相互關(guān)系；在戰(zhàn)略上堅持名牌與品牌并舉，告名牌來支撐和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的經(jīng)營特色。

以企業(yè)內(nèi)部市場化運行為特點的經(jīng)營機制。

第一、通過工程建設(shè)項目全過程的總承包機制，對現(xiàn)有施工企業(yè)和分包單位進(jìn)行嚴(yán)格篩選，利用總承包的利益機制，真正實現(xiàn)鐵面無私的優(yōu)勝劣汰。

第二、進(jìn)一步發(fā)育和完善企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、施工機具租賃等生產(chǎn)要素市場和實現(xiàn)企業(yè)后勤服務(wù)市場化。

第三、堅持在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，促進(jìn)生產(chǎn)要素和資源的優(yōu)化配置，推動用工制度、分配制度等改革。以人為本注重素質(zhì)的用人機制。

第一、積極推進(jìn)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的專業(yè)化、知識化、年輕化，保證企業(yè)發(fā)展的生機與活力。

第二、建立有效的人才激勵機制。著力造就人才成長的環(huán)境和氛圍，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個人價值的統(tǒng)一，拓寬各類人才施展才華的渠道。在積極用好內(nèi)部人才的同時，充分利用社會的人才資源優(yōu)勢，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第三、以人才結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，大力提升企業(yè)的技術(shù)和管理含量，促進(jìn)企業(yè)綜合素質(zhì)的不斷提高。

我國工程項目管理的跨世紀(jì)發(fā)展，還迫切需要運行主體實現(xiàn)“三個升級”：技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理的升級；總承包和融投資功能的升級；智力結(jié)構(gòu)和資本運營的升級。

技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理的升級。確立能夠充分反映時代水平的、新一輪的“高、大、精、尖”重點工程，瞄準(zhǔn)特種工程技術(shù)、大型和特大型工程項目和高技術(shù)含量的項目，加企業(yè)科技開發(fā)，加科技成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，為企業(yè)發(fā)展提供重要的技術(shù)支撐。按照“科技支撐創(chuàng)新，創(chuàng)新支撐發(fā)展”的方針，圍繞著增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，積極采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式；積極應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝和新設(shè)備，發(fā)揮企業(yè)技術(shù)中心的作用，逐步形成較為完善的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。適應(yīng)中國加入ＷＴＯ的需要，注重提高現(xiàn)有工程項目管理的水平，積極應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段與方法，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、加快軟件開發(fā)，提高電子商務(wù)能力，進(jìn)一步增強與跨國公司競爭的工程項目管理能力。

總承包和融投資功能的升級。切實提高與國際大型建筑承包商競爭的能力和水平。重點確立和強化以下功能：一是較高水平的總承包管理協(xié)調(diào)功能。包括具備詳圖設(shè)計、土建安裝裝飾施工、物資供應(yīng)一體化的綜合配套能力和總分包的綜合協(xié)調(diào)能力。加強對工程分包單位的管理，進(jìn)一步提高組裝社會專業(yè)施工力量的能力，形成專業(yè)施工保證體系。二是具有較強滿足業(yè)主和建筑師設(shè)計意圖的功能。依靠人才優(yōu)勢和豐富的施工經(jīng)驗，具備較強的準(zhǔn)確理解建筑師設(shè)計意圖，并通過ＣＡＤ技術(shù)與土建、安裝詳圖、機電布線、裝飾詳圖設(shè)計等，最終完成業(yè)主意圖與要求的能力。三是適應(yīng)市場競爭的融投資功能。依靠自發(fā)展，積累資金實力，同時加強與金融機構(gòu)的合作，使企業(yè)有能力和條件融資帶動總承包。

智力結(jié)構(gòu)和資本運營的升級。實現(xiàn)企業(yè)的智力結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化和升級，全面提高企業(yè)員工尤其是工程項目管理人員的綜合素質(zhì)。包括企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)重組，從著力解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化提升為全面的資本運營。切實解決企業(yè)新一層次的經(jīng)營方式、發(fā)展方向、尤其是“資金流”等重大問題，尋找建筑產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的途徑，真正實現(xiàn)企業(yè)資本運營的突破。

總之，面對即將到來的２１世紀(jì)，積極推進(jìn)我國建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新，努力探索適合中國國情、融合國際管理慣例的工程項目管理的新經(jīng)驗和新模式，具有十分重要的意義。堅持創(chuàng)新，勇于探索，不斷總結(jié)，豐富提高，我國的工程項目管理一定能夠創(chuàng)造新的經(jīng)驗，取得新的豐碩成果。

第二篇：世紀(jì)中國觀后感

不屈的中國

——《世紀(jì)中國》觀后感

近來觀看《世紀(jì)中國》，感慨很深。

1928年12月29日，張學(xué)良將軍當(dāng)天向全世界通電，毅然宣布“遵守三民主義，服從國民政府”，在東北將原北京政府的紅黃藍(lán)白黑五色旗改為南京國民政府的青天白日旗，宣布擁護國民政府的政治行動，這就是震驚中外的“東北易幟”。

張學(xué)良說：“我們?yōu)槭裁匆讕?？實則是效法某先進(jìn)國的做法。某方起初也是軍閥操權(quán)，妨礙中央統(tǒng)治，國家因此積弱。其后軍閥覺悟，奉還大政于中央，立致富強。我們今天也就是不想分中央的權(quán)力，舉政權(quán)還給中央，以謀求中國的真正統(tǒng)一。”

張作霖被炸死后，東三省議會于1928年7月2日一致推舉張學(xué)良為東三省保安總司令兼奉天省保安司令。7月4日，張學(xué)良正式主政東北。他受命于危難之時，集國難家仇、內(nèi)憂外患于一身，面臨的軍政形勢十分險惡。日本要他實行”自治“，揚言如蔑視日本警告，日本將自由行動；南京國民革命軍則敦促他早日易幟，實現(xiàn)全國統(tǒng)一。由于張學(xué)良將軍有著強烈的愛國思想，在當(dāng)時全國各地高漲的反日浪潮推動下，于1928年12月29日，毅然宣布”遵守三民主義，服從國民政府“，以青天白日旗替換共和五色旗。這就是震驚中外的”東北易幟"。張學(xué)良將軍當(dāng)天向全世界通電，宣布這一消息，維護了國家統(tǒng)一和民族尊嚴(yán)，挫

敗了日本帝國主義攫取中國東北的陰謀。國民政府至此獲得了形式上的統(tǒng)一。這僅僅是形式而已。舊軍閥是被消滅了，但是新軍閥隨之產(chǎn)生了。中國當(dāng)時被外國占領(lǐng)的地方有：澳門-葡萄牙，香港-英國，臺灣-日本，外蒙古。

1931年9月18日，晚10時許，日本關(guān)東軍島本大隊川島中隊河本末守中尉率部下數(shù)人，在沈陽北大營南約800米的柳條湖附近，將南滿鐵路一段路軌炸毀，稱是中國軍隊破壞鐵路。日軍獨立守備隊第二大隊即向中國東北軍駐地北大營發(fā)動進(jìn)攻。次日晨4時許，日軍獨立守備隊第五大隊從鐵嶺到達(dá)北大營加入戰(zhàn)斗。5時半，東北軍第七旅退到沈陽東山嘴子，日軍占領(lǐng)北大營。戰(zhàn)斗中東北軍傷亡300余人，日軍傷亡24人。這就是震驚中外的九一八事變。

九一八事變是日本帝國主義長期以來推行對華擴張政策的必然結(jié)果，也是它企圖把中國變?yōu)槠洫氄嫉闹趁竦囟扇〉膰?yán)重步驟。此后，中日民族矛盾逐步上升到頂峰，使中國國內(nèi)的階級關(guān)系發(fā)生重大變動。自古以來，有國必有防，無防國不立。強烈的國防觀念，既是衡量一個民族生存的重要標(biāo)志，也是構(gòu)成一個國家綜合國防實力的重要因素，全民國防觀念強，維護國家生存與發(fā)展的觀念就強。一般的情況下，在外敵入侵的時候，以喚起人民抵御外患的國防意識；而在和平時期，人民最容易滋長無敵國外患的麻痹思想和茍且偷安的心理。古今中外的事實教育著人們：沒有尚武精神的民族，是走向衰落的民族；國防觀念淡

漠的國家，是走向滅亡的國家。為了中華民族的強盛，就一定要增強全民的憂患意識，把我們的國防建設(shè)搞好。

悲慘的歷史，我們不敢忘記：“落后就要挨打”的教訓(xùn)我們時刻銘記。為此，我們要從現(xiàn)在做起，努力學(xué)習(xí)文化知識，鍛煉強壯的體魄。把我們偉大的祖國建設(shè)的更加繁榮富強！

第三篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進(jìn)入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標(biāo)管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進(jìn)步而產(chǎn)生，是進(jìn)度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責(zé)任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責(zé)任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進(jìn)度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進(jìn)度計劃橫道圖。

2）、施工項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準(zhǔn)備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)伲霞壨^多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第四篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進(jìn)行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進(jìn)行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準(zhǔn)后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進(jìn)行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達(dá)到控制資金的使用成本、降低項目投資風(fēng)險的目的。

9.施工項目管理的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標(biāo)和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責(zé)任體系是項目組織責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進(jìn)行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進(jìn)度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進(jìn)度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進(jìn)度時，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進(jìn)度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準(zhǔn)確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達(dá)的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進(jìn)行進(jìn)度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖后的時間；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；

（2）加強開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風(fēng)險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進(jìn)行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進(jìn)而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進(jìn)度按變速進(jìn)展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進(jìn)度的同時，標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進(jìn)度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進(jìn)度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標(biāo)出實際進(jìn)度線。由實際開工標(biāo)起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進(jìn)度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進(jìn)度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進(jìn)度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進(jìn)度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進(jìn)度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進(jìn)度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進(jìn)度控制的主要差別在于：

(1)進(jìn)度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進(jìn)發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標(biāo)；

(4)進(jìn)度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進(jìn)度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第五篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。