第一篇：工程項目管理重點(diǎn)

1.工程項目的定義：指以工程項目的目標(biāo)體系為依據(jù)，在項目的界定范圍內(nèi)以書面的形式對項目的性質(zhì)、用途和建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行的描述。

2.代建制：即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。

3.代建制存在的問題：①“建設(shè)”和“使用”必須真正分離②明確對代建制的政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)③急需明確代建制取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)④代建單位的工程項目管理水平還需進(jìn)一步提高

4.代建制和甲方自管的區(qū)別：①法律地點(diǎn)：[代]國家法律委托市場決定的。[工]國家法律強(qiáng)制；②選擇方式：[代]招標(biāo)、委托、指定。[工]招標(biāo)；③實(shí)施范圍：[代]比工程管理制廣，一股包括設(shè)計、施工、基本建設(shè)全過程，全面建設(shè)管理。[工]主要在施工階段，以質(zhì)量安全為主；④地位作用：[代]業(yè)主代理人在管理中起主導(dǎo)作用。[工]業(yè)主委托方座位業(yè)主管理的補(bǔ)充，以業(yè)主為主導(dǎo)；⑤單位屬性：[代]社會專業(yè)化的項目管理單位。[工]社會專業(yè)化的監(jiān)理單位；⑥合同方式：[代]承包人與代建單位簽訂承發(fā)包合同，工程款由代建單位支付。[工]承包人與業(yè)主簽訂承發(fā)包合同，不與監(jiān)理人簽訂。

5.代建制和監(jiān)理制的區(qū)別：①授權(quán)不同。監(jiān)理制受建設(shè)單位委托，代建制是開發(fā)企業(yè)接受委托單位；②地位不同。監(jiān)理制受制于建設(shè)單位，代建制是第二業(yè)主。

4.項目范圍的確定：①啟動時應(yīng)考慮的問題：實(shí)施動機(jī)、產(chǎn)出物說明、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、項目的標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)歷史資料②確定項目范圍應(yīng)做的工作：提出項目目標(biāo)的定義或范圍說明文件、詳細(xì)調(diào)查環(huán)境條件、分析項目的限制條件和制約因素、收集同類項目的相關(guān)資料。

5.項目分解（WBS）：就是講項目范圍逐層分解至各個可供管理的工作單元，形成樹狀結(jié)構(gòu)圖或項目工作任務(wù)表，這都是在統(tǒng)一編碼系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其分解結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)。WBS的層次形式：總項目、單體項目、項目任務(wù)、子任務(wù)、工作包、作業(yè)層。

6.項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則：①項目分解的內(nèi)容完整，不重復(fù)，不遺漏任 何組成部分。②一個工作單元只能從屬于一個上層單元。③每個工作單元應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和責(zé)任者，工作單元之間界面應(yīng)清晰。④項目分解應(yīng)有利于項目實(shí)施和管理，便于考核評價。

7.工作包說明：工作單元是分解結(jié)果的最小單元，結(jié)構(gòu)分解的最底層是工作單元就是工作包。它便于落實(shí)職責(zé)、實(shí)施、核算和信息收集等工作。

8.工作單元定義：工作范圍、質(zhì)量要求、費(fèi)用預(yù)算、時間安排、資源要求、組織責(zé)任。

9.工作界面分析時注意的問題：①工作單元之間的借口要合理，必要時應(yīng)對工作界面進(jìn)行書面說明，以便在界面進(jìn)行檢查、分析、決策、控制和驗收。②在項目的設(shè)計、計劃和實(shí)施中，應(yīng)注意界面之間的聯(lián)系和制約，盡可能保證界面之間的兼容。③在項目的實(shí)施中，應(yīng)注意變更對界面的影響。

10.項目范圍控制：指保證在預(yù)定的項目范圍內(nèi)進(jìn)行項目的實(shí)施（包括設(shè)計、施工、采購等），對項目范圍的變更進(jìn)行有效的控制，保證項目系統(tǒng)的完備性和合理性。

11.項目范圍的控制一般遵循的程序：檢查和記錄、變更管理、審查與核實(shí)、總結(jié)經(jīng)驗。

12.項目范圍管理的目的在于使項目成員明確項目所需完成的全部內(nèi)容，防止項目“越做越?jīng)]底”的情況出現(xiàn)。

13.工程項目組織協(xié)調(diào)的目的：①通過內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，落實(shí)人員責(zé)任，解釋工作成果要求，改善人際關(guān)系，通過實(shí)施過程的溝通使各部門有效開展工作；發(fā)現(xiàn)潛在問題或就共同問題的解決方法進(jìn)行溝通；②協(xié)調(diào)好主體工程、各專業(yè)安裝工程與平面配套工程進(jìn)場時間，解決好場地協(xié)調(diào)、相互配合等問題，使得主體工程、配套工程以及各專業(yè)工程之間協(xié)調(diào)進(jìn)行，如期完成建設(shè)項目總體目標(biāo)。③協(xié)助業(yè)主單位與市政部門的協(xié)調(diào)，并做好原有舊管線的保護(hù)、遷改工作和新建專業(yè)管道及綠化工程的施工安排工作，使得主體工程和市政配套工程協(xié)調(diào)進(jìn)行，以保證整個工程建設(shè)項目在總體控制范圍內(nèi)順利完工。

14.工程項目組織協(xié)調(diào)的方法：①會議協(xié)調(diào)法；②交談協(xié)調(diào)法；③書面協(xié)調(diào)法；④訪問協(xié)調(diào)法；⑤情況介紹法

15.工程項目組織協(xié)調(diào)的原則：①堅持公正、公平原則，做到以事實(shí)為依據(jù)，以合同為準(zhǔn)繩，實(shí)事求是、合理合法。②堅持調(diào)查研究，掌握事件真相，防止主觀武斷。③堅持從全局考慮，力求損失最小、效果最好。④堅持預(yù)防為主，做到防患未然，提倡互諒互讓。

16.工程項目的承發(fā)包模式：①平行承發(fā)包模式。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短工期；有利于業(yè)主優(yōu)選承建單位；投標(biāo)競爭激烈，有利于降低工程造價；缺點(diǎn)：業(yè)主管理工作量大，尤其是合同管理和“快速路徑法”的組織協(xié)調(diào)量大。②設(shè)計和施工總分包模式。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主只需要簽訂和管理一個設(shè)計總包合同和一個施工總包合同，由總包單位對分包單位的監(jiān)督管理，有分包單位之間的相互制約，還有設(shè)計總包單位與施工總包單位之間的相互監(jiān)督、制約。對工程項目的質(zhì)量控制、投資控制和進(jìn)度控制均較有利。缺點(diǎn)：建設(shè)周期較長，總包單位報價較高。③項目總承包模式。優(yōu)點(diǎn)：縮短建設(shè)周期；對業(yè)主而言，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。缺點(diǎn)：招標(biāo)發(fā)包工作難度大；業(yè)主選擇承包人的范圍小，工程造價高；業(yè)主質(zhì)量控制難度大。④項目總承包管理模式。優(yōu)點(diǎn)：項目總承包單位一般不承擔(dān)任何設(shè)計、施工任務(wù)、而是負(fù)責(zé)對所有分包單位的總體管理和組織協(xié)調(diào)。由總承包管理單位組織設(shè)計階段和施工階段的搭接，實(shí)現(xiàn)“快速路徑法”，縮短工程建設(shè)周期?？偝邪芾韱挝慌c業(yè)主只收取總承包管理費(fèi)?？偝邪芾韱挝慌c業(yè)主共同選擇分包單位。

17.組織結(jié)構(gòu)模式：①直線制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)利集中，命令同一，職責(zé)分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確。缺點(diǎn)：依賴項目經(jīng)理的個人管理；②職能制組織結(jié)構(gòu)模式（適合大中型工程項目管理）。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了項目部的職能化分工，提高管理效率，減輕項目經(jīng)理工作量。缺點(diǎn)：若上級指令矛盾，下級則無所適從；③直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)：唯一領(lǐng)導(dǎo)，同一指揮，職責(zé)分明，管理專業(yè)化。缺點(diǎn)：信息傳遞路線長，決策不夠迅速；④矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式（特大型）。優(yōu)點(diǎn)：有較大機(jī)動性、相適應(yīng)性，利于解決復(fù)雜難題。缺點(diǎn)：縱橫向協(xié)調(diào)；

18.項目經(jīng)理職責(zé)：①項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)，與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通；②主持編制項目管理實(shí)施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；③對資源進(jìn)行動態(tài)管理；④簡歷各種專業(yè)管理體系并組織實(shí)施；⑤進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；⑥收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；⑦接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；⑧協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。

19.項目經(jīng)理權(quán)限：①參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；②參與組建項目經(jīng)理部；③主持項目經(jīng)理部工作；④決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；⑤制定內(nèi)部計酬方法；⑥參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；⑦參與選擇物資供應(yīng)單位；⑧在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；⑨法定代表人授予其他權(quán)利

20.進(jìn)度控制的原則：①工程各項工作進(jìn)度均需滿足項目總體進(jìn)度目標(biāo)的要求 ②工程進(jìn)度控制的一居室建設(shè)工程承包合同所約定的工期目標(biāo) ③在確保工程質(zhì)量和安全的原則下控制進(jìn)度 ④應(yīng)采用動態(tài)控制方法，進(jìn)行主動控制

21.進(jìn)度控制的方法：①確保施工資源的投入；②定期檢查關(guān)鍵線路；③采用工地例會、專題例會等方式；④及時調(diào)整施工進(jìn)度計劃；⑤項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)公平、工整的處理工程變更；⑥進(jìn)度計劃調(diào)整項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)提出處理意見報建設(shè)單位批準(zhǔn)。

21.進(jìn)度的含義：能全面反映項目各工作的進(jìn)展情況

22.建設(shè)工程質(zhì)量：指工程滿足業(yè)主需要的，符合國家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及合同規(guī)定的特性綜合。工程項目產(chǎn)品質(zhì)量可以通過六個方面說明：①適用性②可靠性③耐久性④安全性⑤經(jīng)濟(jì)性⑥與環(huán)境的協(xié)調(diào)性，可持續(xù)發(fā)展

23.質(zhì)量管理的核心：核心是健全質(zhì)量管理體系

24.工程質(zhì)量特點(diǎn)：影響因素多、質(zhì)量波動大、質(zhì)量隱蔽性、終檢局限性、評價方法特殊性

25.工程項目質(zhì)量的主要影響因素：人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、工藝方法、環(huán)境條件

26.三全控制管理：①全面質(zhì)量控制。即把工程項目質(zhì)量廣義化，要求用良好的工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，用高標(biāo)準(zhǔn)的工序質(zhì)量來保證工程產(chǎn)品質(zhì)量。②全過程質(zhì)量控制③全員參與控制

27.項目質(zhì)量管理的基本責(zé)任屬于：項目經(jīng)理

28.在建設(shè)過程中，如果要提高工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一般會導(dǎo)致：投資增加、工期延長

29.施工階段的質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)圍繞著：致力于滿足業(yè)主要求的質(zhì)量總目標(biāo)而展開

30.質(zhì)量管理的八項原則：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進(jìn)、基于事實(shí)的決策方法

31.五牌一圖：工程概況牌、管理人員名單及監(jiān)督電話牌、消防保衛(wèi)牌、安全生產(chǎn)牌、施工現(xiàn)場平面圖；腳手架上的剪刀撐的作用：防止腳手架縱向變形，增強(qiáng)腳手架的整體剛度；三寶：安全帽、帶、網(wǎng)；四口：樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、通道口；五臨邊：建工程的樓面臨邊、屋面臨邊、陽臺臨邊、升降口臨邊、基坑臨邊。影響邊坡穩(wěn)定的因素：①土的類別影響；②土的濕化程度影響，土內(nèi)含水多，邊坡容易失穩(wěn)；③氣候的影響使土質(zhì)松軟；④邊坡上面附加荷載外力的影響。

32.設(shè)計階段的投資控制方法：①執(zhí)行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行設(shè)計合同②采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計③推行限額設(shè)計④推行設(shè)計招標(biāo)或方案競賽

33.混凝土的控制點(diǎn)：①混凝土的水灰比、攪拌、振搗、自由落差、養(yǎng)護(hù)；②鋼筋綁扎墊塊（保護(hù)層）；③鋼模板要滿涂隔離劑，木模板在混凝土入模前要保持充分濕潤，模板拼縫必須嚴(yán)密，拼縫處可加設(shè)密封條；④成品保護(hù)

34.工程延期：指由于非承包商原因造成的工期拖延。承包商可以通過正常程序，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向監(jiān)理工程師申報，經(jīng)審核批準(zhǔn)，報業(yè)主同意后，工期順延。

35.工期延誤：指由于承包商原因造成的工期拖延，承包商自身的原因包括施工方案不合理，工程質(zhì)量事故造成返工，發(fā)生安全事故導(dǎo)致停工、機(jī)械故障等。

36.成本偏差CV=BCWP-ACWP；進(jìn)度偏差SV=BCWP-BCWS;

成本效果執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP；進(jìn)度效果執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS

BCWS計劃完成工作預(yù)算成本，BCWP實(shí)際完成預(yù)算成本，ACWP實(shí)際完成工作實(shí)際成本

第二篇：工程項目管理重點(diǎn)總結(jié)

第一章概論

1、工程項目全壽命周期的內(nèi)涵：指項目從設(shè)想、研究、決策、設(shè)計、建造、使用、直到項目報廢所經(jīng)歷的全部時間，通常分為三個階段：項目決策階段，實(shí)施階段，使用階段。

2、工程項目管理的內(nèi)涵：從項目開始至項目完成，通過項目計劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)盡可能地實(shí)現(xiàn)的過程。

3、工程項目管理的過程：8個階段，啟動階段，可行性研究階段，戰(zhàn)略決策階段，施工前準(zhǔn)備階段，施工階段，工程設(shè)備試運(yùn)行階段，竣工移交及使用階段，施工后評估或項目結(jié)束報告階段。（啟動，計劃，執(zhí)行，控制，結(jié)束）

4、工程項目管理的類型與任務(wù)：業(yè)主方項目管理：業(yè)主方項目管理工作涉及工程項目實(shí)施階段的全過程。每一個階段項目管理工作任務(wù)都包括項目管理工作的七個基本內(nèi)容，即質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，合同管理，信息管理，安全管理，組織協(xié)調(diào)。

設(shè)計方項目管理：1設(shè)計成本控制和設(shè)計有關(guān)的工程造價控制2設(shè)計進(jìn)度控制3設(shè)計質(zhì)量控制4設(shè)計合同管理5設(shè)計信息管理6與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)7安全管理

施工方項目管理：1施工成本控制2施工進(jìn)度控制3施工質(zhì)量控制施工合同管理，施工信息管理，施工安全管理，與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

供貸方項目管理：供貸的成本控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理，安全管理，組織與協(xié)調(diào)。。

5、項目的特點(diǎn)：：目標(biāo)性：約束性：唯一性：臨時性：不確定性

6工程項目的特點(diǎn)：具有明確的建設(shè)任務(wù)；具有明確的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)；工程項目管 理的復(fù)雜性；建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點(diǎn)；整體性；唯一性

7、三控制：質(zhì)量（安全）控制、進(jìn)度控制、投資控制；

兩管理：合同管理、信息管理

一協(xié)調(diào)：組織協(xié)調(diào)

第二章組織理論與基本組織工具

1組織與目標(biāo)的關(guān)系：按屬組織論的基本理論，系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素。

2、組織論的主要內(nèi)容：1一個系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)a組織結(jié)構(gòu)模式B任務(wù)分工C管理職能分工2一個系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程組織：物資流程組織、信息流程組織

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：目標(biāo)之上，職能領(lǐng)先原則；管理幅度原則；統(tǒng)一指揮原則；權(quán)費(fèi)對等原則；因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；反饋原則；動態(tài)原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離的原則；

4、組織結(jié)構(gòu)的基本類型與特點(diǎn)：線性型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：每一個工作部門有一個指令源，避免了矛盾指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行；職能型組織結(jié)構(gòu)：每一個部門有多個指令源，指令源之間可能有矛盾；矩陣型組織結(jié)構(gòu)：每一個工作部門有兩個指令源，在實(shí)施之前要進(jìn)行約定是以縱向為主還是橫向為主；項目型組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)沒有職能部門，每一個項目部就如同一個微型公司那樣運(yùn)行

第三章工程項目策劃

5工程項目策劃的內(nèi)容：指在項目前期通過收集資料和調(diào)查研究，在充分占有信息基礎(chǔ)上，對項目的決策和實(shí)施進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證。

項目前期策劃的根本目地是為項目決策和實(shí)施增值

項目策劃的核心思想是根據(jù)系統(tǒng)論的基本原理，通過對項目多系統(tǒng)多層次的分析和策劃，逐

步實(shí)現(xiàn)對項目的有目標(biāo)有計劃有步驟的全面控制過程。

工程項目策劃的分類：項目決策策劃和項目實(shí)施策劃。

6、工程項目決策策劃的基本內(nèi)容：

環(huán)境調(diào)查分析1項目周邊自然環(huán)境和條件；2項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；3宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境4項目所在地的政策環(huán)境5建設(shè)條件環(huán)境；6歷史文化環(huán)境；7建筑環(huán)境；

項目定義與項目目標(biāo)論證：1項目定義2項目用戶需求分析3項目功能定位4項目面積分配5項目定位

項目經(jīng)濟(jì)策劃：項目總投資估算，項目融資方案策劃，項目的經(jīng)濟(jì)評價系統(tǒng)；

產(chǎn)業(yè)策劃：項目擬發(fā)展產(chǎn)業(yè)的概念研究；項目產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀研究；項目產(chǎn)業(yè)市場需求的分析；城市社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的研究；項目所在地擬發(fā)展企業(yè)的優(yōu)劣勢分析；項目產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

設(shè)計任務(wù)書。。相關(guān)報告

7、工程項目決策策劃的基本方法：重視自身環(huán)境項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的分析；重視類同項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的分析；策劃是一個知識管理的過程；策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程；策劃是一個動態(tài)過程；

8、工程項目實(shí)施策劃的內(nèi)涵：項目實(shí)施策劃主要是對項目目標(biāo)、組織、環(huán)境和實(shí)施過程的安排，是一種計劃性的工作，對項目控制工具具有指導(dǎo)作用；項目控制是一種執(zhí)行性的工作，在項目策劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，同時根據(jù)項目實(shí)施情況對項目策劃進(jìn)行調(diào)整。

9、工程項目實(shí)施策劃的基本內(nèi)容：項目實(shí)施的目標(biāo)分析和再論證；項目組織策劃：組織結(jié)構(gòu)策劃，任務(wù)分工策劃，管理職能分工策劃，工作流程策劃；項目實(shí)施合同策劃；項目信息管理策劃；項目目標(biāo)控制策劃：實(shí)施報告策劃

第四章：目標(biāo)控制基本原理

10、動態(tài)控制的基本方法：1動態(tài)控制原理2PDCA循環(huán)原理；

項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：在項目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。

11、投資計劃值與投資實(shí)際值的比較：設(shè)計階段：初步設(shè)計概算和投資估算的比較，初步設(shè)計修正概算和設(shè)計概算的比較，施工圖預(yù)算和初步設(shè)計概算的比較。

施工階段：施工合同價和初步設(shè)計概算的比較；招標(biāo)標(biāo)底和初步設(shè)計概算的比較；施工合同價和招標(biāo)標(biāo)底的比較；工程結(jié)算價和施工合同價的比較；工程結(jié)算價和資金使用計劃的比較；竣工使用計劃和初步設(shè)計概算的比較；工程竣工結(jié)算價和初步設(shè)計概算的比較。12目標(biāo)控制的糾偏措施：組織措施，管理措施，經(jīng)濟(jì)措施，技術(shù)措施。

13、風(fēng)險的要素：事件，事件發(fā)生的概率，事件發(fā)生的后果，風(fēng)險的原因。

風(fēng)險的類別，：組織風(fēng)險，經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險，工程環(huán)境風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險。

14、風(fēng)險管理的主要過程：風(fēng)險識別；風(fēng)險的分析與評價；風(fēng)險管理對策：（風(fēng)險控制：風(fēng)險回避，控制損失；風(fēng)險自留：非計劃性風(fēng)險自留，計劃性風(fēng)險自留；；風(fēng)險轉(zhuǎn)移；）

15、項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工全過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)的法定代表人在工程項目上的代表人。

16、項目經(jīng)理的責(zé)任：貫徹實(shí)行國家和工程所在地政府的相關(guān)法律和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強(qiáng)財經(jīng)管理，正確處理國家和企業(yè)、個人的利益關(guān)系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款；對工程項目管理進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣運(yùn)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)行安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益，權(quán)利；權(quán)利：組織項目管理班子，以企業(yè)法人代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同：指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)

入工程項目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)的隊伍，進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配：企業(yè)法人授予的其他管權(quán)。

17、項目經(jīng)理具備的能力：具備承擔(dān)項目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律，和規(guī)范知識；管理能力：決策能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織協(xié)調(diào)能力；社交與談判能力；應(yīng)變的能力；學(xué)習(xí)能力；項目管理經(jīng)驗；

第五章投資控制

1、投資控制：建設(shè)項目投資控制是以建設(shè)項目為對象，在投資計劃范圍內(nèi)為實(shí)現(xiàn)項目投資計劃目標(biāo)而對工程建設(shè)活動中的投資進(jìn)行規(guī)劃控制和管理。

2、投資控制的目的：就是在工程項目實(shí)施的各個階段，通過投資規(guī)劃與動態(tài)控制，將實(shí)際發(fā)生的投資額控制在投資的計劃值以內(nèi)，以使工程項目的投資目標(biāo)盡可能地實(shí)現(xiàn)。

3、工程項目投資規(guī)劃：在項目實(shí)施前期對項目投資費(fèi)用的用途做出的計劃和安排，依據(jù)工程項目的性質(zhì)、特點(diǎn)和要求等，對可行性研究階段所提出的投資目標(biāo)進(jìn)行論證和必要的調(diào)整，將工程項目投資總費(fèi)用根據(jù)擬定的項目組織和項目組成內(nèi)容或項目實(shí)施過程進(jìn)行合理的分配，進(jìn)行投資目標(biāo)的分解。

投資規(guī)劃的內(nèi)容包括：投資目標(biāo)的分析與論證；投資目標(biāo)的分解；制定投資控制的工作流程；投資目標(biāo)的風(fēng)險分析；制定投資控制工作制度等。

4、投資費(fèi)用的構(gòu)成：建筑工程投資；設(shè)備購買及安裝工程投資；其它費(fèi)用。

5、項目前期和設(shè)計階段對建設(shè)項目投資具有決定作用，項目前期和設(shè)計階段投資控制的重要作用由兩個“二八定理”來說明：工程項目規(guī)劃和設(shè)計階段已經(jīng)決定了工程項目生命周期內(nèi)80%的費(fèi)用；而設(shè)計階段尤其是初步設(shè)計階段已經(jīng)決定了工程項目80%的投資。

6、設(shè)計階段投資控制的方法：1）設(shè)計招標(biāo)和方案優(yōu)選2）限額設(shè)計 3）標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計4）價值工程方法

7、施工階段的投資控制

（1）資金使用計劃：按投資構(gòu)成分解、按子項目分解、按時間分解

（2）工程計量與支付：工程計量、價款結(jié)算(按月、一次性、分段、其他方式)、工程預(yù)付款、保修金

（3）工程變更：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證；提出、審查、下達(dá)變更令；價款調(diào)整的原則

（4）施工索賠：11種情況（費(fèi)用索賠、工期索賠）

（5）偏差分析：橫道圖法、表格法、曲線法

（6）竣工決算：

8、施工成本的構(gòu)成：按經(jīng)濟(jì)用途分析其構(gòu)成，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是構(gòu)成施工項目實(shí)體的費(fèi)用，包括材料費(fèi)、人工費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)和施工措施費(fèi)等；間接成本是企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費(fèi)用的支出，包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)等。

項目成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)：施工成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核

項目成本控制的主要內(nèi)容：材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)

9、成本考核是是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。

第六章進(jìn)度控制

1.進(jìn)度控制是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、銜接關(guān)系和持續(xù)時間等編制計劃、實(shí)施、檢查、協(xié)調(diào)及信息反饋等一系列活動的總稱。工程項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)的管理過程，包括：

? 進(jìn)度目標(biāo)的分析與論證，其目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)是否可能實(shí)現(xiàn)； ? 在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度計劃；

? 進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整，包括定期跟蹤檢查所編制的進(jìn)度計劃執(zhí)行情況，若執(zhí)

行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進(jìn)度計劃。

進(jìn)度控制的目的是通過控制已實(shí)現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)。

? 總目標(biāo)：建設(shè)工期

? 控制對象：工程項目

控制方法：全過程動態(tài)控制

2、總進(jìn)度綱要的主要內(nèi)容：項目實(shí)施的總體部署；總進(jìn)度規(guī)劃；各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃；確定里程碑事件的計劃進(jìn)度目標(biāo)；總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等

3、總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟：調(diào)查研究和收集資料；項目結(jié)構(gòu)分析；進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)

構(gòu)分析；項目的工作編碼；編制各層進(jìn)度計劃；協(xié)調(diào)各層進(jìn)度計劃的關(guān)系，編制總進(jìn)度計劃；若所編制的總進(jìn)度計劃不符合項目的進(jìn)度目標(biāo)，則設(shè)法調(diào)整；若經(jīng)過多次調(diào)整，進(jìn)度目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，則報告項目決策者。

4、進(jìn)度計劃編制的方法：橫道法，流水作業(yè)方法，網(wǎng)絡(luò)作業(yè)方法

5、進(jìn)度控制一般在哪些方面采取措施：組織措施；管理措施；經(jīng)濟(jì)措施；技術(shù)措施； 組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素，應(yīng)充分重視健全項目管理的組織體系；

進(jìn)度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證、編制進(jìn)度計劃、定期跟蹤計劃的執(zhí) 行情況、采取糾偏措施，及調(diào)整進(jìn)度計劃。應(yīng)編制項目進(jìn)度控制的工作流程；

管理措施：進(jìn)度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風(fēng)險管理等。

經(jīng)濟(jì)措施：進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)措施涉及資金需求計劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟(jì)激勵措施等。技術(shù)措施：進(jìn)度控制的技術(shù)措施涉及對實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)有利的設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)的選用。

第七章：質(zhì)量控制

1、工程項目質(zhì)量控制的目標(biāo)要求：工程設(shè)計必須符合設(shè)計承包合同規(guī)定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求，投資額、建設(shè)規(guī)模應(yīng)控制在批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書范圍內(nèi)；設(shè)計文件、圖紙要清晰完整，各相關(guān)圖紙之間無矛盾；工程項目的設(shè)備選型、系統(tǒng)布置要經(jīng)濟(jì)合理、安全可靠、節(jié)約能源；環(huán)境保護(hù)措施、“三廢”處理、能源利用等要符合國家和地方政府規(guī)定的指標(biāo)；施工過程與技術(shù)規(guī)范相一致，與計劃規(guī)范相一致，與設(shè)計質(zhì)量相一致，符合合同要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)。

2、質(zhì)量管理體系文件一般有以下內(nèi)容構(gòu)成：形成文件的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)；

質(zhì)量手冊（是企業(yè)質(zhì)量管理系統(tǒng)的綱領(lǐng)性文件，具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、先進(jìn)性、可行性和可檢查性）；

質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)所要求的各種生產(chǎn)、工作和管理的程序性文件（是質(zhì)量手冊的支持性文件）； 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)所要求的質(zhì)量記錄

3、質(zhì)量管理體系運(yùn)行的基本形式是PDCA（計劃-實(shí)施-檢查-處理）管理循環(huán)，通過四個階段把生產(chǎn)經(jīng)營過程的質(zhì)量管理活動有機(jī)地聯(lián)系起來。

4、質(zhì)量認(rèn)證制度是有公正的第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)對企業(yè)的產(chǎn)品及質(zhì)量體系做出正確可靠的評

價。

企業(yè)獲準(zhǔn)認(rèn)證的有效期為三年，獲準(zhǔn)認(rèn)證的質(zhì)量管理體系，其維持與監(jiān)督管理內(nèi)容包括：企業(yè)通報，定期和不定期監(jiān)督檢查，認(rèn)證注銷，認(rèn)證暫停，認(rèn)證撤銷（撤銷認(rèn)證的企業(yè)1年后可重新提出認(rèn)證申請），復(fù)評，重新?lián)Q證。

5、工程項目質(zhì)量統(tǒng)計方法：直方圖法：正常呈正態(tài)分布，其形狀特征是中間高、兩邊低、成對稱，有多種分布形式。排列圖法：試分析影響質(zhì)量最主要因素的有效方法。

因果分析圖法，也稱魚刺圖或樹枝圖，是對于造成質(zhì)量問題的原因按大小順序分別用主干、大枝、中枝、小枝來表示，并以此制定相應(yīng)對策。

6、案例分析

1、質(zhì)量保證體系1.1 質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)1.2 質(zhì)量管理文件1.3 質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)

2、工程質(zhì)量控制2.1 工程規(guī)劃及設(shè)計質(zhì)量控制2.2 設(shè)備采購質(zhì)量控制2.3 原材料供應(yīng)質(zhì)量控制2.4 施工質(zhì)量控制

3、質(zhì)量管理成效

7、工程施工質(zhì)量控制的內(nèi)容與措施工程施工階段的工作質(zhì)量控制是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工準(zhǔn)備階段的質(zhì)量控制；施工階段的質(zhì)量控制；竣工驗收階段的質(zhì)量控制；

第八章采購

1、工程項目采購的類型：1工程發(fā)包2咨詢服務(wù)采購3設(shè)備材料采購

2、工程發(fā)包的基本模式：平行承發(fā)包；施工總承包GC；施工總承包管理MC

；CM模式；項目總承包兩種形式：1.設(shè)計和施工總承包，簡稱D+B2.設(shè)計、采購、施工總承包（EPC,）

3、選用原則：要有利于投資控制；有利于進(jìn)度控制；有利于質(zhì)量控制；有利于合同管理。有利于整個工程的組織和協(xié)調(diào)；

第九章安全環(huán)境

1、安全管理的基本原則(1)必須貫徹預(yù)防為主的方針(2)管生產(chǎn)同時管安全(3)堅持安全管理的目的性(4)堅持“四全”動態(tài)管理：全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。(5)安全管理重在控制(6)在管理中發(fā)展提高

2、建筑施工安全生產(chǎn)的特點(diǎn)與傷亡事故主要類別

主要原因：人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)以及環(huán)境的不安全因素；項目施工過程風(fēng)險因素多；項目施工離散性的特點(diǎn)；項目施工大多在露天環(huán)境中進(jìn)行；建筑業(yè)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)；建筑工人文化素質(zhì)較低；沒有從科學(xué)角度深入地認(rèn)識事故發(fā)生的根本原因并采取積極的預(yù)防措施

3、傷亡事故的主要類別①高處墜落②物體打擊③觸電事故④機(jī)械傷害⑤坍塌事故 ⑥火災(zāi)爆炸

4、項目各方的安全責(zé)任：建設(shè)單位的安全責(zé)任；設(shè)計及監(jiān)理單位的安全責(zé)任；施工單位的安全責(zé)任

5；環(huán)境保護(hù)大氣污染的防治：水污染的防治；噪聲污染的控制；固體廢棄物的處理；信息管理的基本原則標(biāo)準(zhǔn)化原則；有效性原則；定量化原則；時效性原則；高效處理原則；可預(yù)見原則

第三篇：工程項目管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1.固定資產(chǎn)：指在社會再生產(chǎn)過程中，能夠在較長時間內(nèi)為生產(chǎn)服務(wù)，為人民生活等方面服務(wù)的物質(zhì)資料。年限：一年以上。單位價值：2000以上。

2.建筑安裝工程費(fèi)定義：由直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤和稅金組成。設(shè)備及工（器）具購置費(fèi)用{設(shè)備購置費(fèi)（設(shè)備原價，設(shè)備運(yùn)雜費(fèi)）+工具及生產(chǎn)家具購置費(fèi)。

3.預(yù)算定額：在正常的施工條件、施工技術(shù)和組織條件下，完成一定計量單位的分項工程或結(jié)構(gòu)構(gòu)件所需人工、材料、機(jī)械臺班消耗和價值貨幣表現(xiàn)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

4.綜合單價=人工費(fèi)+材料費(fèi)+施工機(jī)械使用費(fèi)+管理費(fèi)+利潤+風(fēng)險費(fèi)

5.單個項目清單計價步驟：

1，審核甲方提供的工程量清單（用計價規(guī)范）

2，根據(jù)項目名稱和項目特征及工程內(nèi)容計算承包企業(yè)時的工程量（也稱計價工程量）---

企業(yè)定額或消耗量定額。

3，項目特征和工程內(nèi)容確定定額子目。

4，根據(jù)定額子目和有關(guān)費(fèi)用取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計算綜合單價——形成綜合單價分析表。

6.單項工程：又稱工程項目，指在一個建設(shè)項目中，具有獨(dú)立的設(shè)計文件，可以獨(dú)立施工，建成后可以獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程。它是建設(shè)項目的組成部分。

7.單位工程：單位工程是指具有獨(dú)立的設(shè)計文件，可以獨(dú)立的施工，但建成后不能獨(dú)立的發(fā)揮生產(chǎn)能力和效益的工程，單位工程師單項工程的組成部分。

8.常用混泥土構(gòu)件的鋼筋分類：1.受力鋼筋2箍筋3架立鋼筋4分布鋼筋5其他鋼筋

9工程造價的定義：從投資者的角度來定義，工程造價是指在工程項目全部建成所預(yù)計開支或?qū)嶋H開支的建設(shè)費(fèi)用。

另一種定義就是指工程價格，即建成一項工程，預(yù)計或?qū)嶋H在工程項目承包市場交易活動中所形成的建筑安裝工程的價格。

10.建筑面積：指的是建筑物外圍結(jié)構(gòu)所圍成的水平投影面積的總和，也就是建筑物的展開面積。

11.平整場地：是指在土方開挖前，為便于建筑物或構(gòu)筑物施工的測量、防線、定位，對工程現(xiàn)場高低不平的部位進(jìn)行的厚度在+-30cm以內(nèi)的就地挖、填、運(yùn)土及場地找平等工作。

12.清單計價與定額計價的區(qū)別：定額計價是依據(jù)審查和批準(zhǔn)過的施工圖紙進(jìn)行計算。而清單計價的工程量是招標(biāo)方在招標(biāo)文件中已經(jīng)給出。主要區(qū)別就是清單計價里面招標(biāo)方給出了工程量而定額計價需要用施工圖紙來算出他的工程量。

13.企業(yè)定額：是建筑施工企業(yè)項目承包人在正常施工條件下，為完成單位合格產(chǎn)品所需要的勞動、機(jī)械、材料消耗量及管理費(fèi)支出的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。

14.企業(yè)定額的特點(diǎn)：

1，其各項消耗水平比社會平均水平低，體現(xiàn)其先進(jìn)性。

2，可以表現(xiàn)本企業(yè)在某些方面的技術(shù)優(yōu)勢。

3，可以表現(xiàn)本企業(yè)局部或全面管理方面的技術(shù)優(yōu)勢。

4，所有匹配的單價都是動態(tài)的，具有市場性。

5，與施工方案能全面接軌。

第四篇：工程項目管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1.設(shè)計階段總體上劃分為哪幾個階段。方案設(shè)計，初步設(shè)計，施工圖設(shè)計。

2.建設(shè)單位質(zhì)量控制的范疇：1)確定項目質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)(包括設(shè)計、施工、工藝、材料和設(shè)備等方面)；2)編制或組織編制設(shè)計競賽文件，確定有關(guān)設(shè)計質(zhì)量方面的評選原則；3)審核各設(shè)計階段的設(shè)計文件(圖紙與說明等)是否符合質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)；4)確定或?qū)徍苏袠?biāo)文件和合同文件中的質(zhì)量條款；5)審核或檢測材料、成品、半成品和設(shè)備的質(zhì)量；6)檢查施工質(zhì)量，組織或參與分部、分項工程和各隱蔽工程驗收和竣工驗收；7)審查或組織審查施工組織設(shè)計和施工安全措施；8)處理工程質(zhì)量、安全事故的有關(guān)事宜；9)確認(rèn)施工單位選擇的分包單位，并審核施工單位的質(zhì)量保證體系。

3.施工現(xiàn)場安全檢查的形式包括：1)針對主要問題進(jìn)行檢查2)定期安全檢查3)專業(yè)性安全檢查4)經(jīng)常性安全檢查5)季節(jié)性及節(jié)假日前后安全檢查

4.反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系是工作流程圖

5.影響建設(shè)項目質(zhì)量的環(huán)境因素包括：1）工程技術(shù)環(huán)境，如工程地質(zhì)、水文、氣象等；2）建設(shè)項目管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度；3）勞動環(huán)境，如勞動組合，勞動工具，工作面。

7.施工準(zhǔn)備階段的工作質(zhì)量控制：1）圖紙學(xué)習(xí)與會審；2）編制施工組織設(shè)計；3)組織技術(shù)交底；4）控制物資采購；5）嚴(yán)格選擇分包單位

8.對一個項目的結(jié)構(gòu)逐層分解以反映該項目的所有工作任務(wù)是項目結(jié)構(gòu)圖

9.設(shè)計進(jìn)度計劃主要是各設(shè)計階段的設(shè)計圖紙的出圖計劃，它是設(shè)計方進(jìn)度控制的依據(jù)，也 是業(yè)主方控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。

11.建設(shè)項目的施工方案包括施工技術(shù)方案和施工組織方案。

12.建筑施工中傷亡事故的六種主要類別？① 高處墜落② 物體打擊③ 觸電事故④ 機(jī)械傷害⑤ 坍塌事故⑥ 火災(zāi)爆炸

13.項目實(shí)施組織策劃主要內(nèi)容包括？1）.組織結(jié)構(gòu)策劃、2）任務(wù)分工策3.）管理職能分工策劃、4）工作流程策劃

14.在項目實(shí)施工程中，設(shè)計方應(yīng)注意設(shè)計工作的進(jìn)度與施工招標(biāo)、物資采購、工程施工等工作進(jìn)度之間的的的相互關(guān)系和協(xié)調(diào)。

15.項目管理基本的組織工具包括？項目結(jié)構(gòu)圖，組織結(jié)構(gòu)圖，合同結(jié)構(gòu)圖。

16.反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間邏輯關(guān)系的是？工作流程圖

17.國際上，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合承包被稱為？EPC總承包

18.在在建設(shè)工程項目管理的任務(wù)中，最重要的是安全管理。

19.工程管理的核心任務(wù)是為工程建設(shè)增值？主要表現(xiàn)在哪兩方面：為工程建設(shè)增值；為工程使用（運(yùn)行）增值？

20.業(yè)主方項目管理最核心的問題是其組織結(jié)構(gòu)，最重要的任務(wù)是安全管理？

21工程管理內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理，包括哪三個階段的管理：決策階段、實(shí)施階段，使用（運(yùn)營）階段。

22.投資控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計階段，特別是哪兩階段:方案設(shè)計和初步設(shè)計階段？

23.項目管理方在設(shè)計階段項目管理的核心是項目投資控制。

24.屬于設(shè)計階段設(shè)計協(xié)調(diào)會議包括：

(1).設(shè)計方與業(yè)主方設(shè)計協(xié)調(diào)會議

(2).設(shè)計方的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會議

(3).設(shè)計方與材料設(shè)備供應(yīng)方設(shè)計協(xié)調(diào)會議

25作為設(shè)計的基本依據(jù)包括：1城市規(guī)劃2工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)

3業(yè)主的功能需求4國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計深度要求

26.工程項目管理的時間范疇是建設(shè)項目的哪階段？項目決策階段和項目實(shí)施階段

27.建設(shè)項目投資控制最有效的手段是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合？

28.設(shè)計進(jìn)度計劃主要是設(shè)計階段的設(shè)計圖紙出圖計劃，它是設(shè)計方進(jìn)度控制的依據(jù)，也 是業(yè)主方控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。

29.反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是工作流程圖。

30.施工總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)？1.優(yōu)點(diǎn)

(1)合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。合同關(guān)系大大簡化，監(jiān)理工程師主要與項目總承包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。許多協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移到項目總承包單位內(nèi)部及其與分包單位之間，這使建設(shè)工程監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)量大為減少。

(2)縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計和施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機(jī)地融合，一般都能做到設(shè)計階段與施工階段相互搭接，因此對進(jìn)度目標(biāo)控制有利。

(3)利于投資控制。通過設(shè)計與施工的統(tǒng)籌考慮可以提高項目的經(jīng)濟(jì)性，從價值工程或全壽命費(fèi)用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效果，但并不意味著項目總承包的價格低。

2.缺點(diǎn)

(1)招標(biāo)發(fā)包工作難度大。合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同爭議。因此，雖然合同量最少，但是合同管理的難度一般較大。(2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。由于承包范圍大、介入項目時間早、工程信息未知數(shù)多，因此承包方要承擔(dān)較大的風(fēng)險，而有此能力的承包單位數(shù)量相對較少，往往導(dǎo)致競爭性降低，合同價格較高。(3)質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求不易做到全面、具體、準(zhǔn)確，質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)制約性受到影響;二是“他人控制”機(jī)制薄弱。

31.管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素是項目管理的組織。

32.項目結(jié)構(gòu)分解時，應(yīng)結(jié)合項目的特點(diǎn)和以下為原則進(jìn)行： 1）考慮項目進(jìn)展的總體部署；

2）考慮項目的組成；3）有利于項目實(shí)施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行;4）.結(jié)合項項目管理的組織結(jié)構(gòu)

33.設(shè)計準(zhǔn)備階段投資控制工作內(nèi)容？1）在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行項目總投資目標(biāo)的分析和論證；2）編制項目總投資切塊和分解的初步規(guī)劃；3）分析總投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險，編制投資風(fēng)險管理的初步方案。

34.工程項目策劃的目的是為項目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。

35.工程項目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是定義如何開發(fā)和組織建設(shè)。

36.對于一個建設(shè)工程項目來說，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

37.施工機(jī)械、設(shè)備、模具等施工手段的配置是由施工技術(shù)方案確定。

38.工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、施工、試運(yùn)行實(shí)行全過程或若干階段的承包。

39.建設(shè)項目實(shí)施階段業(yè)主方進(jìn)度控制任務(wù)包括：控制設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度、設(shè)計工作進(jìn)度、施工進(jìn)度、物資采購進(jìn)度，以及項目動用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度.。

40.設(shè)計方案與工程進(jìn)度的關(guān)系分析與施工方案優(yōu)化屬于建設(shè)項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施。

42.業(yè)主方可以將設(shè)計任務(wù)委托： 1）．一個設(shè)計單位2）平行委托多個設(shè)計單位3）由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體4）．由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計合作體

43.屬于工程建設(shè)其他投資的內(nèi)容包括哪些：1）土地使用費(fèi)，包括土地征用費(fèi)遷移補(bǔ)償費(fèi)和土地使用權(quán)出讓金等；2）工程項目建設(shè)有關(guān)的費(fèi)用，包括建設(shè)單位管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、研究試驗費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、工程監(jiān)理費(fèi)、工程保險費(fèi)、配套工程費(fèi)、引進(jìn)技術(shù)與進(jìn)口設(shè)備其他費(fèi)等；3）與項目建成以后有關(guān)的費(fèi)用，包括聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、辦公和生活家具購置費(fèi)等；4）預(yù)備費(fèi)，包括基本預(yù)備費(fèi)和造價調(diào)整預(yù)備費(fèi)等；5）財務(wù)費(fèi)用，包括建設(shè)期利息以及設(shè)計固定資產(chǎn)投資的其他稅費(fèi)等？

44.建設(shè)項目進(jìn)度目標(biāo)分析和論證的目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)是否可能實(shí)

現(xiàn)？

46.設(shè)計協(xié)調(diào)的方法主要包括：1）設(shè)計協(xié)調(diào)會議制度2）項目管理函件3）設(shè)計報告制度？

47.工程項目策劃的特點(diǎn)：1）.重視類同建設(shè)項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的分析2）堅持開放型的工作原則3）知識管理的過程4）創(chuàng)新求增值的過程5）策劃是一個動態(tài)過程

49.建設(shè)項目投資規(guī)劃的主要內(nèi)容：1)投資目標(biāo)的分析與論證；2)投資目標(biāo)的分解；

3)投資控制的工作流程；4)投資目標(biāo)的風(fēng)險分析；5)投資控制工作制度等。

50.設(shè)計基本依據(jù):1)項目批準(zhǔn)文件2）城市規(guī)劃3）工程建設(shè)強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)4）國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計深度要求。

51.項目的實(shí)施階段包括：1）設(shè)計前的準(zhǔn)備階段2）設(shè)計階段3）施工階段

52.項目采購中比較各種設(shè)計、施工發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)？P120

54.施工總承包模式與施工總承包管理模式各自的開展程序：P124圖5-5

55.業(yè)主方工程項目管理的主要任務(wù)？

56.建設(shè)項目實(shí)施策劃的主要內(nèi)容：P81 圖3-9 1）項目建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查；2）項目目標(biāo)的分析和再論證；3）項目實(shí)施的組織策劃；4）項目實(shí)施的目標(biāo)控制策劃；5）項目實(shí)施的合同策劃；6）項目實(shí)施的技術(shù)策劃；7）風(fēng)險分析等。

60.工程項目決策階段策劃的主要內(nèi)容：P69圖3-31)項目環(huán)境調(diào)查與分析；2)項目定義和項目目標(biāo)論證；3）組織策劃；4）管理策劃；5）合同策劃；6）經(jīng)濟(jì)策劃；7）技術(shù)策劃；

8）風(fēng)險策劃。

61.目標(biāo)控制原理中的質(zhì)量，進(jìn)度，投資控制的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、管理措施分別有哪些P96？

62.建設(shè)項目進(jìn)度控制的技術(shù)措施有：設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案、施工方案、施工技術(shù)、施工方法、施工機(jī)械的調(diào)整？

63.在一個建設(shè)項目實(shí)施過中，屬于工作流程組織的范疇包括P35？

64.項目結(jié)構(gòu)分解的原則：1）考慮項目進(jìn)展的總體部署，2）考慮項目的組成，3）有利于項目實(shí)施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)，4）有利于項目目標(biāo)的控制，5）結(jié)合項目目標(biāo)的控制。？

66.工程項目管理的時間范疇是建設(shè)項目哪個階段：實(shí)施期？

67.項目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素是什么：組織因素？

70.設(shè)計階段的設(shè)計協(xié)調(diào)主要內(nèi)容：1)中方設(shè)計單位與外方設(shè)計單位的協(xié)調(diào)；2)；設(shè)計內(nèi)部各專業(yè)間的協(xié)調(diào)3)；主設(shè)計方與其它參與方的協(xié)調(diào)4)；設(shè)計方與施工方的協(xié)調(diào)；5)設(shè)計方與材料設(shè)備供應(yīng)方的協(xié)調(diào)6）業(yè)主方與設(shè)計方的協(xié)調(diào)？

71.項目管理方在設(shè)計階段項目管理的核心是什么？

72.反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是組織結(jié)構(gòu)圖？

73.為確保施工質(zhì)量，使施工順利進(jìn)行，最關(guān)鍵應(yīng)做好什么控制？

74.工程項目策劃目的是為項目建設(shè)的決策和實(shí)施增值，其增值主要可以反映在哪些方面：人類生活和工作環(huán)境保護(hù)、建筑環(huán)境美化、項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高、建設(shè)成本和經(jīng)營成本降低、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益提高、建設(shè)周期縮短、建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)強(qiáng)化等方面

77.勘察方項目管理任務(wù)包括？

78.公開招標(biāo)的采購方式包括：？

79.何謂項目代建制：指項目業(yè)主(使用單位)通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(代建單位)，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項目建成后交付使用單位的制度。？

81.EPC，D+B模式的特點(diǎn)與適用性分析P133？

論述

82.作為業(yè)主方項目管理人員，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面進(jìn)行建設(shè)項目的投資控制？

83.作為業(yè)主方的項目管理人員，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計質(zhì)量控制？

84.作為業(yè)主方的項目管理人員，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面進(jìn)行建設(shè)項目質(zhì)量控制？

85.作為業(yè)主方的項目管理人員，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面進(jìn)行建設(shè)的進(jìn)度控制？

86.某企業(yè)籌劃新廠區(qū)擴(kuò)建，擬成立業(yè)主方項目部，負(fù)責(zé)項目實(shí)施階段的規(guī)劃報建手續(xù)，設(shè)計、施工招標(biāo)階段大宗材料設(shè)備采購，項目施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度與造價控制，以及項目建設(shè)檔案管理

要求：根據(jù)各項工作開展所涉及的具體內(nèi)容繪制項目組織機(jī)構(gòu)圖，并描述各職能部門的主要任務(wù)分工？

87.建設(shè)項目實(shí)施階段業(yè)主方進(jìn)度控制任務(wù)包括哪些？

88.建設(shè)項目進(jìn)度控制的技術(shù)分析措施包括哪些？

89.在項目實(shí)施工程中，設(shè)計方應(yīng)注意設(shè)計工作的進(jìn)度與哪些工作進(jìn)度之間的相互關(guān)系和協(xié)調(diào)？

第五篇：工程項目管理考試重點(diǎn)總結(jié)

名詞解釋1工程項目生命周期:一個項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的全部時間或過程，可以建設(shè)項目的生命周期為代表。2相鄰兩項目工作之間的時間間隔：本工作的最早完成時間與其緊后工作最早開始之間可能存在的差值3工程項目：是以建筑物或建筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物的，有開工時間和竣工時間的相互關(guān)聯(lián)的活動所組成的特定過程，又稱土木工程項目或者建筑工程項目。4項目組織：是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而由不同部門，不同專業(yè)的人員所組成的一個特別的工作組織，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程，對項目的各種資源進(jìn)行合理配置，來保證項目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。5工程項目管理的概念：項目管理者為了取得項目的成功，對工程項目運(yùn)用系統(tǒng)的觀念、理論和方法，自項目開始至項目完成，進(jìn)行有序、全面、科學(xué)、目標(biāo)明確的管理，使得項目弟弟費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

填空題1BOT是建造-運(yùn)營-移交模式。它適用于大型基礎(chǔ)設(shè)施。需要大量資金進(jìn)行建設(shè)的工程項目。2政府對項目實(shí)施的監(jiān)督主要體現(xiàn)在工程項目和建設(shè)市場兩個方面3工程項目合同的類型按工程建設(shè)階段分：工程勘察合同、工程設(shè)計合同、工程施工合同。4工程項目的類型按承包工程計價方式分：固定價格合同、可調(diào)價格合同、工程成本加酬金合同。5工程項目按性質(zhì)分類為：基本建設(shè)項目和更新改造項目。按專業(yè)分：建筑工程項目、土木工程項目、線路管道安裝工程項目、裝飾裝修工程項目。按設(shè)計生產(chǎn)能力或投資規(guī)模分：大、中、小、型項目。6按項目交易方式分類，按獲得承包任務(wù)的途徑分：直接委托方式、招標(biāo)方式、指令方式。7工程項目管理的基本內(nèi)容是：“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”即進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全控制，現(xiàn)場（要素）、信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)。8工程項目的系統(tǒng)特點(diǎn)：

1、結(jié)合性

2、相關(guān)性

3、目的性

4、開放性、5動態(tài)性9當(dāng)已規(guī)定了要求工期，計劃工期不應(yīng)超過要求工期，當(dāng)未規(guī)定要求工期，可令計劃工期等于計劃工期。10工作的六個時間參數(shù)：最早開始時間、最早完成時間、最遲完成時間、最遲開始時間、總時差和自由時差。

單選題1涉及項目整個實(shí)施階段的是業(yè)主方的項目管理計劃2質(zhì)量控制是在明確的質(zhì)量目標(biāo)條件下通過行動方案和資源配置的計劃.實(shí)施.檢查和監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程3沒有經(jīng)過資源論證.市場需求預(yù)測,盲目建設(shè),重復(fù)建設(shè),建成后不能投入生產(chǎn)或使用,所形成的合格而無用途的建筑產(chǎn)品,不具備項目的適用性6建設(shè)工程項目的實(shí)施過程是由多主體參與的價值增值鏈,因此,只有保持合理的供方及分供關(guān)系,才能形成質(zhì)量控制系統(tǒng)的動力機(jī)制7貫徹執(zhí)行建設(shè)工程質(zhì)量法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn),正確配置施工生產(chǎn)要素和采用科學(xué)管理的方法,實(shí)現(xiàn)工程項目預(yù)期的使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是參與各方的質(zhì)量控制目標(biāo)8設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)的目的是為了預(yù)控質(zhì)量9施工方案中選定的模板.腳手架是影響施工質(zhì)量要素中的勞動材料10業(yè)主項目管理的投資目標(biāo),進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一11業(yè)主方的項目管理工作涉及項目決策階段的全過程12某航站樓項目施工,在實(shí)施成本管理的下列措施中,提出多個鋼結(jié)構(gòu)吊裝方案屬于施工成本管理的技術(shù)措施13建設(shè)單位應(yīng)依法在工程建設(shè)的決策階段階段辦理各種有關(guān)安全與環(huán)境保護(hù)方面的審批手續(xù)14建筑安裝工程費(fèi)用不包括土地取得費(fèi)用15檢查網(wǎng)絡(luò)計劃時,發(fā)現(xiàn)某工作還需作業(yè)2天,到該工作最遲完成時刻還剩4天,原有總是差為3天,則該工作總是差還剩2天16每個部分只有惟一的上級工作部門,指令淶源是惟一的,這種組織結(jié)構(gòu)是項目部式結(jié)構(gòu)組織17屬于進(jìn)度糾偏的技術(shù)措施的是改變施工方法18團(tuán)隊建設(shè)的任務(wù)之一是明確每一個團(tuán)隊成員的職責(zé)和權(quán)限20施工成本分析是在成本形成過程中，對施工項目成本進(jìn)行的對比評價和總結(jié)工作。22當(dāng)工程變更后價格確定時，工程量表中已有類似工作的價格，但對變更工作而言不合理，此時處理的方法應(yīng)該為在原價基礎(chǔ)上制定23糾偏是施工成本控制中最具實(shí)質(zhì)性的一步25施工方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進(jìn)度的要求控制施工進(jìn)度26下列說法錯誤的是橫道圖能清楚表達(dá)工序（工作）之間的邏輯關(guān)系27項目的目標(biāo)中，其成果性目標(biāo)是功能和使用價值28大型項目。復(fù)雜項目，工期緊的項目宜選擇項目式項目組織29單位工程施工平面圖布置中，確定起重機(jī)的位置的下一步為布置運(yùn)輸?shù)缆?0項目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由組織的管理層組織編制31承包商要不承擔(dān)任何價格變

化或工程量變化的風(fēng)險，可采用成本加酬金合同32施工方項目管理的核心任務(wù)是對項目的進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)進(jìn)行有效的控制33按規(guī)定應(yīng)該招標(biāo)的建設(shè)工程項目，一般應(yīng)該采用公開招標(biāo)方式34項目經(jīng)理是以上工程項目總負(fù)責(zé)為首的一個完備的項目管理班子35持續(xù)低溫的冰凍天氣是風(fēng)險事件36在建設(shè)工程常用網(wǎng)絡(luò)計劃表示方法中，單代號網(wǎng)絡(luò)圖是以節(jié)點(diǎn)及其編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖

多項選擇1.項目信息管理是通過對各個系統(tǒng)，各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，是項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、處理、分析2.項目管理規(guī)劃的類型包括業(yè)務(wù)方項目管理規(guī)劃、設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工組織設(shè)計、供貨方的項目管理規(guī)劃3.按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、利益不同，就形成了不同類型的項目管理4.設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)、設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)、項目的投資目標(biāo)5.項目人力資源管理的任務(wù)主要包括團(tuán)隊建設(shè)、組織項目管理班子人員的獲取、編制人力資源規(guī)劃6.工程項目的施工環(huán)境包括自然環(huán)境、勞動作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境7.工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)和企業(yè)質(zhì)量管理體系的不同之處主要在于兩者的目的、范圍、目標(biāo)、評價方式不同8.工程項目質(zhì)量控制體系的建立程序中，需要指定的質(zhì)量控制工作制度包括質(zhì)量控制列會制度、協(xié)調(diào)制度、驗收制度、質(zhì)量責(zé)任制度等9.施工項目的采購包括項目咨詢服務(wù)的委托、分包任務(wù)的委托、施工物資采購10.工程竣工驗收的依據(jù)包括批準(zhǔn)的設(shè)計圖紙、工程施工合同、施工規(guī)范及驗收標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計變更11.工程項目控制的依據(jù)包括設(shè)計文件、合同文件、項目建議書、可行性研究報告12.工程項目前期決策階段的管理內(nèi)容有投資意向的確定、項目立項、可行性研究及決策13.當(dāng)前以下自營方式、工程指揮部管理方式項目管理的組織形式已不多采用14以下屬于項目管理的組織機(jī)構(gòu)形式有直線式、矩陣式15.工程項目目標(biāo)控制的內(nèi)容包括進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制、安全控制

簡答題一.工程項目的特點(diǎn)有哪些？答：1.明確的建設(shè)目標(biāo)；2.多方面的限制；3.一次性和不可逆性；4.影響的長期性；5.投資的風(fēng)險性；6.管理的復(fù)雜性。二．請問在工程項目管理中存在哪幾方面的重要溝通？答：存在五種重要的溝通方式：1.項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通；2.項目經(jīng)理與政府有關(guān)部門的溝通；3.項目經(jīng)理與承包商的溝通；4.項目經(jīng)理與內(nèi)部的溝通；5.項目經(jīng)理與職能部門的溝通。三．工程項目合同的類型按承發(fā)包方式分為哪幾種？答：1.勘察設(shè)計或施工總承包合同；2.單位工程施工承包合同；3.工程項目總承包合同；4.工程項目總承包管理合同；5.BOT承包合同四．簡述職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)。答：1.調(diào)配到項目上的人有可能把項目當(dāng)做臨時的工作，積極性不高；2.項目中與本部門利益相關(guān)的問題可能處理較好，而超出部門利益范圍的問題往往不被重視；3.在多部門合作中，各部門往往只重視本領(lǐng)域內(nèi)的問題，跨部門溝通比較困難；4.項目和客戶的利益往往的不到優(yōu)先考慮，客戶不是關(guān)注的焦點(diǎn)；5.如果分工不是很明確，往往沒有人承擔(dān)項目的全畝責(zé)任