第一篇：項目管理第二次作業(yè)

項目管理第二次作業(yè)

項目生命周期各階段的核心工作分別是什么？

答：

項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期。

項目生命周期分為四大階段，即：啟動階段，規(guī)劃階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。

1.啟動階段的核心工作包括：明確需求，項目識別，項目構(gòu)思，調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)，確立目標(biāo)，進行可行性研究，明確合作關(guān)系，確定風(fēng)險等級，擬定戰(zhàn)略方案，進行資源測算，提出組建項目組方案，提出項目建議書，獲準進入下一階段；

2.規(guī)劃階段的核心工作包括：確定項目組主要成員，項目最終產(chǎn)品的范圍界定，實施方案研究，項目質(zhì)量標(biāo)準的確定，項目的資源保證，項目的環(huán)境保證，主計劃的制定，項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算，項目的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)，項目政策與程序的制訂，風(fēng)險評估，確認項目有效性，提出項目概要報告，獲準進入下一階段；

3.執(zhí)行階段的核心工作包括：建立項目組織，建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道，實施項目激勵機制，建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求，建立項目信息控制系統(tǒng)，執(zhí)行WBS的各項工作，獲得訂購物品及服務(wù)，指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本，解決實施中的問題

4.結(jié)束階段的核心工作包括：最終產(chǎn)品的完成，評估與驗收，清算最后賬務(wù)，項目評估，文檔總結(jié)，資源清理，轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者，解散項目組。

第二篇：辦公室管理第二次作業(yè)

《辦公室管理》第二次作業(yè)

第五章辦公室時間運籌

1、時間有怎么樣的特性？

答：時間的特點：（1）有限性與無限性的統(tǒng)一；（2）流逝性、一維性與不可逆轉(zhuǎn)性；（3）價值性；（4）均等性；（5）可控性

2、有效運籌時間的原則主要有哪些？

答：

1、決定優(yōu)先次序和輕重緩急（priority）。

2、專心（集中注意力）。

3、切實訂下完成計劃的期限。

4、把重要計劃分成幾個部分。

5、列好約會的清單。

6、必要時說“不”。

7、列好“待辦之事”清單。

8、定期修正長期和短期的目標(biāo)。

9、把工作重心放在目前。

10、有不明白的事情要勇于請教。

11、找出處理每一件事情的最好的方式。

12、估計做每件事情所需要的時間。

13、避免雜亂。

14、在接到來信來電的當(dāng)天就回信回電。

15、先做好必須做的緊要事情。

16、記住自己才是生活和時間的主人。

3、辦公室人員可以遵循哪些時間運籌策略？

答：a.并列運籌法

也叫復(fù)線運籌法，即在同一時間里，同時做兩件或多件事情的安排時間的方法。人們常說，一心不能二用。其實不盡然，有時一心可以二用?，F(xiàn)代科學(xué)已經(jīng)告訴我們，人的不同行為是大腦不同區(qū)域支配的，一個人可以同時干兩件事情。干一件事而一舉兩得，這是提高時間利用率的好方法。

b.交叉輪作法

當(dāng)對某一種工作用腦時間過長，感到疲勞或效率減低時，就不要勉強做，可變換一下工作內(nèi)容，或進行一段有興趣的其他活動，使大腦得到調(diào)節(jié)和休息。交叉輪作法就是采取交叉更替運籌時間的方法，把一天的活動內(nèi)容交叉進行安排，以提高效率。它的運用原理是：在一定時間內(nèi)，為了保證科學(xué)用腦，緩解腦細胞，使其不長期處于興奮狀態(tài)，以免造成過度疲勞。好比農(nóng)業(yè)領(lǐng)域中交叉輪作以提高產(chǎn)量的方法。

c.定期盤點法

“盤點”就是計算執(zhí)行一項計劃所需要的時間，確定行事的次序，規(guī)定完成計劃的最后期限。定期盤點法就是出于使時間使用更趨合理的目的，而定期“盤點”對時間的利用情況，根據(jù)主客觀條件的變化而重新評價工作計劃和重新安排投入的時間。

d.遇事三問法

為了以盡可能少的時間辦好盡可能多的事情，從而節(jié)約時間，而對面臨的事情提出三個問題。一是能不能取消它？如果沒必要做，或是做了也沒有效果，就可以考慮取消它。二是能不能與別的事情合并辦理？三是能不能用費時更少的方法辦理它？

e． 集中高效運籌法

集中高效運籌法是指在精力最充沛、最旺盛，智力活動最佳，注意力最集中的那段時間里，安排最重要的工作內(nèi)容。人的智力活動最佳期是各自不同的，要把最重要、最關(guān)鍵的工作內(nèi)容，安排在每天的最佳用腦時間里去進行，以保證高速度、高效率、高質(zhì)量。

4、辦公室人員在制定日程表時，應(yīng)該遵循怎樣的原則？

答：根據(jù)工作計劃制定工作日程表。遵循先急后緩、先重后輕的統(tǒng)籌兼顧原則來制定工作日程表。制定方法：首先把自己所想到的，一天當(dāng)中可能碰到的，應(yīng)當(dāng)做的和必須做的事情全部記錄下來。其次按照每項工作的重要程度重新對他們進行排列。再次，在執(zhí)行日程表時，一定要按照緊要、不大緊要、不緊要的順序去做。

5、辦公室工作跳出“會海”的方法有哪些？

答：跳出“會?！?。（1）站著開會。（2）限定會議時間。（3）午餐前或下午下班前開會。

6、辦公室人員在打電話時要注意的主要事項是什么？

答：在打電話時要單刀直入，不要浪費時間。必須注意：（1）在電話機旁準備好鉛筆和備忘錄用紙，以備有時需要記錄或?qū)懴罗D(zhuǎn)達別人的話。（2）事先把與電話內(nèi)容有關(guān)的資料準備在手邊，以省去需要東尋西找的時間。（3）打電話時清楚地報出自己的單位和姓名，明確地把身份介紹給對方，這是對人的尊重，也省去了對方詢問的時間。（4）事先想好通話內(nèi)容。（5）放下聽筒前要有所提示，以免對方遺漏需要通話的內(nèi)容。

對打進來的電話也要加以必要的限制，以保證主要的工作內(nèi)容能夠得到處理。需要注意：（1）在工作繁忙時，可以告知同事或秘書要有選擇地接聽和應(yīng)答電話。（2）請別人代接電話時，要交代說明本人不能接電話的理由，讓打進電話的人相信即使再來電話，本人也無法接電話。

（3）事先告知可能接電話的人，本人可以在什么時間給來電話的人回電，如果可能，請對方留下姓名和聯(lián)系方法。（4）對于經(jīng)常有重要事情聯(lián)系的對象，最好事先約定什么時候打來電話，以便自己可以親自接聽。

第六章辦公室工作計劃

1、傳統(tǒng)計劃和現(xiàn)代計劃之間有哪些不同？

答：傳統(tǒng)計劃是在以往多年工作經(jīng)驗基礎(chǔ)上積累出來的一些有益的工作計劃方法，包括：（1）定額法；（2）比例法；（3）比較法；（4）反復(fù)平衡法；（5）技術(shù)經(jīng)濟法。

現(xiàn)代計劃有明顯發(fā)展：工作計劃的目標(biāo)不局限于外部給定，也來自內(nèi)部的考慮；工作計劃的制定不是完全受外部政策支配，更來源于組織和機構(gòu)的自我調(diào)整需要；更重視工作計劃的創(chuàng)新設(shè)計；把全局作為系統(tǒng)對象，利用了各種科學(xué)方法，而不是單憑直觀經(jīng)驗來制定。

2、工作計劃的編制過程包括哪些基本環(huán)節(jié)？

答：

1、確定目標(biāo)

2、調(diào)查研究

3、資料分析

4、計劃方案的擬訂和評價

5、方案的選擇

6、計劃執(zhí)行過程的反饋

7、計劃的修正

3、工作計劃的制定方法主要有哪些？

答：

1、運籌學(xué)方法

2、規(guī)劃-計劃-預(yù)算系統(tǒng)

3、行政計劃評審術(shù)

4、關(guān)鍵路線法

5、經(jīng)濟計量模型方法

4、目標(biāo)管理的含義是什么？

答：它是工作計劃的一種管理方式，先由領(lǐng)導(dǎo)者確定組織的總目標(biāo)，然后由有關(guān)各方確定各個部門和人員應(yīng)該完成的分目標(biāo)和具體工作目標(biāo)，目標(biāo)從上到下層層展開，又從下到上層層保證，以此來實現(xiàn)組織目標(biāo)、部門分目標(biāo)和個人具體工作目標(biāo)的管理。

在確定組織目標(biāo)、部門分目標(biāo)和個人具體工作目標(biāo)的過程中，要注重組織的領(lǐng)導(dǎo)、各部門和員工之間的信息的溝通和共享，塑造對目標(biāo)價值和激勵機制的集體理解和認同。

5、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點是什么？

答：

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點

（1）能直接提高和加強辦公室工作的系統(tǒng)性、規(guī)劃性、目的性和周期性，減少曲折和虛耗，使辦公室工作有的放矢，使辦公室成員心中有數(shù)，增強組織工作的節(jié)奏。

（2）增進辦公室人員之間的關(guān)系及信息、情感溝通，加強組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作，減少部門和人際之間的摩擦。在完成個體目標(biāo)的基礎(chǔ)上完成群體乃至整個組織的目標(biāo)，可以實現(xiàn)分工合作的供效。

（3）有助于克服集權(quán)管理的弊端，發(fā)揮分權(quán)管理的長處，以提高員工的工作興趣和工作自覺性、積極性，加強其責(zé)任感和榮譽感，激發(fā)其工作動機和工作意愿，并以此減輕領(lǐng)導(dǎo)事無巨細都要親自過問的工作負擔(dān)，以及培養(yǎng)各級人員的才干和對組織的忠誠。

（4）由于目標(biāo)管理往往是一個連續(xù)不斷的過程，上一期目標(biāo)的完成常常促成下一期目標(biāo)的建立，又由于目標(biāo)管理必須定期進行分析和評價，因此它常常成為組織變革與發(fā)展的重要手段。

2、目標(biāo)管理的缺點

（1）要使組織的員工自覺地承擔(dān)某種確切的責(zé)任和任務(wù)常常是困難的，而建立在自覺性和使命感基礎(chǔ)上的自我控制是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)之一。

（2）作為“上級”的不同層級的管理人員經(jīng)常不習(xí)慣或不能容忍“下級”的參與和自主性，往往會情不自禁地采用傳統(tǒng)的下達指示和發(fā)號施令的管理方法，同時缺乏技巧，導(dǎo)致管理過程受阻。因此，目標(biāo)管理方法的采用還有賴于取得全體組織成員的理解與合作。

6、影響工作計劃實施的主要因素有哪些？

答：

1、工作計劃目標(biāo)制定方面的影響因素。目標(biāo)和任務(wù)的重要程度和難易程度不一，涉及到的人財物情況不一，可能會給目標(biāo)的制定和計劃的實施帶來困難。

2、工作計劃實施主體方面的影響因素。組織機構(gòu)的設(shè)置是否合理？領(lǐng)導(dǎo)者的能力、經(jīng)驗、權(quán)威和決策情況如何？一般執(zhí)行人員的能力、態(tài)度和他們對決策的理解程度如何？這些都會對工作計劃的實施產(chǎn)生影響。

3、工作計劃實施客體的影響因素。當(dāng)計劃實施對象即相關(guān)人員和部門、組織由于受教育程度、政策水平、承受能力、利益分配等原因同工作計劃的目標(biāo)或方式發(fā)生沖突時，工作計劃的執(zhí)行就會遇到阻力。

4、工作計劃實施環(huán)境方面的影響因素。包括自然環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境等都可能影響到工作計劃實施的效果。

第七章辦公室統(tǒng)計工作

1、如何理解統(tǒng)計總體和總體單位的含義？

答：統(tǒng)計總體：凡是客觀存在的，在同一性質(zhì)基礎(chǔ)上集合起來的許多個別事物的整體。簡稱總體。如某商場的所有顧客、某市所有女性白領(lǐng)、某機關(guān)所有干部、某單位全部男職工、某市所有大學(xué)生、某市全部國有企業(yè)等。

總體單位：構(gòu)成統(tǒng)計總體的個別事物。簡稱個體。如某商場所有顧客中的一位叫張三的顧客、某市全部中學(xué)當(dāng)中的一所中學(xué)、某市全部國有企業(yè)當(dāng)中的某家國有化工企業(yè)等等。

2、如何理解標(biāo)志和統(tǒng)計指標(biāo)的含義？

答：標(biāo)志：用來說明總體單位特征的名稱。如某商場的12位男性顧客這個總體單位中，顧客就說明了這一總體單位的特征。其中“12位”表示數(shù)量標(biāo)志，“男性顧客”表示其質(zhì)量標(biāo)志。

統(tǒng)計指標(biāo)：反映實際存在的一定社會總體現(xiàn)象的數(shù)量化概念和具體的數(shù)值。如全國人口總體的性別分布特征可用“總?cè)丝跀?shù)”、“男性人口數(shù)”、“女性人口數(shù)”、“男性人口比重”、“女性人口比重”等指標(biāo)來描述，前三個指標(biāo)屬于數(shù)量指標(biāo)，后三個指標(biāo)屬于質(zhì)量指標(biāo)。

3、辦公室統(tǒng)計分析的常用方法有哪些？

答：

一、相對指標(biāo)分析

二、平均分析

三、動態(tài)分析

四、指數(shù)分析

4、辦公室統(tǒng)計工作中使用的相對分析方法涉及哪些主要指標(biāo)，分別是什么含義？

答：

1、結(jié)構(gòu)相對指標(biāo)：是反映總體內(nèi)部組成狀況的相對指標(biāo)，又稱比重指標(biāo)。

2、比例相對指標(biāo)：是反映同一總體內(nèi)的不同部分之間數(shù)量比例關(guān)系的指標(biāo)。

3、比較相對指標(biāo)：是反映同一時間不同總體之間同類現(xiàn)象數(shù)值大小對比關(guān)系的指標(biāo)。

4、強度相對指標(biāo)：是兩個有相互聯(lián)系的不同總體的總量之比，它表明現(xiàn)象發(fā)展的程度、密度或強度。

5、計劃完成程度相對指標(biāo)：是表明計劃完成程度的綜合指標(biāo)。

6、動態(tài)相對指標(biāo)：是表明現(xiàn)象在不同時間變動程度的相對指標(biāo)。

5、概率抽樣的方法主要有哪些？

答：簡單隨機抽樣，適用于總體單位不多的情況，如抓鬮或抽簽。一般是在先對調(diào)查對象編號后利用隨機數(shù)表根據(jù)概率原理打出，毫無偏見。

等距抽樣，就是將總體各個單位按照順序進行排列和編號，然后從隨機選擇的一個單位開始，按照相等的間距抽取樣本單位。如生產(chǎn)流水線上抽檢產(chǎn)品質(zhì)量，又如從電話號碼簿中進行等距抽樣。

分層抽樣，就是將總體按照某種特征或?qū)傩苑秩舾深悇e或?qū)哟危侔凑找欢ū壤诟鱾€類別或?qū)哟沃须S機抽取形成調(diào)查樣本。適用于很大的總體，同時各個層之間差異大，而同一層內(nèi)差異小。如學(xué)生----大學(xué)生、中學(xué)生、小學(xué)生等層次---隨機在每個層次中抽取樣本。

整群抽樣，整群抽樣就是先將總體分成若干群，再在其中隨機抽取部分群，最后對所抽中的所有單位一一調(diào)查。

6、非概率抽樣的方法主要有哪些？

答：沒有嚴格遵循“隨機原則”的抽樣。主要有偶遇抽樣、判斷抽樣和滾雪球抽樣。偶遇抽樣：考慮到便利，見誰逮誰。

判斷抽樣：由于很了解各個調(diào)查對象，根據(jù)主觀經(jīng)驗來確定調(diào)查對象。

滾雪球抽樣：由于對總體的范圍不清楚，先找出少數(shù)個體，然后通過該個體了解更多的個體，以此類推，從而接近總體。

第八章辦公室接待工作

1、辦公室人員向來訪個人進行打招呼時要注意哪些主要事項？

答：來訪者進門，接待人員應(yīng)立即起身迎接，熱情招呼問好。

對來訪者依據(jù)性別、年齡、介紹信等進行適當(dāng)稱呼。

如果來客時你正在接電話或正在辦理著急事，要注意的適當(dāng)應(yīng)對方法。

如果來客時你正在和別的客人談話，要注意適當(dāng)應(yīng)對。

如果接待異性來訪者，要特別注意分寸，既要熱情又要適度，否則會適得其反。

2、辦公室人員在接受名片時要注意哪些主要事項？

答：接受名片時要以恭敬的態(tài)度，雙手接受。通常不宜大聲念出名片上的頭銜、姓名等內(nèi)容，只要默讀一下，然后鄭重地放在自己的口袋、名片夾或其他穩(wěn)妥的地方，使對方感到你對他感興趣。

接到名片后，如自己帶有名片，可馬上回送上名片正方應(yīng)朝對方；如若沒有，可向?qū)Ψ秸f明情況，并主動作自我介紹。

辦公室人員有必要準備一本名片夾和一個通訊簿，將名片進行分類、整理和收集。

3、辦公室人員引見介紹客人的一般順序是什么？

答：先介紹主人，再介紹客人，一般把身份低、年紀輕的介紹給身份高、年紀長的，把男士介紹給女士。如果幾位客人同時來訪，應(yīng)該按照職務(wù)高低依次介紹，職務(wù)相同者，可以先介紹年長的。

4、辦公室人員為領(lǐng)導(dǎo)進行約見安排時有哪些注意事項？

答：

1、要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的工作習(xí)慣和生活習(xí)慣來安排約見。

2、要區(qū)分輕、重、緩、急安排約見。

3、約見應(yīng)當(dāng)有準備的，越是重要的約見，越要準備好；

4、酌留彈性；

5、保證準時赴約，不誤約，不失約。

5、哪些情況下辦公室工作人員需要為領(lǐng)導(dǎo)拒絕約見？

答：領(lǐng)導(dǎo)工作十分繁忙，需要保證其集中精力思考和處理更重大的問題，應(yīng)排除一些瑣碎事務(wù)及外來人員的干擾，保證領(lǐng)導(dǎo)在這段時間能靜心工作而無任何干擾。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在工作中遇到麻煩或問題，一時還未能提出解決辦法，為躲避有關(guān)當(dāng)事人的詢問時；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人身安全受到威脅時；當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的家屬、親友等頻繁求見時，辦公室人員都可能代替領(lǐng)導(dǎo)拒絕被約見人。領(lǐng)導(dǎo)不會見外人的時間，辦公室人員不要假借他不在辦公室或正在開會拒絕約見，因為這些托辭多被當(dāng)作借口。只能委婉、簡要地向來者說明領(lǐng)導(dǎo)今天的日程內(nèi)不能再安排任何事情，然后把談話重點轉(zhuǎn)向與來客討論以后的安排。

6、辦公室人員對不同來信應(yīng)該怎樣處理？

答：重要來信：要按領(lǐng)導(dǎo)的不同分工，分別呈送批閱，同時要填寫“呈閱箋”或“請示單”。必要時，應(yīng)附卷供領(lǐng)導(dǎo)審查，還可以援引有關(guān)政策條文供領(lǐng)導(dǎo)參考。

一般來信：按照“分級負責(zé)，歸口辦理”的原則，直接轉(zhuǎn)給有關(guān)部門承辦。

檢舉揭發(fā)信：轉(zhuǎn)辦時要填寫專用轉(zhuǎn)辦單，轉(zhuǎn)給被告對象的上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)處理，嚴禁把這類信件轉(zhuǎn)交給被告對象所在單位或被告本人。

批評信：一般可以轉(zhuǎn)給被批評部門或個人的上級領(lǐng)導(dǎo)處理，有的也可以去掉反映者的姓名、地址，把內(nèi)容抄給被批評的部門或個人，要求其作出檢查或說明。

反動信件：應(yīng)該送領(lǐng)導(dǎo)閱批后轉(zhuǎn)公安部門處理。在轉(zhuǎn)辦過程中要盡量減少傳遞環(huán)節(jié)，嚴防擴散。

匿名信件：反映的是什么問題，該如何處理，都視同署名信。查無實據(jù)的匿名信應(yīng)予以否定，若涉及到人身攻擊、誣告陷害的，要查清寫信人，依法處理。

重復(fù)來信：對多次重復(fù)的來信，要區(qū)別情況，妥善處理。

第三篇：項目管理作業(yè)

計算機科學(xué)與技術(shù)08級4班 張鵬 08101010420

某省財政廳在2002年定制開發(fā)了一套業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，通過7年的使用，運行穩(wěn)定。但是這7年來，內(nèi)部各業(yè)務(wù)處室的設(shè)置發(fā)生了很大變化。同時，由于國家有關(guān)政策也進行了相應(yīng)的調(diào)整，該廳所轄市、區(qū)、縣的對應(yīng)機關(guān)也有所變化。因此，原來的系統(tǒng)已經(jīng)滿足不了當(dāng)前業(yè)務(wù)的需要，該省財政廳在征集了各業(yè)務(wù)處室的改進建議之后，決定借鑒原系統(tǒng)的成功經(jīng)驗，重新開發(fā)一套新的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。

為了保證新系統(tǒng)不但能滿足當(dāng)前的需求，同時還要具有一定的擴展性和先進性，以及業(yè)務(wù)處理的靈活性，該省財政廳信息中心聘請了CSAI顧問團項目管理專業(yè)首席顧問田先生擔(dān)任項目顧問，咨詢項目開發(fā)注意事項。

問題一：田顧問認為，該項目應(yīng)該采用增量模型加瀑布模型的開發(fā)模式，你認為是否合適？給出理由

問題二：列出影響項目進度的因素，并加以簡要說明

問題三：在該項目中，某一子系統(tǒng)大約需要80000行代碼，如果開發(fā)小組寫完了40000行代碼，能不能認為他們的工作已經(jīng)完成了大約一半？為什么？

問題四：簡述軟件測試的目的問題一：

合適

雖然某省財政廳當(dāng)前正使用的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)為新系統(tǒng)提供了原型基礎(chǔ)，但是由于內(nèi)部各業(yè)務(wù)處室的設(shè)置發(fā)生了很大變化，國家有關(guān)政策也進行了相應(yīng)的調(diào)整，該廳所轄市、區(qū)、縣的對應(yīng)機關(guān)也有所變化，業(yè)務(wù)發(fā)生了較大的，承建單位不能很快全部明確所有的業(yè)務(wù)需求。因此，承建單位應(yīng)盡可能及早明確已知的業(yè)務(wù)需求，完成相應(yīng)的需求分析，并按瀑布模型的方法進行第1次開發(fā)工作，保證基本需求的最快實現(xiàn)，隨后，通過實現(xiàn)或者試運行找出系統(tǒng)中的欠缺和不足，明確哪些未知的軟件需求，再選代進行增加部分的需求分析和開發(fā)。這樣保證新系統(tǒng)不但能滿足當(dāng)前的需求，同時還要具有一定的擴展性和先進性，以及業(yè)務(wù)處理的靈活性。

問題二：

工程質(zhì)量的影響：工程質(zhì)量不達標(biāo)造成整個工程的不合格。

設(shè)計變更的影響：設(shè)計的隨時改變造成工程的無計劃，無次序，工程無法按時完成。資源投入的影響：資金投入不合理造成資源分配不合理，工程不能正常進行。

資金的影響：資金不足造成資源不足，工程無法進行。

相關(guān)單位的影響：相關(guān)單位的不配合造成資源的分配問題，工程不能正常進行?？梢姷幕虿豢梢姷母鞣N風(fēng)險因素的影響：可能造成未知的各種工程問題。

承建單位管理水平的影響：管理水平不高造成人員的分配，工作，工程的進度等各方面影響。問題三：

不能認為完成了一半的工作量

對整個軟件的代碼的估計可能不正確

已寫完的代碼相對容易

如果代碼沒有通過扯上，就不能算完成問題四：

通過測試，發(fā)現(xiàn)軟件錯誤

驗證軟件是否滿足軟件需求規(guī)則說明和軟件設(shè)計所規(guī)定的功能，性能及其軟件質(zhì)量特性的需求

為軟件質(zhì)量的評價提供依據(jù)

第四篇：IT項目管理作業(yè)

第一章

1、請談一談你對項目與項目管理的價值的認識，舉例說明項目和項目管理的價值所在。

項目是實現(xiàn)價值、成就事業(yè)的載體。項目管理無處不在、無時不在，項目管理既是項目成功的要素，也是項目失敗的根源。我們應(yīng)該把參與每一個項目看成獲得的一個機會，而不僅是一項工作！通過日常工作來維持基本地運行；通過項目來推進自身地發(fā)展和壯大。

美國著名的心理學(xué)家、人際關(guān)系學(xué)家、教育家和演講口才藝術(shù)家卡耐基說：“一個人的成功，只有15％歸結(jié)于他們的專業(yè)知識，還有85％歸于他表達思想，領(lǐng)導(dǎo)他人以及喚起他人熱情的能力”。

這些能力的培養(yǎng)與實現(xiàn)是通過一個又一個項目來完成的，這就是項目與項目管理的價值！埃及金字塔、古羅馬尼姆水道、中國古長城等已被人們普遍贊譽為早期成功項目的典范。

7、在PMBOK的9個只是領(lǐng)域中，哪幾個是核心知識領(lǐng)域？為什么稱它們?yōu)楹诵闹R領(lǐng)域？

PMBOK的4大核心知識領(lǐng)域包括范圍管理、時間管理、費用管理和質(zhì)量管理，之所以稱其為核心知識領(lǐng)域是因為在這幾個方面將形成具體的項目目標(biāo)。

13、一個軟件系統(tǒng)通常包括哪幾部分？它們的作用是什么？

? 一個軟件系統(tǒng)通常包括：

? 在計算機運行中能夠提供所希望的功能和性能的程序； ? 使程序能夠正確運行的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)；

? 描述系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的文檔和如何使用與維護系統(tǒng)的用戶文檔。

? 軟件系統(tǒng)作用：

? 程序是軟件的窗口，它展示著系統(tǒng)的能力； ? 數(shù)據(jù)是軟件的根本，它決定了系統(tǒng)的價值； ? 文檔是軟件的靈魂，它關(guān)系到系統(tǒng)的命運。

18、查閱一些網(wǎng)站，讀一篇寫得不錯的IT項目管理文章，用1~2頁篇幅概括文章的內(nèi)容（要求附文章及來源）

文章名：IT項目管理常犯的14個錯誤 作者：Meridith Levinson 沈建苗

編譯 出處：計算機世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版 來源：中國知網(wǎng) 概括內(nèi)容如下：

將近70%的 IT 項目會超出預(yù)算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢 的內(nèi)部溝通，以及合理的資源分配。

本文列出的 14 個最常見的項目管理錯誤，將有助于發(fā)現(xiàn) IT 項目在哪些環(huán)節(jié)易出現(xiàn)問題，以 便采取某些措施來加以改進。

第 1 個錯誤

缺乏擁有相應(yīng)技能的技術(shù)人員。第 2 個錯誤

缺乏經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。

第 3 個錯誤

IT 部門沒有一套標(biāo)準且可重復(fù)的項目管理流程。第 4 個錯誤

IT 部門受制于僵硬的程序。第 5 個錯誤

沒有跟蹤項目出現(xiàn)的變化。第 6 個錯誤

缺少項目狀況方面的最新數(shù)據(jù) 第 7 個錯誤

忽視出現(xiàn)的問題。

第 8 個錯誤

沒有花時間來確定項目范圍。第 9 個錯誤

沒有看到項目之間的依賴關(guān)系。第 10 個錯誤

沒有考慮到“墨菲定理”。第 11 個錯誤

漠視變更管理。第 12 個錯誤

項目進度計劃不完整。

第 13 個錯誤

IT 部門沒有要求延長不合理的最后期限。第 14 個錯誤

與項目發(fā)起人和利益相關(guān)者沒有溝通好。

第二章

4、項目生命周期分為哪幾個階段？每一個階段的主要任務(wù)是哪些？ 項目生命周期分為：定義階段、開發(fā)階段、實施階段和收尾階段這四個基本的階段 各階段主要任務(wù)：

（1）定義階段的主要任務(wù)是制定項目建議書，它主要描述為什么要做？做什么？對于項目目標(biāo)來說，項目建議書決定著其未來的藍圖與框架。

（2）開發(fā)階段的主要任務(wù)是規(guī)劃項目怎么做？誰來做？項目組要根據(jù)項目建議書，制定出更為詳細的項目計劃。

（3）實施階段的主要工作是執(zhí)行項目計劃，并進行項目的監(jiān)督和控制。其目的就是把項目的內(nèi)容完成。

（4）收尾階段的主要任務(wù)是完成項目的驗收與工作總結(jié),為后續(xù)的項目提供經(jīng)驗、教訓(xùn)和幫助。

6、建立組織的目的是什么？組織的設(shè)計原則有哪些？

目的：使平凡的人做出不平凡的事。原則：

? 目標(biāo)一致性原則

? 合理的管理幅度和管理層次原則 ? 命令統(tǒng)一原則 ? 責(zé)任與權(quán)力對等原則 ? 合理分工與密切協(xié)作原則 ? 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 ? 環(huán)境適應(yīng)性原則

10、簡述5個過程組中每個過程組的主要任務(wù)，以及每個過程組的主要成果。

（1）啟動過程組的主要任務(wù)是確定并核準項目或項目階段。主要成果是形成一個項目章程和選擇一位項目經(jīng)理。

（2）規(guī)劃過程組的主要任務(wù)是確定和細化目標(biāo),并規(guī)劃為實現(xiàn)項目目標(biāo)和項目范圍的行動方針和路線,確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。主要成果包括完成工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃和項目預(yù)算。

（3）執(zhí)行過程組的主要任務(wù)是通過采用必要的行動，協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，整體的、有效的實施項目計劃。主要成果是交付實際的項目工作。

（4）監(jiān)控過程組的主要任務(wù)是定期測量和實時監(jiān)控項目進展情況，發(fā)現(xiàn)偏離項目管理計劃之處，及時采取糾正措施和變更控制,確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要成果是，在要求的時間、成本和質(zhì)量限制范圍內(nèi)獲得滿意的結(jié)果。

（5）收尾過程組的主要任務(wù)是采取正式的方式對項目成果、項目產(chǎn)品、項目階段進行驗收，確保項目或項目階段有條不紊的結(jié)束。主要成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結(jié)報告編制以及項目組成員的妥善安置。

第三章

1、項目資源有哪些？為什么說項目整體管理的功效是對資源的整合？

從靜態(tài)的觀點來看項目的資源主要包括：

? 人力資源 ? 財務(wù)資源 ? 項目實物資源

從動態(tài)的觀點來看項目的資源主要包括：

? 非實物形式的生產(chǎn)資料 ? 各種無形的管理約束 ? 項目的運作過程

原因：項目整體管理是一個過程，通過這個過程，大量資源得以整合，成為一個實現(xiàn)既定目標(biāo)的總體。項目整體管理在項目管理的9個知識領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來協(xié)調(diào)和整合資源。通過項目資源的整合，將所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r間、正確的地方、通過合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項目。通過項目資源的整合，將8大領(lǐng)域的相關(guān)要素有機地結(jié)合在一起，隨著項目沿著其生命周期演化，這些要素將圍繞項目的目標(biāo)而不斷結(jié)合起來。這些要素完美揉合之際，就是項目成功之時。

4、項目經(jīng)理是項目中的關(guān)鍵人物，你認為他應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能勝任工作？

項目經(jīng)理的素質(zhì)要求：

? 良好的道德品質(zhì) ? 健康的身體和心理素質(zhì) ? 強烈的客戶意識 ? 專業(yè)的素質(zhì)和素養(yǎng) ? 牢固的大局觀 ? 優(yōu)秀的項目管理能力 ? 強大的信心與堅強的意志 ? 膽大、心細。

第四章

2、什么是項目范圍？什么是項目范圍管理？

項目范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品階段包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品經(jīng)過的所有過程。

項目范圍的定義包括兩個方面的含義: ? 項目產(chǎn)品范圍 ? 項目工作范圍

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。

8、確定項目范圍后為什么必須取得客戶的認可？

范圍不明確的后果是項目的范圍蔓延，項目永遠也做不到頭；對范圍的理解不一致的結(jié)果是項目組的工作無法得到其他干系人的認可。對于軟件項目來說，這兩種現(xiàn)象非常突出，它嚴重阻礙了項目的成功。

如果組織不以客戶需求為導(dǎo)向，那么任何其他努力都將化為烏有！不了解需求，就無法真正擁有需求！做對的事情比把事情做好更重要。

第五章

4、解釋關(guān)鍵路徑，分析項目經(jīng)理為什么應(yīng)該對此關(guān)注。

項目的關(guān)鍵路徑是指能夠確定項目最早完成時間的一系列活動。它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最少的浮動時間或時間差。盡管關(guān)鍵路徑是最長的路徑，但它代表了完成項目所需的最短時間。如果關(guān)鍵路徑上有一項或多項活動花費的時間超過計劃時間，那么整個項目進度就會拖延，除非項目經(jīng)理采取了改進措施，所以項目經(jīng)理必須對此十分關(guān)注。

5、根據(jù)下圖所示的網(wǎng)絡(luò)圖，回答下列問題。

（設(shè)活動A、B、C的最早開工時間ES=0，活動L的最遲完工時間LF=27）

1)指出關(guān)鍵路徑，并確定項目的工期 關(guān)鍵路徑：CGJL 項目工期：26 2)計算活動I的最早開工時間和最早完工時間。對于活動A：ESA = 0, EFA = 6;對于活動B：ESB = 0, EFB = 8;對于活動E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;對于活動D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;對于活動F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;對于活動I：ESI = Max(EFD, EFF)= 16, EFI = 16 + 3 = 19;3)計算活動B的最遲開工時間和最遲完工時間。對于活動L：LFL = 27, LSL =27 – 4 = 23;對于活動K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 – 8 = 15;對于活動J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 – 7 = 16;對于活動I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 – 3 = 20;對于活動H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 – 4 = 12;對于活動F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 – 4 = 16;對于活動D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 – 3 = 17;對于活動E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 – 5 = 8;對于活動B：LFB = Min(LSE, LSF, LSK, LSH)= 8, LSB = 8 – 8 = 0;4)計算活動D的自由時差。由上述計算可知：

對于活動D自由時差：FFD = Min(ESI)– EFD = 16 – 16 = 0;對于活動D總時差：LFD = LSD – ESD = 17 – 13 = 4;

第六章

1、什么是成本與成本的管理？影響IT項目成本的因素有哪些？

項目成本是指為完成項目目標(biāo)而付出的費用和耗費的資源。

項目成本管理就是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程的管理與控制。

IT項目復(fù)雜性特點，使得影響項目成本的因素非常多，而且變化大。在這些因素中質(zhì)量、進度和范圍對項目成本的影響非常突出，而且關(guān)聯(lián)性很強。必須強調(diào)，在大型應(yīng)用軟件項目中，成本的主要組成部分是相互的溝通與交流，以及解決由于溝通不當(dāng)所造成的麻煩！

在軟件項目，還有一些成本影響因素需要應(yīng)該引起特別的關(guān)注。

? 系統(tǒng)規(guī)模類成本因素 ? 數(shù)據(jù)庫類成本因素 ? 系統(tǒng)復(fù)雜性類的成本因素 ? 軟件開發(fā)類的成本因素 ? 編寫文檔類的成本因素 ? 環(huán)境與項目屬性類的成本因素

6、假設(shè)某項目由A、B、C、D、E、F、G，7個工作包組成，項目目前執(zhí)行到了第6周末，各工作在其工期內(nèi)每周計劃費用、實際費用及計劃工作量完成百分比如圖6-9所示。計算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。

對于項目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;對于項目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;對于項目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;對于項目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;對于項目E: BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100 對于項目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以

計劃工作量的預(yù)算成本為：

BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的預(yù)算成本為：

BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的實際成本為：

ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本執(zhí)行指數(shù)為：

CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;進度執(zhí)行指數(shù)為：

SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;計劃完成時預(yù)算：

BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情況估算： EAC = BAC – BCWP + ACWP = 435 – 213 + 615 = 837(采取糾正措施);EAC =(BAC – BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取糾正措施);

第七章

3、什么是質(zhì)量管理？什么是項目質(zhì)量管理？什么是IT項目質(zhì)量管理？

質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé),并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保障和質(zhì)量改進，使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。

項目的質(zhì)量管理是指圍繞項目質(zhì)量所進行的指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。

IT項目質(zhì)量管理是指IT企業(yè)為了使其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能滿足不斷更新的市場與客戶的質(zhì)量要求而開展的策劃、組織、計劃、實施、控制、改進活動的總和。

7、CMM分為哪幾個等級，每個等級的特征是什么？

CMM分為5個等級，每一較低級別是達到較高級別的基礎(chǔ)。除初始級外，每個成熟度等級都指明為了改進其軟件過程的機構(gòu)應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵過程域。

? 初始級：表明軟件項目開發(fā)過程無序，進度、預(yù)算、功能和質(zhì)量等方面不可預(yù)測； ? 可重復(fù)級：企業(yè)過程已制度化，有紀律,可重復(fù)； ? 已定義級：企業(yè)過程已實現(xiàn)標(biāo)準化； ? 已管理級：企業(yè)已實現(xiàn)過程的定量化；

? 優(yōu)化級：企業(yè)過程可自發(fā)地不斷改進，能夠防止同類問題二次出現(xiàn)。

第八章

2、現(xiàn)代社會可以利用的資源有哪些？人力資源與這些資源比較，哪些不同的特征？

現(xiàn)代社會有5大可利用資源，即物力資源、財力資源、信息資源、文化資源和人力資源。唯有人力資源是最具有生命力的，可以被反復(fù)利用并能不斷增值的資源。

人力資源具備與其他資源不同的特征，主要體現(xiàn)在生物性、社會性、時效性、能動性、個體獨立性、可再生性。

8、項目團隊的發(fā)展要經(jīng)歷哪幾個階段，每個階段有哪些特征？

項目團隊的發(fā)展過程，是一個不斷成長和變化的過程。一個項目團隊從產(chǎn)生到消失經(jīng)歷5個階段，即組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。

? 組建階段：團隊成員從不同的地方聚集到一起組成一個新的團隊，開始互相認識、學(xué)習(xí)和研究適宜的行為舉止，并且開始收集與項目相關(guān)的信息。

? 磨合階段：當(dāng)項目團隊真正開始工作時，成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，履行自己的角色，各種各樣的問題與矛盾也逐漸凸顯出來，團隊的沖突與不和諧是這個階段的顯著特征。

? 正規(guī)階段：團隊成員之間的矛盾得到化解，溝通和協(xié)作的必要性得到廣泛的認可，成員在很多方面都能達成一致意見，團隊開始逐步建立起公認的行為標(biāo)準或價值觀，團隊績效和士氣開始增加，工作效率明顯提高。

? 成效階段：項目團隊成為了一個具有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，工作效率高，項目成果大量出現(xiàn)。團隊精神和合作能力在這一階段得到充分體現(xiàn)，成員的個人能力在團隊發(fā)展的基礎(chǔ)上得到長足的進步。

? 解散階段：項目成員要考慮今后各自的發(fā)展，情緒出現(xiàn)不穩(wěn)定，團隊又開始出現(xiàn)效率低的情形。項目經(jīng)理要把握好項目的收尾工作，使項目順利完成。

第九章

1、項目溝通的作用有哪些？項目溝通管理的目標(biāo)是什么？

項目溝通的作用：

? 溝通是組織內(nèi)部管理的基礎(chǔ)、是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系的紐帶，是使組織和項目團隊成為一個整體的凝聚劑。

? 溝通是領(lǐng)導(dǎo)人或項目經(jīng)理激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。? 溝通是組織或項目團隊與外部建立聯(lián)系的橋梁。

項目溝通管理的目標(biāo)是，及時而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息。

9、你讀了“談話的十大禁忌”這篇文章后有什么啟發(fā)，請用你的經(jīng)驗或教訓(xùn)來說明掌握談話技巧的重要性。

《談話的十大禁忌》闡述了一些人際交往談話的指導(dǎo)原則，說話不看對象，不僅達不到談話的目的，往往還會傷害對方。反之，了解對方情況，即使說了一些大膽的言論，也不會給對方造成傷害，從而達到自己的目的。

日常生活中，我們常常在跟別人的談?wù)撝幸驗閷Ψ降囊恍┛谡`或者錯誤的觀念等等將對方逼迫的無話可說，要知道這會傷害到對方，令對方產(chǎn)生反感，事后導(dǎo)致氣氛尷尬，關(guān)系越不好。這也是我自己的不好的一個地方，最好就是堅持“求同存異”的原則，不要把自己的觀點強加于人。這也只是談話技巧的其中之一，我還是需要很多地方需要注意。

《談話的十大禁忌》給我們這些說話不經(jīng)大腦的人，不考慮后果的人敲了一個大大的警鐘。

第十章

2、軟件項目風(fēng)險的來源主要有哪些，應(yīng)該如何防范？

軟件項目風(fēng)險的來源主要有：

? 合同風(fēng)險 ? 需求變更風(fēng)險 ? 溝通不良風(fēng)險

? 缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持風(fēng)險 ? 進度風(fēng)險 ? 質(zhì)量風(fēng)險 ? 系統(tǒng)性能風(fēng)險 ? 工具風(fēng)險

防范軟件項目風(fēng)險的做法是制定風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃是規(guī)劃和設(shè)計如何進行項目風(fēng)險管理的過程，記錄了管理整個項目過程中所出現(xiàn)風(fēng)險的程序。該過程應(yīng)該包括定義項目組織及成員風(fēng)險管理的行動方案及方式，選擇合適的風(fēng)險管理方法，為風(fēng)險管理活動提供充足的資源和時間，并確立風(fēng)險評估的基礎(chǔ)等。

6、大多數(shù)人沒有風(fēng)險意識，總是單方面期望不好的事情不會發(fā)生。思考一下，如何才能轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊囊庾R，使風(fēng)險防患于未然。

1）項目經(jīng)理主動進行項目風(fēng)險管理

? 推廣項目管理理念 ? 有效管理項目風(fēng)險

? 多渠道溝通和談判

? 爭取高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

2）建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，并貫穿于項目管理全過程。

3）增強風(fēng)險意識，使干系人都來關(guān)注風(fēng)險、控制風(fēng)險和管理風(fēng)險。

第十一章

2、招標(biāo)有哪幾種方式？各種不同的方式之間有什么區(qū)別？ 從世界各國的情況看，招標(biāo)主要有公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)等方式。

? 公開招標(biāo)：是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中擇優(yōu)選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。

? 邀請招標(biāo)：也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織，向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。

5、合同的基本類型有哪幾種，它們各自有哪些特點？

合同的基本類型有：固定總價合同、成本補償合同和單價合同。

? 固定總價合同：詳細定義的產(chǎn)品的固定總價，采購方承擔(dān)的風(fēng)險最小。

? 成本補償合同：采購方按直接和間接成本向供應(yīng)方支付合同金額，這種合同采購方要承擔(dān)一定的風(fēng)險。

? 單價合同：采購方向供應(yīng)方按預(yù)定的單位價格進行支付，根據(jù)具體合同的內(nèi)容，采購方承擔(dān)不同程度的風(fēng)險。

第十二章

1、流程有哪些主要的特點？

流程具有的要點：

? 流程有輸入和輸出，輸入是實施流程的基礎(chǔ)，輸出是完成流程的結(jié)果。

? 完成流程必須投入適當(dāng)?shù)馁Y源和活動，流程的質(zhì)量取決于資源活動。

? 質(zhì)量管理通過流程的管理來實現(xiàn)，所有的工作要通過一組活動來完成。

? 為確保流程的質(zhì)量，對輸入的信息要評審，輸出的信息要驗證。流程特點表現(xiàn)在以下幾點：目標(biāo)性、整體性、層次性、動態(tài)性和結(jié)構(gòu)性。

3、制定IT項目流程時，應(yīng)重點考慮哪幾個方面？

制定IT項目流程時應(yīng)重點考慮以下幾個方面：

? 科學(xué)性 ? 適用性 ? 可操作性

? 直觀性

? 明確流程進入條件和結(jié)束條件 ? 確定流程的工作產(chǎn)品

第十四章

2、什么是基線？建立基線的好處是什么？

基線就是通過了正式復(fù)審的軟件配置項。建立基線的好處：

? 重現(xiàn)性：及時返回并重新生成軟件系統(tǒng)給定發(fā)布版的能力，或者是在項目中的早些時候重新生成開發(fā)環(huán)境的能力。當(dāng)認為更新不穩(wěn)定或不可信時，基線為團隊提供一種取消變更的方法。? 可追蹤性：建立項目工件之間的前后繼承關(guān)系。目的是確保設(shè)計滿足要求、代碼實施設(shè)計以及用正確代碼編譯可執(zhí)行文件。

? 版本隔離：基線為開發(fā)工件提供了一個定點和快照，新項目可以從基線提供的定點之中建立。作為一個單獨分支，新項目將與隨后對原始項目（在主要分支上）所進行的變更進行隔離。

11、項目涉及的主要文檔有哪些？各自有什么作用？

IT項目中需要的主要項目文檔包括：需求說明書、技術(shù)規(guī)劃書、概要設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書和系統(tǒng)指南。文檔作用：

? 需求說明書：編寫需求書面書是每個項目必需的工作，主要內(nèi)容包括項目背景、內(nèi)容概要、項目的相關(guān)資料、縮略語。定義等，以及項目的任務(wù)概述、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、運行環(huán)境需求等。

? 技術(shù)規(guī)劃書：技術(shù)規(guī)劃書是承約商按照需求說明書的要求，為客戶的項目編寫的技術(shù)方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。

? 概要設(shè)計說明書：它是項目團隊在需求說明書的基礎(chǔ)上設(shè)計的一個技術(shù)方案，可以說是項目團隊對擁護需求的一個理解性描述。

? 數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書：對于一些數(shù)據(jù)庫應(yīng)用類的IT項目，需要對項目數(shù)據(jù)庫進行設(shè)計和說明。? 詳細設(shè)計說明書：它是概要設(shè)計的一個細化。

? 系統(tǒng)指南：這是一個系統(tǒng)使用說明書，一般由產(chǎn)品的開發(fā)和實施者先編寫一個核心版本，然后由文檔人員補充和完善。

綜合題

你是抱著什么心情和想法學(xué)習(xí)IT項目管理這門課程的，請談一談你上這門課后的收獲、感想和建議。（不少于1000字）這是我第一次學(xué)習(xí)IT項目管理這門課程，所以剛開始很茫然，不懂這門課的意義所在。可能也是因為大專期間大部分都是技能課，很少有理論課。而且自己本身也對理論課沒啥興趣，這是挺幼稚的想法。

一開始對這門課并沒有給予太大的重視，又因為學(xué)校資源有限，多個班擠著一起上課，更是有不好的影響。但是聽了王如龍教授的課后，發(fā)現(xiàn)教授不只是在講課，更是一種人生經(jīng)驗的傳授。

教授的講課方式截然不同于我們學(xué)院的老師，教授的講課方式更有條理，更有目的性，更深入人心。首先教授善于用數(shù)據(jù)為接下要闡述的觀點做鋪墊，所謂“對數(shù)據(jù)沒有感覺的人是沒有希望的”。然后對一些重要名詞的定義做了解釋，才有了“沒有金山詞霸的人是沒有希望的”。最后在講述了課本上的知識后，又順勢引入相對應(yīng)的人生價值觀，“沒有價值觀就沒有一切”，這就是我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)IT項目管理這門課的原因。

在經(jīng)過這次學(xué)習(xí)IT項目管理的課程后，我開始逐漸了解情感與價值觀的重要性，“世界上最難學(xué)透的學(xué)問是如何享受生命”，我們最大的缺點就是輕視生命。人生何其長，生命何其短。人是通過80%的日常工作來維持基本運作，通過20%的項目來推進自身的發(fā)展和壯大，我們應(yīng)該把參與每一個項目看成獲得一個機會，而不是一項工作。人的一生要不斷超越自我，前提就是珍惜自己的生命。

除此之外，我們還要學(xué)會感恩，“一個不懂得感恩的人是沒有希望的”。我們最要感謝的是我們的父母，沒有父母就沒有我們。王如龍教授講的一句話令我印象深刻，“我們的生命是父母給的，父母的壽命是我們給的！”。瞬間茅塞頓開，才知道我一直在削短父母的壽命，有太多太多不懂事的舉止行為，惹得父母不高興，不開心，使父母大動肝火，讓父母常常揪著一顆擔(dān)心自己的心。雖然我現(xiàn)在還是不太懂父母的心情，但是若干年后也將為人父，為人母的我們又會是怎么樣的想法。我想應(yīng)該也是一樣的，天下父母心，孩子始終都是父母心頭的一塊肉。

人實現(xiàn)自己的價值都要經(jīng)歷成長、成熟、成功三個階段。首先要掌握科學(xué)知識，專業(yè)技能，然后再找到一種適合自己的方法，享受過程，關(guān)注結(jié)果。最后自我反饋形成有影響力的情感與價值觀。在各個條件的相輔相成下使其自身達到科學(xué)與技能，過程與方法，情感與價值觀的高度統(tǒng)一。這是我以后要繼續(xù)學(xué)習(xí)與實踐的一個目標(biāo)，也算是一個里程碑。

在各種“不懂什么，不專業(yè)，沒有一切，沒有希望”后，我們的人生是否就此失望？當(dāng)然不是，王如龍教授只是想用一些否定的詞匯激勵我們，讓我們知道如何為人處事，以及“做什么，為什么要做，誰來做，如何做”。讓我們能在人生旅途上少碰一些壁，少走死路，更好、更有效率的走上通向成功的道路。

最后，一點小小的建議，希望課程不要太過集中，最好分上下午上課。雖然教授的課講的很生動，很令人自省，但是人的集中力畢竟有限。

第五篇：項目管理大作業(yè)2017 - 2018

項目管理大作業(yè)

2017-2018（第二學(xué)期），2018.6 大作業(yè)先在word或者文本文檔做好，然后在網(wǎng)上黏貼上去，提交前注意預(yù)覽，不要顯示不全或者看不到內(nèi)容。

一、簡答題（60分）

1、聯(lián)系實際分析項目成功和失敗的原因、經(jīng)驗和教訓(xùn)？ 答：創(chuàng)業(yè)：你準備好了嗎？首先要認識自己，你屬于哪一類

創(chuàng)業(yè)是一支動聽的歌，聽起來容易，做起來就沒那么風(fēng)花雪月了，象電視劇《奮斗》里的創(chuàng)業(yè)你也就是當(dāng)青春偶像劇看看，主要是看里面的美女帥哥，至于創(chuàng)業(yè)過程還是別當(dāng)真。

在這里，我把準備創(chuàng)業(yè)的分為四類：

第一類資金創(chuàng)業(yè)型：先不管手頭的錢從哪里來的，也不管這個錢的數(shù)目有多少，反正某些人手里就是有了這么一筆錢，不想存入銀行，也不想搞些理財，就想把這些錢投資一個實體。這樣的就可歸入資金創(chuàng)業(yè)型；

第二類是項目型創(chuàng)業(yè)：他不象資金型光手頭有錢，自己干什么還不知道，項目型的人對公司要干什么，怎么去干都有比較明確的思路，從他想創(chuàng)業(yè)的哪天起，他就有明確的目標(biāo)，然而除了有明確的目標(biāo)，其他創(chuàng)業(yè)要素，項目型還不具務(wù)，在現(xiàn)實世界中，這類創(chuàng)業(yè)類型的人是最多的，創(chuàng)業(yè)熱血青年也多在這一群體里面。

第三類是技術(shù)型創(chuàng)業(yè)：作為某一技術(shù)發(fā)明者，或某一產(chǎn)品的主要設(shè)計者，不甘心原來的生存狀態(tài)，非要活出一片新的天地來，于是他們創(chuàng)業(yè)了。

第四類是人脈型創(chuàng)業(yè)：如果你有個在政府在大型企業(yè)里面負責(zé)人親戚，正好他還有點不大不小的權(quán)利，好了，你恰巧想用這層關(guān)系，這就是人脈型創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然了，這只是人脈的一種，還有本人在原來的某機構(gòu)負責(zé)一攤業(yè)務(wù)，由于各種原因，也許是不如意，也許是這里不能實現(xiàn)你的理想，結(jié)果是把原來的客戶或產(chǎn)品帶出來，進行創(chuàng)業(yè)。

就現(xiàn)實來說說當(dāng)前建筑行業(yè)工程：成功因數(shù)點很多重點在于以下幾點： 1..優(yōu)秀的，優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)平臺！直接影響成敗的關(guān)鍵點！2.優(yōu)秀的管理團隊，和團隊的凝聚力！直接影響效益的關(guān)鍵點！3.優(yōu)秀的人文，企業(yè)文化，是蒸蒸日上的那種。直接影響企業(yè)長遠的運作及發(fā)展方向！

2、影子價格在項目經(jīng)濟評價中主要起什么作用？

答：影子價格是投資項目經(jīng)濟評價的重要參數(shù)，它是指社會處于某種最優(yōu)狀態(tài)下，能夠反映社會勞動消耗、資源稀缺程度和最終產(chǎn)品需求狀況的價格。影子價格是社會對貨物真實價值的度量，只有在完善的市場條件下才會出現(xiàn)。然而這種完善的市場條件是不存在的，因此現(xiàn)成的影子價格也是不存在的，只有通過對現(xiàn)行價格的調(diào)整，才能求得它的近似值。作用是：在項目經(jīng)濟評價中影子價格起的作用為：眾所周知，《建設(shè)項目經(jīng)濟評價》的根本目的是使有限的某種資源投入于各種不同的用途中，或者是多種有限資源投入于某種用途中，以使整體經(jīng)濟效益最大。而進行國民經(jīng)濟評價的基本任務(wù)是分析、計算、研究項目的國民經(jīng)濟效益及國民經(jīng)濟為該建設(shè)項目所付出的代價及一系列經(jīng)濟評價指標(biāo)。在計算國民經(jīng)濟效益或代價時,“價格”問題是至關(guān)重要的。目前我國的市場價格不能用以度量國民經(jīng)濟效益與費用，否則會得出錯誤結(jié)論，導(dǎo)致決策失誤、浪費資源與財富。為使項目經(jīng)濟評價較準確、標(biāo)準、規(guī)范、統(tǒng)一地進行，國家計委規(guī)定：在國民經(jīng)濟評價中，必須采用符合經(jīng)濟評價理論與方法要求的、能合理度量資源、產(chǎn)出的價格— —影子價格。

3、請簡述項目評估與可行性研究的異同？

答：1．立足點不同?？尚行匝芯恳话闶钦驹谟觅Y角度考慮問題，項目評估一般是站在銀行、國家投資角度考慮問題。

2．側(cè)重點不同?？尚行匝芯總?cè)重于項目技術(shù)、經(jīng)濟方面的論證。項目評估則著重于對可行性研究的質(zhì)量和可靠性的審查和評估。

3．作用不同?？尚行匝芯恐饕亲鳛轫椖繘Q策的依據(jù)，更確切的說它是為項目評估提供依據(jù)和資料。項目評估不僅是為項目決策服務(wù)，而且是銀行參與決策和決定貸款與否的依據(jù)，同時，兩者相互不能替代。

4．單位不同?？尚行匝芯繄蟾嬗捎匈Y格的設(shè)計或咨詢機構(gòu)來編制，項目評估則由項目隸屬的政府部門（計委、經(jīng)委等）、項目主管部門、貸款銀行等有權(quán)機構(gòu)，或由上述部門委托有資格的專門評估機構(gòu)來做。項目評估與可行性研究報告的內(nèi)在聯(lián)系

項目評估與可行性研究有著密切的聯(lián)系，兩者的理論基礎(chǔ)，基本內(nèi)容和要求都是一致的，同時，兩者具有因果關(guān)系，沒有項目的可行性研究，就不會有項目的評估，不經(jīng)項目評估，項目的可行性研究也就不能最后成立。

4、以美團收購摩拜項目為例，簡述項目融資系統(tǒng)風(fēng)險的管理和主要內(nèi)容？ 答：美團以35%美團股權(quán)、65%的現(xiàn)金收購摩拜單車，其中3.2億美元作為未來流動性補充，A、B輪投資人及創(chuàng)始團隊以7.5億美金現(xiàn)金出局。項目融資中有兩類風(fēng)險:一類是與市場客觀環(huán)境有關(guān),超出了項目自身的范圍風(fēng)險,即系統(tǒng)風(fēng)險;另一累是可由實體自行控制和管理的風(fēng)險,即非系統(tǒng)風(fēng)險。在系統(tǒng)風(fēng)險與非系統(tǒng)風(fēng)險之間并沒有絕對的界限。系統(tǒng)風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險:非系統(tǒng)風(fēng)險包括完工風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、環(huán)保風(fēng)險。項目融資風(fēng)險的管理包括系統(tǒng)風(fēng)險的管理和非系統(tǒng)風(fēng)險的管理。系統(tǒng)風(fēng)險的管理包括:政治風(fēng)險的管理、法律風(fēng)險的管理、經(jīng)濟風(fēng)險的管理非系統(tǒng)風(fēng)險的管理:完工風(fēng)險的管理、生產(chǎn)風(fēng)險的管理

5、結(jié)合實際說明為什么要進行項目的范圍管理。

答：在項目中，范圍一詞的涵義有如下兩個方面：一是產(chǎn)品規(guī)范，即一個產(chǎn)品或一項服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能。以及這些特征和功能具體是怎樣的。二是工作范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作;簡單地說就是項目做什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。產(chǎn)品規(guī)范就是對產(chǎn)品要求的度量，工作范圍在一定程度上是產(chǎn)生項目計劃的基礎(chǔ)。項目的產(chǎn)品規(guī)范和工作范圍應(yīng)高度一致，以保證范圍項目管理最終能夠交付滿足特定要求的產(chǎn)品。工作范圍以產(chǎn)品范圍為基礎(chǔ)，工作范圍的確定是一個由一般到具體、層層深入的過程。

產(chǎn)品本身包含一系列要素，有其各自的組成部分，每個組成部分又有其各自獨立的范圍，即使一個項目只是一個單一產(chǎn)品也不例外。例如，一個新的電話系統(tǒng)可能包含四個組成部分——硬件、軟件、培訓(xùn)及安裝施工，其中，硬件和軟件是具體產(chǎn)品，培訓(xùn)和安裝施工則是服務(wù)，具體產(chǎn)品和服務(wù)形成了新的電話系統(tǒng)這一產(chǎn)品的整體。如果項目是為顧客開發(fā)一個新的電話系統(tǒng)，要確定這個項目的工作范圍，首先就要確定這個新的電話系統(tǒng)應(yīng)具備哪些功能，然后具體定義系統(tǒng)的各組成部分的功能和服務(wù)要求，然后明確項目需要做些什么工作才能達到這些功能和特征。確定了項目管理也就定義了項目的工作邊界，明確了項目的目標(biāo)和主要的項目可交付成果。項目的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。

6、就全面質(zhì)量管理應(yīng)遵循的某條原則進行詳細解釋？

答：1)以顧客為中心應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求,滿足顧客需求并爭取超過顧客的期望。(2)領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者建立組織相互統(tǒng)一的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境。(3)全員參組織的質(zhì)量管理是通過組織內(nèi)部各級各類人員的參與來加以實施,其質(zhì)量意識、素質(zhì)、事業(yè)責(zé)任心、職業(yè)道德、工作能力等因素決定了組織能否通過各種過程來滿足顧客及其他相方的需求和期望。(4)過程方法。必須將全面質(zhì)量管理所涉及的相天資源和活動都作為個過程來進行管理。確保每質(zhì)量,從而高效率達到預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。(5)管理的方法。由于產(chǎn)品生產(chǎn)并不僅僅是生產(chǎn)部門的事情,因而需要組織所有部門都參與到這項活中來,才能夠最大限度地滿足顧客的需求。這需要建立質(zhì)量管理體系,運用系統(tǒng)管理的方法,才能有效、高效地使質(zhì)量滿足顧客需要。(6)持續(xù)改進。持續(xù)改進是一個組織永恒的目是組織積極尋找改進機力提高有效性和確保不斷增強組織競爭力,使顧客意。(7)基于事實的決策方法。有效的決策是建立在對數(shù)據(jù)和信息進行合乎邏輯和直觀的析的基礎(chǔ)上的。作為迄今為止最為科學(xué)的質(zhì)量管理,全面質(zhì)量管理也必須以事實為依據(jù),背離了事實基礎(chǔ)那就沒有任何意義。(8)互利的供方關(guān)系。組織和供方之間保持互利關(guān)系可增進兩個組織創(chuàng)造價值的能力,從而為雙方的進一步合作提供基礎(chǔ),謀取更大的共同利益全面質(zhì)量管理實際上已經(jīng)滲透到供應(yīng)商的管理之中

7、項目質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)方式PDCA循環(huán)包含哪些內(nèi)容？

答：PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)。它由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出,是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程(即質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程)就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。

①P(Plan)計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定 ②D(Do)——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作,實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容;③C(Check)——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題

④A(Action行動(或處理)。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定,并予以標(biāo)準化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題,應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決

8、簡述項目變更或解除的條件？

答 ：1.遇不可抗拒因素，如：地震、戰(zhàn)爭；（百年不遇）2.雙方友好協(xié)商進行變更或解除（上上策）； 3.單方面違約（下下策）； 4.遇項目變更設(shè)計等內(nèi)容（中策）；

5.業(yè)主隱瞞項目的相關(guān)問題，使合同無法繼續(xù)履行； 6.業(yè)主、作業(yè)方未能按合同內(nèi)容履行相關(guān)職責(zé)； 如：未按合同支付進度款；未按合同內(nèi)容完成進度等等； 7.合同實施期間發(fā)生事故；（沒有人愿意看到···）8.其他原因、、如：項目違規(guī)招投標(biāo)等

9、對某個具體的項目后評價方法進行分析？

答：項目實施后評價的任務(wù)是評價項目在實施過程中,設(shè)計施工、資金供應(yīng)使用、設(shè)備采購、竣工驗收和生產(chǎn)準備的情況,分析偏離預(yù)期目標(biāo)的原因,總結(jié)項目實施管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)l,并提出改進措施。其目的在于分析和研究項目實際投資效益與預(yù)計投資效益的偏差在多大程度上是由項目實施過程中造成的,原因何在。

項目實施后評價包括以下內(nèi)容:項目開工的評價;施工項目組織與管理的評價;項目建設(shè)資金供應(yīng)與使用情況的評價;項目建設(shè)工的評價;項目建設(shè)成本的評價;項目工程質(zhì)量和安全的評價;項目變更情況的評價;項目竣工驗收的評價;項目生產(chǎn)能力和單位生產(chǎn)能力投資的評價等。

10、簡述承包商控制項目費用的措施？ 答：

1.采取組織措施,建立合理的項目組織結(jié)構(gòu)

2.做好設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟論證,優(yōu)選最佳設(shè)計方案;采取經(jīng)濟措施, 3.合理進行費用切塊;4.做好合同的簽訂和管理

5.加強費用信息管理,定期進行費用對比分析;實行項目設(shè)計投標(biāo),博采眾長,優(yōu)化設(shè)計方案;6.加強項目設(shè)計工作的監(jiān)督控制和審批

二、計算應(yīng)用題（40分）

1、某建設(shè)項目，擬向銀行借款120萬元，貸款年利率為6.75%，具體情況見下表，試計算利息及償還期。

答：借款償還期 =（5-1）+（61.3+2.07)/83.6 = 4.76≈4年10個月 該建設(shè)項目從建設(shè)到還清貸款，預(yù)計需4.76年，若不含建設(shè)期，需1.76年

2、某公司承建一軋鋼廠，項目建設(shè)中期對工程進行的成本分析中顯示，已完工程所花費的費用超出許多，其中機械利用率較低，材料使用量也比預(yù)算量超出許多。問題：

① 成本控制包括對哪幾個方面費用進行控制？ ② 成本控制有哪些方面措施？

③ 該工程的成本控制過程中主要應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)進行調(diào)整？ 答：

1.施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目的建筑安裝任務(wù)所耗費各項費用的總和,也就是完成這一軋鋼廠施工中所用成本總和。施工項日成本控制,就是在施工過用必要的管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的系統(tǒng)過程,施工企業(yè)以施工項目成本控制為中心進行成本控制,包括材料費、人工費、機械費、其他間接費和現(xiàn)場經(jīng)費。

2.成本控制的主要措施有:采購費管理、定額管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一項管理中,又有多個控制點,比如先進的管理手段,工序間連接要點,安全、質(zhì)量的檢查,合同執(zhí)行的條件與變更索賠等

3.該項工程的成本控制中主要在施工條件變更上進行調(diào)整。施工條件的變更往往是指未能預(yù)見的現(xiàn)場條件和不利條件,當(dāng)然甲、乙雙方對這一內(nèi)容的理解可能不一樣,這要求監(jiān)理工程師的簽證要及時與準確。該項工程的成本控制也可表現(xiàn)在設(shè)計變更上進行調(diào)整,由于材料使用量比預(yù)算超出許多,也可理解為超過原設(shè)計的標(biāo)準或規(guī),所以可通理工程師出加投資或師材料的排標(biāo)等