第一篇：工程項目管理范圍

單選

1。項目的約束性項目的約束性為完成項目提供了一個最低要求

2。設(shè)計施工分別總承包指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購等工作分別發(fā)包給設(shè)計單位和施工單位等

3。各職能部門抽調(diào)人員及其他資源組成項目實施的組織沒有明確的項目主管經(jīng)理，項目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能

部門頂部的部門主管來協(xié)調(diào)

4。矩陣式項目組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了

項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，構(gòu)成類似于數(shù)學(xué)矩陣的管理組織系統(tǒng)

5?？尚行匝芯康淖饔茫罕ＷC項目以最少投資耗費取得最佳經(jīng)濟效益

6。國際工程是一個工程項目從咨詢、投資、招投標、承包、設(shè)備采購、培訓(xùn)到監(jiān)理，各個階段的參與者來自不止一個國家，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行管理的工程。

7。目標控制是施工項目管理的核心內(nèi)容

8。時標網(wǎng)絡(luò)計劃中工作自由時差的判定：自由時差就是該工作箭線中波形線的水平投影長度

9。建筑安裝工程費的組成包括直接費、間接費、利潤和稅金

10。程項目質(zhì)量控制的統(tǒng)計分析方法： 1）排列圖法2）因果分析圖法3）直方圖法

11。風險識別是指風險管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險

進行系統(tǒng)歸類和全面識別。

12。按工程項目的用途不同劃分：1）生產(chǎn)性建設(shè)項目2）非生產(chǎn)性建設(shè)項目

13。國內(nèi)工程國際招標與招標中應(yīng)注意的問題：1）招標通告2）投標貨幣的規(guī)定3）勞務(wù)國籍的限制

14。流水施工參數(shù)：1）工藝參數(shù)2）空間參數(shù)3）時間參數(shù)

多選

1。管理過程體現(xiàn)的內(nèi)容：起始與決策過程、計劃過程、實施與控制過程、約束過程

2。工程建設(shè)管理體制的改革內(nèi)容：1）建設(shè)項目法人責任制2）建設(shè)工程監(jiān)理制度3）工程建設(shè)招投標制度 4）工程建設(shè)

合同管理制度

3。建設(shè)工程監(jiān)理制度中監(jiān)理分為幾個階段：1）前期工作階段 2）設(shè)計階段 3）施工招標階段 4）施工階段 5）竣工驗收階段

4?？尚行匝芯靠梢苑譃橥顿Y機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

5。國民經(jīng)濟評價的主要指標（1）經(jīng)濟內(nèi)部收益率（2）經(jīng)濟凈現(xiàn)值

6。社會評價的主要內(nèi)容包括項目的社會影響分析、項目與所在地區(qū)的互適性分析、社會風險分析

7。工程項目招標的類型：按招標的性質(zhì)劃分，可分為公開招標和邀請招標。

按工程項目的價格確定方式劃分，可分為固定價格招標、可調(diào)價格招標和工程成本加酬金招標。

8?！妒┕ず贤谋尽酚伞秴f(xié)議書》、《通用條款》《專用條款》三部分組成。

9。承包方承擔違約責任的方式有；賠償損失支付違約金采取補救措施繼續(xù)履行

10。國際工程合同的分類：

1）按合同主體分類可以分為總承包合同、分項工程承包合同、分包合同、轉(zhuǎn)包合同等

2）按合同計價方式分類可分為單價合同、總價合同、成本加酬金合同等三大類

3）按合同的內(nèi)容分類可分為工程借款合同、工程勘察設(shè)計合同、工程施工合同、工程設(shè)備和材料采購合同、工程咨詢合同、工程勞務(wù)供應(yīng)合同、工程保險合同、工程機電工程安裝合同等

11。單代號網(wǎng)絡(luò)圖繪圖規(guī)則：1）在開始和結(jié)束增加虛擬的起點節(jié)點和終點節(jié)點2）不允許出現(xiàn)循環(huán)回路3）不允許

出現(xiàn)有重復(fù)編號的工作4）除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)其他沒有內(nèi)向箭線的工作節(jié)點和沒有外向箭線的工作節(jié)點5）節(jié)點編號

12。時標網(wǎng)絡(luò)計劃的特點 P26

413。網(wǎng)絡(luò)計劃的資源優(yōu)化分為兩種：1）“資源有限，工期最短”的優(yōu)化2）“工期固定，資源均衡”的優(yōu)化

14。工程變更價款的確定方法：

1）承包方在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更工程價款的報告，經(jīng)工程師確認后調(diào)整合同價款。

2）承包方在確定變更后14天內(nèi)不向工程師提出變更工程價款報告時，視為該項目變更不涉及合同價款的變更。

3）工程師收到變更工程價款報告之日起14天內(nèi)，應(yīng)予以確認。

4）工程師不同意承包方提出的變更價款，可以通過有關(guān)部門調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)不成的，雙方可以采用仲裁或向人民法院起訴的方式解決。

15※。承包商向業(yè)主的索賠：1）不利的自然條件與人為障礙引起的索賠2）工程變更引起的索賠3）工程延期引起的索賠

4）加速施工引起的索賠5）業(yè)主不正當?shù)亟K止工程而引起的索賠6）物價上漲引起的索賠

7）法律、貨幣及匯率變化引起的索賠8）拖延支付工程款引起的索賠9）業(yè)主風險或不可抗力引起的索賠

16。索賠費用的計算方法通常有實際費用法、總費用法和修正總費用法

17。施工項目成本控制的依據(jù)主要有：工程承包合同，施工成本計劃，進度報告，工程變更以及有關(guān)施工組織設(shè)計、分包合同文本等。

18。施工項目成本控制的方法

1）偏差分析法：分為三種：橫道圖法、曲線法、表格法

施工成本偏差=已完工程計劃成本-已完工程實際成本

已完工程計劃成本=已完工程量*計劃單位成本

已完工程實際成本=已完工程量*實際單位成本

19。掙值法的基本理論

1、三個基本費用參數(shù)： 1）已完工程預(yù)算費用2）擬完工程預(yù)算費用3）已完工程實際費用

2、掙值法的四個評價指標：1）費用偏差CV2）進度偏差SV3）費用績效指數(shù) CPI4）進度績效指數(shù)

20。選擇質(zhì)量控制點的原則：1）施工過程中的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)2）隱蔽工程3）施工中的薄弱環(huán)節(jié)，質(zhì)量不穩(wěn)定的工序或部位4）對后續(xù)工序質(zhì)量有重大影響的工序或部位5）采用新工藝、新材料、新技術(shù)的部位或環(huán)節(jié)6）施工單位無足夠把握的工序或環(huán)節(jié)

21。事故處理方案：

（1）修補處理

（2）返工處理

（3）限制使用

（4）不做處理1）不影響結(jié)構(gòu)安全和使用要求2）有些不嚴重的質(zhì)量缺陷

3）出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，經(jīng)復(fù)核驗算、仍能滿足設(shè)計要求

簡答

1、項目的定義、特征

項目的定義：項目是在一定的時間、費用、質(zhì)量標準等約束條件限定下，具有完整的組織機構(gòu)，為實現(xiàn)其特定的目的而進行的一次性活動。

特征：1）一次性2）目標明確性3）約束性4）系統(tǒng)性5）相對獨立性 6）生命周期性 7）相互依賴性與沖突性

2、項目生命周期的階段

為便于管理和控制項目，一般將這個過程劃分成啟動、規(guī)劃、實施和收尾四個階段。

1）項目的啟動階段2）項目的規(guī)劃設(shè)計階段3）項目的實施階段4）項目的收尾階段

3、項目管理的概念

項目管理是指項目管理主體在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)其目的，運用現(xiàn)代管理理論與方法，對項目活動進行系統(tǒng)化管理的過程。

1）項目管理是一種管理思想和管理模式。

2）項目管理的根本目的是滿足或超越項目有關(guān)各方項目的要求與期望。

3）項目管理需要運用各種知識、技能、方法和工具去開展管理活動。

4、項目管理的基本特性：1）普遍性2）目的性3）獨特性4）集成性5）創(chuàng)新性

5、項目管理和企業(yè)管理的區(qū)別主要包括；

1）對象不同。項目管理的對象是項目，即一次性的活動；企業(yè)管理的對象是企業(yè)，即一種持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟實體。不同的對象，有著不同的目標、內(nèi)容、特點與運行規(guī)律，相應(yīng)地也就需要進行不同的管理。

2）目標不同。企業(yè)管理是以持續(xù)穩(wěn)定的利潤長為目標，項目管理則以項目成果和項目約束條件為目標。

3）特別和運行規(guī)律不同。項目進行的是一次性和多變性的活動，其管理的基礎(chǔ)是項目生命周期和項目活動的內(nèi)在規(guī)律，其管理的特殊性在于管理的靈活適應(yīng)性；而企業(yè)進行的是一種持續(xù)性的穩(wěn)定活動，其管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)在規(guī)律，其管理的特殊性在于生產(chǎn)活動的規(guī)范化。

4）內(nèi)容不同。項目管理局限于一個具體項目從誕生到完成的全過程，是一種任務(wù)型的管理企業(yè)管理是職能管理與作業(yè)管

理的復(fù)合，主要包括企業(yè)綜合性管理、專業(yè)化管理和作業(yè)管理，本質(zhì)上是一種實體型管理。

5）手段不同。項目、管理的手段主要是以單次任務(wù)為基礎(chǔ)的管理技術(shù)，如分析論證技術(shù)、規(guī)劃控制技術(shù)等。企業(yè)管理的手段十分廣泛，包括許多綜合性的管理技術(shù)，如財務(wù)會計、企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)、市場開拓技術(shù)等。

6）管理的直接責任主體不同。項目管理是以項目經(jīng)理做為項目全過程的全權(quán)負責人，是一種相對集中的個人負責制；而

企業(yè)管理是以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子作為全權(quán)負責人，企業(yè)經(jīng)理一般只是主要的執(zhí)行代理人，是一種有約束條件的個人負責制。

6、工程項目管理的概念及特征

工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目目標和達到規(guī)定的工程質(zhì)量標準，根據(jù)工程項目建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律性，運用現(xiàn)代管理理論與方法，對工程項目從策劃、決策到竣工交付使用全過程進行計劃、組 織、協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)管理的過程。

7、工程項目管理具體如下特征

1）工程項目管理具有復(fù)雜性2）工程項目管理主體是多方面的3）工程項目管理具有科學(xué)性4）目標管理是工程項目管理的核心

5）合同管理是工程項目管理的紐帶6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證。

7）綜上所述，工程項目管理的宗旨是“以項目為主線，以合同為紐帶，以目標管理為核心，以制度創(chuàng)新為保證，順利實現(xiàn)項目目標?！?/p>

8、咨詢監(jiān)理工程師對工程項目管理的特點主要有：

1）咨詢監(jiān)理工程師的工作具有較強的科學(xué)性和知識性2）咨詢監(jiān)理工程師的管理內(nèi)容視委托合同而定

3）不直接從事工程項目實體的建設(shè)4）職業(yè)的規(guī)范性

5）服務(wù)的有償性

9、工程項目組織的建立步驟

（1）確定工程項目管理模式

（2）項目建設(shè)各參與單位根據(jù)項目特點和合同關(guān)系建立本單位的項目組織

1）確定工程管理目標2）確定項目管理工作內(nèi)容

3）確定項目組織結(jié)構(gòu)形式4）確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度

5）確定工作崗位和職責，配置工作人員6）確定工作流程和信息流程

7）制定考核標準

10、職能式項目組織形式

（1）職能式項目組織形式的定義：它是指企業(yè)按職能劃分部門，各職能部門根據(jù)項目的需要承擔職能范圍內(nèi)的工作，項目的全部工作作為各職能部門的一部分工作進行。

（2）職能式項目組織的優(yōu)點：

1）資源利用上具有較大的靈活性

2）有利于提高企業(yè)技術(shù)水平

3）有利于協(xié)調(diào)企業(yè)整體活動。

（3）職能式項目組織的缺點：

1）責任不明，協(xié)調(diào)困難。

2）不能以項目和客戶為中心。

3）技術(shù)復(fù)雜的項目，跨部門之間的溝通更為困難，職能式項目組織形式較難適用。

11、項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)

1、創(chuàng)新能力

2、決策能力

3、組織能力

4、指揮能力

5、控制能力

6、協(xié)調(diào)能力

12、可行性研究的階段

可行性研究是一個由粗到細的分析過程，按照國際慣例，可行性研究可以分為投資機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

1）投資機會研究為項目的投資方向和設(shè)想提出建議。

2）初步可行性研究是介于機會研究和詳細可行性研究的中間階段。其目的是對項目初步評估進行專題輔助研究，廣泛分析，篩選方案，鑒定項目的選擇依據(jù)和標準，確定項目的初步可行性。

3）詳細可行性研究。重點對工程項目進行財務(wù)效益和經(jīng)濟效益的分析評價，經(jīng)過多方案比較選擇最佳方案，確定工程項目的最終可行性。

13、招標工作的實施步驟

1）招標公告或招標邀請書2）資格預(yù)審3）發(fā)售標書4）現(xiàn)場勘察和情況介紹會

5）接受標函6）開標7）評標

14、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的含義及基本形式

矩陣式組織將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)類似于數(shù)學(xué)矩陣的管理組織系統(tǒng)。

15、財務(wù)評價于國家經(jīng)濟評價的不同點是：

1）評價角度不同；

2）項目費用、效益的含義和范圍劃分不同；

3）采用的價格不同，財務(wù)評價對投入物和產(chǎn)出物采用財務(wù)價格，國民經(jīng)濟評價采用影子價格；

4）采用的主要參數(shù)不同，財務(wù)評價采用財務(wù)基礎(chǔ)收益率或銀行貸款利率，國民經(jīng)濟評價采用國家統(tǒng)一測定的影子匯率和社會折現(xiàn)率等。

16、國民經(jīng)濟評價的主要指標

1）經(jīng)濟內(nèi)部收益率經(jīng)濟內(nèi)部收益率（EIRR）是反映項目對國民經(jīng)濟貢獻的相對指標，它表示項目占用資金所獲得的動態(tài)收益率，也是項目在計算期內(nèi)各年經(jīng)濟凈效益流量的現(xiàn)值累計等于零時的折現(xiàn)率。

2）經(jīng)濟凈現(xiàn)值經(jīng)濟凈現(xiàn)值（ENPV）是反映項目對國民經(jīng)濟凈貢獻的絕對指標，是用社會折現(xiàn)率將項目計算期內(nèi)各年的凈效益流量折算到建設(shè)期初的現(xiàn)值之和。

17、國際工程施工招標與招標的概念、特點

國際工程施工招標和投標是以建設(shè)的工程項目為對象的具有跨國經(jīng)濟技術(shù)特征的商務(wù)活動，是一種綜合性的商業(yè)交易行為，是勞務(wù)、技術(shù)和物資的綜合出口。

特點：1）合同主體的多樣性

2）貨幣和支付方式的多樣性

3）國際政治、經(jīng)濟影響因素的權(quán)重明顯增大

4）規(guī)范標準籠雜、差異甚大

18、國內(nèi)工程國際招標與投標的概念及應(yīng)注意的問題

國內(nèi)工程國際招標是指工程建設(shè)地在我國的工程項目，所進行的面向國際承包商的工程招標行為。

國內(nèi)工程國際投標是指國外承包商響應(yīng)工程建設(shè)地在我國的工程項目的招標，進行投標的行為。

應(yīng)注意的問題：1）招標工告2）投標貨幣的確定3）勞務(wù)國籍的限制

19、工程項目施工管理的內(nèi)容

1）建立施工項目管理組織2）編制施工管理規(guī)劃

3）進行施工項目的目標控制4）進行大量的組織協(xié)調(diào)工作

5）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理6）施工項目的合同管理

7）施工項目的信息管理8）施工項目管理的總結(jié)

20、施工現(xiàn)場管理的內(nèi)容

1）合理規(guī)劃施工用地2）科學(xué)地驚醒施工總平面設(shè)計與布置

3）加強對施工現(xiàn)場使用的檢查4）合理調(diào)整施工現(xiàn)場的平面布置

5）建立文明的施工現(xiàn)場6）及時清場轉(zhuǎn)移

7）堅持現(xiàn)場管理標準化8）做好施工現(xiàn)場管理評價

21、工程項目進度管理原理

1）動態(tài)控制原理2）系統(tǒng)原理3）信息反饋原理4）彈性原理5）封閉循環(huán)原理6）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理

22、工程項目費用組成現(xiàn)行建設(shè)工程項目總費用由工程費用、工程建設(shè)其他費用、預(yù)備費及專項費用四部分構(gòu)成。其中，工程費用由建筑安裝工程費、設(shè)備及工器具購置費構(gòu)成。專項費用包括建設(shè)期貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅和鋪底流動資金。

23、設(shè)計階段工程費用的控制

1）設(shè)計方案的優(yōu)化與評價2）應(yīng)用價值工程優(yōu)化設(shè)計方案

3）推行限額設(shè)計4）編制和審查設(shè)計概算

5）編制和審查施工圖預(yù)算

24、※工程變更的概念及內(nèi)容

項目在實施過程中，由于現(xiàn)場施工條件、自然條件、社會環(huán)境、材料設(shè)備的供應(yīng)以及施工技術(shù)水平等因素的影響，導(dǎo)致設(shè)計圖、工程量、工程進度、工程內(nèi)容等的變化，這些變化統(tǒng)稱為工程變更。

內(nèi)容：1）設(shè)計變更。由于提高標準、增加建筑面積、改變結(jié)構(gòu)布局，或發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤等引起設(shè)計變更。

2）施工條件變更。由于地質(zhì)條件、現(xiàn)場情況的變化而引起的工程變更。

3）進度計劃變更。由于某種需求或因素的改變導(dǎo)致進度計劃的加快或減緩。

4）增減工程項目內(nèi)容。由于為完善功能或調(diào)整功能提出新增或減少某些工程項目內(nèi)容。

25※、工程索賠的控制概念及原因：

工程索賠是指在合同履行過程中，合同當事人一方因非自身原因而遭受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害時，通過一定的合法程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償?shù)囊蟆?/p>

1）索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。

2）提出索賠的前提條件是由于非已方原原因造成的，且實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害。

3）索賠是一種未經(jīng)確認的單方行為。

索賠產(chǎn)生的原因：

1）當事人違約2）不可抗力事件3）合同缺陷4）合同變更5）工程師指令6）其他原因引起的索賠

26、工程質(zhì)量事故防治措施

1）工程技術(shù)措施具有代表性的有沉余技術(shù)和互鎖裝置。因在系統(tǒng)中納入了多余的個體單元而保證系統(tǒng)安全的技術(shù)。

“互鎖”是指某種裝置利用它的某一個部件或者某一機構(gòu)的作用，能夠自動生產(chǎn)或阻止發(fā)生某些動作或某些情況一旦出現(xiàn)危險，能夠保障作業(yè)人員及設(shè)備的安全。

2）教育措施通常以安全教育為主，安全教育一般包括安全知識教育、安全技術(shù)教育、安全思想教育、典型事故案例教育等。

3）管理措施建立、健全建筑法律法規(guī) 注重人員綜合素質(zhì)提高 建立事故檔案，追究事故責任。

27、工程質(zhì)量事故處理程序

1）發(fā)現(xiàn)工程出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或事故2）進行質(zhì)量事故調(diào)查

3）在事故調(diào)查的基礎(chǔ)上進行事故原因分析，正確判斷事故原因4）研究制定事故處理方案

5）確定的處理方案對質(zhì)量缺陷進行處理6）質(zhì)量缺陷處理完畢。

28、工程項目風險的概念及舉例風險因素至少4個

造成工程項目達不到預(yù)期目標的不確定性，或者說是指那些影響工程項目目標實現(xiàn)的、消極的不確定性。

舉例P408 11-1（至少4個）

29、工程項目風險管理的概念。

工程項目風險管理的概念：工程項目風險管理就是工程項目管理班子通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利結(jié)果，妥善地處理風險事故造成的不利后果，以最最少的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)項目的總目標。

30、工程項目風險管理的工作流程

1）風險識別2）風險評估3）風險控制

31、工程項目風險控制的方法

1）減輕風險減輕風險的目標是降低風險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響

2）預(yù)防風險預(yù)防策略通常采取有形和無形的手段

3）轉(zhuǎn)移風險轉(zhuǎn)移風險又叫合伙分擔風險

4）回避風險回避風險是指當項目風險潛在威脅發(fā)生的可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其他策略可用時，主動

32、工程保險一般分為以下幾類：1）建筑工程保險2）安裝工程保險3）職業(yè)責任保險

33、竣工驗收程序（順序不能錯）

1）驗收前的準備2）交工驗收

3）政府行政職能部門驗收4）項目主管部門正式驗收

5）簽署驗收評價意見，進行驗收備案

★計算題：（劃星號的計算題大家重點看，計算題全部在書上七、八、九三章）

3、雙、單代號畫圖例12、13

4、★流水施工計算（P211例7---8）和P233第十題。

圖P306 9-1 建設(shè)工程項目總費用

1、P327 例9-3

2、★雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖 P241——P305(★費用優(yōu)化8---2，工期優(yōu)化8---1)全看*

第二篇：范圍管理

范圍管理

摘要

“安全考核信息管理系統(tǒng)”是鐵路部門為實現(xiàn)安全管理由計算機集成模式代替人工方式而提出的，我公司受xx鐵路車務(wù)站段的委托，于2011年4月研發(fā)該項目，項目周期8個月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團隊完成了該項目。該項目的實現(xiàn)，提高了鐵路部門的工作效率，節(jié)約了管理成本，提升了鐵路安全管理的信息化水平。由于該項目涉及的車站多、環(huán)境情況復(fù)雜，項目組從范圍管理方面，依據(jù)章程、企業(yè)環(huán)境等因素，通過模板工具，邀請了經(jīng)驗豐富的專家制訂了周詳?shù)姆秶媱澓投x；使用wbs模板創(chuàng)建了工作分解結(jié)構(gòu)；通過認真全面的檢查進行了范圍確認；嚴格按照變更控制系統(tǒng)及配置管理系統(tǒng)全程跟蹤監(jiān)控，規(guī)避了風險，保證了項目按計劃執(zhí)行。總結(jié)項目的同時，也得到一些教訓(xùn)，例如在項目初期可以利用經(jīng)驗豐富的客戶專家來縮短需求分析的周期，另外在控制階段應(yīng)嚴格按照變更控制流程能更準確的掌握項目的范圍潛變，這些都是我們在后續(xù)項目范圍管理方面需要改善的。正文

鐵路運輸?shù)陌踩芾硪恢笔氰F路部門進行所有活動和生產(chǎn)任務(wù)的前提和保障，原來鐵路運輸單位的管理機制是在不斷強化規(guī)章和不斷演練技術(shù)的基礎(chǔ)上，執(zhí)行定期和不定期的現(xiàn)場檢查，通過對違章問題的記錄，發(fā)出整改通知書，根據(jù)通知書的計分情況進行考核評比，最后依據(jù)評比結(jié)果清算各站收入，實現(xiàn)安全考核同收入掛鉤。

Xx鐵路車務(wù)段管轄33個車站、隊，分散在山東、河南2個省份，范圍廣，各站、隊人員及環(huán)境情況復(fù)雜，沿用舊的模式管理成本較高，執(zhí)行檢查的結(jié)果并不能反映各車站的真實情況，甚至經(jīng)常因為信息的泄漏造成考核行動的失敗，xx鐵路車務(wù)段每月都會拿出大量的時間和人力進行集中式的統(tǒng)計和總結(jié)，人為主觀因素充斥著評比結(jié)果。為了增強鐵路安全管理能力，提高鐵路運輸質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)鐵路運輸信息化、現(xiàn)代化，鐵路部門本著科學(xué)發(fā)展的態(tài)度不斷地深化改革，不斷地開拓創(chuàng)新，鐵路安全考核信息管理系統(tǒng)（以下稱考核系統(tǒng)）就是在這樣的背景下提出來的。

考核系統(tǒng)摒棄了以往傳統(tǒng)的安全管理模式，利用現(xiàn)代鐵路的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，架設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控和B/S的系統(tǒng)操作模式，使管理人員可以在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的任何一臺機器上都可以進行“現(xiàn)場”檢查、問題的及時錄入，后臺服務(wù)器可以僅依據(jù)管理人員所選擇的條件進行自動統(tǒng)計和評分，完成對各站的考核任務(wù)。

信息化的考核系統(tǒng)優(yōu)點是顯而易見的，但實施起來要面臨的問題也不少，比如管轄范圍太大會帶來網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否支持的問題；各站情況不同又會引起諸多的變更等問題，這些都對項目組在范圍管理方面提出了很高的要求。

要使項目能順利實施，清楚的分析項目工作具體范圍和具體工作內(nèi)容至關(guān)重要，所以從項目開始階段就應(yīng)該認真進行范圍的管理，成功的范圍管理不但能明確各參與方在項目中的責任和分工，有利于項目實施過程中的變更管理，減少責任不清事件的發(fā)生，而且能為提高項目成本、進度和資源估算的準確性打下良好基礎(chǔ)，同時，也便于項目結(jié)束時能清晰地判斷范圍是否完成。

結(jié)合項目范圍管理的理論，我主要從以下幾點實施了考核系統(tǒng)的范圍管理。

一、詳細的范圍規(guī)劃和需求定義

二、細分工作包

三、嚴謹?shù)姆秶_認

四、必須按照變更控制系統(tǒng)跟蹤和監(jiān)控范圍

考核系統(tǒng)順利驗收交付，目前已上線運行。該項目的實施，提升了鐵路信息化水平，極大地節(jié)約了鐵路生產(chǎn)管理的成本，增強了鐵路管理的能力，提高了鐵路運輸生產(chǎn)的效率，為

鐵路部門今后更快、更高的發(fā)展提供了動力。

贏得了客戶的贊譽的同時，我們項目組不忘內(nèi)部的整理總結(jié)，及時將好的經(jīng)驗形成文檔，歸入公司數(shù)據(jù)庫中，以利于今后的借鑒，同時我們也發(fā)現(xiàn)了一些不足，主要有以下幾點：

1、在范圍計劃及確認階段，沒能充分利用權(quán)威客戶的專家力量，一味的進行鐵路部門的模板和所有項目干系人的分析和確認，造成了需求分析及確認周期過長。（解決辦法，明確需求及確認的各個環(huán)節(jié)，明確責任人，同鐵路部門充分溝通，明確權(quán)威客戶，并得到權(quán)威客戶的認可簽字。）

2、在范圍控制階段，個別開發(fā)人員未能嚴格按照變更控制流程及配置管理系統(tǒng)運作，僅憑客戶的要求擅自增加了某些功能，使版本不一致。（今后的解決辦法，對項目組成員進行變更控制管理及配置管理的培訓(xùn)，并成立了變更控制小組，使成員以范圍基準為衡量標準，超出范圍外的要求要嚴格按流程操作。）

縱觀項目的全過程，科學(xué)化的項目范圍管理起到了重要的作用，它為項目順利的實施提供了保障，也使我在實踐中對項目范圍管理有了更深入的理解，為應(yīng)對復(fù)雜項目積累了寶貴的經(jīng)驗。

第三篇：范圍管理

范圍管理

摘要：

2010年7月，我參與了某企業(yè)“高清卡口式智能電子警察“項目的建設(shè)。在項目中擔任項目經(jīng)理職務(wù)，主要負責項目的管理工作。該項目是受某市公安局交警指揮中心的委托而開發(fā)的，目的是為了改善城市道路交通環(huán)境，提升公眾出行安全系數(shù)。系統(tǒng)兼具電子警察和卡口功能。（121）

本文結(jié)合作者的經(jīng)驗，以“高清卡口式智能電子警察“項目為例，討論了項目的范圍管理過程以及項目中采用的措施和方法。作為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的范圍管理過程中，科學(xué)運用項目范圍管理的理論知識，以范圍管理計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍確認和范圍控制為工作流程來指導(dǎo)項目的范圍管理工作。在具體工作中，采取了針對性的措施，努力確保范圍定義的清晰化。在項目的各個階段注重與項目干系人保持積極有效的溝通，加強了范圍確認、范圍執(zhí)行情況跟蹤、項目范圍變更控制等管理過程，通過這些方法，保證了項目范圍管理的有效性，最大限度地滿足了項目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。

正文：

項目概述；

隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，車輛劇增，由此導(dǎo)致交通阻塞，交通事故發(fā)生頻率高，交通環(huán)境污染，交通治安混亂等一系列問題，嚴重影響了人民的生活。在城市交通的關(guān)鍵點——道路交叉口，由于匯聚了多個方向的交通流量，加上機動車非機動車混行等因素，成為城市路網(wǎng)中交通擁堵發(fā)生的重點地段。而車輛闖紅燈等違法現(xiàn)象，更是成為引發(fā)道路交通事故的主要誘因之一。單純依靠人為管理，浪費人力資源，效果也不明顯。因此，向科技要警力，向管理要效益成為各個城市交通管理部門進行違法自動檢測系統(tǒng)建設(shè)的動力。為進一步利用科技手段實現(xiàn)對闖紅燈、逆行等違法行為進行有力地治理，防止此類交通違章行為的發(fā)生，減少由此引起的事故，并促進交通秩序良性循環(huán)，提升公眾出行安全系數(shù)，某市公安局交警指揮中心特委托我公司開發(fā)“高清卡口式電子警察”。項目啟動后，我被任命為該項目的項目經(jīng)理，全面主持項目的管理工作。

該項目規(guī)模龐大，一期投資投資600萬，要求在2012年1月1日前全面竣工并投入使用。該項目將負責某市110萬輛機動車數(shù)據(jù)，涉及部門人員眾多，涵蓋的知識技術(shù)領(lǐng)域范圍廣，是一個大型、復(fù)雜的綜合性項目。在有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，在項目干系人的配合與支持下，我與項目組全體組員并肩作戰(zhàn)，通過近6個月的努力，終于在2011年12月26日全面通過驗收。項目總成本為 萬原，比計劃提前10天，為公司掙得 萬利潤。

項目采用B/S架構(gòu)，Windows為開發(fā)平臺，c#，c++為開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫使用的是oracle 10g。該項目除了具備實時監(jiān)控功能外，還具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動檢測車輛及車牌識別、全程軌跡跟蹤、自動預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能。項目涉及的子系統(tǒng)較多，主要包括車輛檢測模塊、圖像采集模塊、信息處理模塊、數(shù)據(jù)檢索模塊、違章檢測模塊等幾個部分。項目的成功很大程度上歸功于在項目過程中對范圍的有效管理，下面分別對項目范圍管理過程中范圍管理計劃編制、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍確認和范圍控制等幾個方面加以簡要論述。

范圍管理計劃編制;

項目的范圍管理計劃包括如下內(nèi)容：如何從項目初步的范圍說明書來編制詳細的范圍說明書；如何進行更加詳細的項目范圍說明書編制WBS，如何核準和維持編制的WBS；如何確認和驗收項目所完成的可交付成果；范圍變更計劃及規(guī)程。

項目范圍的管理也就是對項目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進行相應(yīng)的定義和控制．必須慎重地權(quán)衡范圍管理所使用的工具、方法、過程和程序以及一些其他因素，以確保在管理項目的范圍時所做的努力與項目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性相符，制定范圍管理計劃顯得由為重要。在計劃中明確定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。

本項目范圍計劃中規(guī)定定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)的步驟為：識別項目交付物和相關(guān)項目工作；對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織；對WBS進行分解；對WBS中各級工作單元分配標識符或編號；對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必需的而且是足夠詳細的。

范圍定義： 在明確了范圍管理計劃之后，我們在識別項目干系人的基礎(chǔ)上，對項目干系人的需求進行收集，記錄，分類，明確項目干系人需求及優(yōu)先級，并在這個過程中對項目干系人的需求進行引導(dǎo)，分析，評估和平衡，最后整理成需求文件，并用需求跟蹤矩陣將需求與需求的目標聯(lián)系在一起，確保需求實現(xiàn)的價值及意義，同時，明確如何管理和跟蹤這些需求的變更，確定需求管理計劃，以便更好的實現(xiàn)和滿足項目干系人的需求。

在明確了項目干系人的需求，并確定了管理項目干系人需求的方法之后，我們進一步將項目干系人的需求轉(zhuǎn)變?yōu)榉秶⒄沓稍敿氻椖糠秶f明書。這一部分內(nèi)容采用的技術(shù)是專家判斷法，備選方案識別（頭腦風暴法），成本效益分析。詳細項目范圍說明書項目干系人確認之后，作為范圍基準的一部分，用于后期項目管理過程中的范圍控制及核實工作。在這個過程中，不僅要詳細的說明項目應(yīng)該提交的可交付成果及其功能及特點，還需要具體說明項目不提交哪些可交付成果。

詳細范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：

⑴項目的目標：該系統(tǒng)的建成將實現(xiàn)對道路交通相關(guān)區(qū)域的實時監(jiān)控，對闖紅燈、逆行等違法行為進行自動記錄取證，滿足交通管理人員對道路交通管理和監(jiān)控的需求。

⑵產(chǎn)品范圍描述．例如車輛檢測功能，要求檢測出車輛，而不包括摩托車、自行車等。

（3）項目需求。項目需求描述了項目可交付物要滿足合同、標準、規(guī)范或其他強制性文檔所必須具備的條件或能力。

⑶項目的可交付物。包括代碼、各種設(shè)計文檔、測試文檔等。

⑷項目邊界．項目邊界嚴格定義了項目內(nèi)包括什么和不包括什么，以免項目干系人假定某些產(chǎn)品或服務(wù)是項目中的一部分。

⑸產(chǎn)品可接受的標準．系統(tǒng)功能滿足需求規(guī)格說明書中的各種需求。

⑹項目的約束條件。例如違章檢測模塊需要精通VC++圖像處理方面的知識。

⑺項目的假設(shè)條件．與項目相關(guān)的假設(shè)條件，以及當這些條件不成立時對項目所造成的影響。

（8）初始的項目組織。確定團隊成員和項目干系人。

（9）初始風險。例如，電子警察項目我公司以前從沒做過，沒有什么經(jīng)驗可以借鑒。Oracle數(shù)據(jù)庫也是第一次使用。

（10）進度里程碑：高清卡口式電子警察按模塊定義里程碑，即每個模塊的開發(fā)完成就代表一個里程碑事件。

（11）資金限制。

（12）成本估算。包括直接的人力資源成本、管理成本和房租水電、培訓(xùn)、員工福利等間接成本。

（13）項目配置管理需求。包括配置管理的軟件和硬件環(huán)境以及工具選擇。

（14）項目規(guī)范。項目依據(jù)交通規(guī)則對違章行為進行判斷。

（15）以批準的需求。例如車輛檢測、車牌識別、違章檢測等功能。

創(chuàng)建WBS：

項目范圍說明書中定義的項目可交付物是進行WBS分解的基礎(chǔ)。步驟：識別項目交付物和相關(guān)項目工作。對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織。對WBS進行分解。對WBS中各級工作單元分配標識符或編號。5 對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必需的，而且是足夠詳細的。

在確定了項目邊界，明確了項目最終的可交付成果及其功能和特點之后，我們需要對最終的可交付成果創(chuàng)建WBS；同時在這個過程中，建立和完善WBS詞典，聯(lián)同WBS以及項目范圍說明，確立范圍基準，作為后期的范圍控制及核實的基礎(chǔ)；

高清卡口式電子警察項目除具備實時監(jiān)控功能外，還具有高清抓拍、大容量高速存儲、自動檢測車輛及車牌識別、全程軌跡跟蹤、自動預(yù)警攔截等系統(tǒng)功能。項目涉及的子系統(tǒng)較多，主要包括圖像采集模塊、車輛檢測模塊、車牌識別模塊、信息處理模塊、數(shù)據(jù)檢索模塊、闖紅燈、逆行等違章檢測模塊等幾個部分，涉及的環(huán)節(jié)多而復(fù)雜，需要做的工作很多，為了詳細描述項目所要完成的工作，避免應(yīng)該做的工作被遺漏掉，方便項目團隊成員間溝通，我邀請了組長、業(yè)務(wù)專家及其他項目經(jīng)理參加以“項目工作分解”為主題的會議，會議上對項目可交付物和項目工作按照滾動式計劃逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元．分解工作按照以下原則進行：

⑴在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分;

⑵相同層次的工作單元應(yīng)有相同性

⑶一個工作單元只能從屬于某一個上層單元

⑷工作單元應(yīng)能分開不同的責任者和不同工作內(nèi)容

⑸便于項目管理進行計劃和控制的管理需要

⑹最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的⑺最低層次的工作單元是工作包

⑻應(yīng)該包括項目管理工作

范圍確認：

在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進行監(jiān)控，并確定了幾個重要的里程碑。對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及里程碑及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進行確認。

比如，在車輛檢測模塊開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進行確認．

范圍控制：

項目開發(fā)過程中，項目范圍往往發(fā)生會不斷變化，為了防止“范圍蔓延”，我組織成立了變更控制委員會(成員包括：各組組長[擔任變更委員會組長和副組長]、客戶負責人、項目經(jīng)理、系統(tǒng)構(gòu)架師)，制定了變更控制流程：范圍變更說明文檔(來自內(nèi)部討論結(jié)果或客戶要求)－組長或副組長填寫變更申請單－召開會議對變更所帶來的影響進行分析、變更方案進行論證及評審－發(fā)出變更通知并開始實施－變更實施的監(jiān)控－變更效果的評估，項目實施過程按照此控制流程進行執(zhí)行。

例如，在距離項目截止日期還有20天的時候，客戶提出增加用視頻方式檢測車輛（原來采用的是地感線圈的方式）的功能，這對項目影響很大。變更控制委員會召開了會議，會議上我們討論了下面幾個問題：1 功能的實現(xiàn)難度如何；2內(nèi)部資源是否足夠應(yīng)付新需求的實現(xiàn)？3能否在項目計劃時間內(nèi)完成？4 是否能保證項目的質(zhì)量？5 會不會對其他功能造

成影響？通過對這些問題的討論，變更控制委員會決定接受此變更請求。

在變更得到批準后，我對一些開發(fā)人員進行了調(diào)整，并采用趕工的方式加快開發(fā)進度。加強與開發(fā)人員的溝通，對開發(fā)過程進行密切跟蹤，對變更的效果進行評估，對相應(yīng)的文件配置也進行了變更管理，最終項目在規(guī)定時間前完工。

為了防止項目組成員的鍍金行為，我規(guī)定項目組成員要想采用新的技術(shù)，必須提出申請，在項目團隊會議中討論通過后才可以使用。否則，必須使用熟悉的成熟的技術(shù)。

通過這些措施，對范圍進行了有效控制。

總結(jié)

系統(tǒng)目前運行穩(wěn)定，對項目范圍的有效管理是成功的一大重要因素，但也存在一些不足之處。比如沒有充分考慮到人員流動對項目造成的影響，未安排充分的候補人員，結(jié)果在人員離開后臨時進行調(diào)整，顯得比較被動。另外，對業(yè)務(wù)不熟悉也讓我們在工作中吃了一些苦頭。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，加強對項目實行科學(xué)、規(guī)范的過程管理，從而更好地完成項目。

第四篇：工程項目主管工作職責范圍

工程項目主管工作職責范圍

1、根據(jù)公司發(fā)展需求，及老店改建項目的整體協(xié)及管理工作;門店的升級裝修、門店日常工程項目保養(yǎng)和維護;

2、負責新店營建，公司新項目的規(guī)劃和施工、工程現(xiàn)場的監(jiān)管，保質(zhì)保量按期完工;

2、按考核要求對項目進度、質(zhì)量考察督導(dǎo)，控制施工工期、質(zhì)量、成本造價等;

3、根據(jù)投資項目的功能定位，組織選擇相關(guān)的建筑與室內(nèi)設(shè)計單位與設(shè)計師，進行建筑設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計及軟裝設(shè)計等工作;

4、組織與協(xié)調(diào)投資監(jiān)理單位對工程的招標、材料設(shè)備與家具采購及對造價相關(guān)的工作進行管理與控制;

5、與建管、消防管理和環(huán)保等政府職能部門建立關(guān)系，以確保項目的順利進行和獲取相關(guān)證照。

6、負責解決項目設(shè)計、施工中的重大技術(shù)問題，對現(xiàn)場質(zhì)量進行監(jiān)控和指導(dǎo);

7、妥善處理施工過程中的突發(fā)狀況;

工程項目主管工作職責21、梳理項目管理流程，建立和健全公司項目管理管控體系、制度和文件。

2、審核、監(jiān)督施工計劃及全過程流程，監(jiān)督項目交付質(zhì)量，全方位控制項目實施過程中的所有成本;

3、整合多項目信息，監(jiān)控所有項目，做好優(yōu)先級安排;

4、優(yōu)化資源配置，解決資源沖突;

5、有效監(jiān)督項目經(jīng)理的工作進度，并及時給予工作指導(dǎo);

6、利用現(xiàn)有資源，快速推進項目結(jié)項、回款;

工程項目主管工作職責31、按規(guī)定對環(huán)保運營項目運行情況進行巡檢工作，遇到異常情況及時匯報并能夠獨自處理;

2、完善每日項目運行記錄、巡檢記錄、交接班記錄等各項記錄，確保項目正常運行;

3、協(xié)助做好項目運營管理工作;

5、完成公司安排的其他工作;

工程項目主管工作職責4

1.執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，合理配置資源，完成經(jīng)營單位經(jīng)理安排的任務(wù);

___對工程項目施工進行有效控制，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn);

3.加強工程管理，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，組織人員收集、整理填報各類工程技術(shù)文件和質(zhì)量控制記錄;

4.負責與相關(guān)部門和單位的信息溝通與協(xié)調(diào)，工程完工后及時上報各類技術(shù)文件，并及時辦理工程結(jié)算，協(xié)助工程回款;

5.負責組織對參加本項目施工的人員進行安全和技術(shù)交底，確保工地所有施工人員掌握必要的安全生產(chǎn)知識，并熟悉施工技術(shù)標準。

工程項目主管工作職責51、負責所指派新開店面的全過程工程管理，包括各專業(yè)進度管控、質(zhì)量管控等方面

2、負責對接集團下轄事業(yè)部，整合項目需求，調(diào)配項目各階段資源

3、負責竣工驗收、資料移交和配合結(jié)算工作等

4、參與醫(yī)療工藝方案和施工方案等評審與優(yōu)化

5、參與標準化的制訂與修訂，貫徹標準化落地

6、積極組織應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝

7、監(jiān)督各項目做好安全技術(shù)交底等相關(guān)安全工作

8、配合開展招投標、工程結(jié)算等工作

工程項目主管工作職責6

負責公司園林工程的技術(shù)方案。

負責公司在建項目的現(xiàn)場管理工作，并嚴格落實公司關(guān)于項目進度、質(zhì)量、安全、文明施工及成本控制等各項要求。

根據(jù)項目的實際開展情況，合理制定施工籌劃，并做好全過程中的各項書面記錄。

主動開展與現(xiàn)場業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等各方的溝通、協(xié)調(diào)、配合工作，并妥善處理好各方關(guān)系。

及時做好現(xiàn)場簽證、工程變更及工程量統(tǒng)計工作，上報監(jiān)理、業(yè)主確認。并將進展情況向部門、公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，如需公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決的應(yīng)及時提出。

負責項目的竣工驗收工作，及后期保修工作的聯(lián)系與落實。

工程項目主管工作職責71、負責工程項目施工管理整體規(guī)劃，包括施工方案、人員、材料、進度、質(zhì)量等管理。

2、負責協(xié)調(diào)建設(shè)單位、監(jiān)理單位對接工作;

3、負責項目實施過程中的技術(shù)指導(dǎo)工作，完成各系統(tǒng)調(diào)試集成;

4、負責監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)項目外包施工隊伍的施工情況;對工程項目施工進行有效控制，按相關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準施工，確保工程質(zhì)量和工期;

5、負責收集工程項目相關(guān)施工文檔，繪制工程竣工圖紙;

6、負責具體項目的質(zhì)量管理、實施驗收工作;

7、負責項目售后報修服務(wù)工作;

8、負責溝通、協(xié)調(diào)公司內(nèi)外資源，積極溝通、協(xié)調(diào)以解決項目實施中的問題;

9、完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。

第五篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順速，但上級往往過多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）