第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目集成工程師考試知識點(diǎn)掌中寶

1信息化基礎(chǔ)知識2信息系統(tǒng)服務(wù)管理3信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識4項(xiàng)目管理的一般知識5立項(xiàng)管理6項(xiàng)目整體管理7項(xiàng)目范圍管理8項(xiàng)目進(jìn)度管理 9項(xiàng)目成本管理10項(xiàng)目質(zhì)量管理11項(xiàng)目人力資源管理12項(xiàng)目溝通管理13項(xiàng)目合同管理14項(xiàng)目采購管理15信息文檔和配置管理16變更管理17信息系統(tǒng)安全管理18項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理19項(xiàng)目收尾管理

1)信息化基礎(chǔ)知識

1信息化基礎(chǔ)知識：國家信息化體系要素:1信息技術(shù)應(yīng)用2信息資源3信息網(wǎng)絡(luò)4信息技術(shù)和產(chǎn)業(yè)5信息化人才6信息化政策法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

2我國信息化發(fā)展的戰(zhàn)略要點(diǎn):1推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)信息化2推行電子政務(wù)3建設(shè)先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)文化4推進(jìn)社會(huì)信息化5完善綜合信息基礎(chǔ)設(shè)施6加強(qiáng)信息資源的開發(fā)利用7提高信息產(chǎn)業(yè)競爭力8建設(shè)國家信息安全保障體系9提高國民信息技術(shù)應(yīng)用能力，造就信息化人才隊(duì)伍 3商業(yè)智能：商業(yè)智能的三個(gè)層次:1數(shù)據(jù)報(bào)表2多維數(shù)據(jù)分析3數(shù)據(jù)挖掘 2)信息系統(tǒng)服務(wù)管理

1信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系1計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理：一級、二級、三級、四級系統(tǒng)集成企業(yè)；2信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理：項(xiàng)目經(jīng)理、高級項(xiàng)目經(jīng)理、資深項(xiàng)目經(jīng)理3具有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的《計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書》（一級或二級）作為“涉密系統(tǒng)集成單位”4利用財(cái)政性資金建設(shè)的信息化工程，用于購買軟件產(chǎn)品和服務(wù)的資金原則上不得低于總投資的30%。

2信息系統(tǒng)工程監(jiān)理

（1信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理：甲、乙、丙三級監(jiān)理企業(yè) 甲級：被監(jiān)理項(xiàng)目沒有投資規(guī)模限制；乙級：被監(jiān)理項(xiàng)目投資規(guī)模在1500萬元以下；丙級：被監(jiān)理項(xiàng)目投資規(guī)模在500萬元以下；

（2信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理：高級監(jiān)理工程師;監(jiān)理工程師;監(jiān)理員；（3監(jiān)理內(nèi)容：四控：工程質(zhì)量控制；工程進(jìn)度控制；工程投資控制；工程變更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員之間的工作關(guān)系；

（4以質(zhì)量為中心的信息系統(tǒng)工程控制管理工作是由三方：建設(shè)單位（主建方）、集成單位（承建單位）和監(jiān)理單位分工合作實(shí)施的。ITIL 與IT服務(wù)管理

（1 20世紀(jì)80年代英國商務(wù)部提出信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)庫（ITIL）；（2ITIL是有關(guān)IT服務(wù)管理流程的最佳實(shí)踐；

（3實(shí)施IT服務(wù)管理（IT Service Management, ITSM）的根本目標(biāo)：以客戶為中心提供IT服務(wù);提供高質(zhì)量、低成本的服務(wù);提供的服務(wù)是可以準(zhǔn)確計(jì)價(jià)的。4信息系統(tǒng)審計(jì)

信息系統(tǒng)審計(jì)的目的是評估并提供反饋、保證及建議。其關(guān)注之處可被分為如下三類:可用性;保密性;完整性 3)信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識

1信息系統(tǒng)集成分類:設(shè)備系統(tǒng)集成：智能建筑系統(tǒng)集成，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成，安防系統(tǒng)集成;應(yīng)用系統(tǒng)集成 2信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)的生命周期：（1立項(xiàng)階段：概念形成過程和需求分析過程（2開發(fā)階段：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)驗(yàn)收（3運(yùn)維階段：維護(hù)四種類型（排錯(cuò)性維護(hù)、適應(yīng)性維護(hù)、完善性維護(hù)、預(yù)防性維護(hù)）（4消亡階段 6信息系統(tǒng)開發(fā)的方法：（1結(jié)構(gòu)化方法：開發(fā)過程分成若干階段、依次執(zhí)行，每個(gè)階段又分成若干作業(yè)步驟順序作業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)：用戶需求在系統(tǒng)建設(shè)前被充分了解和理解，注重開發(fā)過程的整體性和全局性。其缺點(diǎn)：開發(fā)周期長；文檔、設(shè)計(jì)說明繁瑣；充分預(yù)料各種可能的變化并不現(xiàn)實(shí)；如果用戶參與程度不高，容易造成系統(tǒng)交接過程不平穩(wěn)，系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)管理難度加大。（2原型法：根據(jù)對用戶需求的初步理解，先快速開發(fā)一個(gè)原型系統(tǒng)，然后反復(fù)修改來實(shí)現(xiàn)用戶的最終系統(tǒng)需求。原型發(fā)適合于用戶需求開始時(shí)定義不清、結(jié)構(gòu)化程度不高的系統(tǒng)開發(fā)。此方法更易于被客戶接受，但如果用戶配合不好，盲目修改，會(huì)

拖延開發(fā)過程。原型法分為：（1）拋棄型原型（2）進(jìn)化型原型

（3 面向?qū)ο蠓椒ǎ嚎陀^事務(wù)由對象組成；對象由屬性和操作組成；對象之間的聯(lián)系通過消息傳輸機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，對象可以按其屬性來歸類，子類可以繼承其父類的特性；對象具有封裝的特性；面向?qū)ο箝_發(fā)方法主要有分析、設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)三個(gè)階段。三個(gè)階段的界限并非十分明確。在系統(tǒng)的實(shí)際開發(fā)中，往往根據(jù)需要將多種開發(fā)方法進(jìn)行組合應(yīng)用，最終完成系統(tǒng)開發(fā)的全部任務(wù)。

4)項(xiàng)目管理的一般知識 1項(xiàng)目的目標(biāo)：SMART原則：S（Specific 具體）M（Measurable可測量）A（Agree to 達(dá)成一致）R（Realistic 現(xiàn)實(shí)）T（Time-oriented 有一定時(shí)限的）項(xiàng)目目標(biāo)特性：優(yōu)先級、多目標(biāo)性、層次性 2項(xiàng)目的特點(diǎn)：臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)性；傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目三個(gè)約束：時(shí)間、成本、質(zhì)量；近幾年的觀點(diǎn)：“范圍、時(shí)間和成本”；最新的觀點(diǎn)認(rèn)為項(xiàng)目成功受“范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量”4個(gè)方面的約束；

3項(xiàng)目管理通過執(zhí)行一系列相關(guān)過程來完成，這些過程分布在：核心知識域、保障域、伴隨域和過程域中。核心知識域：整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理和信息安全管理

保障域：人力資源管理、合同管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范

伴隨域：變更管理和溝通管理

過程域：立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾

IPMA、PMI以及項(xiàng)目管理在中國的發(fā)展：國際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（ICB）是國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）建立的知識體系，IPMP資質(zhì)認(rèn)證分為（A級、B級、C級、D級4個(gè)級別）。

項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK）是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）建立的知識體系，PMP認(rèn)證只有一個(gè)級別，與IPMA的C級相當(dāng)。4對項(xiàng)目經(jīng)理的一般要求：足夠的知識、豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。

5項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目干系人也叫“項(xiàng)目利益相關(guān)者”“項(xiàng)目利害關(guān)系者”。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識別項(xiàng)目干系人，確定其需求和期望，然后對這些期望進(jìn)行管理并施加影響以確保其成功。6項(xiàng)目的組織方式： 職能型組織：其優(yōu)點(diǎn)在于：強(qiáng)大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的交流；清晰的職業(yè)生涯晉升路線；直線溝通、交流簡單、職責(zé)和權(quán)限清晰；有利于重復(fù)性工作為主的管理過程。其缺點(diǎn)在于：職能利益優(yōu)先于項(xiàng)目，具有狹隘性；組織橫向之間聯(lián)系薄弱、部門之間協(xié)調(diào)難度大；項(xiàng)目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威；項(xiàng)目發(fā)展方向不明等。

項(xiàng)目型組織：其優(yōu)點(diǎn)在于：結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)明確，利于統(tǒng)一指揮；目標(biāo)明確單一；溝通簡潔、方便；決策快。其缺點(diǎn)在于：管理成本高，如項(xiàng)目的工作量不足則資源配置效率低；項(xiàng)目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識共享等；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等。矩陣型組織：其優(yōu)點(diǎn)在于：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有明確的項(xiàng)目目標(biāo)，改善了項(xiàng)目經(jīng)理對整體資源的控制，獲得職能組織更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺資源，改善了跨不同職能部門之間的協(xié)調(diào)合作，團(tuán)隊(duì)成員有歸屬感，士氣高，問題少。其缺點(diǎn)在于：管理成本增加，多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以監(jiān)測和控制，資源分配與項(xiàng)目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突，權(quán)利難以保持平衡等。復(fù)合型組織：根據(jù)工作需要，一個(gè)組織在運(yùn)作項(xiàng)目時(shí)，或多或少地同時(shí)包含上述三種組織形式，這就構(gòu)成了復(fù)合型組織。7PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用：項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項(xiàng)目的組織單元。根據(jù)需要可以為一個(gè)項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)PMO，可以為一個(gè)部門設(shè)立一個(gè)PMO，也可以為一個(gè)企業(yè)設(shè)立一個(gè)PMO。項(xiàng)目的生命周期：項(xiàng)目的生命周期定義了從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束的項(xiàng)目階段。階

段的交付物通常要經(jīng)過技術(shù)正確性的評審，并在下一階段開始前得到批準(zhǔn)。階段之間要完成技術(shù)交接或移交。每個(gè)階段都是以一個(gè)或一個(gè)以上的交付物的完成為標(biāo)志，這種交付物是一種可度量、可驗(yàn)證的工作結(jié)果。項(xiàng)目階段的結(jié)束一般以對完成的工作和可交付物的技術(shù)和設(shè)計(jì)評審為標(biāo)志。典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型：瀑布模型：是一種經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為：可行性分析、需求分析、軟件設(shè)計(jì)、編碼、測試、運(yùn)行維護(hù)等幾個(gè)階段。

V模型：其價(jià)值在于其非常明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并清楚描述了這些測試階段和各開發(fā)階段的對應(yīng)關(guān)系。

原型化模型：其是為彌補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。建造一個(gè)快速原型，以便和用戶針對原型進(jìn)行討論和交流。

螺旋模型：在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。迭代模型：軟件生命周期時(shí)間上被分為4個(gè)順序階段，分別是：初始階段、細(xì)化階段、構(gòu)建階段和交付階段。每個(gè)階段從核心過程工作流“商業(yè)建模”、“需求調(diào)研”“分析設(shè)計(jì)”執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項(xiàng)目管理”執(zhí)行到“環(huán)境”從而完成依次迭代。根據(jù)需要，在一個(gè)階段內(nèi)部，可以完成一次到多次的迭代。

10項(xiàng)目的管理過程：一般來說，要把一個(gè)項(xiàng)目管好，至少需要4種過程：技術(shù)類過程、管理類過程、支持類過程和改進(jìn)類過程。戴明的PDCA（計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、改進(jìn)）與項(xiàng)目管理過程組的對應(yīng).5個(gè)項(xiàng)目過程組：啟動(dòng)過程組、計(jì)劃編制過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)督與控制過程組、收尾過程組。

啟動(dòng)過程組包括：制定項(xiàng)目章程、制定初步的項(xiàng)目范圍說明書。（共2個(gè)流程）計(jì)劃過程組包括：制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，編制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，活動(dòng)資源估算，活動(dòng)歷時(shí)估算，制定進(jìn)度計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算，制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)定性分析，風(fēng)險(xiǎn)定量分析，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，制定項(xiàng)目采購管理計(jì)劃，編制合同。（共21個(gè)流程）執(zhí)行過程組包括：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行，執(zhí)行質(zhì)量保證，團(tuán)隊(duì)組建，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，信息發(fā)布，詢價(jià)，供方選擇。（共7個(gè)流程）監(jiān)督和控制過程組包括：監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作，整體變更控制，范圍確認(rèn)，范圍變更控制，進(jìn)度控制，成本控制，質(zhì)量控制，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，績效報(bào)告，管理項(xiàng)目干系人，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制，合同管理。（共12個(gè)流程）

收尾過程組包括：項(xiàng)目收尾、合同收尾。（共2個(gè)流程）

項(xiàng)目組合和項(xiàng)目組合管理：項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)就是通過對準(zhǔn)備納入到項(xiàng)目組合的候選項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的仔細(xì)檢查、定期排除不滿足項(xiàng)目組合戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，以最大化項(xiàng)目組合的價(jià)值。5)立項(xiàng)管理

1立項(xiàng)管理的內(nèi)容：需求分析：確定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應(yīng)該“做什么”。項(xiàng)目建議書：是項(xiàng)目建設(shè)單位向上級主管部門提交項(xiàng)目申請時(shí)所必須的文件，是對擬建項(xiàng)目提出的框架性的總體設(shè)想。項(xiàng)目可行性研究報(bào)告：一般應(yīng)包括投資必要性、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素及對策。建設(shè)方項(xiàng)目的立項(xiàng)：立項(xiàng)申請書的編寫、申報(bào)和審批

項(xiàng)目的可行性研究:(1初步可行性研究：在項(xiàng)目意向確定之后，對項(xiàng)目的初步估計(jì)。(2詳細(xì)可行性研究：包括經(jīng)濟(jì)評價(jià)法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法。(3項(xiàng)目論證：對擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性、實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)可控性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析。(4項(xiàng)目評估：項(xiàng)目評估是指項(xiàng)目在可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個(gè)評估過程。項(xiàng)目評估法和全局評估法;總量評估法和增量評估法;

費(fèi)用效益分析法;成本效用分析法;多目標(biāo)系統(tǒng)分析法(5項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn) 項(xiàng)目招標(biāo):(1 招標(biāo)：招標(biāo)分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)；招標(biāo)程序；制定招標(biāo)文件；制定招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)；(2 投標(biāo)：1）編制標(biāo)書；2）遞交標(biāo)書；3）標(biāo)書的簽收

(3評標(biāo)：評標(biāo)委員會(huì)由具有高級職稱或同等專業(yè)水平的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜摇⒄袠?biāo)人和招標(biāo)機(jī)構(gòu)代表等5人以上單數(shù)組成；其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3；評標(biāo)委員會(huì)成員名單在評標(biāo)結(jié)果前必須保密；

(4 選定項(xiàng)目承建方:自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，招標(biāo)人和中標(biāo)人訂立書面合同；中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力。

3承建方項(xiàng)目的立項(xiàng)：項(xiàng)目識別：是承建方項(xiàng)目立項(xiàng)的第一步，其目的在于選擇投資機(jī)會(huì)、鑒別投資方向。

項(xiàng)目論證：承建方技術(shù)可行性分析;承建方人力資源及其它資源配置能力可行性分析;項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性分析;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析;對可能的其他投標(biāo)者的相關(guān)情況分析;投標(biāo)：獲取招標(biāo)文件、編寫投標(biāo)文件、參加投標(biāo)活動(dòng)

4簽訂合同合同談判：在確定中標(biāo)人后，即進(jìn)入合同談判階段。合同談判的方法一般是先談技術(shù)條款，后 談商務(wù)條款。簽訂合同：投標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。

6)項(xiàng)目整體管理

項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。項(xiàng)目整體管理的過程包括如下7個(gè)內(nèi)容：1項(xiàng)目啟動(dòng)（制定項(xiàng)目章程）2制定初步的項(xiàng)目范圍說明書3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行5監(jiān)督和控制項(xiàng)目6整體變更控制7項(xiàng)目收尾。

1項(xiàng)目啟動(dòng)（制定項(xiàng)目章程）：以書面、正式的形式肯定項(xiàng)目的成立與存在，同時(shí)以書面的形式為項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。工作說明書（SOW）是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。環(huán)境和組織的因素：包括實(shí)施單位的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)、國標(biāo)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施、當(dāng)時(shí)的市場情況、干系人對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等。組織過程資產(chǎn)包括：項(xiàng)目實(shí)施組織的企業(yè)計(jì)劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，實(shí)施項(xiàng)目組織的知識和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：是組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的自動(dòng)化工具集。2編制項(xiàng)目范圍說明書（初步）：明確項(xiàng)目及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的特性和邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收的方法

3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有分計(jì)劃，明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制以及如何收尾項(xiàng)目。項(xiàng)目計(jì)劃編制的基本原則：目標(biāo)的統(tǒng)一管理；方案的統(tǒng)一管理；過程的統(tǒng)一管理;技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；計(jì)劃的統(tǒng)一管理；人員資源的統(tǒng)一管理；各干系人的參與；逐步精確；

4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行：對項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，把握項(xiàng)目實(shí)施的全局。

5監(jiān)督和控制項(xiàng)目：是全面地追蹤、評審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。6整體變更控制：整體變更控制過程貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程的始終。對項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃和其他項(xiàng)目可交付物必須進(jìn)行變更管理。

基準(zhǔn)：也叫基線，Baseline，被批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃就是項(xiàng)目的基準(zhǔn)。變更控制委員會(huì)（CCB）：批準(zhǔn)或拒絕影響大的變更

7項(xiàng)目收尾：結(jié)束項(xiàng)目某一階段中的所有活動(dòng)，正式收尾該項(xiàng)目階段的過程。管理收尾： 1)確認(rèn)滿足干系人需求；2)確認(rèn)滿足項(xiàng)目的完成標(biāo)準(zhǔn)；3)項(xiàng)目產(chǎn)品或者服務(wù)的移交；4)記錄歸檔項(xiàng)目各階段記錄、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。合同收尾： 包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理的收尾。7)項(xiàng)目范圍管理

其是否可行的一個(gè)評估過程。項(xiàng)目評估法

和全局評估法;總量評估法和增量評估法;費(fèi)用效益分析法;成本效用分析法;多目標(biāo)系統(tǒng)分析法(5項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn) 項(xiàng)目招標(biāo):(1 招標(biāo)：招標(biāo)分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)；招標(biāo)程序；制定招標(biāo)文件；制定招標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)；(2 投標(biāo)：1）編制標(biāo)書；2）遞交標(biāo)書；3）標(biāo)書的簽收

(3評標(biāo)：評標(biāo)委員會(huì)由具有高級職稱或同等專業(yè)水平的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?、招?biāo)人和招標(biāo)機(jī)構(gòu)代表等5人以上單數(shù)組成；其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3；評標(biāo)委員會(huì)成員名單在評標(biāo)結(jié)果前必須保密；

(4 選定項(xiàng)目承建方:自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，招標(biāo)人和中標(biāo)人訂立書面合同；中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力。

3承建方項(xiàng)目的立項(xiàng)：項(xiàng)目識別：是承建方項(xiàng)目立項(xiàng)的第一步，其目的在于選擇投資機(jī)會(huì)、鑒別投資方向。

項(xiàng)目論證：承建方技術(shù)可行性分析;承建方人力資源及其它資源配置能力可行性分析;項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性分析;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析;對可能的其他投標(biāo)者的相關(guān)情況分析;投標(biāo)：獲取招標(biāo)文件、編寫投標(biāo)文件、參加投標(biāo)活動(dòng)

4簽訂合同合同談判：在確定中標(biāo)人后，即進(jìn)入合同談判階段。合同談判的方法一般是先談技術(shù)條款，后 談商務(wù)條款。簽訂合同：投標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。

6)項(xiàng)目整體管理

項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。項(xiàng)目整體管理的過程包括如下7個(gè)內(nèi)容：1項(xiàng)目啟動(dòng)（制定項(xiàng)目章程）2制定初步的項(xiàng)目范圍說明書3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行5監(jiān)督和控制項(xiàng)目6整體變更控制7項(xiàng)目收尾。

1項(xiàng)目啟動(dòng)（制定項(xiàng)目章程）：以書面、正式的形式肯定項(xiàng)目的成立與存在，同時(shí)以書面的形式為項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。工作說明書（SOW）是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。環(huán)境和組織的因素：包括實(shí)施單位的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)、國標(biāo)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)等基礎(chǔ)設(shè)施、當(dāng)時(shí)的市場情況、干系人對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等。組織過程資產(chǎn)包括：項(xiàng)目實(shí)施組織的企業(yè)計(jì)劃、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)，實(shí)施項(xiàng)目組織的知識和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：是組織內(nèi)可用的系統(tǒng)化的自動(dòng)化工具集。2編制項(xiàng)目范圍說明書（初步）：明確項(xiàng)目及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的特性和邊界，以及范圍控制和驗(yàn)收的方法

3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有分計(jì)劃，明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制以及如何收尾項(xiàng)目。項(xiàng)目計(jì)劃編制的基本原則：目標(biāo)的統(tǒng)一管理；方案的統(tǒng)一管理；過程的統(tǒng)一管理;技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；計(jì)劃的統(tǒng)一管理；人員資源的統(tǒng)一管理；各干系人的參與；逐步精確；

4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行：對項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理，把握項(xiàng)目實(shí)施的全局。

5監(jiān)督和控制項(xiàng)目：是全面地追蹤、評審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。6整體變更控制：整體變更控制過程貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程的始終。對項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃和其他項(xiàng)目可交付物必須進(jìn)行變更管理。

基準(zhǔn)：也叫基線，Baseline，被批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃就是項(xiàng)目的基準(zhǔn)。變更控制委員會(huì)（CCB）：批準(zhǔn)或拒絕影響大的變更

7項(xiàng)目收尾：結(jié)束項(xiàng)目某一階段中的所有活動(dòng)，正式收尾該項(xiàng)目階段的過程。管理收尾： 1)確認(rèn)滿足干系人需求；2)確認(rèn)滿足項(xiàng)目的完成標(biāo)準(zhǔn)；3)項(xiàng)目產(chǎn)品或者服務(wù)的移交；4)記錄歸檔項(xiàng)目各階段記錄、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。合同收尾： 包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理的收尾。7)項(xiàng)目范圍管理 個(gè)PMO。8 項(xiàng)目的生命周期：項(xiàng)目的生命周期定義了從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束的項(xiàng)目階段。階段的交付物通常要經(jīng)過技術(shù)正確性的評審，并在下一階段開始前得到批準(zhǔn)。階段之間要完成技術(shù)交接或移交。每個(gè)階段都是以一個(gè)或一個(gè)以上的交付物的完成為標(biāo)志，這種交付物是一種可度量、可驗(yàn)證的工作結(jié)果。項(xiàng)目階段的結(jié)束一般以對完成的工作和可交付物的技術(shù)和設(shè)計(jì)評審為標(biāo)志。典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期模型：瀑布模型：是一種經(jīng)典的軟件生命周期模型，一般將軟件開發(fā)分為：可行性分析、需求分析、軟件設(shè)計(jì)、編碼、測試、運(yùn)行維護(hù)等幾個(gè)階段。V模型：其價(jià)值在于其非常明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并清楚描述了這些測試階段和各開發(fā)階段的對應(yīng)關(guān)系。原型化模型：其是為彌補(bǔ)瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。建造一個(gè)快速原型，以便和用戶針對原型進(jìn)行討論和交流。螺旋模型：在螺旋模型中，軟件開發(fā)是一系列的增量發(fā)布。迭代模型：軟件生命周期時(shí)間上被分為4個(gè)順序階段，分別是：初始階段、細(xì)化階段、構(gòu)建階段和交付階段。每個(gè)階段從核心過程工作流“商業(yè)建模”、“需求調(diào)研”“分析設(shè)計(jì)”執(zhí)行到“部署”，再從核心支持工作流“配置與變更管理”、“項(xiàng)目管理”執(zhí)行到“環(huán)境”從而完成依次迭代。根據(jù)需要，在一個(gè)階段內(nèi)部，可以完成一次到多次的迭代。

10項(xiàng)目的管理過程：一般來說，要把一個(gè)項(xiàng)目管好，至少需要4種過程：技術(shù)類過程、管理類過程、支持類過程和改進(jìn)類過程。戴明的PDCA（計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、改進(jìn)）與項(xiàng)目管理過程組的對應(yīng).5個(gè)項(xiàng)目過程組：啟動(dòng)過程組、計(jì)劃編制過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)督與控制過程組、收尾過程組。

啟動(dòng)過程組包括：制定項(xiàng)目章程、制定初步的項(xiàng)目范圍說明書。（共2個(gè)流程）計(jì)劃過程組包括：制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，編制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，范圍定義，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，活動(dòng)資源估算，活動(dòng)歷時(shí)估算，制定進(jìn)度計(jì)劃，成本估算，成本預(yù)算，制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)定性分析，風(fēng)險(xiǎn)定量分析，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，制定項(xiàng)目采購管理計(jì)劃，編制合同。（共21個(gè)流程）執(zhí)行過程組包括：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行，執(zhí)行質(zhì)量保證，團(tuán)隊(duì)組建，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，信息發(fā)布，詢價(jià)，供方選擇。（共7個(gè)流程）監(jiān)督和控制過程組包括：監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作，整體變更控制，范圍確認(rèn)，范圍變更控制，進(jìn)度控制，成本控制，質(zhì)量控制，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，績效報(bào)告，管理項(xiàng)目干系人，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和控制，合同管理。（共12個(gè)流程）

收尾過程組包括：項(xiàng)目收尾、合同收尾。（共2個(gè)流程）

項(xiàng)目組合和項(xiàng)目組合管理：項(xiàng)目組合管理的目標(biāo)就是通過對準(zhǔn)備納入到項(xiàng)目組合的候選項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的仔細(xì)檢查、定期排除不滿足項(xiàng)目組合戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，以最大化項(xiàng)目組合的價(jià)值。5)立項(xiàng)管理

1立項(xiàng)管理的內(nèi)容：需求分析：確定待開發(fā)的信息系統(tǒng)應(yīng)該“做什么”。項(xiàng)目建議書：是項(xiàng)目建設(shè)單位向上級主管部門提交項(xiàng)目申請時(shí)所必須的文件，是對擬建項(xiàng)目提出的框架性的總體設(shè)想。項(xiàng)目可行性研究報(bào)告：一般應(yīng)包括投資必要性、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素及對策。建設(shè)方項(xiàng)目的立項(xiàng)：立項(xiàng)申請書的編寫、申報(bào)和審批

項(xiàng)目的可行性研究:(1初步可行性研究：在項(xiàng)目意向確定之后，對項(xiàng)目的初步估計(jì)。(2詳細(xì)可行性研究：包括經(jīng)濟(jì)評價(jià)法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法。(3項(xiàng)目論證：對擬實(shí)施項(xiàng)目技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性、實(shí)施上的可能性、風(fēng)險(xiǎn)可控性進(jìn)行全面科學(xué)的綜合分析。(4項(xiàng)目評估：項(xiàng)目評估是指項(xiàng)目在可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)、分析和論證，進(jìn)而判斷 項(xiàng)目范圍管理確定在項(xiàng)目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作。對項(xiàng)目范圍的管理，是通過5個(gè)管理過程來實(shí)現(xiàn)的。（1）編制范圍管理計(jì)劃(2）范圍定義（3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（4）范圍確認(rèn)(5）范圍控制

范圍包括：產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍；項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

1編制范圍管理計(jì)劃：用于描述如何定義項(xiàng)目范圍、如何制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書、如何定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，以及如何驗(yàn)證和控制范圍。2范圍定義：詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書中。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共同理解。項(xiàng)目邊界：嚴(yán)格定義了哪些事項(xiàng)屬于項(xiàng)目，哪些事項(xiàng)不屬于項(xiàng)目的范圍。約束：對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選擇會(huì)造成限制，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目按合同執(zhí)行時(shí)，合同條款通常是約束條件。

假定：描述特定的與項(xiàng)目范圍相關(guān)的假設(shè)，以及這些假設(shè)不成立時(shí)對項(xiàng)目的潛在影響。

3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是把一個(gè)項(xiàng)目交付物和項(xiàng)目工作逐步分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元的過程。

WBS的表示形式主要有：分級的樹形結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)性強(qiáng)，不易修改，適用于中小型項(xiàng)目）；列表形式（分類多，容量大，直觀性差，常用在一些大的、復(fù)雜的項(xiàng)目中）。一般來說，早期的，或復(fù)雜的，或大規(guī)模的項(xiàng)目，其WBS的分解顆粒要大一些，粗一些。滾動(dòng)波式計(jì)劃：近期的工作計(jì)劃得詳細(xì)一些，遠(yuǎn)期的工作計(jì)劃得相對粗一些。工作包：WBS的最底層的工作單元被稱為工作包（WORK PACKAGE），符合80小時(shí)原則，它是定義項(xiàng)目范圍、定義項(xiàng)目組織，設(shè)定項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)格，估算和控制費(fèi)用、估算時(shí)間周期和安排進(jìn)度的基礎(chǔ)。

WBS字典：是WBS的配套文檔，用來描述每個(gè)WBS元素。范圍基準(zhǔn)：項(xiàng)目范圍說明書、WBS、WBS字典作為項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。4范圍確認(rèn)：范圍確認(rèn)是客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目交付物的過程。范圍確認(rèn)過程也被稱為范圍核實(shí)過程。項(xiàng)目范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終。范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認(rèn)之前完成，當(dāng)然也可以并行進(jìn)行。范圍控制：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)（工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)）的過程，也是控制變更的過程。不受控制的變更被稱為“范圍蔓延”。

8)項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理就是保證項(xiàng)目的所有工作都在一個(gè)指定的時(shí)間沒完成。項(xiàng)目進(jìn)度管理包括 6個(gè)管理過程：1）活動(dòng)定義2）活動(dòng)排序3）活動(dòng)資源估算4）活動(dòng)歷時(shí)估算5）制定進(jìn)度計(jì)劃6）進(jìn)度控制 1活動(dòng)定義：把完成項(xiàng)目的所有活動(dòng)找出來。

把WBS最底層的工作包分解成一個(gè)個(gè)的活動(dòng)是活動(dòng)定義過程的最基本任務(wù)?；顒?dòng)定義后得到的活動(dòng)，為進(jìn)度安排、成本估算、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控和控制提供了基礎(chǔ)。

檢查點(diǎn)（Checkpoint）：指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整。里程碑（Mile Stone）：完成階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項(xiàng)目里程碑不同?；€（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)，基線一旦建立后其變化需要受控制。周例會(huì)是檢查點(diǎn)的表現(xiàn)形式，高層的階段匯報(bào)時(shí)基線的表現(xiàn)形式。

2活動(dòng)排序：識別與記載計(jì)劃活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。

前導(dǎo)圖法：用方框或長方形代表活動(dòng)，它們之間用箭頭連接，顯示它們彼此之間存在的邏輯關(guān)系。

前導(dǎo)圖法也被稱為：PDM圖法、AON圖法、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法

前導(dǎo)圖法包括活動(dòng)之間存在的4種類型的依賴關(guān)系：（F-S，F(xiàn)-F，S-S，S-F）；箭線圖法：用箭線表示活動(dòng)，節(jié)點(diǎn)表示事件。箭線圖法也被稱為：ADM圖法、AOA圖法、雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法

活動(dòng)的開始事件叫做該活動(dòng)的“緊前事件”，活動(dòng)的結(jié)束事件叫該活動(dòng)的“緊隨事件”。

箭線圖法可以借助虛活動(dòng)（虛線）可以更好地、更清楚地表達(dá)活動(dòng)之間的關(guān)系；(1每個(gè)事件有唯一的一個(gè)代號。

(2任兩項(xiàng)活動(dòng)的緊前事件和緊后事件代號至少有一個(gè)不相同，節(jié)點(diǎn)序號沿箭線方向越來越大。

(3流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)，均有共同的后繼（或先行活動(dòng)）。三種依賴關(guān)系：強(qiáng)制依賴關(guān)系、可斟酌處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。時(shí)間的提前量與滯后量（如：FS-3，F(xiàn)S+3）3活動(dòng)資源估算：確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源，每種使用的數(shù)量，以及何時(shí)用于項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)。

活動(dòng)資源估算過程往往同費(fèi)用估算過程緊密配合。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）：按照資源種類和形式而劃分的資源層次結(jié)構(gòu)。4活動(dòng)歷時(shí)估算：估算計(jì)劃活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的過程。

歷時(shí)估算是逐步細(xì)化與完善的，估算過程要考慮數(shù)據(jù)依據(jù)的有無與質(zhì)量。

活動(dòng)歷時(shí)估算的方法主要包括：專家判斷：可以利用歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析判斷。

類比估算：從以前類似計(jì)劃活動(dòng)的實(shí)際持續(xù)時(shí)間為根據(jù)，估算將來的計(jì)劃活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。參數(shù)估算：欲完成工作的數(shù)量乘以生產(chǎn)率可以作為活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的量化依據(jù)。三點(diǎn)估算：考慮原有估算中風(fēng)險(xiǎn)的大小，可以提高活動(dòng)歷時(shí)估算的準(zhǔn)確性。三點(diǎn)估算就是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。（最樂觀、最可能、最悲觀）。后備分析：應(yīng)急時(shí)間可以取活動(dòng)歷時(shí)估算的某一百分比，或某一固定長短的時(shí)間。（5）制定進(jìn)度計(jì)劃：確定項(xiàng)目活動(dòng)計(jì)劃的開始與完成日期。

制定進(jìn)度計(jì)劃采用的主要技術(shù)和工具包括：1）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析；2）關(guān)鍵路線法（總時(shí)差、自由時(shí)差）；3）進(jìn)度壓縮（趕進(jìn)度、快速跟進(jìn)）；4）假設(shè)情景分析：最常用的技術(shù)是蒙特卡洛分析；5）資源平衡：這種均勻使用資源的辦法可能會(huì)改變原來的關(guān)鍵路徑；6）關(guān)鍵鏈法：根據(jù)有限的資源對項(xiàng)目進(jìn)度表進(jìn)行調(diào)整；7）項(xiàng)目管理軟件；8）應(yīng)用日歷：項(xiàng)目日歷和資源日歷標(biāo)明了可以工作的時(shí)間段；9）調(diào)整時(shí)間提前與滯后量；10）進(jìn)度模型。項(xiàng)目進(jìn)度表：包括每項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)的計(jì)劃開始日期與計(jì)劃完成日期，常用圖形表示：1）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：有活動(dòng)節(jié)點(diǎn)表示法（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），也可以使用時(shí)標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。2）橫道圖：用橫道表示活動(dòng)，注明了活動(dòng)的開始與結(jié)束日期，以及活動(dòng)的預(yù)期持續(xù)時(shí)間。3）里程碑圖：僅標(biāo)示出主要交付成果以及關(guān)鍵的外部接口的規(guī)定開始與完成日期。（6）項(xiàng)目進(jìn)度控制：監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過程。對進(jìn)度的控制，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目執(zhí)行情況報(bào)告，它們反映了項(xiàng)目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實(shí)施情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。

定期舉行項(xiàng)目例會(huì)也是進(jìn)度控制的很好的辦法。

糾正措施往往要求進(jìn)行根本原因分析，查明造成偏差的原因。9)項(xiàng)目成本管理

1項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。具體的項(xiàng)目成本管理的具體流程包括：1）制定成本管理計(jì)劃2）成本估算3）成本預(yù)算4）成本控制 成本管理中的相關(guān)術(shù)語：產(chǎn)品的全生命周期成本：在項(xiàng)目過程中不只關(guān)心完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的成本，也應(yīng)該考慮項(xiàng)目決策對項(xiàng)目最終產(chǎn)品使用和維護(hù)成本的影響。

成本類型：可變成本、固定成本、直接成本、間接成本。

管理儲(chǔ)備：是一個(gè)單列的計(jì)劃出來的成流程圖：顯示與系統(tǒng)相關(guān)的各要素之間相本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時(shí)使互關(guān)系的示意圖。用。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：是一種統(tǒng)計(jì)方法，幫助確定影成本基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)的按時(shí)間安排的成本支響特定變量的因素。出計(jì)劃，用于度量和監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行質(zhì)量成本分析：預(yù)防成本、評估成本和缺成本。陷成本（內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本）。學(xué)習(xí)曲線理論：當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)許多產(chǎn)品時(shí)，質(zhì)量功能展開（QFD）：將項(xiàng)目的質(zhì)量要求、產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多而呈規(guī)客戶意見轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目技術(shù)要的專業(yè)方法。律性遞減。（1）制定成本管理計(jì)劃：成本QFD矩陣其形狀看起來像房子，于是又稱管理計(jì)劃中列出了相關(guān)模板并制定了項(xiàng)“質(zhì)量屋（quality house）”。目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)，過程決策程序圖法（PDPC）：在制定計(jì)劃其中包括：精確等級、測量單位、組織程時(shí)對實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程加以全面分析，序鏈接（WBS控制賬目與項(xiàng)目實(shí)施組織的估計(jì)到種種可能出現(xiàn)的障礙及結(jié)果，設(shè)想會(huì)計(jì)系統(tǒng)直接連接）、控制下限、掙值規(guī)并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計(jì)劃，保持則（0-100，0-50-100等）、報(bào)告格式、計(jì)劃的靈活性。過程說明、成本變更控制系統(tǒng)等。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃解決沖突的6種方法：1）問題解決2）

合作3）強(qiáng)制4）妥協(xié)5）求同存異6）撤退

12)項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目溝通管理這一知識領(lǐng)域包括保證及時(shí)與恰當(dāng)?shù)厣?、搜集、加工處理、傳播、存?chǔ)、檢索與管理項(xiàng)目信息所需的各個(gè)過程。項(xiàng)目溝通管理包括如下過程：1)溝通計(jì)劃編制2)信息分發(fā)3)績效報(bào)告4)項(xiàng)目干系人管理

阻礙有效溝通的因素：1）溝通雙方的物理距離2）溝通的環(huán)境因素3）缺乏清晰的溝通渠道4）復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)5）復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語6）有害的態(tài)度。1溝通計(jì)劃編制：確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰需要什么樣的信息，何時(shí)常見的詢價(jià)文件：1）方案邀請書（RFP）2）報(bào)價(jià)邀請書（RFQ）3）投標(biāo)邀請書（IFB）4）征求供應(yīng)商意見書（RFI）

3詢價(jià)：從潛在的賣方處獲取如何滿足項(xiàng)目需求的答復(fù)，如投標(biāo)書和建議書。4招標(biāo)：招投標(biāo)過程涵蓋了本章詢價(jià)計(jì)劃編制過程、詢價(jià)過程和供方選擇過程。招標(biāo)是采購的一種形式。

招標(biāo)方式:1）公開招標(biāo)2）邀請招標(biāo) 5合同管理及合同收尾。15)信息（文檔）和配置管理

1信息系統(tǒng)項(xiàng)目相關(guān)信息（文檔）及其管理：信息系統(tǒng)相關(guān)信息（文檔）是指某種數(shù)據(jù)媒體和其中所記錄的數(shù)據(jù)。《計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品開發(fā)文件編制指南》中指出文檔從重要性和質(zhì)量要求方面分為：非正式文2成本估算：估算活動(dòng)的成本，涉及估算完成每項(xiàng)活動(dòng)所需資源的近似成本。成本估算一般以貨幣為單位。成本估算需要進(jìn)行以下三個(gè)主要步驟:識別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。成本估算的工具與技術(shù)包括：類比估算、確定資源費(fèi)率、自下而上估算、參數(shù)估算、項(xiàng)目管理軟件、供貨商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本。成本應(yīng)急儲(chǔ)備：用來處理預(yù)期但不確定的事件，即“已知的未知事件”。將其賦予一個(gè)持續(xù)時(shí)間為零的活動(dòng)，該活動(dòng)跨越該工作包子網(wǎng)絡(luò)的開始到結(jié)束，隨著活動(dòng)的績效，根據(jù)持續(xù)時(shí)間不為零的活動(dòng)的資源消耗測量應(yīng)急儲(chǔ)備，并進(jìn)行調(diào)整。3成本預(yù)算：將單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本匯總，以確立項(xiàng)目績效情況的總體成本基準(zhǔn)。成本預(yù)算的特征：計(jì)劃性、約束性、控制性。編制項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則：項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為依據(jù);項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系，必須同時(shí)考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo);項(xiàng)目成本預(yù)算要切實(shí)可行;項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性;制定項(xiàng)目成本預(yù)算所經(jīng)過的步驟：將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包。將各個(gè)工作包成本在分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上。確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。成本基準(zhǔn)：按時(shí)間分段的預(yù)算，用作度量和監(jiān)控項(xiàng)目整體成本執(zhí)行（績效）的基準(zhǔn)。它按時(shí)段匯總估算的成本編制而成，通常以S曲線的形式表示。4項(xiàng)目成本控制：監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差，采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)?？冃Ш饬糠治觯簰曛导夹g(shù)（EVM）。CV=EV-AC；CPI=EV/AV；CV%=CV/EV*100% ；SV=EV-PV；SPI=EV/PV；SV%=SV/PV*100%； 預(yù)測技術(shù)：EAC=AC+ETC（原來的估算徹底過時(shí)或不再適用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來不會(huì)發(fā)生類似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來偏差的典型形式）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)10)項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目的信譽(yù)是靠質(zhì)量樹立的，效益是質(zhì)量帶來的，項(xiàng)目質(zhì)量管理的重點(diǎn)是質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量管理基礎(chǔ)： 朱蘭博士提出的質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)； 全面質(zhì)量管理（TQM）：全員參加、全過程、全面方法和全面結(jié)果； 六西格瑪：“六倍標(biāo)準(zhǔn)差”；DMAIC（確定、測量、分析、改進(jìn)、控制）； CMMI：“軟件能力成熟度模型”、5個(gè)等級、每個(gè)等級包含相應(yīng)的過程域，每個(gè)過程域中設(shè)定了通用目標(biāo)和特殊目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)由若干實(shí)踐組成。1制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)。效益/成本分析：質(zhì)量管理的原則就是收益勝過成本?；鶞?zhǔn)比較：將項(xiàng)目的實(shí)際做法或計(jì)劃做法與其他項(xiàng)目的實(shí)踐相比較。質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量檢查表過程改進(jìn)計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）2項(xiàng)目質(zhì)量保證：是質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。項(xiàng)目質(zhì)量保證（QA）活動(dòng)包括：1)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證；2)項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量保證：制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);制定質(zhì)量管理流程;提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù);建立質(zhì)量保證體系;項(xiàng)目質(zhì)量保證的技術(shù)和方法：項(xiàng)目質(zhì)量管理通用方法過程分析 項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)：可以是預(yù)先計(jì)劃的，也可以是隨機(jī)的；可以是組織內(nèi)部完成，也可以委托第三方（外部）組織來完成。3項(xiàng)目質(zhì)量控制：項(xiàng)目質(zhì)量控制（QC）就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體 實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合項(xiàng)目有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。項(xiàng)目質(zhì)量控制的方法和技術(shù)：測試、檢查、統(tǒng)計(jì)抽樣、6e（以客戶為中心）“老七種工具”：因果圖（石川圖/魚骨圖）、流程圖、直方圖、檢查表、散點(diǎn)圖、排列圖（帕累托圖）、控制圖； “新七種工具”：相互關(guān)系圖、親和圖（KJ法）、樹狀圖（系統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖）、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖（PDPC）、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖（箭頭圖法、矢線圖法）。11)項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個(gè)參與項(xiàng)目人員的作用，把適合的人組成一個(gè)戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)的過程。項(xiàng)目人力資源管理的主要流程包括：1)編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 1項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制：確定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及匯報(bào)關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系可以分配到個(gè)人或團(tuán)隊(duì)三種形式可以描述項(xiàng)目的角色和職責(zé)：層次結(jié)構(gòu)圖（WBS、OBS、RBS）;矩陣圖（RAM、RACI負(fù)責(zé)-執(zhí)行-咨詢-通知）;文本格式。2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：獲得所需的人力資源（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)），將其分配到項(xiàng)目中工作。此流程的工具和技術(shù)包括：事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊(duì)。激勵(lì)理論：馬斯洛需要層次理論（生理需要、安全需要、社會(huì)交往的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要）赫茨伯格的雙因素理論（第一類是保健因素、第二類是激勵(lì)因素）期望理論（目標(biāo)對人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：目標(biāo)效價(jià)、期望值）。X理論和Y理論。領(lǐng)導(dǎo)與管理：項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目的過程中，具有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的雙重身份。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：認(rèn)為不存在一種普遍使用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。影響和能力，5種基本的權(quán)力（合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、感召權(quán)力）。3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：提高項(xiàng)目相關(guān)人員的技能、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境，其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的5個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、發(fā)揮階段、結(jié)束階段； 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的可能形式和應(yīng)用：通用管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、基本規(guī)則、集中辦公、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰 4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效。需要，以及怎樣分發(fā)給它們。通常，溝通計(jì)劃編制的第一步就是干系人分析，得出項(xiàng)目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn)行計(jì)劃編制。

2信息分發(fā)：把所需要的信息及時(shí)提供給項(xiàng)目干系人。它包括實(shí)施溝通管理計(jì)劃，以及對預(yù)料之外的信息索取要求做出反應(yīng)。

常用的溝通方式：書面與口頭、聽與說、對內(nèi)與對外、正式與非正式、垂直與水平。3績效報(bào)告：搜集所有基準(zhǔn)數(shù)據(jù)并向項(xiàng)目干系人提供項(xiàng)目績效信息?？冃?bào)告一般包括范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量方面的信息。形成績效報(bào)告的主要步驟：收集依據(jù)材料、項(xiàng)目績效評審。

4項(xiàng)目干系人管理：對干系人的溝通就是對他們的溝通進(jìn)行管理，讓不同的項(xiàng)目干系人得到相應(yīng)等級內(nèi)容的項(xiàng)目信息并解決項(xiàng)目干系人之間的問題，從而使項(xiàng)目順利按計(jì)劃推進(jìn)。

干系人管理的范圍包括：客戶、高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

13)項(xiàng)目合同管理

信息系統(tǒng)工程的建設(shè)過程實(shí)際上就是合同的執(zhí)行和監(jiān)控過程。合同是工程項(xiàng)目建設(shè)的基本依據(jù)，也是監(jiān)理工作的主要依據(jù)之一。

1項(xiàng)目合同：合同的概念：廣義合同概念和狹義合同概念。

合同的法律特征：1）合同是一種民事法律行為2）合同以設(shè)立、變更或終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系為目的3）合同是兩個(gè)及其以上的當(dāng)事人意思表示相一致的協(xié)議4）合同是當(dāng)事人各方在平等、自愿的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的民事法律行為 2項(xiàng)目合同的分類：按信息系統(tǒng)范圍劃分：1）總承包合同2）單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同3）分包合同。

按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類：1）總價(jià)合同 2）單價(jià)合同3）成本加酬金合同。

3項(xiàng)目合同簽訂：合同簽訂的注意事項(xiàng)：1）當(dāng)事人的法律資格2）質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)3）驗(yàn)收時(shí)間4）技術(shù)支持服務(wù)5）損害賠償6）保密協(xié)定7）合同附件8）法律公正 4項(xiàng)目合同管理：管理建設(shè)方與承建方的關(guān)系，保證承建方的實(shí)際工作滿足合同要求的過程。

合同管理的主要內(nèi)容：1）合同簽訂管理2）合同履行管理3）合同變更管理4）合同檔案管理。

項(xiàng)目合同索賠處理：1）按索賠的目的分類（工期索賠和費(fèi)用索賠）2）按索賠的依據(jù)分類（合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定索賠）3）按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類（工程索賠和商務(wù)索賠）4）按索賠的處理方式分類（單項(xiàng)索賠和總索賠）索賠的處理:1）索賠程序2）索賠審核3）索賠事件處理的原則

14)項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目采購管理是為完成項(xiàng)目工作，從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部購買或獲取所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。

1編制采購計(jì)劃：決定采購什么，何時(shí)采購，如何采購。自制外購分析 合同類型 固定總價(jià)合同 成本補(bǔ)償合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓勵(lì)酬金合同）時(shí)間和材料合同（單價(jià)合同）2編制詢價(jià)計(jì)劃：為下一步招標(biāo)所需要的文件做準(zhǔn)備，并確定選擇供方所需要的評定標(biāo)準(zhǔn)。檔和正式文檔；

從項(xiàng)目周期角度可分為：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔。

14類文檔文件：可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、軟件需求說明書、數(shù)據(jù)要求說明書、概要設(shè)計(jì)說明書、詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)說明書、用戶手冊、操作手冊、模塊開發(fā)卷宗、測試計(jì)劃、測試分析報(bào)告、開發(fā)進(jìn)度月報(bào)、項(xiàng)目開發(fā)總結(jié)報(bào)告、2配置管理：為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個(gè)生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時(shí)間點(diǎn)上配置的學(xué)科。配置管理有關(guān)的概念：配置項(xiàng)配置庫配置管理活動(dòng)和流程 配置管理系統(tǒng) 基線 制定配置管理計(jì)劃 配置識別與建立基線

建立配置管理系統(tǒng)：1）建立配置管理方案2）建立配置庫 動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）受控庫（主庫）靜態(tài)庫（軟件倉庫）備份庫

版本管理：配置項(xiàng)狀態(tài)變遷規(guī)則：配置項(xiàng)的狀態(tài)有三種：草稿（Draft）、正式發(fā)布（Released）、正在修改（Changing）。配置項(xiàng)版本號標(biāo)示：“草稿”狀態(tài)：0.YZ，YZ數(shù)字范圍（01-99）“正式發(fā)布”狀態(tài)：X.Y（X的取值范圍：1-

9、Y的取值范圍：1-9）“正在修改”狀態(tài)：X.YZ 配置項(xiàng)版本控制

變更控制：1）變更申請2）變更評估3）變更實(shí)施4）變更驗(yàn)證與確認(rèn)5）變更的發(fā)布

配置狀態(tài)報(bào)告：配置狀態(tài)報(bào)告也稱配置狀態(tài)說明與報(bào)告，它是配置管理的一個(gè)組成部分，其任務(wù)是有效地記錄和報(bào)告管理配置所需要的信息，目的是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強(qiáng)配置管理工作。配置審計(jì)：1）功能配置審計(jì)、2）物理配置審計(jì)

16)變更管理

項(xiàng)目變更是指在信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于項(xiàng)目環(huán)境或者其他原因而對項(xiàng)目產(chǎn)品的功能、性能、架構(gòu)、技術(shù)指標(biāo)、集成方法、項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)等方面做出的改變。1項(xiàng)目變更的基本概念：

變更的分類：按性質(zhì)（重大變更、重要變更、一般變更）按迫切性（緊急變更、非緊急變更）按領(lǐng)域和階段（進(jìn)度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計(jì)變更、實(shí)施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更）按發(fā)生的空間（內(nèi)部變更、外部環(huán)境變更）按變更的內(nèi)容（弱電過程、應(yīng)用開發(fā)、集成、IT咨詢等）2變更管理的基本原則：基準(zhǔn)管理建立變更控制流程明確組織分工完整體現(xiàn)變更的影響妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔 3變更管理組織機(jī)構(gòu)與工作程序：1CCB（變更控制委員會(huì)）：項(xiàng)目的所有者權(quán)益代表，是決策機(jī)構(gòu)，不是作業(yè)機(jī)構(gòu)，其工作是通過評審手段來決定項(xiàng)目是否能變更，但不提出變更方案。2項(xiàng)目經(jīng)理：響應(yīng)變更提出者的要求；評估變更的影響；根據(jù)評審結(jié)果實(shí)施即調(diào)整項(xiàng)目基準(zhǔn)。3)工作程序：1）提出與接受變更申請2）對變更初審3）變更方案論證4）項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查5）發(fā)出變更通知并開始實(shí)施6）變更實(shí)施的監(jiān)控7）變更效果的評估8）判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道。4變更管理的工作內(nèi)容：1）對變更產(chǎn)生的因素施加影響，防止不必要的變更，提高效率2）對變更的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)正式化3）變更的操作過程應(yīng)當(dāng)規(guī)范化。5)嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更申請的提交。6)變更控制：1）對進(jìn)度變更控制2）對成本變

更控制3）對合同變更的控制。7)變更管理與其他項(xiàng)目管理要素之間的關(guān)系：1）變更管理屬于項(xiàng)目整體變更控制的范疇2）變更管理與配置管理為相關(guān)聯(lián)的兩套機(jī)制；變更管理也可視為配置管理的一部分。

17)信息系統(tǒng)安全管理 1信息安全管理：

信息安全屬性及目標(biāo)：保密性、完整性、可用性、真實(shí)性、可核查性、不可抵賴性、可靠性。

信息安全管理的內(nèi)容：在ISO/IEC27000系列標(biāo)準(zhǔn)中，它將信息安全管理的內(nèi)容主要概括為11個(gè)方面：1）信息安全方針與策略2）組織信息安全3）資產(chǎn)安全4）人力資源安全5）物理和環(huán)境安全6）通信和操作安全7）訪問控制8）信息系統(tǒng)的獲取、開發(fā)和保持9）信息安全事件管理10）業(yè)務(wù)持續(xù)性管理11）符合性 2信息系統(tǒng)安全：1信息系統(tǒng)安全概念：信息系統(tǒng)及其所存儲(chǔ)、傳輸和處理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障計(jì)算機(jī)及其相關(guān)的和配套的設(shè)備、設(shè)施的安全，運(yùn)行環(huán)境的安全，保障信息的安全，以保障信息系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮，以維護(hù)信息系統(tǒng)的安全運(yùn)行。2信息系統(tǒng)安全屬性：1）保密性2）完整性3）可用性4）不可抵賴性3信息系統(tǒng)安全管理體系：管理體系：在組織機(jī)構(gòu)中應(yīng)建立安全管理機(jī)構(gòu)，不同安全等級的安全管理機(jī)構(gòu)可按下列順序逐步建立自己的信息系統(tǒng)安全組織機(jī)構(gòu)管理體系：1）配備安全管理人員2）建立安全職能部門3）成立安全領(lǐng)導(dǎo)小組4）主要負(fù)責(zé)人出任領(lǐng)導(dǎo)5）建立信息安全保密管理部門 技術(shù)體系：從安全角度，組成信息系統(tǒng)各個(gè)部分的硬件和軟件都應(yīng)有相應(yīng)的安全功能，確保在其所管轄范圍內(nèi)的信息安全和提供確定的服務(wù)。GB/T20271-2006中將信息系

統(tǒng)安全技術(shù)體系具體描述為：1）物理安全（環(huán)境安全、設(shè)備安全、記錄介質(zhì)安全2）運(yùn)行安全3）數(shù)據(jù)安全 3物理安全管理：

計(jì)算機(jī)機(jī)房與設(shè)施安全：計(jì)算機(jī)機(jī)房：1）機(jī)房場地選擇2）機(jī)房空調(diào)、降溫3）機(jī)房防水與防潮4）機(jī)房接地與防雷擊 電源：根據(jù)對機(jī)房安全保護(hù)的不同要求，機(jī)房供、配電分為如下幾種：1）分開供電2）緊急供電3）備用供電4）穩(wěn)壓供電5）電源保護(hù)6）不間斷供電7）電器噪聲防護(hù)8）突然事件防護(hù)

計(jì)算機(jī)設(shè)備：1）設(shè)備的防盜和防毀2）設(shè)備的安全可用通信線路：根據(jù)對通信線路安全的不同要求，通信線路安全防護(hù)分為以下幾種：1）確保線路通暢2）發(fā)現(xiàn)線路截獲3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)線路截獲4）防止線路截獲技術(shù)控制：1）檢測監(jiān)視系統(tǒng)2）人員進(jìn)出機(jī)房和操作權(quán)限范圍控制環(huán)境與人身安全：1）防火2）防漏水和水災(zāi)3）防靜電4）防自然災(zāi)害5）防物理安全威脅電磁兼容：1）計(jì)算機(jī)設(shè)備防止泄漏2）計(jì)算機(jī)設(shè)備的電磁輻射標(biāo)準(zhǔn)和電磁兼容標(biāo)準(zhǔn)

4人員安全管理：

安全組織：建立管理框架，以啟動(dòng)和控制組織范圍內(nèi)的信息安全的實(shí)施。崗位安全考核與培訓(xùn)離崗人員安全管理 5應(yīng)用系統(tǒng)安全管理：

應(yīng)用系統(tǒng)安全管理的實(shí)施：1）建立應(yīng)用系統(tǒng)的安全需求管理2）嚴(yán)格應(yīng)用系統(tǒng)的安全檢測與驗(yàn)收3）加強(qiáng)應(yīng)用系統(tǒng)的操作安全控制4）規(guī)范變更控制5）防止信息泄漏6）嚴(yán)格訪問控制7）信息備份8）應(yīng)用系統(tǒng)的使用監(jiān)視

應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)行中的安全管理：1）組織管理層在系統(tǒng)運(yùn)行安全管理中的職責(zé)（資源分配、標(biāo)準(zhǔn)和程序、應(yīng)用系統(tǒng)的過程監(jiān)控）2）系統(tǒng)運(yùn)行安全的審查目標(biāo)3）系統(tǒng)運(yùn)行安全與保密的層次構(gòu)成（系統(tǒng)級安全、資源訪問安全、功能性安全、數(shù)據(jù)域安全）4）系統(tǒng)運(yùn)行安全檢查與記錄5）系 統(tǒng)運(yùn)行安全管理制度（安全管理組織、系統(tǒng)運(yùn)行的安全管理、系統(tǒng)運(yùn)行的安全監(jiān)督、系統(tǒng)運(yùn)行的安全教育）18)

在項(xiàng)目管理中，任何活動(dòng)都不可避免地存在不確定性，因而也就存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)和任務(wù)就是與風(fēng)險(xiǎn)做斗爭。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括如下內(nèi)容：(1)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃(2)風(fēng)險(xiǎn)識別(3)定性風(fēng)險(xiǎn)分析(4)定量風(fēng)險(xiǎn)分析(5)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制(6)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理：

風(fēng)險(xiǎn)的含義及其特征：

風(fēng)險(xiǎn)意味著出現(xiàn)了損失,這種損失出現(xiàn)與否是一種不確定性隨機(jī)現(xiàn)象。風(fēng)險(xiǎn)管理的含義：在風(fēng)險(xiǎn)成為影響項(xiàng)目成功的威脅前，識別、著手處理并消除風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

1制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃：為實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的管理而制定的一份結(jié)構(gòu)完備、內(nèi)容全面而且相互協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略文件，以盡可能消除風(fēng)險(xiǎn)或盡量降低風(fēng)險(xiǎn)危害。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、頻率、風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（Risks Breakdown Structure，RBS）、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義、概率和影響矩陣、干系人風(fēng)險(xiǎn)承受限度、匯報(bào)格式、跟蹤、應(yīng)急計(jì)劃、應(yīng)急儲(chǔ)備；制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的工具與技術(shù)：風(fēng)險(xiǎn)核對表、風(fēng)險(xiǎn)管理表格、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式。

制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的輸入、輸出：輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃;輸出：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

2風(fēng)險(xiǎn)識別：確定風(fēng)險(xiǎn)的來源、風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件、描述其風(fēng)險(xiǎn)特征和確定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件有可能影響本項(xiàng)目，并將其特性記載成文。

風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)識別含義：

風(fēng)險(xiǎn)事故：造成損失的直接或外在的原因，是損失的媒介物。

風(fēng)險(xiǎn)識別的特點(diǎn)：全員性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、信息依賴性、綜合性。風(fēng)險(xiǎn)識別的參與者：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目關(guān)系人、風(fēng)險(xiǎn)管理專家等。風(fēng)險(xiǎn)識別的方法：

步驟：收集資料、風(fēng)險(xiǎn)形式估計(jì)、根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險(xiǎn)識別出來。識別的具體方法：德爾菲技術(shù)、頭腦風(fēng)暴法、SWOT分析法、檢查表、圖解技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)識別的輸入、輸出：

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃 輸出：已識別風(fēng)險(xiǎn)清單、潛在應(yīng)對措施清單、風(fēng)險(xiǎn)基本原因、風(fēng)險(xiǎn)類別更新 3定性風(fēng)險(xiǎn)分析：通過考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對項(xiàng)目目標(biāo)及其他因素的影響，對已識別風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級進(jìn)行評估。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估、概率和影響矩陣、風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析的輸入、輸出：輸入：組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)登記單;輸出：風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先度清單、分類的風(fēng)險(xiǎn)、需要在近期采取應(yīng)措施的風(fēng)險(xiǎn)清單、需進(jìn)一步分析的風(fēng)險(xiǎn)清單、低優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)觀察清單、風(fēng)險(xiǎn)定性分析結(jié)果的趨勢。

4定量風(fēng)險(xiǎn)分析：對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中識別出的對項(xiàng)目有重大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的量化分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。數(shù)據(jù)收集和表示的方法及應(yīng)用：期望貨幣值（EMV）、計(jì)算分析因子、計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析。定量風(fēng)險(xiǎn)分析的輸入、輸出：輸入：組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)登記單、項(xiàng)目管理計(jì)劃;輸出：項(xiàng)目的概率分析、實(shí)現(xiàn)成本和時(shí)間目標(biāo)的概率。

5應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的基本措施：（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）：消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕。接受（主動(dòng)接受和被動(dòng)接受）積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的應(yīng)對策略：開拓、分享、提高

6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤風(fēng)險(xiǎn)、識別剩余風(fēng)險(xiǎn)和新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，修改風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的實(shí)施，并評估消減風(fēng)險(xiǎn)的效果。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目的和主要工作內(nèi)容：執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理流程、采取應(yīng)急措施、采取權(quán)變措施。

用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的技術(shù)、方法： 系統(tǒng)的項(xiàng)目監(jiān)控方法（一類用于監(jiān)控與項(xiàng)目、產(chǎn)品有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)；另一類用于監(jiān)控與過程有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)）

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng);風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的具體方法（風(fēng)險(xiǎn)再評估、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、變差和趨勢分析、技術(shù)績效衡量、儲(chǔ)備金分析、狀態(tài)審查會(huì)）19)項(xiàng)目收尾管理

1項(xiàng)目收尾的內(nèi)容：主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評估審計(jì)。

項(xiàng)目驗(yàn)收：包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。1）系統(tǒng)測試2）系統(tǒng)的試運(yùn)行3）系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收4）項(xiàng)目的最終驗(yàn)收報(bào)告

項(xiàng)目總結(jié)：屬于項(xiàng)目收尾的管理收尾。項(xiàng)目總結(jié)會(huì)討論的內(nèi)容：項(xiàng)目績效、技術(shù)績效、成本績效、進(jìn)度計(jì)劃績效、項(xiàng)目的溝通、識別問題和解決問題、意見和建議。項(xiàng)目評估和審計(jì)：項(xiàng)目評估多數(shù)包括：盈利要求、客戶滿意度要求、后續(xù)項(xiàng)目指標(biāo)要求、內(nèi)部滿意度要求。項(xiàng)目審計(jì)：項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對不合理的支出和收入加以分析。

2對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持：

軟件項(xiàng)目的后續(xù)工作：軟件bug的修改、軟件升級、后續(xù)技術(shù)支持。系統(tǒng)集成項(xiàng)目的后續(xù)工作：信息系統(tǒng)日常維護(hù)工作、硬件產(chǎn)品的更新、信息系統(tǒng)的新需求。

3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員轉(zhuǎn)移：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的轉(zhuǎn)移、項(xiàng)目轉(zhuǎn)移人員的業(yè)績評定、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的表彰。

第二篇：2012下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師_案例分析(掌中寶)

六、歷年考點(diǎn)分析

考核的題型主要是采用“原因題”與“方法題”的模式，即問題1要求找出問題產(chǎn)生的原因，問題2提出解決問題的方法，比如，試題一種問范圍管理存在的問題，接著問項(xiàng)目經(jīng)理該如何辦（從項(xiàng)目經(jīng)理的角度提出解決問題的方法）。

通過上表的分析，我們可以得知進(jìn)度管理考了4次，整體管理考了4次，質(zhì)量管理考了4次，合同管理考了2次，成本管理考了4次，范圍管理考了3次，配置管理考了2次，風(fēng)險(xiǎn)管理考了1次，服務(wù)管理考了1次，收尾管理考了1次。其中本人2011年5月對案例分析進(jìn)行了押題，押了7個(gè)，命中5個(gè)，本人將在2011年11月考試中繼續(xù)押題，敬請大家期待！

在進(jìn)行案例分析答題的時(shí)候，遇到自己不會(huì)做的，也要寫點(diǎn)東西，另外，案例的評分標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到點(diǎn)子上就有分的！還有，比如標(biāo)準(zhǔn)答案只有4條，你答了6條，只要多答2條，沒有理論錯(cuò)誤，都是不影響的，因此，我建議大家在答題的時(shí)候，可以盡量的多寫。前提是不能違背理論知識。本人覺得，案例分析的考察也是對基礎(chǔ)知識的掌握進(jìn)行一個(gè)評測，只是出題的方式不一樣而已，因此，我建議大家一定要掌握好基礎(chǔ)知識，總以為上午選擇很容易，忽悠了基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，其實(shí)，我建議大家一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)知識，基礎(chǔ)知識掌握好了，不管是以選擇、還是問題、又或是填空的形式出現(xiàn)，這都是沒有問題的，萬變不離其宗！

七、案例分析要點(diǎn)

（1）可行性研究---------不是重點(diǎn)，建議不做過多的學(xué)習(xí)?。保饕獌?nèi)容

１、技術(shù)可行性分析；２、經(jīng)濟(jì)可行性分析；３、運(yùn)行環(huán)境可行性分析；４、其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等 ２．可能產(chǎn)生的原因

１、沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析；２、調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟；３、沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許 ３.可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)

１、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；２、政策風(fēng)險(xiǎn)；３、市場風(fēng)險(xiǎn)（２）整體管理－－－－重點(diǎn)，一定要弄懂！整體管理工程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全生命周期管理、全局性管理和綜合性管理。全生命周期管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的啟動(dòng)階段直到項(xiàng)目收尾階段的整個(gè)項(xiàng)目生命周期。全局性管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的整體包括項(xiàng)目管理工作、技術(shù)工作和商務(wù)工作燈。綜合性管理意味著項(xiàng)目整體管理過程負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購、根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況，項(xiàng)目整體管理的重點(diǎn)隨項(xiàng)目的不同而有所變化。項(xiàng)目整體管理知識域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)以完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)工程。主要包含： １.項(xiàng)目啟動(dòng)

１）制定項(xiàng)目章程

輸入：合同 工作說明書（ＳＯＷ）組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程 ２）選擇項(xiàng)目經(jīng)理

２.制定初步范圍說明書 輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書 ３．項(xiàng)目計(jì)劃管理

１）項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃 ２）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行

３）指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 ４．整體變更控制 ５．項(xiàng)目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉。也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部

來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。歷年考了：

項(xiàng)目不能收尾的原因，促使驗(yàn)收要采取的措施，公司應(yīng)采取的管理手段？ 項(xiàng)目整體管理計(jì)劃的內(nèi)容，項(xiàng)目整體管理中存在的問題及補(bǔ)救措施？ 如何做好整體管理應(yīng)該從下面著手，大家考試的時(shí)候可以根據(jù)案例中主人公的做法和題目要求選擇幾點(diǎn)進(jìn)行回答：

１、建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂 ２、明確可交付物

３、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識，提高管理能力 ４、做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，和各項(xiàng)計(jì)劃 ５、做好整體管理，項(xiàng)目過程

６、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系 ７、要有項(xiàng)目啟動(dòng)―――可行性分析 ８、要制定項(xiàng)目章程

其中，整體管理還有可能會(huì)和配置管理一起考 １、可能出現(xiàn)的問題

１、缺乏項(xiàng)目整體管理和權(quán)衡；２、缺乏變更管理控制規(guī)程；３、缺乏項(xiàng)目干系人溝通；４、缺乏配置管理；５、缺乏整體版本管理；６、缺乏各種單元測試和集成測試； ２、主要內(nèi)容

１、制定配置管理計(jì)劃；２、配置項(xiàng)識別；３、建立配置管理系統(tǒng)；４、基線化；５、建立配置庫；６、變更控制；７、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)；８、配置審計(jì) ３、應(yīng)對措施

１、針對目前系統(tǒng)建立基線；２、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)；３、梳理配置項(xiàng)及其歷史版本；４、對照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況；５、根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施；６、加強(qiáng)單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)；７、加強(qiáng)整體版本管理

（３）范圍管理――――重點(diǎn)，一定要弄懂！

范圍管理確定在項(xiàng)目內(nèi)包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的項(xiàng)目范圍在項(xiàng)目的全生命周期內(nèi)可能因種種原因而變化，項(xiàng)目范圍管理也要管理項(xiàng)目范圍的這種變化。項(xiàng)目范圍的管理，是通過５個(gè)項(xiàng)目管理過程來實(shí)現(xiàn)的：

（１）編制范圍管理計(jì)劃：制定一個(gè)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，以規(guī)定如何定義、檢驗(yàn)、控制范圍，以及如何創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)。

（２）范圍定義：這個(gè)過程給出關(guān)于項(xiàng)目和產(chǎn)品的詳細(xì)描述，這些描述寫在詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書里，作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。

（３）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)：將項(xiàng)目的可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小的、更易于管理的單元。在項(xiàng)目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown stniture ,WBS）.工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍。WBS為項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。

（４）范圍確認(rèn)：該過程決定是否正式接受已完成的項(xiàng)目可交付成果。（５）范圍控制：監(jiān)控項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。１、如何定義范圍？

項(xiàng)目范圍的管理就是根據(jù)客戶目標(biāo)形式系統(tǒng)功能，并經(jīng)過用戶確認(rèn)的過程。范圍管理是保證對項(xiàng)目應(yīng)該包括什么和不應(yīng)該包括什么進(jìn)行相應(yīng)的定義和控制。涉及定義和控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。功能需求不是由客戶或用戶提供的，是項(xiàng)目組成員在理解目前的人工作也后分析出來的結(jié)果。

２、范圍管理的基本內(nèi)容：確定項(xiàng)目需求、定義規(guī)劃項(xiàng)目范圍、范圍管理和實(shí)施、范圍的變更控制管理以及范圍核實(shí)等。

３、范圍說明書和項(xiàng)目章程、合同的區(qū)別：

章程是項(xiàng)目的組織管理文件，章程規(guī)定了項(xiàng)目的立項(xiàng)、組織、權(quán)限等，范圍說明書詳細(xì)說明了為什么要進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的可交付成果，是項(xiàng)目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ)，也是未來項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，并且隨著項(xiàng)目的不斷實(shí)施進(jìn)展，需要對范圍說明書進(jìn)行修改和細(xì)化，以反映項(xiàng)目本身和外部環(huán)境的變化。在案例考試中可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：

1、沒有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

2、沒有有效的范圍管理，造成二次變更；

3、沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理；

4、沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制；

5、對范圍控制不足；

6、沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

針對可能出現(xiàn)的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？（范圍管理應(yīng)對措施）--但是這只是一個(gè)比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中得具體情況進(jìn)行具體的分析！

1、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定WBS；

2、對項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握；

3、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制；

4、重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；

5、進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。（4）進(jìn)度管理----重點(diǎn)，一定要弄懂 項(xiàng)目進(jìn)度管理包括6個(gè)管理過程：

（１）活動(dòng)定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動(dòng)就完成了工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目細(xì)目。（２）活動(dòng)排序：明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。

（３）活動(dòng)資源估算：估算每一活動(dòng)所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。（４）活動(dòng)歷時(shí)估算：估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。

（５）制定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。（６）進(jìn)度控制：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度及必要時(shí)管理進(jìn)度變更。進(jìn)度管理需要掌握的知識點(diǎn)： １、工作量及工期的計(jì)算； ２、制定網(wǎng)絡(luò)圖；

３、甘特圖、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別； ４、PERT;５、如何優(yōu)化工期；

６、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法；

①要求WBS盡量細(xì)化，明確各項(xiàng)活動(dòng)間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代號網(wǎng)絡(luò)圖），制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃；②要對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，并要有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時(shí)糾偏；③設(shè)定項(xiàng)目的里程碑，對每個(gè)里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段；④要有一個(gè)好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程，做好變更管理；⑤要使用項(xiàng)目管理的工具軟件，提高項(xiàng)目管理的工作效率。進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會(huì)和成本一起考?。?、團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長，要早起參與進(jìn)項(xiàng)目

２、經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃 ３、考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對進(jìn)度產(chǎn)生影響

４、增加人手，聘請更有經(jīng)驗(yàn)的人員，或找兼職人員 ５、加班 ６、并行

７、重新估算后面的工期 ８、加強(qiáng)溝通，減少變更 ９、加強(qiáng)控制，避免返工 １０、外包

１１、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

１２、增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限

１３、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 １４、關(guān)注里程碑

１５、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識點(diǎn)的協(xié)調(diào)

上面說了一下解決措施，但是一定要根據(jù)題目中得真實(shí)場景案例進(jìn)行答題！

其中，下面的一些知識點(diǎn)，我建議大家也要掌握：

１、活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動(dòng)，對這些活動(dòng)的識別以及歸檔的過程叫做活動(dòng)定義。

工具：分解、模板、流動(dòng)式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分

輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃

輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)的主要輸出，他列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)WBS通過進(jìn)一步細(xì)化得到。

２、活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，形成文檔

工具：PDM（前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、ADM（箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）輸入：項(xiàng)目活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動(dòng)清單、更新的活動(dòng)屬性 ３、活動(dòng)資源估算

工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入：組織過程資產(chǎn)、活動(dòng)清單、資源可用性 輸出：活動(dòng)資源需求、活動(dòng)清單（更新）４、活動(dòng)歷時(shí)估算

工具：專家判斷、類比估算：以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算：（樂觀+4個(gè)正常+悲觀）÷6 ５、制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對的，而變化是絕對的。工具：CPM（關(guān)鍵路線法）--能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng)，他是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最好的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差；PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）：活動(dòng)時(shí)間期望值=（樂觀+4個(gè)正常+悲觀）÷

6、活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）÷6：持續(xù)時(shí)間的壓縮（縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)，可以采用趕工（費(fèi)用交換），快速跟進(jìn)（并行處理）等方式。資源對進(jìn)度的影響

（１）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律。

（２）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。

可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？

（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析；（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理的工作效率。（5）成本管理-----重點(diǎn)，一定要弄懂

項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地位。項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。具體的項(xiàng)目成本管理要靠制定成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個(gè)過程來完成，其中：

（１）制定成本管理計(jì)劃-----制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)。（２）成本估算----編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本。

（３）成本預(yù)算----合計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。（４）成本控制----影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。下面的一些知識點(diǎn)必須掌握： 1.成本估算

步驟：1）識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；2）根據(jù)已識別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法（專家判斷）、自上而下估算法（優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)?。蝗秉c(diǎn)：準(zhǔn)確性差）、自下而上估算

法（優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高；缺點(diǎn)：耗時(shí)，成本高）、參數(shù)模型估算法 輸入：項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理章程、WBS和WBS字典、風(fēng)險(xiǎn)事件 輸出：成本估算結(jié)果、成本估算支持細(xì)節(jié)、更新的成本管理計(jì)劃 2.成本預(yù)算

成本預(yù)算的作用：1）按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機(jī)制，對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算記性適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺，可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況

輸入：項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、WBS字典、活動(dòng)成本估算、成本管理計(jì)劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計(jì)劃 3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的防線發(fā)展

成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理，有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題

輸入：成本基準(zhǔn)、績效報(bào)告、變更請求和成本管理計(jì)劃

輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

工具：成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算）、績效預(yù)測、項(xiàng)目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計(jì)算機(jī)輔助 PV（計(jì)劃值)：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用

AC（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用

ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV-已完成的EV CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV﹥0 成本節(jié)約 CV﹤0超支

SV（進(jìn)度偏差）：SV=EV-PV SV﹥0 超過進(jìn)度 SV﹤0落后進(jìn)度

CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/AC CPI﹥1 成本結(jié)余 CPI﹤1成本超支 SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PV SPI﹥1 進(jìn)度超前余 SPI﹤1進(jìn)度滯后 完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（實(shí)際支出+剩余工作的新估算）

適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí)，條件變化，原來的估算不合適 公式2：EAC=AC+BAC-EV（實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本-已完工作的預(yù)算）適用情況：未來的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化 動(dòng)態(tài)投資回收期：

（累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù)-1）+（1-上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）

投資收益率=1/動(dòng)態(tài)回收期*u65297*0.0% 項(xiàng)目成本失控原因

項(xiàng)目成本控制工作是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過項(xiàng)目成本管理盡量使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要以下幾點(diǎn)。

（1）對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足：

①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足。

②工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理，一個(gè)大而全的項(xiàng)目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實(shí)施的技術(shù)難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各部門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。

③工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求。

④對項(xiàng)目成本的使用 責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。（2）組織制度不健全

①制度不完善

②責(zé)任不落實(shí)。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項(xiàng)目各個(gè)階段和工作包沒有落實(shí)具體的成本控制人員

③承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。（3）方法問題

①缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法。

②缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對成本控制制度的要求不明確，在項(xiàng)目進(jìn)展的整個(gè)過程中缺乏連貫性的控制。

③缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確而完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏對計(jì)算機(jī)輔助投資控制程序的利用。

⑤缺乏對計(jì)劃值與實(shí)際值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。（4）技術(shù)的制約

①由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求。

②采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料不符。③項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低。

④設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)。⑤物資或設(shè)備價(jià)格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動(dòng)范圍。⑥項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加。

⑦對工程實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大量增加。信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括： １）需求信息的復(fù)雜性。

２）開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。

３）缺乏類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。４）缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。

５）信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。

６）管理層壓力與誤解在對項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見錯(cuò)誤：①草率的成本估算。②在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。③過于樂觀或者保守的估算。（6）質(zhì)量管理----重點(diǎn)，一定要弄懂

項(xiàng)目質(zhì)量管理包括了確保項(xiàng)目滿足其各項(xiàng)要求所需的過程。他包括了擔(dān)負(fù)全面管理職責(zé)的各項(xiàng)活動(dòng)：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和責(zé)任，并通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)等手段在質(zhì)量體系內(nèi)實(shí)施質(zhì)量管理。

項(xiàng)目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制三個(gè)過程。

質(zhì)量策劃是指確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量保證是定期評估總體項(xiàng)目績效的活動(dòng)之一，以樹立項(xiàng)目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制是指監(jiān)控具體的項(xiàng)目結(jié)果以判斷其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定方法來消除績效低下的原因。

整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個(gè)環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目事實(shí)上計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目的主體企業(yè)首先要確立衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系。衡量項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)一般包括項(xiàng)目涉及的范圍、項(xiàng)目具體的實(shí)施步驟、項(xiàng)目周期估計(jì)、項(xiàng)目成本預(yù)算、項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測與資金計(jì)劃，項(xiàng)目工作詳細(xì)內(nèi)容安排、質(zhì)量指標(biāo)要求以及客戶滿意度等。需要注意的是，項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)體系一定要具備完整性、科學(xué)性與合理性，項(xiàng)目實(shí)施各相關(guān)主體應(yīng)該事先進(jìn)行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強(qiáng)的可實(shí)施性。（2）對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控

要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，根據(jù)要求收集項(xiàng)目實(shí)施過程中得相關(guān)信息，觀察、分析項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中得實(shí)際情況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項(xiàng)目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括：①正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目例會(huì)、里程碑會(huì)議、各種會(huì)議紀(jì)要等。②非正式的監(jiān)控與溝通渠道，例如與項(xiàng)目小組成員或最終用戶進(jìn)行交

談與討論，與企業(yè)管理層進(jìn)行非正式的交流等。

在這個(gè)環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施和渠道，全面、客觀地跟蹤及反映項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況。（3）將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照

把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。在監(jiān)控與跟蹤項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行狀況時(shí)，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項(xiàng)目進(jìn)展如何”“如果發(fā)生了項(xiàng)目假話執(zhí)行結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)衡量指標(biāo)的綜合分析，為客觀評價(jià)項(xiàng)目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項(xiàng)目決策人迅速、有效地對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項(xiàng)目實(shí)施接著既定的軌道運(yùn)行。（4糾偏糾錯(cuò)

根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)生偏差，就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行糾正，讓項(xiàng)目實(shí)施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括：重新制定項(xiàng)目計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目步驟、重新分配項(xiàng)目資源、調(diào)整項(xiàng)目組織形式、調(diào)整項(xiàng)目管理方式等。一般而言，為了保證項(xiàng)目不偏離正常軌道，按照既定計(jì)劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要項(xiàng)目的實(shí)施主體事先了解一些項(xiàng)目質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識與相關(guān)案例，確保糾錯(cuò)措施的有效性。

全面質(zhì)量管理有4個(gè)核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì)量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。1.質(zhì)量計(jì)劃編制

工具：成本績效分析法、質(zhì)量基準(zhǔn)分析、流程圖法（因果分析圖）、實(shí)際設(shè)計(jì)法、質(zhì)量成本分析（質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）

輸入：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)

輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量測試指標(biāo)、質(zhì)量核對表 2.執(zhí)行質(zhì)量控制

工具：測試、檢查、控制圖、因果圖（石川圖）、帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）、統(tǒng)計(jì)抽樣、流程圖、趨勢分析

3.質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段。

4.軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：性能、可靠性（包括容錯(cuò)性和健壯性）、可用性、安全性、可修改性（包括可維護(hù)性?？蓴U(kuò)展性。結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）、功能性

5.造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機(jī)器。原材料、方法和環(huán)境

項(xiàng)目的質(zhì)量控制工作是一個(gè)系統(tǒng)過程，應(yīng)從項(xiàng)目的全過程入手，全面、綜合地進(jìn)行控制，項(xiàng)目的質(zhì)量控制主要從以下2個(gè)方面進(jìn)行。項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制，項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制是一個(gè)診斷和治療的過程，當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后要檢查產(chǎn)品的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除生產(chǎn)的偏差，質(zhì)量控制活動(dòng)包括計(jì)劃、測試、記錄和分析。項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制，項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制，項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制是通過項(xiàng)目審計(jì)來進(jìn)行的，項(xiàng)目審計(jì)是將管理過程作業(yè)和成功實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作出的詳細(xì)檢查，考慮以下5個(gè)方面：度量項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際情況、與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比、識別存在的質(zhì)量問題和偏差、分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因、如有必要進(jìn)行糾偏、如何進(jìn)行質(zhì)量保證？質(zhì)量保證是質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的所有計(jì)劃的系統(tǒng)性活動(dòng)，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程和步驟，旨在證明項(xiàng)目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證采用主要工具和技術(shù)有質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量審計(jì)、過程分析、和質(zhì)量控制技術(shù)和工具以及其他過程中獲得的變更請求、質(zhì)量控制測量、實(shí)施的變更請求等，通過這些技術(shù)和工具得到的信息作為質(zhì)量保證的依據(jù)，提出請求的變更，以提高組織的質(zhì)量政策、過程和程序的效率和效益。請指出QA與QC的聯(lián)系和區(qū)別? QA和QC兩者基本職責(zé)QC：檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，保證產(chǎn)品符合客戶的需求：是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者；QA:審計(jì)過程的質(zhì)量，保證過程被正確執(zhí)行，是過程質(zhì)量審計(jì)者；QC進(jìn)行質(zhì)量控制，向管理層反饋質(zhì)量信息；QA則確保QC按照過程進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，按照過程將檢查結(jié)果向管理層匯報(bào)。這就是QA和QC工作的關(guān)系。

項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問題？

1、沒有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施；

2、沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告；

3、溝通方式

單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要內(nèi)容？

質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé)；組織結(jié)構(gòu)；程序與過程；質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)；質(zhì)量管理所需要的資源；驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

如何實(shí)施質(zhì)量保證？

執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃，采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)，提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進(jìn)計(jì)劃？

質(zhì)量管理計(jì)劃包括：質(zhì)量政策，質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量管理活動(dòng)。具體歸納為：1.質(zhì)量責(zé)任和人員分工。2.組織結(jié)構(gòu)；3.程序與過程。4.質(zhì)量控制的方法、工具、重點(diǎn)（質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）。5.質(zhì)量管理需要的資源。6.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證體系包含？

1.是否制定明確的質(zhì)量計(jì)劃；2.是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；3.是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化；4.是否配備必要的資源條件。5.是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。如何進(jìn)行質(zhì)量保證？（補(bǔ)充）

制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定質(zhì)量控制流程，建立質(zhì)量保障體系。

實(shí)施質(zhì)量保證的方法：1.首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；

2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)；

3、提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施、對項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求。如何控制產(chǎn)品的質(zhì)量？

1、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)；

2、建立組織級項(xiàng)目管理體系

3、建立組織級質(zhì)量管理體系

4、建立項(xiàng)目級激勵(lì)制度

5、理解質(zhì)量成本

6、提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量（項(xiàng)目文檔應(yīng)有針對性、精確性、清晰性、完整性、靈活性、可追溯性）

7、發(fā)展和遵從成熟度模型。

文檔的種類和作用：

1、用戶文檔；

2、開發(fā)文檔；

3、管理文檔

作用：

1、橋梁和交流作用；

2、明晰責(zé)任；

3、更好的理解系統(tǒng)；

4、進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理。

質(zhì)量文件包括：項(xiàng)目質(zhì)量文件包括：質(zhì)量保證大綱，技術(shù)文件，質(zhì)量工作計(jì)劃，質(zhì)量成本分析。救火隊(duì)的原因（項(xiàng)目質(zhì)量常常遇到的問題）：

1、項(xiàng)目交付成果本身有缺陷，例如不穩(wěn)定或功能不完美；

2、項(xiàng)目交付成果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求；

3、項(xiàng)目在需求分析階段對用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到部分重要的需求；

4、隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求；

5、由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得文虎工作的效率提不高。質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：

1、對維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊的建設(shè)工作；

3、建立組織級的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開展整體質(zhì)量控制關(guān)鍵的培養(yǎng)，在以后工作中實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量保證工作的作用：

1、是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；

2、為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供基礎(chǔ)和方法；

3、為項(xiàng)目干系人提供對于質(zhì)量的信任；

4、項(xiàng)目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容；

5、與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對質(zhì)量的跟蹤和保證。

質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，全過程質(zhì)量管理，而不僅僅是測試工作所能保證的，項(xiàng)目實(shí)施過程中的每一個(gè)工作都會(huì)對項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。

（7）人力資源管理---比較重點(diǎn)，建議要弄懂！

項(xiàng)目人力資源管理包括制定人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的各個(gè)過程，不但要求充分發(fā)揮參與項(xiàng)目的個(gè)人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項(xiàng)目有關(guān)的人員-----項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、客戶、為項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)的個(gè)人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用。項(xiàng)目人力資源管理包括如下過程：

（１）項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制：確定與識別項(xiàng)目中得角色、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

（２）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源。

（３）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高團(tuán)隊(duì)的整體水平以提升項(xiàng)目績效。

（４）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：跟蹤團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績效和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以

提高項(xiàng)目績效。

這些過程互相之間有影響，并且同項(xiàng)目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響。處理人際關(guān)系涉及許多技能，其中包括：

（１）領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能。

（２）授權(quán)、激勵(lì)士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個(gè)人關(guān)系有關(guān)的技能。（３）團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系有關(guān)的技能。

（４）績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，及其他與管理人力資源有關(guān)的技能。編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色，職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也有可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

工具：組織結(jié)構(gòu)圖、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、RAM（責(zé)任分配矩陣、人力資源模板、非正式的人際網(wǎng)絡(luò) 輸入：活動(dòng)資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、項(xiàng)目管理計(jì)劃

輸出：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)

１、提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力。

２、提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論、影響和能力、提高有效性

馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：

1、人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的。

2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議：

1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；2）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；4）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；6）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績；7）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

工具和技術(shù)：1）觀察和談話 1）項(xiàng)目績效評估 3）沖突管理 4）問題日志 知識性員工的特點(diǎn)及管理方法：

具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動(dòng)性強(qiáng)；工作過程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望；個(gè)性突出

管理放大：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作；管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下： 管理類崗位：如項(xiàng)目經(jīng)理

工程類：系統(tǒng)分析師，軟件設(shè)計(jì)師，程序員，測試工程師，美工，網(wǎng)絡(luò)工程師，主機(jī)人員，實(shí)施人員：行業(yè)專家

輔助類：文檔管理員、秘書等 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任

建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：提高個(gè)人績效，提高責(zé)任感和凝聚力

管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：（1）跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目進(jìn)度（3）注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團(tuán)隊(duì)成員的績效 人力資源可能問題：

１、缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)；

２、兼職過多，經(jīng)理和時(shí)間不夠用，顧此失彼；

３、沒有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對項(xiàng)目的管理； ４、新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；

應(yīng)對措施

１、事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選

２、對工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問題 ３、事前溝通并對相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 ４、上級應(yīng)該注意平時(shí)對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 ５、采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致 ６、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng) ７、形成共同的行為準(zhǔn)則

８、爭取公司認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作 ９、績效考核

１０、招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

１１、做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施 １２、采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率 如何組建團(tuán)隊(duì)成員？

1.實(shí)現(xiàn)分派；2.談判；3.采購；4.虛擬團(tuán)隊(duì)。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？ 1.一般管理技能（如溝通、交流）；2.培訓(xùn)；3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)（如周例會(huì)、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）；4.共同的行為準(zhǔn)則（如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度）；5.盡量集中辦公（如同地辦公、封閉開發(fā)）；6.認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)（恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與表彰措施）成功團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志、特點(diǎn)：

１、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)； ２、團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；

３、有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效； ４、項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ５、組織記錄性強(qiáng)；

６、互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。如何設(shè)別并管理干系人？

作為項(xiàng)目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項(xiàng)目的全部干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目干系人有一個(gè)全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目關(guān)系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動(dòng)、計(jì)劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

在項(xiàng)目干系人識別中，對甲方項(xiàng)目干系人的識別和分析更是重中之重，在識別出項(xiàng)目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會(huì)在項(xiàng)目過程中遇到不小的麻煩。如何對待項(xiàng)目中出現(xiàn)的沖突？

１、運(yùn)用沖突解決辦法正確解決雙方?jīng)_突；

２、提高自己的技術(shù)能力，行使專家權(quán)力說服沖突雙方，獲得雙方信任； ３、對消極怠工員工行使強(qiáng)制力讓其努力工作；

４、和團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通和交流，獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任； ５、跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，及時(shí)反饋和協(xié)調(diào)變更； ６、實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的常用方法：

觀察和對話、項(xiàng)目績效評估、沖突管理和問題日志 沖突產(chǎn)生的原因：

項(xiàng)目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、多個(gè)上級的存在、新科技的流行。沖突解決的辦法：問題解決、妥協(xié)（求同存異、撤退、強(qiáng)迫）

新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)解決辦法：培訓(xùn)、自制—外購分析、招聘掌握該新技術(shù)的人員、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范。5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力 X型管理需要注意：

１、把握好軟硬件措施，有功獎(jiǎng)、有錯(cuò)罰； ２、明確任務(wù)分配和跟蹤任務(wù)執(zhí)行情況；

３、和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員增強(qiáng)溝通，增進(jìn)信任；

４、關(guān)注資源符合情況，靈活調(diào)整任務(wù)分配和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，盡量讓資源平衡； ５、注意項(xiàng)目高壓下團(tuán)隊(duì)成員的情緒，正面處理沖突；

６、修改不合理和錯(cuò)誤的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，聽取各方面意見和建議。（8）溝通管理-----比較重點(diǎn)，建議要弄懂 項(xiàng)目溝通管理包括如下過程：

① 溝通計(jì)劃編制。確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項(xiàng)目干系人，他們對于該項(xiàng)目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時(shí)需要，以及應(yīng)怎么樣分發(fā)給他們。② 信息分發(fā)。以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息。③ 績效報(bào)告。收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測。④ 項(xiàng)目干系人管理。對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題。

溝通管理計(jì)劃編制過程一般分為如下幾個(gè)步驟：

（１）確定干系人的溝通信息需求，即哪些人需要溝通，誰需要什么信息，什么時(shí)候需要以及如何把信息發(fā)送出去。

（２）描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)。

（３）發(fā)送信息和重要信息的格式，主要指創(chuàng)建信息發(fā)送的檔案，獲得信息的訪問方法。通常，溝通計(jì)劃編制的第一步就是干系人分析，得出項(xiàng)目中溝通的需求和方式，進(jìn)而形成較為準(zhǔn)確的溝通需求表，然后再針對需求進(jìn)行計(jì)劃編制。溝通管理計(jì)劃的主要內(nèi)容：（１）項(xiàng)目關(guān)系人溝通要求。

（２）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。（３）信息接收的個(gè)人或組織。

（４）傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。（５）溝通頻率，如每周溝通等。

（６）上報(bào)過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報(bào)的時(shí)間要求和管理鏈（名稱）。（７）隨項(xiàng)目的進(jìn)展對溝通管理計(jì)劃更新與細(xì)化的方法。（８）通用詞語表。

常用的溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)或特點(diǎn)介紹如下

1、書面與口頭、聽和說

書面的溝通方式優(yōu)點(diǎn)是清晰，二義性少以及可以作為備忘錄，也可作為雙方溝通的證據(jù)。而缺點(diǎn)是缺乏人性化，如某些勇于較為生硬的話，容易使雙方的關(guān)系出現(xiàn)矛盾。

2、對內(nèi)與對外

項(xiàng)目經(jīng)理通常采用不同的方式進(jìn)行對內(nèi)（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)）和對外（對顧客、媒體和公眾等）的溝通。對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度，對外溝通強(qiáng)調(diào)的信息的充分和準(zhǔn)確。對內(nèi)的溝通可以以非正式的方式出現(xiàn)，而對外的溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理以正式的方式進(jìn)行。

3、正式與非正式

通常情況下，正式（如報(bào)告、情況介紹會(huì)等）的溝通是在項(xiàng)目會(huì)議時(shí)進(jìn)行的，而非正式（如備忘錄、即興談話等）的項(xiàng)目溝通屬于大多數(shù)場合的方式。

4、垂直與水平

垂直方向（從下到上或者從上到下）溝通的特點(diǎn)是：溝通信息傳播速度快，準(zhǔn)確程度高。水平方向溝通的特點(diǎn)是：復(fù)雜程度高，往往不受當(dāng)事人的控制。溝通管理對組織過程資產(chǎn)的影響表現(xiàn)在如下方面 ① 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)記錄 包括問題的起因、所采取糾正措施以及有關(guān)信息發(fā)布的其他各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。記錄下來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可成為本項(xiàng)目和項(xiàng)目實(shí)施組織的歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。② 項(xiàng)目記錄

項(xiàng)目記錄可包括函件、備忘錄以及項(xiàng)目描述文件。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也往往在項(xiàng)目筆記本中保留個(gè)人記錄。

③ 項(xiàng)目報(bào)告

正式和非正式項(xiàng)目報(bào)告將詳細(xì)說明項(xiàng)目狀態(tài)，其中包括經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、問題記錄單、項(xiàng)目收尾報(bào)告和其他知識領(lǐng)域的成果。④ 項(xiàng)目演示介紹

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式或非正式地向任何或所有項(xiàng)目干系人提供信息。這些信息要切合聽眾需要，介紹演示的方法要恰當(dāng)。⑤ 項(xiàng)目干系人的反饋

可以發(fā)布從項(xiàng)目干系人收集的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的消息，并根據(jù)該信息改進(jìn)或修改項(xiàng)目的未來績效。⑥ 項(xiàng)目干系人通知

可就解決的問題、審定的變更和一般項(xiàng)目狀態(tài)問題向項(xiàng)目干系人通報(bào)。溝通管理可能問題：

１、內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力

２、沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通 ３、現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 ４、總包與分包責(zé)任不清

５、客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

６、客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 ７、可能監(jiān)理工作沒到位 溝通管理應(yīng)對措施

１、做好干系人分析

２、發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

３、對共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷 ４、解決沖突

５、監(jiān)理健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 ６、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 可能問題和應(yīng)對措施的補(bǔ)充

１、缺乏溝通，合作氛圍不夠

２、及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況 ３、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

４、沒有對團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析 ５、沒有開一個(gè)高效的會(huì) ６、溝通方式單一 ７、沒有沖突管理

８、開高效會(huì)議的做法

９、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式 １０、多種溝通方式

１１、采用一些溝通模板 １２、加強(qiáng)沖突管理

１３、采用一些溝通模板 １４、加強(qiáng)沖突管理 １５、多供應(yīng)商的溝通

１６、解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等 １７、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求 １８、周期性溝通

１９、突發(fā)事件的協(xié)調(diào) 有效溝通的方式有？

１、使用項(xiàng)目信息系統(tǒng)輔助溝通，用于收集、綜合、分析項(xiàng)目管理過程輸出的工具和技術(shù)； ２、建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是一套工具、技術(shù)和原則，為項(xiàng)目信息傳送提供基礎(chǔ)； ３、使用項(xiàng)目溝通模板；

４、把握項(xiàng)目溝通基本原則，溝通內(nèi)外有別，非正式溝通有利于關(guān)系融洽，采用對方能夠接受的溝通風(fēng)格、溝通升級原則、掃除溝通的障礙； ５、發(fā)展更好的溝通技能；

６、認(rèn)識和把握人際溝通風(fēng)格； ７、良好的沖突管理； ８、召開高效的會(huì)議 溝通和需求獲?。?/p>

１、制定完善的溝通管理計(jì)劃

２、在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識 ３、用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶對需求進(jìn)行明細(xì)化

４、對超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶 ５、使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通 應(yīng)該怎么提高項(xiàng)目例會(huì)的效率？

１、事先制定一個(gè)例會(huì)制度。在項(xiàng)目溝通計(jì)劃中，確定例會(huì)的時(shí)間，參加人員范圍以及一般議程等。

２、放棄可開可不開的會(huì)議。在決定召開一個(gè)會(huì)議之前，首先明確會(huì)議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。

３、明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果。

４、發(fā)布會(huì)議通知、在會(huì)議通知中要明確：會(huì)議目的，時(shí)間，地點(diǎn)，參加人員，會(huì)議議程和議題。事先明確會(huì)議議程和討論問題，讓參會(huì)人員提前做準(zhǔn)備。

５、在會(huì)議之前將會(huì)議資料發(fā)送到參會(huì)人員。對已需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接在會(huì)上討論，可以有效節(jié)約時(shí)間。

６、可以借助視頻會(huì)議設(shè)備。對于異地參會(huì)人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會(huì)議達(dá)到更好的效果。

７、明確會(huì)議規(guī)則。制定會(huì)議主持人，明確會(huì)議主持人的職責(zé)，支持人要對會(huì)議進(jìn)行有效控制，并營建一個(gè)活躍的會(huì)議氣氛。

８、支持人要事先陳述基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音主持人根據(jù)會(huì)議議程的規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)奏，保證每一個(gè)問題都得到討論。

會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。支持人在會(huì)后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重審有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。

會(huì)議要有紀(jì)要。如果將工作的成果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

做好工作會(huì)議的后勤保障。很對會(huì)議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個(gè)合適地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有弛的會(huì)議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會(huì)議更要如此。可采用的促進(jìn)有效溝通的措施如下：

（１）對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析

（２）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)計(jì)不同的溝通方式

（３）除了進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)外，可以通過電話，電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件等工具進(jìn)行溝通（４）正式的溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)（５）可以引入一些溝通模板

（６）在項(xiàng)目組內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理

溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2(9)合同管理---重點(diǎn)，一定要弄懂 按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類

１、總承包合同

２、單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同 ３、分包合同

按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類 １、總價(jià)合同

２、單價(jià)合同

３、成本加酬金合同 項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)

１、當(dāng)事人的法律資格：當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。２、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會(huì)在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)產(chǎn)生糾紛。

３、驗(yàn)收時(shí)間：當(dāng)事人沒有約定設(shè)備的交付時(shí)間或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨可以隨時(shí)履行，采購方也可以隨時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。４、技術(shù)支持服務(wù)

５、損害賠償：原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項(xiàng)權(quán)利，但比較多的情況是因?yàn)槌薪ǚ綄τ谄髽I(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的困難估計(jì)不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項(xiàng)目的尷尬局面。

６、保密約定：當(dāng)事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)氖褂?。泄露或不正?dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。７、合同附件：合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價(jià)款或者報(bào)酬、履行地點(diǎn)等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

８、法律公證：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機(jī)關(guān)進(jìn)行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。關(guān)于合同不明確情況的處理

（１）當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沒有這些標(biāo)準(zhǔn)的，按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)。

（２）履行地點(diǎn)不明確的，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動(dòng)產(chǎn)的在不動(dòng)產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，他可以確定由誰負(fù)擔(dān)，貨物的所有權(quán)何時(shí)何處轉(zhuǎn)移，貨物丟失風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)等，在訴訟中，也是確定管轄權(quán)的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。

（３）履行期限不明的，債務(wù)人可隨時(shí)履行，債權(quán)人可隨時(shí)要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時(shí)間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時(shí)效，關(guān)于隨時(shí)履行受不受訴訟時(shí)效的制約目前仍有爭議，不過最好在時(shí)效以內(nèi)主張權(quán)利。

（４）履行費(fèi)用負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。履行費(fèi)用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費(fèi)用。在合同中應(yīng)該考慮各種費(fèi)用的分擔(dān)，如果沒有約定，視為由履行義務(wù)一方承擔(dān)。以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個(gè)規(guī)定去履行。當(dāng)然，最好還是把合同條款定的明確而嚴(yán)密些。１、主要內(nèi)容（階段）

合同前期管理------合同談判、合同簽訂

合同執(zhí)行期管理------合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理--------合同收尾

2、可能會(huì)出現(xiàn)的問題

合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶/用戶參與

甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）合同談判階段：

１、取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款 ２、在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更

３、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計(jì)劃階段

編制項(xiàng)目范圍說明書

創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)

制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 執(zhí)行階段

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄 建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行

加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn) 項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理

在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序

規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用

合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款

項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理----重點(diǎn)注意招投標(biāo) 編制采購計(jì)劃

對采購作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購。

用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別：

工作說明書(SOW)是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別是在于，工作說明書市對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。

工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。詢價(jià)

詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。招標(biāo)

按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)有可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出招標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)

應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行，開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo)

應(yīng)有業(yè)主組織的評標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3.決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。

授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。

招標(biāo)人和招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面合同

幾個(gè)法律規(guī)定的日期

在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改

招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止日期后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收

依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日

（11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個(gè)生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時(shí)間點(diǎn)上配置的學(xué)科，配置管理包括四個(gè)主要活動(dòng)：配置識別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)

配置庫可以分成動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫4種類型

（1）動(dòng)態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實(shí)體。動(dòng)態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進(jìn)行修改的已有元素。動(dòng)態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制

（2）受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項(xiàng)中的組件。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。受控庫中的單元或組件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗(yàn)收測試或?qū)τ脩舭l(fā)布的構(gòu)建

（3）靜態(tài)庫：也稱軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線；靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介

（4）備份庫：包括制作軟件和相關(guān)構(gòu)架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復(fù)制品。在各點(diǎn)的及時(shí)備價(jià)。可以每天、每周或每月實(shí)行備份 １、制定配置管理計(jì)劃

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。總體研發(fā)計(jì)劃完成后，配置管理的活動(dòng)就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無法及時(shí)有序的進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項(xiàng)目管理活動(dòng)成為一種救火的行為。由此可見，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定項(xiàng)目配置計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計(jì)劃，評審配置管理計(jì)劃。

２、配置識別與建立基線 ３、建立配置管理系統(tǒng) ４、版本管理

５、配置狀態(tài)報(bào)告 ６、配置審核

（12）變更管理—項(xiàng)目管理過程中，一切可能會(huì)變更。要重點(diǎn)掌握 變更的常見原因：

（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽（2）項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或疏忽（3）增值變更

（4）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃

（5）項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整（6）外部事件

變更管理的基本原則：

變更管理的原則是首先建立項(xiàng)目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會(huì)（也叫變更管理委員會(huì)）。包括以下內(nèi)容：

（１）基準(zhǔn)管理?；鶞?zhǔn)是變更的依據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，基準(zhǔn)計(jì)劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應(yīng)參加部分評審工作），建立初始基準(zhǔn)。此后每次變更通過評審后，都應(yīng)重新確定基準(zhǔn)。

（２）建立變更控制流程。建議或選用符合項(xiàng)目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個(gè)控制流程進(jìn)行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運(yùn)用方案、決策權(quán)、干系人的共識和信息流轉(zhuǎn)等元素有效地綜合起來，按科學(xué)的順序進(jìn)行。

（３）明確組織分工。至少應(yīng)明確變更相關(guān)工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。

（４）完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，即需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更

操作，還需要完成對客戶不可視的項(xiàng)目內(nèi)部工作的變更，如實(shí)施方的人員分工、管理工作和資源配置等。

（５）妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時(shí)、準(zhǔn)確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以引入配置管理工具。國內(nèi)使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。項(xiàng)目變更控制委員會(huì)或更完整的配置控制委員會(huì)（Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的類似情況，是項(xiàng)目的所有者權(quán)益代表，負(fù)責(zé)裁定接受哪些變更，CCB由項(xiàng)目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實(shí)施方的決策人員。變更的程序：

(1)提出與接受變更申請

變更提出應(yīng)當(dāng)及時(shí)以正式方式進(jìn)行，并留下書面記錄，變更的提出可以是各種形式，但在評估前應(yīng)以書面形式提出。（2）對變更的初審 變更初審的目的如下：

①對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價(jià)值的。②格式檢驗(yàn)，完整性校驗(yàn)，確保評估所需信息準(zhǔn)備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達(dá)成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。（3）變更方案論證

變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實(shí)現(xiàn)進(jìn)行論證，如果可能實(shí)現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供CCB決策。常見的方案內(nèi)容包括技術(shù)評估和經(jīng)濟(jì)評估，前者評估需求如何轉(zhuǎn)化為成果，后者評估價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。（4）項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查

審查過程，是項(xiàng)目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準(zhǔn)變更。評審過程常包括客戶、相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會(huì)簽形式，重大的變更審查可以包括正式會(huì)議形式。審查過程應(yīng)注意分工，項(xiàng)目投資人雖有最終的決策權(quán)，但通常在專業(yè)技術(shù)上并非強(qiáng)項(xiàng)。所以應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟(jì)評審分開，對涉及項(xiàng)目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。（5）發(fā)出變更通知并開始實(shí)施

評審?fù)ㄟ^，意味著項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，同事確保變更方案中的資源需求及時(shí)到位。項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，包括項(xiàng)目目標(biāo)的確認(rèn)、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，變更通知后，不只是包括實(shí)施項(xiàng)目基準(zhǔn)的調(diào)整，更要明確項(xiàng)目的交付日期、成果對相關(guān)干系人的影響。如變更造成交付期的調(diào)整。應(yīng)在變更確認(rèn)時(shí)發(fā)布，而非在交付前公布。（6）變更實(shí)施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項(xiàng)目基準(zhǔn)中所涉及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目的整體基準(zhǔn)是否反映項(xiàng)目實(shí)施情況負(fù)責(zé)。通過監(jiān)控行動(dòng)，確保項(xiàng)目的整體實(shí)施工作是受控的。變更實(shí)施的過程監(jiān)控，通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目基準(zhǔn)的監(jiān)控。管理委員會(huì)監(jiān)控變更明確的主要成果、進(jìn)度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)控職責(zé)。

（7）變更效果的評估

變更評估可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。①首要的評估依據(jù)，是項(xiàng)目基準(zhǔn)。

②還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達(dá)到的目的是否已達(dá)成。

③評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。（8）判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道

項(xiàng)目基準(zhǔn)調(diào)整后，需要確認(rèn)的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時(shí)到位，更需多加關(guān)注。之后對項(xiàng)目的整體監(jiān)控應(yīng)按新的項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)行，涉及變更的項(xiàng)目范圍及進(jìn)度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應(yīng)更多地關(guān)注，當(dāng)確認(rèn)新的項(xiàng)目基準(zhǔn)已經(jīng)生效則按正常的項(xiàng)目實(shí)施流程進(jìn)行。有可能的問題：

１、對用戶的要求未進(jìn)行記錄

２、對變更的請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) ３、在修改的過程中沒有注意進(jìn)行版本管理

４、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證

５、修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 導(dǎo)致的后果

１、缺乏對變更請求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握

２、缺乏對變更請求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作失誤

３、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原；另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的

４、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)

５、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處（13）風(fēng)險(xiǎn)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是項(xiàng)目管理班子通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項(xiàng)目活動(dòng)涉及的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制，采取主動(dòng)行動(dòng)，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)事件的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險(xiǎn)事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。簡單地說，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是指對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識別到分析、評價(jià)乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程包括如下內(nèi)容：

①風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃：決定如何進(jìn)行、規(guī)劃和實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。②風(fēng)險(xiǎn)識別：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。

③定性風(fēng)險(xiǎn)分析：對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，以便于隨后的進(jìn)一步分析或行動(dòng)。

④定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。⑤應(yīng)對計(jì)劃編制：針對項(xiàng)目目標(biāo)制定提高機(jī)會(huì)、降低威脅的方案和行動(dòng)。

⑥風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，跟蹤已識別的風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測殘余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，并對其 有效性進(jìn)行評估。

風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制

工具：風(fēng)險(xiǎn)核對表、風(fēng)險(xiǎn)管理表格、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式

輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)識別主要內(nèi)容包括：

１、識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)：（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)）２、識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素：（風(fēng)險(xiǎn)識別的第二目標(biāo)）

３、識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法： １）文件審查

２）信息收集技術(shù)：

德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）

頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識別的正確性和效率）訪談法

３）檢查表：檢查表的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)差表，檢查表的使用者可能會(huì)被表中的條目局限。４）假設(shè)分析 ５）圖解技術(shù)

因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險(xiǎn)的成因。

系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何項(xiàng)目聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄

? 已識別的風(fēng)險(xiǎn)列表

? 風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息 ? 潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表

? 風(fēng)險(xiǎn)根本原因 ? 更新的風(fēng)險(xiǎn)分類 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）定性風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法：

１）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４）風(fēng)險(xiǎn)分類

５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估 定量風(fēng)險(xiǎn)分析

定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)縫隙是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制

輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)記錄 工具和技術(shù)：

１、負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)、或威脅）的應(yīng)對策略：1）規(guī)避2）轉(zhuǎn)移3）減輕 ２、正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)、或機(jī)會(huì)）的應(yīng)對策略：1）開拓2）分享3）提高 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：

１）識別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

２）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生

３）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果 ４）重新吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理可能出現(xiàn)的問題 １、項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) ２、項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)

３、項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) ４、項(xiàng)目質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn) ５、客戶方面的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對措施

１、項(xiàng)目范圍盡可能清晰的界定

２、項(xiàng)目進(jìn)度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性

３、合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、實(shí)施雙方因?qū)θ藛T認(rèn)真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施 ５、對用戶進(jìn)行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理（14）收尾管理----稍微重點(diǎn)掌握下

項(xiàng)目收尾階段是以某種正式的活動(dòng)作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項(xiàng)目交付成果的檢驗(yàn)，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認(rèn)成果符合合同規(guī)定。項(xiàng)目收尾工作的另一重要內(nèi)容是從項(xiàng)目中獲得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，以便指導(dǎo)和改善未來項(xiàng)目的運(yùn)作和實(shí)施。項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評估審計(jì)。

項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。對于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測試工作。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行驗(yàn)收測試。

如果驗(yàn)收測試未獲通過，則應(yīng)立即查找原因，一般會(huì)轉(zhuǎn)向變更環(huán)節(jié)進(jìn)行修改和補(bǔ)救，如果項(xiàng)目驗(yàn)收測

試正式通過，則標(biāo)志著項(xiàng)目驗(yàn)收的完成。通常，系統(tǒng)集成項(xiàng)目的驗(yàn)收工作包括： １、系統(tǒng)測試

２、系統(tǒng)的試運(yùn)行 ３、系統(tǒng)的文檔驗(yàn)收

４、項(xiàng)目的最終驗(yàn)收報(bào)告 項(xiàng)目總結(jié)

項(xiàng)目總結(jié)屬于項(xiàng)目收尾的管理收尾。而管理收尾有時(shí)又被稱為行政收尾，就是檢查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實(shí)施行政結(jié)尾過程還包括收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項(xiàng)目信息存檔供本組織將來使用等活動(dòng)統(tǒng)一為一個(gè)整體。項(xiàng)目總結(jié)內(nèi)容和意義

① 了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績效狀況。② 了解出現(xiàn)的問題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

③ 了解項(xiàng)目全過程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)。

④ 對總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。項(xiàng)目評估、審計(jì)

項(xiàng)目評估的意義是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評價(jià)，從而對項(xiàng)目全體人員的成果形成績效結(jié)論。好的項(xiàng)目評估會(huì)引導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目的開展，并對項(xiàng)目過程的改進(jìn)起到很重要的作用。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。在項(xiàng)目收尾的時(shí)候，對已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對不合理的支出和收入加以分析，為改進(jìn)項(xiàng)目的管理服務(wù)。

存在的問題，如何補(bǔ)救，項(xiàng)目總結(jié)的主要內(nèi)容是什么？（2011年5月的考點(diǎn)）（15）服務(wù)管理----稍微重點(diǎn)掌握下

計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個(gè)等級。

監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。

《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果投資認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢，每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為“通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不在崗”者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動(dòng)放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，一年以后才能重新申請?jiān)Y質(zhì)等級，被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。

《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級、乙級資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢，丙級由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。

信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資質(zhì)管理

IT項(xiàng)目審計(jì)是指對IT項(xiàng)目的規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià)，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。

信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。

【案例分析】

J公司是一家系統(tǒng)集成公司，最近公司簽訂了應(yīng)急項(xiàng)目的合同，是以公司自主產(chǎn)品為主的解決方案，但主方案為在開發(fā)產(chǎn)品，包含中心和前端設(shè)備種類很多。需要挑選一位項(xiàng)目經(jīng)理，組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于公司正同步進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目，沒有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理，而該項(xiàng)目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命L擔(dān)任此項(xiàng)目的管理工作。L接到任命后，立即開始著手組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任命，唯一沒有任命生產(chǎn)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品還在不斷的開發(fā)過程中，但是項(xiàng)目實(shí)施工期在進(jìn)一步逼近。采購的設(shè)備要到4月中旬才到公司，多設(shè)備的聯(lián)合調(diào)試還要在4月底進(jìn)行，5月中旬完成設(shè)備到現(xiàn)場的任務(wù)。

問題1：請問項(xiàng)目本案例中出現(xiàn)幾個(gè)問題項(xiàng)目管理相關(guān)的問題？

問題2：如果你被臨時(shí)委托生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人你應(yīng)該怎么做才能滿足項(xiàng)目整體連接調(diào)試和發(fā)貨的需求？ 問題3：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何制定項(xiàng)目計(jì)劃 【案例的分析】

問題1：在該案例中，出現(xiàn)了以下問題。① J公司對項(xiàng)目經(jīng)理的選擇出現(xiàn)了一些問題 ② 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建有重要的紕漏，對自主產(chǎn)品和公司的工作流程不了解。③ 在設(shè)備采購的時(shí)候沒有進(jìn)行很好的把控，使大量的任務(wù)不能提前實(shí)施。④ 整體計(jì)劃過于理想化。沒有留出應(yīng)急的時(shí)間，沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和規(guī)避，產(chǎn)品為正在開發(fā)的產(chǎn)品有很多東西需要驗(yàn)證。

問題2：如果我是生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么做： ① 溝通項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目上下環(huán)節(jié)的干系人，明確工作范圍和工作說明； ② 將工作結(jié)構(gòu)分解：創(chuàng)建WBS將工作需求分解，進(jìn)行活動(dòng)排序以及資源估算。制定進(jìn)度計(jì)劃表。③ 根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃表，采取必要的措施，如：采取外包、增加資源、快速跟進(jìn)的方式解決整體聯(lián)調(diào)以及供貨的時(shí)間問題，盡快的趕進(jìn)度。（由于產(chǎn)品在不斷的開發(fā)中完善，所有并行的方式為解決進(jìn)度問題的最佳方案）

問題3：項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃內(nèi)容：

作為本項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在制定本項(xiàng)目整體計(jì)劃的內(nèi)容： ① 應(yīng)包含項(xiàng)目整體介紹或概述包括：項(xiàng)目名稱，項(xiàng)目以及項(xiàng)目所需滿足需求的簡單描述，發(fā)起人的名稱，項(xiàng)目經(jīng)理與主要成員的姓名，項(xiàng)目可交付成果，重要資料清單。② 項(xiàng)目組織情況的描述包括：組織結(jié)構(gòu)圖，項(xiàng)目責(zé)任，其他與組織或過程相關(guān)的信息。③ 項(xiàng)目計(jì)劃中用來描述項(xiàng)目的管理和方法主要包括：管理目標(biāo)，項(xiàng)目控制，風(fēng)險(xiǎn)管理，項(xiàng)目人員，技術(shù)過程。④ 項(xiàng)目計(jì)劃中用來描述項(xiàng)目任務(wù)的那部分應(yīng)當(dāng)參考范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容，主要包括：主要可交付成果，與工作有關(guān)的其他信息。⑤ 項(xiàng)目進(jìn)度信息部分主要包括：進(jìn)度概要，進(jìn)度細(xì)要，與進(jìn)度有關(guān)的信息。⑥ 項(xiàng)目計(jì)劃整體項(xiàng)目預(yù)算主要包括：預(yù)算概要，預(yù)算細(xì)要，與預(yù)算相關(guān)的其他信息。

第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試心得

“系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師”考試心得分享

經(jīng)過1個(gè)多月的備考，5月23日參加了全國統(tǒng)考。

我們被分配在北京聯(lián)合大學(xué)，當(dāng)天考試的人很多，感覺就像是在參加高考。

我被分配在29號考場，只有一位我們公司的同事，離得也很遠(yuǎn)，參加考試的人大家都不認(rèn)識，由兩名老師監(jiān)考，想作弊不太容易。

上午考試75道選擇題，試卷發(fā)下來后，匆匆看了一下，發(fā)現(xiàn)有幾道歷年考過的試題，總體感覺自己在復(fù)習(xí)時(shí)好些知識點(diǎn)沒覆蓋到。

我是分三次做題，第一次做有把握的，直接就涂在答題卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的題只能靠邏輯推理或是靠猜。

等我做完第二遍時(shí)，離考試時(shí)間還有40分鐘，但考場就只剩下我一個(gè)人了：）。

上午考完試后，總體感覺尚可，我悲觀估計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)該在50分左右（實(shí)際考試成績?yōu)?4分）

下午1點(diǎn)半開考，總共5到案例分析，打開一看，感覺有一半的題答題有把握。答題時(shí)根據(jù)老師要求的一是要根據(jù)每道問答題的分?jǐn)?shù)來答要點(diǎn)，比如5分問答，答案至少要答到5條；二是如果不會(huì)，也要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)寫滿，這樣老師多少會(huì)給點(diǎn)分。

下午的有些題目同樣沒有復(fù)習(xí)到，比如關(guān)于制定進(jìn)度計(jì)劃的分類，教程上沒有明確提出，后來我看到PMP的輔導(dǎo)書里面有。

下午同樣是我最后離開考場。感覺下午的考試比上午沒底。我估計(jì)在45-50分，實(shí)際考試成績?yōu)?8分，問了其他同事的成績，感覺下午試題判分較松。

經(jīng)過1個(gè)多月漫長等待，終于得知自己通過了，我們公司參加考試的10人好像過了8個(gè)，通過率還是蠻高。后記：從得知自己通過中級考試后，7月中旬開始準(zhǔn)備信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師高級的考試。到如今，差不多1個(gè)多月了。在學(xué)習(xí)的同時(shí)，做了考點(diǎn)分析，在我的博客里，定期發(fā)布，希望同樣參加考試的人提供方便。

光靠參加培訓(xùn)，平時(shí)不花點(diǎn)時(shí)間學(xué)想通過考試，我覺得有一定的難度。

因我在公司的頭銜是高級項(xiàng)目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目的管理工作。因公司缺少中級項(xiàng)目經(jīng)理證，人力資源部順手就給我報(bào)了，其他和我一起參加這次考試的同事大部分不是搞項(xiàng)目管理的，如果我過不了，不敢想象公司會(huì)怎么看你，沒辦法，只能硬著頭皮上。

考試大部分內(nèi)容都是書本上的理論知識，光有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不行。

參加培訓(xùn)后，我了解到軟考的項(xiàng)目管理師包括中級和高級，公司給我報(bào)的是中級，但從我自己身的情況來看，通過高級更加符合我本人的情況?，F(xiàn)在的軟考是以考代評，只要考下來就具備了相應(yīng)崗位的能力和水平。了解之后，我就給自己下了目標(biāo)，先過中級，再于下半年過高級?？歼^了中級，再考高級增加了考過的幾率。

因培訓(xùn)給的輔導(dǎo)材料不夠，加上考試不完全是教程上的內(nèi)容，我買了一本項(xiàng)目管理師考試的歷年真題及解答分析，事實(shí)證明，買這本書對我?guī)椭艽蟆?/p>

先花了2周的時(shí)間把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做歷年真題。先攻克上午客觀題。做了幾年的真題，發(fā)現(xiàn)很多東西都不懂，比如信息安全、網(wǎng)絡(luò)知識、采購法、合同法，運(yùn)籌學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)等內(nèi)容。不過有一點(diǎn)，感覺考試出題邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有些題目即使不會(huì)，靠邏輯推理也能夠猜對。下午的案例分析是我最沒底的，我采取的辦法是，把歷年的案例分析考試范圍和頻率做一個(gè)總結(jié)，比如溝通管理和進(jìn)度管理方面出題比較多，針對一些常見的案例情況歸納出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶要求。歸納后標(biāo)準(zhǔn)答案，需要花時(shí)間記憶。這樣在考試時(shí)肚里有貨，能夠在限定的時(shí)間能答完題。

比起其他同事來說，我投入的精力和時(shí)間可能要多些，主要原因是我的最終目標(biāo)是過高級。學(xué)習(xí)過程是很痛苦的，尤其對像我這樣的三十多歲的大齡人士。

最終考完后，和我們一起的去的人大部分感覺沒底，只有我感覺尚好。

上次和大家簡單分享了通過“系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師”考試心得，今天繼續(xù)和大家交流，我會(huì)參加賽迪培訓(xùn)情況、自己備考情況以及考場考試情況三個(gè)方面分三次和大家分享。本次先分享參加賽迪培訓(xùn)情況。

賽迪組織的培訓(xùn)總共六天，四天基礎(chǔ)培訓(xùn)和二天的沖刺班培訓(xùn)。

先說一下培訓(xùn)老師的情況。四天的基礎(chǔ)培訓(xùn)是賽迪外聘的老師，四十多歲，姓韓，這位老師在第一天開始培訓(xùn)時(shí)一上來就開始直接進(jìn)入講課正題，四天下來也沒介紹自己的姓什么。韓老師講課風(fēng)格樸實(shí)、清晰，聲音洪亮。講課基本上

是照著教程講一些重點(diǎn)，講完一章后再引導(dǎo)大家做一些歷年的試題。四天下來感覺相當(dāng)于自己粗讀了一遍教程。沖刺班的老師叫張淑德，可能是賽迪公司自己的老師。講課風(fēng)格和之前的韓老師截然相反，一上來就大講特講自己在項(xiàng)目管理軟考方面的權(quán)威性，以及自己如何每天疲于在全國講課，由于太累，身邊常備救心丸“救命”。張老師講課語速較快，重點(diǎn)知識講解比較透徹，尤其是計(jì)算題講的比較到位。兩天下來，基本上對考試重點(diǎn)過了一遍。張老師的缺點(diǎn)是有點(diǎn)“自吹自擂”，實(shí)際考試題目和她講的重點(diǎn)差距較大。

再說說培訓(xùn)資料。六天培訓(xùn)下來，賽迪提供的培訓(xùn)資料少得可憐，發(fā)了一本教材、講課ppt和歷年試題及答案。我在網(wǎng)上看到好像參加希賽的培訓(xùn)資料要多些，另外我了解到其他外省的一些培訓(xùn)資料要比賽迪全，比如會(huì)發(fā)一些模擬試題等。

其次說說培訓(xùn)效果。說句實(shí)話，賽迪搞的這六天培訓(xùn)對于參加這種中級考試來說還是比較成功，這種集中式灌輸所掌握的內(nèi)容，使得考試時(shí)連蒙帶猜也能差不多能過。但如果是高級的項(xiàng)目管理師培訓(xùn)，我覺得這種效果可能就不夠了。老師對考試重點(diǎn)的把握也不太夠，發(fā)的參考資料又少，如果打分，我會(huì)打打剛及格的分?jǐn)?shù)。

最后，我想告訴大家，對于沒有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)的朋友來說，我覺得只要能夠用心準(zhǔn)備，提前1-2個(gè)月的時(shí)間備考，不用花錢參加培訓(xùn)也能夠較容易地通過考試。

第四篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試說明

光環(huán)國際，點(diǎn)滴分享，共同進(jìn)步

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試說明

（光環(huán)轉(zhuǎn)載，點(diǎn)滴分享，共同進(jìn)步~）

1．考試要求：

（1）掌握計(jì)算機(jī)軟件、網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)集成知識；

（2）掌握系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理知識、方法和工具；

（3）熟悉信息化知識；

（4）熟悉系統(tǒng)集成有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；

（5）熟悉系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師職業(yè)道德要求；

（6）了解信息安全知識與安全管理體系；

（7）了解信息系統(tǒng)工程監(jiān)理知識；

（8）了解信息系統(tǒng)服務(wù)管理、軟件過程改進(jìn)等相關(guān)體系；

（9）熟練閱讀和正確理解相關(guān)領(lǐng)域的英文資料；

2．通過本考試的合格人員能夠掌握系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的知識體系；具備管理系統(tǒng)集成項(xiàng)目的能力；能根據(jù)需求組織制訂可行的項(xiàng)目管理計(jì)劃；能夠組織項(xiàng)目 實(shí)施，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控并能根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施過程的績效，保證項(xiàng)目在一定的約束條件下達(dá)到既定的項(xiàng)目目標(biāo)；能分析和評估項(xiàng)目管 理計(jì)劃和成果；能對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，制定并適時(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；能協(xié)調(diào)系統(tǒng)集成項(xiàng)目所涉及的相關(guān)單位和人員；具有工程師的實(shí)際工作能力和業(yè)務(wù)水平。

3．本考試設(shè)置的科目包括：

（1）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識，考試時(shí)間為150分鐘，筆試，選擇題；

（2）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)（案例分析），考試時(shí)間為150分鐘，筆試，問答題。

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第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試資料

1.系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試資料

2.2010年希賽教育系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師串講面授班

3.2010年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理師考前模擬試題及答案匯總 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師試題分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

5.系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師視頻教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89