第一篇：項目經(jīng)理溝通的四個好習慣

項目經(jīng)理溝通的四個好習慣

一名項目經(jīng)理溝通的時間占到工作時間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項目經(jīng)理提高工作效率的重點。

一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，無疑是一個好的溝通者。因為，專業(yè)的技能可以使你成為某個領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個關(guān)鍵因素。毫無疑問，溝通作為一種“軟技能”，是項目經(jīng)理所必須具備的。

很多項目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因為項目經(jīng)理工作時間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實中，有多少個項目經(jīng)理真正花時間去學習、去研究過溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應該成為項目經(jīng)理提高工作效率的重點。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項目經(jīng)理自身溝通的好習慣做起，這樣一定能提高工作效率，達到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標

在項目管理人員之中，有相當多的項目經(jīng)理常常都在疲于應付那些層出不窮的項目問題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項目，項目經(jīng)理都處于責任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因為項目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因為這些項目管理人員溝通意識薄弱。

一個公司的項目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項目管理時，感受頗多：“現(xiàn)在跟進項目時，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因為公司項目多，有時一個項目經(jīng)理要管幾個項目，所以項目經(jīng)理投入到不同項目的時間有限。比如項目進行中出現(xiàn)了技術(shù)問題，我會要求項目工程師解決，并要求其給出計劃及時間表，但往往項目工程師遲遲交不了計劃，拖拉幾天后才給計劃，又因為別的部門拖延時間，就會導致計劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項目經(jīng)理反映，他因為有很多項目在身，也只能抽空催項目工程師和其他部門，更多時間是讓我來催促。但我對他們既沒有考核權(quán)也沒有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭吵不止，而出了問題，項目經(jīng)理通常只會找我負責，真的很無奈!”

這個案例中的主要溝通問題是沒有做好溝通規(guī)劃，溝通目標不清晰，項目經(jīng)理應該承擔主要責任。當然這個公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問題，責權(quán)不清。如果該公司項目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績效報告的平臺與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項目中的溝通問題就會比較容易理順了。項目經(jīng)理還要確定項目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡地溝通，為此項目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機構(gòu)圖;明確項目組織和利害關(guān)系者職責關(guān)系;列出項目中涉及的學科、部門和專業(yè);列出多少人參與項目、在何地參與項目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項目協(xié)調(diào)員在項目中的地位與作用都不及項目經(jīng)理，項目經(jīng)理不應該讓項目協(xié)調(diào)員承擔超出他責任與能力的工作事項。

二、主動溝通

與疲于應付的項目經(jīng)理不同，也有相當多的項目經(jīng)理有著主動溝通的好習慣。主動溝通與被動溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無疑問，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項目的經(jīng)歷來判斷，有主動溝通習慣的項目經(jīng)理所占比例甚至不超過50%，以致每天問題纏身。

項目例會是項目正式溝通的最主要形式之一，是項目經(jīng)理主動溝通項目信息、跟蹤項目進展情況、解決項目內(nèi)部沖突、確保項目按計劃進行的有效手段。通過舉行項目例會，項目經(jīng)理還可以與項目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項目利害關(guān)系者進行充分地、面對面地溝通，一方面可以幫助項目經(jīng)理全面了解項目的進度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項目成員表現(xiàn)和項目在執(zhí)行過程中暴露的問題，另一方面也有助于項目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，從而為提升項目團隊士氣、進行項目決策、解決項目沖突奠定堅實的基礎(chǔ)。

當然，主動溝通的方式還有很多，比如主動檢查，要求項目成員主動匯報等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當然，這并不是說，主動溝通了，所有的溝通問題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實質(zhì)。某個工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導的項目人員始終在抱怨項目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過自己的主動溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會制度，要求項目組成員每周必須按時參加例會并發(fā)言，而且會前會后都會主動找項目成員溝通。雖然這是一個很好的溝通會，但是由于李經(jīng)理對例會具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細致

全面，導致推行沒多久后項目成員就開始抱怨例會效率低下，每人都要發(fā)言導致時間太長，很多問題議而不決等等。而且由于在例會上有些項目成員意見相左，甚至開始相互爭吵、指責，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動溝通很不錯，例會也取得了一些效果，但他的問題是出在對例會沒有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會的主動性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績效進展報告納入日常工作，只有重大信息才在例會上通報;

2、例會以解決問題、制定和落實糾偏措施為核心，把問題和偏差分為三類，推動糾偏和問題解決：上期以來的糾偏進展和問題解決、當期發(fā)生的問題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問題和偏差。只有主動地有效地解決問題和糾正偏差，項目溝通管理的效率才會得到提高，項目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問題往往首先站在自己的角度，用自己的標準去衡量溝通各方，去衡量這個世界。這樣難免會使人考慮問題主觀片面，在溝通時各說各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問題或者推進事物進展為核心，而不是以表明立場的談判為核心。這就要求項目經(jīng)理在項目進展中要養(yǎng)成換位思考的好習慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動進展。換位思考，就是站在對方立場考慮問題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達成一致或者達成妥協(xié)，推動溝通進展才會變得更容易。

項目經(jīng)理身處項目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項目中隨時發(fā)生的問題。如果在處理這些問題和傳遞信息的時候過于主觀，不能換位思考，就可能會犯主觀判斷上的錯誤，進而導致整個項目團隊之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個項目團隊溝通效率低下，各方面工作的開展都會受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理，上級領(lǐng)導通知他下周集團公司的總裁會來檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因為這是他升任項目經(jīng)理后，集團公司總裁第一次檢查他負責的建設(shè)項目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團表彰，但是他仍然覺得他需要計劃一下這次的會面。他不斷地回憶任職來的工作細節(jié)，總結(jié)目前項目的進展情況，也試圖準備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語道：“如果我是集團的領(lǐng)導，我想知道項目的哪些情況呢?”這個設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系

列可能會被問到的問題，然后他把問題削減為12個，并且都準備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說：“我想您一定想通過今天的檢查了解這個項目的一些情況，所以我準備了10個問題，也許您希望知道答案”，說著他把準備好的問題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過總裁的問題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問題非常相似。這時候，總裁說道：“我看了一下，我想問的10個問題中有8個和你的問題是相同的，你的問題有12個，有些是我沒想到的，你考慮問題很細致很全面，不錯!你有沒有興趣一起討論一下這幾個問題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項目團隊核心的項目經(jīng)理，在溝通過程里很需要建立換位思考的好習慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的。

四、集思廣益

有些項目經(jīng)理有著比較豐富的實踐經(jīng)驗，這些寶貴的經(jīng)驗往往可以讓項目經(jīng)理對項目中發(fā)生的問題做出迅速的判斷并及時處理解決。這也是很多公司在招聘項目經(jīng)理時都會要求應聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時候經(jīng)驗主義也會害人，這是因為環(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價值，如果處理問題只憑經(jīng)驗，哪有不犯錯誤的道理呢?中國開始全面引入科學的項目管理體系也才10多年時間，項目管理的體系和方法還沒有普及，有著豐富項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理只是少數(shù)。但無論是有經(jīng)驗的還是沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，在溝通中都應該養(yǎng)成“集思廣益”的好習慣，原因很簡單：管好項目僅憑經(jīng)驗是遠遠不夠的，而且一個人的智慧也是有限的，項目經(jīng)理如果能集中項目團隊所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會卓有成效。

項目管理不同于運營，項目有著三個主要特征，分別是：

1、獨特的產(chǎn)品、服務或成果;

2、臨時性;

3、漸近明細。

正是由于項目這三個主要特征導致項目比運營要復雜得多，項目溝通管理也因為項目漸近明細的特征及人員的臨時性變得復雜起來。而且不同的項目之間差異性也相當大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個軟件與建一個網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會進一步導致項目溝通的復雜性。正是因為項目的這些特點，導致項目管理只靠項目經(jīng)理個人或者少數(shù)管理人員的個人經(jīng)驗與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當必要的。

有這樣一個案例：A是公司新派駐一個泰國工程項目的項目經(jīng)理。此國際項目非常重要，公司上下領(lǐng)導都格外重視。但是A剛到項目時，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對上一任項目經(jīng)理離職的不滿，而對A不甚歡迎。有的成員則莫名地對其冷言相向。一邊是項目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級領(lǐng)導要求保時保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強硬的工作態(tài)度，對下屬的反對聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會很快好轉(zhuǎn)，沒料到團隊氣氛和項目工期延誤的現(xiàn)象不但沒有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個典型的項目溝通不良的案例。A項目經(jīng)理是空降兵，他首先應該爭取項目團隊中對他的到任沒有不滿的項目成員的合作，多聽建議;其次，他應該安撫那些對前任離職經(jīng)理不滿的項目成員，采取懷柔政策，而非強硬的打壓;第三，他應該尋求公司支持，請上一級領(lǐng)導前往項目，對離任項目經(jīng)理另有安排一事進行說明，并且動員項目團隊成員完成任務，鼓舞士氣。在接下來的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠溝通：緊盯目標，不計小節(jié)，真誠待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項目團隊所有成員明確具體目標以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務：細化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個人要做哪些具體工作，什么標準，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動所有項目團隊成員的力量及智慧，博采眾人之所長，以解決問題為核心，有效推動問題的解決進展。

對項目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長，提高其技術(shù)能力，締造團隊和諧氣氛，同時保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

第二篇：項目經(jīng)理的溝通技巧

淺談項目經(jīng)理的溝通技巧

引言

在做項目的過程中，我們通常希望避免單純因為溝通不暢而引發(fā)的問題。作為項目經(jīng)理，如果團隊成員沒有像你所期望的那樣，按時提交合格的成果，缺乏良好的溝通極有可能是造成這種結(jié)果的罪魁禍首。

專業(yè)技能使你成為某個領(lǐng)域的專家，出色的溝通技能則是你邁向成功管理者的一個關(guān)鍵因素。大多數(shù)的領(lǐng)導力培訓和演講技能培訓，都會把溝通列為一個重要的內(nèi)容。無論是職能經(jīng)理還是項目經(jīng)理，溝通作為一種“軟技能”，是管理者必須具備的。

隨著通信技術(shù)的進步，在跨國團隊之間，全球化進程促成了虛擬團隊的發(fā)展，成員之間面對面交流機會逐漸較少。虛擬團隊指的是具有共同目標，但在完成任務過程中沒有機會面對面工作的一組人員。電子通信技術(shù)的發(fā)展如視頻會議等，使虛擬團隊規(guī)模越來越大。筆者將在下文中討論。溝通基本原理

1.1溝通模型

一個簡單的溝通模型包含了五個元素:信息、發(fā)送方、溝通媒介、接受方和反饋。信息就是消息，一切存在的事物都含有信息。發(fā)送方是信息的傳遞者。信息在傳遞前必須進行編碼。溝通媒介指信息傳播的途徑或方法。

接受方是信息的接受者，要對被編碼的信息解碼。反饋是接受者收到信息后給發(fā)送者的反應。

1.2 編碼和反饋

在溝通模型的五個要素中，適當?shù)姆答伿请p方正確理解信息的關(guān)鍵。接受者必須知道發(fā)送者的編碼方式，才能正確地提取到信息，所以發(fā)送方要盡可能為解碼提供便利。當雙方位于同一文化背景時，可以大大提高解碼準確率。

在跨國公司，英語作為全球使用最廣泛的語言，成為大家標準的編碼方式。當形成一種習慣后，國內(nèi)團隊成員的溝通也使用英語。任何人對語言的駕馭和對信息的表達，沒有比使用母語來得更駕輕就熟了。

在非必要情況下用非母語編碼，既增加了編碼出錯率，又增加了對方解碼難度。2 溝通方式

2.1 口頭溝通

一個團隊中的成員們性格是多樣性的，有開朗活潑的，也有含蓄內(nèi)斂的。一般來說，外向的人比較健談。他們在談話中為了營造輕松的氣氛或博得對方好感，會談論一些偏離主題的事情。和這類人討論問題時，項目經(jīng)理要有多花時間的思想準備。

談話的節(jié)奏必須掌控在自己的手里，當對方離題萬里時，要設(shè)法把話題拉回到正軌上。例如說:“不如我們先談一下你下一步準備怎么做，那么我們在中午吃飯的時候，就可以專心聽你這次有趣的旅游經(jīng)歷”。

如果對方仍然兀自喋喋不休，并占用了太多的談話時間，項目經(jīng)理必須及時打斷對方。例如說:“你的話題很有趣，但我們?yōu)槭裁床幌冉鉀Q眼前的問題呢?”當然還可以制定一些規(guī)則(groundrules)來約束這類人，例如規(guī)定當一個人發(fā)言的時候其余人不能隨便插嘴，或者限定每個人講話的時間。

相反，內(nèi)向型的人惜字如金，他們通常不愿表露自己的觀點，很少主動開啟話題。他們傾向于使用簡短的字眼來回答提問。當你問他對一件事的看法時，他們用“很好”、“不錯”來回答。這類看似肯定的答復并不代表他真正的想法。

因為在談話的過程中，你很少得到他的反饋。對這類人，最合適的提問方式是使用特殊疑問句，例如問“你會怎么處理這件事?”，而不是“你覺得我的處理方式可以嗎?”。項目經(jīng)理要時刻注重公正性和客觀性，避免主觀臆斷。

不負責任的觀點會打擊成員積極性，給團隊績效帶來負面影響。未經(jīng)調(diào)查就做出的負面評價，會影響團隊凝聚力。在任何情況下，不要在公開場合不加掩飾地直接否定別人的意見，類似于“你這樣做是不負責任的”之類的話是非常傷人的相反，應該采取相對委婉的表達方式，在陳述中加上自己的感覺。比如“我有不同的想法，我個人比較傾向于??”或者“如果你能夠??情況是不是會變得更好”。在沒有完全弄清事實真相前，單獨的面對面交流是最好的方式。

這既能保護對方的隱私，又能形成輕松的氛圍。即使不小心說錯了話，也有機會立即澄清。

2.2肢體語言溝通

肢體語言體現(xiàn)在多方面，例如穿著、手勢、眼神等。在交談時，目光正視對方是一種起碼的尊重。目光接觸會讓對方感到你對當前的話題很感興趣，進而激勵對方繼續(xù)說下去。在雙方辯論時，堅定的目光還能體現(xiàn)出你的自信。

聽別人說話的同時干自己的事，是非常不禮貌的。目光接觸也需要把握分寸，在上下級溝通時，一直盯著對方看會給對方壓力。當對方是異性時，過多的直視也會產(chǎn)生唐突感。聽對方說話時要面向?qū)Ψ奖３址潘傻淖?，在營造輕松氣氛的同時，也會傳達給對方你的尊重和專注。

除此之外，還應該放松面部表情，多點頭和微笑給對方鼓勵。任何多余的小動作，例如蹺二郎腿、身體不停抖動或者玩弄手中的文具等，是絕對禁止的。衣著也是肢體語言的一部分，它能體現(xiàn)出相應的情感。

電視節(jié)目主持人在不同的日子會穿特定式樣的衣服，同樣地，項目經(jīng)理也應該根據(jù)場合因地制宜地著裝。例如，項目績效匯報會議上選擇穿正裝來體現(xiàn)出對公司高層或客戶的尊重和重視。而在和團隊成員談話時，休閑的服裝可以形成暢所欲言的氣氛。

作為一個領(lǐng)導者，項目經(jīng)理的一舉一動會潛移默化地影響成員的工作方式和團隊氛圍，他的個人魅力有助于團結(jié)團隊，帶動整個項目團隊高效地工作。

2.3 書面溝通

電子郵件不是效率最高的溝通方式，但在工作中是不可或缺的。一個項目經(jīng)理要和各個跨國職能部門打交道，掌握書寫電子郵件的技巧無疑是非常重要的。書面溝通需要你主動吸引潛在讀者的興趣，產(chǎn)生讀下去的欲望。

郵件要有一個醒目的標題，同時使用簡潔易懂的語言來減少對方的閱讀時間。多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，一定要重新修改主題，去掉“回復”或者“轉(zhuǎn)發(fā)”這類讓人看了以后容易產(chǎn)生混淆的字眼。對于多次轉(zhuǎn)發(fā)的郵件，要適當?shù)貏h除冗余信息。

英語作為通用語言，整個團隊提高英語應用能力是必需的。在撰寫郵件時應該盡量使用主動語態(tài)，因為主動語態(tài)更容易激勵人，也更容易敘述事情。項目經(jīng)理還要時刻營造團隊榮譽感，使用帶有團隊特色的詞匯或標志，能夠拉近彼此的距離，增加團隊的凝聚力。書面溝通不能得到即時反饋，所以必須盡力協(xié)助對方正確理解其包含的信息。針對不同的對象，恰當?shù)剡\用通俗語言和專業(yè)語言，能夠強化對方的理解。通俗易懂的語言是針對普通人士的，而專業(yè)人士之間則更加傾向于使用業(yè)內(nèi)的術(shù)語和行話。

充分了解對方的知識背景，可以做到因人而異地傳達信息。團隊溝通技巧

3.1 團隊文化

項目經(jīng)理必須在團隊中營造積極的文化。積極指的是對工作有很高的期望，為爭取最好的結(jié)果做出努力。但同時也要擁有充足的自信來應付項目中的潛在風險，對可能出現(xiàn)的最壞情況做好充分的準備。

項目經(jīng)理要善于分析困難和曾經(jīng)犯過的錯誤，把這些經(jīng)驗教訓傳遞給團隊成員，在未來項目中尋求解決問題的最好方法。項目經(jīng)理是一種典型的以目標為導向的人，目標導向使團隊對任務有明確的計劃，通過既定的項目里程碑來制定工作分解結(jié)構(gòu)(WES)，把項目分成若干個階段。項目經(jīng)理和團隊成員一起在規(guī)定期限內(nèi)完成階段目標。優(yōu)秀的項目經(jīng)理善于思考，會帶動大家集思廣益，主動向高層提出建設(shè)性建議，是一個開拓者。

3.2團隊管理

為什么有些領(lǐng)導者很容易就能讓對方接受他們布置的任務?究竟奧秘在哪里?道格拉斯·麥格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假設(shè)在實踐中就體現(xiàn)為不同的管理觀念和行為”的觀點。他把人分為兩類:“X理論”下的人性是墉懶的，缺乏進取心和創(chuàng)造力，被動服從上級的命令，不愿主動工作和承擔責任。

“Y理論”下的人性是積極主動的，具有責任心和主觀能動性，不需要上級面面俱到地安排工作，能自發(fā)地根據(jù)組織策略自我指揮和自我控制。對于這兩類人要采取不同的管理策略。例如，對態(tài)度積極的成員要合理分權(quán)和授權(quán)，使用參與式和協(xié)商式的管理。對消極的成員，要敢于使用項目經(jīng)理的正式權(quán)力進行懲罰。項目經(jīng)理還要讓團隊中每一個人都有明確的目標。這要求在開展工作之前，確定在什么時候要交付什么東西。同時要明確每一位項目團隊成員的職責和權(quán)力。項目經(jīng)理在做決定時要設(shè)身處地地客觀考慮對方的感受，盡量讓每一位成員發(fā)揮他們的興趣特長。

其次是確定你和對方各自的底線，明確哪些是可以讓步的，哪些是不可妥協(xié)的。最后把項目中要做的事情排出優(yōu)先級。通?？梢苑殖伞艾F(xiàn)在必須做”、“某個時間點前必須完成”和“等有時間再做”幾類。這樣既能夠緩解團隊的工作壓力，又能創(chuàng)造一個合理和相對輕松的工作環(huán)境。

3.3 團隊建設(shè)

項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)組織自己的成員高效地完成任務。成員的士氣很大程度決定了項目的成敗。馬斯洛人類需求理論敘述了人的五個層次需求(圖1)，同時指出激勵對象若本身已經(jīng)滿足了某個層次的需要，就無法在這個層次上再進行更有效的激勵。

這就決定了項目經(jīng)理在團隊建設(shè)中的努力方向:它是從優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakne路)、機會(叩-portunity)和威脅(threats)四個方面對人內(nèi)外部條件和各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

通過分析，可以幫助人找到興趣點和強項，以及改進的地方，從而制訂出改進計劃和個人發(fā)展規(guī)劃。成員的生理需要、安全需要和社會需要(歸屬和愛的需要)通常已經(jīng)得到滿足。位于金字塔上層的尊重需要和自我實現(xiàn)需要，相對而言難以滿足。適當?shù)馁潛P能讓對方感到被尊重，對觀點和成果的肯定能夠使對方獲得成就感，從而滿足高層次需求，更有效地激勵對方。

對人的肯定可以分為口頭的和非口頭的兩種形式。簡單的口頭肯定能用來表明你正在聽對方說話。在對方陳述的間隙不時地用“非常好”、“我明白了”、“請繼續(xù)”等字眼，是尊重的體現(xiàn)。更直接的肯定可以通過在正式場合對某個成員進行贊揚。

非口頭肯定多指肢體語言，例如拍拍對方肩膀等。作為經(jīng)理，非口頭的肯定也可以體現(xiàn)在對團隊成員提供各方面的支持上，為成員爭取機會、爭取資源。當發(fā)生問題時，項目經(jīng)理勇于承擔責任，不把責任推給下屬。談吐的涵養(yǎng)也是項目經(jīng)理必須具備的。

作為團隊管理者，最起碼要能做到清晰扼要、言簡意賅地表達自己的意思。如果項目經(jīng)理同時又是一個行業(yè)的專家，在談話中一定不能產(chǎn)生高人一等的優(yōu)越感，要尊重對方，設(shè)身處地地體會對方感受。

總而言之，項目經(jīng)理的個人風格會給整個團隊的風格形成榜樣。為了建設(shè)高效的團隊，項目經(jīng)理必須讓員工學會思考，留給員工更大的決策空間，不是僅僅告訴他們應該怎么做。當團隊內(nèi)部存在多種意見無法達成一致時，項目經(jīng)理要做一個協(xié)調(diào)者，引導大家找出最合適的方法。

項目型的組織里，項目經(jīng)理同時也擔任職能經(jīng)理的角色，這就要求對員工的個人發(fā)展負責。項目經(jīng)理要通過良好的溝通來幫助每一位成員進行職業(yè)規(guī)劃。結(jié)語

溝通是一門藝術(shù)，項目經(jīng)理日常工作的90%時間是用在溝通上的。對項目經(jīng)理而言，溝通是一門必修課。有效的溝通遵循著一些基本的原則:定義清晰的目標、了解對方需求、場景分析、正確的溝通渠道和適當?shù)姆答伒取?/p>

合理地運用多種溝通方式和溝通技巧是成功溝通的關(guān)鍵。項目經(jīng)理就像一個大家庭的家長，要時刻關(guān)心成員的心理健康，定期和每位團隊成員溝通，幫助他們發(fā)揮自身的特長，逐步提高各項技能，組建高效的團隊來確保項目的成功。

作者：潘文光

第三篇：項目經(jīng)理溝通的時間

一名項目經(jīng)理溝通的時間占到工作時間的80%，所以如何提高溝通效率就變成了項目經(jīng)理提高工作效率的重點。

一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，無疑是一個好的溝通者。因為，專業(yè)的技能可以使你成為某個領(lǐng)域的專家，但出色的溝通技能，則是你邁向成功管理者的一個關(guān)鍵因素。毫無疑問，溝通作為一種“軟技能”，是項目經(jīng)理所必須具備的。

很多項目經(jīng)理都知道溝通是很重要的，因為項目經(jīng)理工作時間中的80%左右都是在溝通，可是現(xiàn)實中，有多少個項目經(jīng)理真正花時間去學習、去研究過溝通呢?真正了解溝通的本質(zhì)與方法的項目經(jīng)理又有多少呢?這就引發(fā)了一些有趣的話題：為什么溝通這么重要，大家不去研究溝通呢?我們是不是可以得出這樣的結(jié)論：提高溝通效率就可以提高項目經(jīng)理的工作效率。如果結(jié)論成立，那提高溝通效率就應該成為項目經(jīng)理提高工作效率的重點。如何提高溝通的效率呢?我建議可以從項目溝通需求分析開始，從培養(yǎng)項目經(jīng)理自身溝通的好習慣做起，這樣一定能提高工作效率，達到事半功倍的效果。

一、做好溝通規(guī)劃，確定溝通目標

在項目管理人員之中，有相當多的項目經(jīng)理常常都在疲于應付那些層出不窮的項目問題，基本上屬于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火隊員，每天忙于溝通但效率低下，雖然也有很多項目經(jīng)理經(jīng)常參與各層面的溝通會議，但效果卻不見得有多好。這也是目前很多項目經(jīng)理的工作現(xiàn)狀，無論是管理50人/月、100人/月還是更多的人的項目，項目經(jīng)理都處于責任大、壓力更大的狀態(tài)下。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，部分是因為項目中缺乏行之有效的溝通流程與方法，也有部分是因為這些項目管理人員溝通意識薄弱。

一個公司的項目管理協(xié)調(diào)員A，在談到項目管理時，感受頗多：“現(xiàn)在跟進項目時，一般都是我全程跟蹤，跟各方面溝通，因為公司項目多，有時一個項目經(jīng)理要管幾個項目，所以項目經(jīng)理投入到不同項目的時間有限。比如項目進行中出現(xiàn)了技術(shù)問題，我會要求項目工程師解決，并要求其給出計劃及時間表，但往往項目工程師遲遲交不了計劃，拖拉幾天后才給計劃，又因為別的部門拖延時間，就會導致計劃又延誤。類似情況我經(jīng)常向項目經(jīng)理反映，他因為有很多項目在身，也只能抽空催項目工程師和其他部門，更多時間是讓我來催促。但我對他們既沒有考核權(quán)也沒有命令權(quán)，所以經(jīng)常爭吵不止，而出了問題，項目經(jīng)理通常只會找我負責，真的很無奈!”

這個案例中的主要溝通問題是沒有做好溝通規(guī)劃，溝通目標不清晰，項目經(jīng)理應該承擔主要責任。當然這個公司的WBS(工作分解結(jié)構(gòu))也有些問題，責權(quán)不清。如果該公司項目經(jīng)理能建立信息發(fā)布、績效報告的平臺與系統(tǒng)，區(qū)分了與不同利害關(guān)系者溝通的目的和方法，項目中的溝通問題就會比較容易理順了。項目經(jīng)理還要確定項目溝通通常需要的信息，盡可能化繁為簡地溝通，為此項目經(jīng)理要做好以下幾方面的工作：明確組織機構(gòu)圖;明確項目組織和利害關(guān)系者職責關(guān)系;列出項目中涉及的學科、部門和專業(yè);列出多少人參與項目、在何地參與項目等后勤物流因素;內(nèi)部信息需求分析;外部信息需求分析;利害關(guān)系者信息需求分析。案例中的項目協(xié)調(diào)員在項目中的地位與作用都不及項目經(jīng)理，項目經(jīng)理不應該讓項目協(xié)調(diào)員承擔超出他責任與能力的工作事項。

二、主動溝通

與疲于應付的項目經(jīng)理不同，也有相當多的項目經(jīng)理有著主動溝通的好習慣。主動溝通與被動溝通就好比是操之在我與受制于人。毫無疑問，大家都不想受制于人，可是，根據(jù)筆者多年從事項目的經(jīng)歷來判斷，有主動溝通習慣的項目經(jīng)理所占比例甚至不超過50%，以致每天問題纏身。

項目例會是項目正式溝通的最主要形式之一，是項目經(jīng)理主動溝通項目信息、跟蹤項目進展情況、解決項目內(nèi)部沖突、確保項目按計劃進行的有效手段。通過舉行項目例會，項目經(jīng)理還可以與項目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項目利害關(guān)系者進行充分地、面對面地溝通，一方面可以幫助項目經(jīng)理全面了解項目的進度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項目成員表現(xiàn)和項目在執(zhí)行過程中暴露的問題，另一方面也有助于項目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，從而為提升項目團隊士氣、進行項目決策、解決項目沖突奠定堅實的基礎(chǔ)。

當然，主動溝通的方式還有很多，比如主動檢查，要求項目成員主動匯報等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。

當然，這并不是說，主動溝通了，所有的溝通問題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實質(zhì)。某個工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導的項目人員始終在抱怨項目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過自己的主動溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會制度，要求項目組成員每周必須按時參加例會并發(fā)言，而且會前會后都會主動找項目成員溝通。雖然這是一個很好的溝通會，但是由于李經(jīng)理對例會具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細致全面，導致推行沒多久后項目成員就開始抱怨例會效率低下，每人都要發(fā)言導致時間太長，很多問題議而不決等等。而且由于在例會上有些項目成員意見相左，甚至開始相互爭吵、指責，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問題到底出在了什么地方。

李經(jīng)理能主動溝通很不錯，例會也取得了一些效果，但他的問題是出在對例會沒有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會的主動性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會提高很多：

1、將一些日常信息發(fā)布、績效進展報告納入日常工作，只有重大信息才在例會上通報;

2、例會以解決問題、制定和落實糾偏措施為核心，把問題和偏差分為三類，推動糾偏和問題解決：上期以來的糾偏進展和問題解決、當期發(fā)生的問題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問題和偏差。只有主動地有效地解決問題和糾正偏差，項目溝通管理的效率才會得到提高，項目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來。

三、換位思考

出于人的本能，人們考慮問題往往首先站在自己的角度，用自己的標準去衡量溝通各方，去衡量這個世界。這樣難免會使人考慮問題主觀片面，在溝通時各說各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問題或者推進事物進展為核心，而不是以表明立場的談判為核心。這就要求項目經(jīng)理在項目進展中要養(yǎng)成換位思考的好習慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動進展。換位思考，就是站在對方立場考慮問題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達成一致或者達成妥協(xié)，推動溝通進展才會變得更容易。

項目經(jīng)理身處項目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項目中隨時發(fā)生的問題。如果在處理這些問題和傳遞信息的時候過于主觀，不能換位思考，就可能會犯主觀判斷上的錯誤，進而導致整個項目團隊之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個項目團隊溝通效率低下，各方面工作的開展都會受到很大影響。

陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理，上級領(lǐng)導通知他下周集團公司的總裁會來檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因為這是他升任項目經(jīng)理后，集團公司總裁第一次檢查他負責的建設(shè)項目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團表彰，但是他仍然覺得他需要計劃一下這次的會面。他不斷地回憶任職來的工作細節(jié)，總結(jié)目前項目的進展情況，也試圖準備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語道：“如果我是集團的領(lǐng)導，我想知道項目的哪些情況呢?”這個設(shè)想使他豁然開朗，列出了一系列可能會被問到的問題，然后他把問題削減為12個，并且都準備了答案?？偛脵z查的那天，在拘謹?shù)淖晕医榻B后，陳經(jīng)理說：“我想您一定想通過今天的檢查了解這個項目的一些情況，所以我準備了10個問題，也許您希望知道答案”，說著他把準備好的問題及答案遞給了總裁?！笆菃?這有意思”，總裁回答說：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 陳經(jīng)理接過總裁的問題，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問題非常相似。這時候，總裁說道：“我看了一下，我想問的10個問題中有8個和你的問題是相同的，你的問題有12個，有些是我沒想到的，你考慮問題很細致很全面，不錯!你有沒有興趣一起討論一下這幾個問題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項目團隊核心的項目經(jīng)理，在溝通過程里很需要建立換位思考的好習慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的四、集思廣益

有些項目經(jīng)理有著比較豐富的實踐經(jīng)驗，這些寶貴的經(jīng)驗往往可以讓項目經(jīng)理對項目中發(fā)生的問題做出迅速的判斷并及時處理解決。這也是很多公司在招聘項目經(jīng)理時都會要求應聘者需有數(shù)年工作經(jīng)歷的根本原因。但有的時候經(jīng)驗主義也會害人，這是因為環(huán)境是在不斷變化的，有些經(jīng)驗在變化的環(huán)境中已經(jīng)不具備太多的參考價值，如果處理問題只憑經(jīng)驗，哪有不犯錯誤的道理呢?中國開始全面引入科學的項目管理體系也才10多年時間，項目管理的體系和方法還沒有普及，有著豐富項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理只是少數(shù)。但無論是有經(jīng)驗的還是沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，在溝通中都應該養(yǎng)成“集思廣益”的好習慣，原因很簡單：管好項目僅憑經(jīng)驗是遠遠不夠的，而且一個人的智慧也是有限的，項目經(jīng)理如果能集中項目團隊所有成員的智慧，思考并廣泛吸取有益的意見，溝通必然高效，工作也必然會卓有成效。

項目管理不同于運營，項目有著三個主要特征，分別是：

1、獨特的產(chǎn)品、服務或成果;

2、臨時性;

3、漸近明細。

正是由于項目這三個主要特征導致項目比運營要復雜得多，項目溝通管理也因為項目漸近明細的特征及人員的臨時性變得復雜起來。而且不同的項目之間差異性也相當大，比如修一條路與建一棟樓的區(qū)別，比如開發(fā)一個軟件與建一個網(wǎng)站的區(qū)別，這種差異性會進一步導

致項目溝通的復雜性。正是因為項目的這些特點，導致項目管理只靠項目經(jīng)理個人或者少數(shù)管理人員的個人經(jīng)驗與智慧是很難管好的，在客觀上“集思廣益”也是相當必要的。

有這樣一個案例：A是公司新派駐一個泰國工程項目的項目經(jīng)理。此國際項目非常重要，公司上下領(lǐng)導都格外重視。但是A剛到項目時，就聽到了很多不和諧的聲音。有的成員出于對上一任項目經(jīng)理離職的不滿，而對A不甚歡迎。有的成員則莫名地對其冷言相向。一邊是項目成員的拖拉怠工，一邊是業(yè)主與上級領(lǐng)導要求保時保質(zhì)的壓力，A處于這樣的環(huán)境中，采取了強硬的工作態(tài)度，對下屬的反對聲音和建議也充耳不聞。他原以為情況會很快好轉(zhuǎn)，沒料到團隊氣氛和項目工期延誤的現(xiàn)象不但沒有好轉(zhuǎn)，反而有變壞的跡象。

這是一個典型的項目溝通不良的案例。A項目經(jīng)理是空降兵，他首先應該爭取項目團隊中對他的到任沒有不滿的項目成員的合作，多聽建議;其次，他應該安撫那些對前任離職經(jīng)理不滿的項目成員，采取懷柔政策，而非強硬的打壓;第三，他應該尋求公司支持，請上一級領(lǐng)導前往項目，對離任項目經(jīng)理另有安排一事進行說明，并且動員項目團隊成員完成任務，鼓舞士氣。在接下來的工作中，A可以采取以下溝通方式：

1、真誠溝通：緊盯目標，不計小節(jié)，真誠待人，放下架子。

2、提出愿景：讓項目團隊所有成員明確具體目標以及收益(精神和物質(zhì))。

3、明確任務：細化WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，明確要做什么，每個人要做哪些具體工作，什么標準，要弄清楚

4、集思廣益：發(fā)動所有項目團隊成員的力量及智慧，博采眾人之所長，以解決問題為核心，有效推動問題的解決進展。

對項目經(jīng)理而言，溝通是一門工作必修課，是一門藝術(shù)。項目經(jīng)理需要養(yǎng)成溝通的好習慣，關(guān)心成員的心理健康，發(fā)揮他們的自身特長，提高其技術(shù)能力，締造團隊和諧氣氛，同時保持與外部的有效聯(lián)絡(luò)溝通。只有這樣，才能事半功倍。

管理者, 好習慣, 時間, 項目經(jīng)理

項目要能順利執(zhí)行其實并不簡單，如果又渉及多個單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認證，只是證明個人具備了項目管理的基本功夫，距離實際運用其實還有很大的一段距離。

以下是一位項目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來看項目經(jīng)理的工作：

以上只是項目經(jīng)理工作的片段，相信每個項目經(jīng)理應該都有自已悲慘的故事，程度恐怕只有過之而無不及。項目經(jīng)理到底應該有那些看家本領(lǐng)呢？

一個稱職的項目經(jīng)理應該要其備以下的能力：

1.要易于溝通

筆者在2002年時曾經(jīng)親自問過美國的一位項目管理專家－Dr.William Wells（曾任美國阿波羅登月計劃的計劃主持人），問他一位項目經(jīng)理最需要具備的功夫是什幺。那時他的回答是「一位項目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通」。請您回想一下，在執(zhí)行項目時，你花費最多時間在什么部份？跟領(lǐng)導報告工作進度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟單位內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項．．．對項目經(jīng)理來說，一天內(nèi)大部份的時間幾乎都是在跟人溝通。

溝通，可以很簡單，也可以很復雜。對于部份人來說，反正溝通就是把我的意見表達出來嗎，有什么難的?？墒窃陧椖窟^程中有那幺多的人與項目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見表達出來而已，而在于「在什么樣的時間，運用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達給什么樣的人」。

很多項目經(jīng)理都是屬于「被動式的項目經(jīng)理」。就是「你先說你要什么項目信息，我想辦法去弄這些信息出來給你」。因此，信息整理的工作基本上是沒有列入工作管制的，只能夠見招拆招，抱著應付的心態(tài)來面對信息的供應。

如果換個比較主動的角度來看，項目經(jīng)理先了解每個與項目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復的地方，然后將這些信息做個整理歸類，不等你開口要，我就先提供給你，讓你對項目沒有疑惑，化被動為主動。這些信息整理歸類的動作，直接就納入在項目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對項目經(jīng)理而言，也沒有任何的「意外」。

講起來簡單，做起來其實也不難，二個小時就可以做好溝通計劃，幾個步驟掌握住就好：

(1)認識項目干系人

(2)分析項目干系人的信息需求

(3)依照信息需求找出信息種類

(4)將信息種類歸類

(5)決定信息傳遞的周期

(6)決定信息傳遞方式

(7)搜集信息

(8)傳遞信息

(9)檢討信息傳遞成效

2.要想的周全

項目經(jīng)理有點像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準備好，跟助手、燈光及舞臺配合，先仿真演練幾遍，指示每個人互動方法，并且事先想到如果發(fā)生問題時如何處置；確認都沒有問題后，開始表演；表演時要掌控會場氣氛，使整個場子有高潮迭起的感覺；如果環(huán)節(jié)出了問題，要馬上能夠應變，使節(jié)目能夠繼續(xù)下去，而不是就此停頓；節(jié)目結(jié)束后，感謝每個人的合作，同時檢討整個表演的過程需要改進的地方，如此一段表演才算正式收尾。項目經(jīng)理的責任就是掌控全場，把這段表演完美無缺的呈現(xiàn)出來。不過太難了，執(zhí)行過的項目的人都知道，首先客戶的需求不容易了解，其次計劃時間不夠，再來執(zhí)行時問題重重，等到收尾時只能草草了事。

表演魔術(shù)可以事先演練，找出問題先解決，執(zhí)行項目可沒辦法先來一遍。因此項目經(jīng)理能不能夠?qū)⑽磥戆肽?、一年或二年如何?zhí)行及因應先「演」過一遍，就對項目的成功有很大影響了。而這就靠項目經(jīng)理做「計劃」的功夫。做計劃其實是很煩人的事，相信每個人都有經(jīng)驗。必須考量有多少時間、要怎幺做、有誰可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個地步，恐怕早已是滿身大汗。

做個小練習：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶的產(chǎn)品以樹狀方式畫出來。然后在紙的中間，將如何做出這項產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。上述步驟，就是整個計劃的基礎(chǔ)了。由上圖，可以發(fā)展出細部的工作步驟及時間、所需的人力資源及預算需求、采購品項及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細節(jié)，限于篇幅，爾后再論。這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問題列出來。這個是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來臨機處理的狀況愈少（試想如果項目執(zhí)行過程中可能發(fā)生100個問題，你能事先考量到99個，你只要去擔心那突然出現(xiàn)的1個；但如果你只事先考量到1個，那結(jié)果可就不得了了）。這些問題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時間。二張紙，一個計劃的框架就成形了。這樣其實還不足以執(zhí)行項目，但是最起碼項目經(jīng)理先將

整個項目執(zhí)行過程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時也建立一個以后細部計劃的基礎(chǔ)。由以上的練習來看，做計劃并不難，重點在于去不去想，去不去做。

3.要能夠預測結(jié)果

日前一個朋友赴美，飛機誤點，航空公司沒有宣布會擔誤多久時間，因此在機場枯坐了三個鐘頭。搭乘那班班機的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機，有的人有親友在目的地機場接機，有的人初次訪美。此時在機場看到每個人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無法知道誤點多少時間，所以沒有辦法控制之后的行程。你的項目是不是也是如此？

計劃是「想」，執(zhí)行是「做」。真的去做的時候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問題，都會影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無法推測完成的時間、成本及產(chǎn)出，項目經(jīng)理就像是那些旅客一樣──彷徨無助。所以項目經(jīng)理除了要會做計劃之外，還要能綜合研判情勢，預測項目時間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。

以一個一年的項目來說，開始之后，項目經(jīng)理就負了成敗責任，所有的壓力都落在項目經(jīng)理肩上。每天項目經(jīng)理要想的，不應該只是誰的問題要怎幺解決，今天的日子要怎么過，而是一年后的今天，我是否可以將客戶要的東西按時交付、公司的項目盈余目標可以達成、今天無法達成的，剩下的時間里我應該怎么處理才能達成。所以總的來看，項目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細節(jié)管理），同時還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預測項目結(jié)果，并且采取各種因應作法。要如何預測結(jié)果？今天工作延誤，明天也會延誤，后天也照樣會延誤，以后到底要如何補回來呢？傳統(tǒng)的項目經(jīng)理在現(xiàn)在這個時點是沒有概念的，結(jié)果是到項目要結(jié)束前才在趕工，到那時候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢早就把利潤吃光了。

比較好的作法是今天發(fā)生問題了，找出原因，評估這個問題如何解決。如果一定得增加時間及人力，那幺假設(shè)今天這個工作得延長二周，照著時程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來；再往下看，推到項目完成期限，是否會延誤（不是所有工作的延誤都對項目完成時間有影響的?。?；如果有影響，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評估，較簡單的方式，可能仍得借助項目管理軟件。目前項目管理軟件，不論是國內(nèi)或國外的，都能做到計劃功能，也能夠經(jīng)由計劃的調(diào)整，去分析對整體的影響。

項目經(jīng)理的工作其實是很復雜。對于一個不愿意看全局的項目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺中被省去。但是對于一個企業(yè)來說，由一位沒有看家本領(lǐng)的項目經(jīng)理來執(zhí)行重要的項目，公司的時間、名譽、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。

您的項目經(jīng)理有沒有這些看家本領(lǐng)呢？

功夫, 故事, 美國, 日志, 項目經(jīng)理

第四篇：親子溝通的四個步驟

親子溝通的四個步驟：

1、協(xié)助孩子覺察、識別和表達自己的情緒：“你看起來很生氣?！保?/p>

2、接納孩子的情緒，但不評價：“想哭就哭吧！”；

3、用開放性的提問幫孩子厘清情緒背后的原因，“什么事讓你這么傷心？”；

4、引導孩子調(diào)整認知，自己去思考、解決問題?！拔覀儊硐胂胗袥]有更好的方法，好不好？”

第五篇：溝通：四個故事四堵墻

不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的，對待不同的人，要采取不同的模式，要用別人聽得懂的“語言”進行溝通！推開任何一個企業(yè)的門，你一定會看到無處不在的溝通：會議、談話、活動……部門之間、上下級之間的各種正式和非正式的所謂“溝通”，占據(jù)了經(jīng)理人的相當一部分工作時間。你可能正在抱怨溝通的泛濫、失真、歪曲……部門之間的有形的圍墻在漸漸消失，“溝通”中無形的墻卻正在慢慢建立。請一起來看看下面幾個關(guān)于溝通的小故事，如果這樣的“墻”在你的企業(yè)和溝通中也存在，試著去推倒吧！溝通故事之一：ERA的苦惱ERA是一個日資企業(yè)中的日籍雇員，在制造部門擔任經(jīng)理。ERA一來中國，就對制造部門進行改造。ERA發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒日本母公司的生產(chǎn)報表，設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在ERA的桌子上。ERA很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本就沒有反映出來，ERA這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。為了這件事情，ERA多次找工人開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。ERA怎么也想不通。第一堵墻：別人聽不懂的“語言”ERA的苦惱是很多企業(yè)中的經(jīng)理人一個普遍的煩惱?，F(xiàn)場的操作工人，很難理解ERA的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)，開會，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然ERA不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關(guān)系。后來，ERA將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表是與切身利益有關(guān)系，才重視起來。在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的，對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！溝通故事之二：林小姐為什么傷害了合伙人？林小姐是一家廣告公司的總經(jīng)理。年初，公司與電視臺簽訂了合同，承辦了電視臺半個小時的汽車欄目。為了更好地辦好這個欄目，公司引進了一個新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但優(yōu)點明顯的人，缺點往往也同樣明顯。林小姐與新合伙人在工作中產(chǎn)生一些摩擦，有時會因為一些小事情產(chǎn)生爭執(zhí)。一天，因為林小姐修改了他的方案，兩個人產(chǎn)生了爭執(zhí)。林小姐隨口說出：“不行就散伙吧。”合伙人聽了后沒有再說什么，但是，從那天起，兩個人的矛盾逐漸加深。后來，合伙人對林小姐講述了自己的看法，覺得林小姐說出“散伙”二字他聽起來特別刺耳。林小姐才知道，這個合伙人幾年前離了婚，所以對“散伙”特別敏感。第二堵墻：使用對方無法接受的語言和方式其實林小姐也不是真的想“散伙”，而只是隨口說出，她也沒有想到對合伙人會有這樣大的傷害。在溝通前應該認真思考對方能夠接受什么樣的語言，什么樣的方式，要選擇對方能夠接受的方式方法進行溝通，這是溝通獲得成功的第一個步驟。在實際中，在企業(yè)中的溝通，往往會忽視這一點。故事之三：對“狗”的理解前些日子出差。客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條白色的博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎。晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問狗是否很臟，咬人嗎，有沒有打預防針……同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一副一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。第三堵墻：不同的聽眾，不同的理解看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的，在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當中也是同樣的。當你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。在我們進行溝通的時候，需要體會對方的感受，做到用“心”去溝通。溝通故事之四：CH為什么陷入困境？Ch是一個軟件公司的老板，公司雖然規(guī)模很小，產(chǎn)品質(zhì)量卻非常不錯。但公司的營銷能力明顯不足，訂單一般都是通過渠道獲得。這些渠道包括各地的一些咨詢公司，培訓公司。每次合作中，Ch總認為渠道只是幫助公司獲得市場信息，并不能保障把項目拿下來。所以，在與渠道的談判中，總是毫不退讓，渠道與公司之間的利益矛盾加深。時間長了，這些渠道都不會將信息給公司，公司的經(jīng)營處于艱難的境地。第四堵墻：拒絕“妥協(xié)與退讓”溝通中，很重要的一點是要學會妥協(xié)，在很多成功的溝通案例中，都蘊涵著妥協(xié)的成分在里面，大到國家與國家間的談判，小到同事與同事之間處理工作問題，都會存在著或多或少的妥協(xié)。而Ch不會妥協(xié)，不會退讓，導致最后溝通出現(xiàn)問題。當然，溝通中的妥協(xié)與退讓，也不是無原則的妥協(xié)與退讓。而是建立在底線的基礎(chǔ)上的妥協(xié)，就像和街頭小販的討價還價一樣，當我們還一個價格是他無法接受的情況下，交易是無法完成的。在溝通前，需要明確自己的底線是什么，自己最低能夠接受的條件是什么，在溝通中，要反復試探出對方的底線，溝通的余地只能建立在彼此雙方的心里底線以上，否則，再好的溝通技巧都會失去效果。