第一篇：項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)規(guī)范

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)規(guī)范

項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目開發(fā)過程中對(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理者，對(duì)項(xiàng)目的規(guī)范化開發(fā)有著決定性的作用。為規(guī)范培訓(xùn)系統(tǒng)的管理，確保項(xiàng)目經(jīng)理能夠確實(shí)有效的對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行規(guī)范化的管理，特制訂如下條款。

總則：

如本制度中未作單獨(dú)規(guī)定，所有事項(xiàng)按照公司、部門統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行。

1.工資績(jī)效

? 項(xiàng)目經(jīng)理的工資績(jī)效由部門經(jīng)理確定。

? 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目組內(nèi)成員的工作情況，逐個(gè)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目組內(nèi)成員的項(xiàng)目績(jī)效。統(tǒng)計(jì)結(jié)果在第二個(gè)月的10號(hào)之前向其所在的部門經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)。

? 項(xiàng)目績(jī)效的數(shù)值范圍為個(gè)人工資±10%

? 各部門經(jīng)理根據(jù)收到的項(xiàng)目績(jī)效，同時(shí)結(jié)合該員工在部門內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行確定員工的部門績(jī)效。項(xiàng)目績(jī)效和部門績(jī)效兩者總浮動(dòng)范圍為個(gè)人工資±20%

例如員工甲當(dāng)月在A項(xiàng)目工作5天、B項(xiàng)目工作7天、C項(xiàng)目工作10天。，ABC項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其的項(xiàng)目績(jī)效分別打出100%、110%、90%三個(gè)數(shù)值，同時(shí)部門經(jīng)理給出的部門績(jī)效為108%，則該名員工單月工資為

當(dāng)月工資=基數(shù)工資*[1+項(xiàng)目績(jī)效+部門績(jī)效]

=基數(shù)工資*{1+[(100%*5+110%*7+90%*10)/(5+7+10)-100%]+[108%-100%]} =基數(shù)工資*1.0664

2.上班制度

? 項(xiàng)目組工作時(shí)間與公司規(guī)定保持一致。

? 如應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)需要，對(duì)工作時(shí)間進(jìn)行變動(dòng)，需由項(xiàng)目經(jīng)理填寫相關(guān)申請(qǐng)單進(jìn)行申請(qǐng)。? 工作時(shí)間的變更，在申請(qǐng)單通過申請(qǐng)后在項(xiàng)目組內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。個(gè)人申請(qǐng)將不予批準(zhǔn)。

3.請(qǐng)假制度

? 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)成員的請(qǐng)假進(jìn)行管理。

? 如需請(qǐng)假，需征得項(xiàng)目經(jīng)理的同意。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將請(qǐng)假等考勤信息發(fā)到公司BBS；? 由于請(qǐng)假導(dǎo)致的項(xiàng)目工作延期需由項(xiàng)目組內(nèi)自行解決。如無(wú)法解決的，需提交至該員工上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處，進(jìn)行申請(qǐng)。

? 除以上情況外，請(qǐng)假制度按部門制度執(zhí)行。

4.外網(wǎng)開通制度

? 項(xiàng)目組如因工作需要，可由項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)開通外網(wǎng)。

? 外網(wǎng)開通后，將按公司制度執(zhí)行檢查。

5.周報(bào)制度

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整理項(xiàng)目進(jìn)展情況，在每周最后一個(gè)工作日進(jìn)行匯報(bào)。

匯報(bào)內(nèi)容如下：

? 項(xiàng)目本周工作總結(jié)及下周計(jì)劃（在每周五下午16：00前將本周工作總結(jié)和下周計(jì)劃寫成文檔并提交到CVS中，此為工作計(jì)劃的初稿，經(jīng)過項(xiàng)目例會(huì)后，各組負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)會(huì)議內(nèi)容調(diào)整計(jì)劃，生成最終的工作計(jì)劃），同時(shí)提出需要其他哪些組提供協(xié)助工作；

? 與客戶聯(lián)系情況匯報(bào)（在每周五下午14：00前發(fā)至品質(zhì)部負(fù)責(zé)人處）；

第二篇：項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理案例分析（范文）

項(xiàng)目管理案例分析 項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)管理

（一）案例介紹

王嘉是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A前期籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使王嘉感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉其他部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。

半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項(xiàng)目回到正常軌道上來，王嘉不得不花費(fèi)很多時(shí)間來準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會(huì)議。

公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無(wú)奈之下，王嘉只好放棄了該程序。

這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒有成型的單元完成，客戶對(duì)項(xiàng)目拖期問題非常關(guān)注，王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。

三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了，盡管王嘉進(jìn)行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作。客戶代表要求找出問題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了王嘉，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。王嘉在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請(qǐng)你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負(fù)責(zé)嗎？

（二）案例分析

1.從案例中可以分析得出，身為項(xiàng)目經(jīng)理，王嘉需要為這些問題負(fù)責(zé)。造成這些問題的主要原因有以下兩個(gè)：

（1）溝通方面的問題

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的制定、監(jiān)控及修正的問題

以下對(duì)兩個(gè)主要原因進(jìn)行分析：（1）溝通方面的問題

①?zèng)]能與職能部門進(jìn)行很好的溝通，協(xié)調(diào)資源；

從這個(gè)案例可以看出，該公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈不流暢，有十分嚴(yán)重的部門墻存在。而王嘉作為項(xiàng)目經(jīng)理，和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi)。

案例片段：

“其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)王嘉還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！?/p>

分析：

項(xiàng)目經(jīng)理王嘉由于沒能與職能部門的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮（為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手）。

作為一個(gè)從項(xiàng)目經(jīng)理助理晉升為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說其 2 的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)，使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。王嘉不可能強(qiáng)硬地要求其他部門經(jīng)理隨時(shí)滿足他的資源和費(fèi)用要求，更不可能要部門經(jīng)理主動(dòng)來配合他的工作。王嘉沒有得到其需要的資源時(shí)沒有試著和部門經(jīng)理溝通，向他們說明項(xiàng)目的緊迫性、重要性和項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經(jīng)理的不配合，后來更犯了團(tuán)隊(duì)合作的大忌—沒有經(jīng)過與職能部門經(jīng)理溝通就直接向管理層報(bào)告“職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況”。把責(zé)任直接推到職能經(jīng)理的身上。這樣雖然他能暫時(shí)得到了項(xiàng)目需要的資源卻和職能部門經(jīng)理結(jié)下不良的合作關(guān)系。

②沒有及時(shí)向上級(jí)管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問題，并獲得上級(jí)管理者的支持；

案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

王嘉應(yīng)該為項(xiàng)目建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現(xiàn)半年之久才匯報(bào)，在這半年期間將浪費(fèi)大量的時(shí)間和資源，并且會(huì)因?yàn)橘Y源的問題而打亂項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃。

③沒有做好外圍溝通； 案例片段：

“王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無(wú)奈之下，王嘉只好放棄了該程序?！?/p>

分析：

這個(gè)程序開發(fā)的失敗正是王嘉缺乏溝通造成的嚴(yán)重后果。首先他 3 沒有做好外圍溝通，一個(gè)新的項(xiàng)目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領(lǐng)域而不是出現(xiàn)問題才咨詢軟件供應(yīng)商，這樣不但難以糾正問題更浪費(fèi)開發(fā)的時(shí)間和金錢。其次，在新項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應(yīng)商就決定放棄程序，把重要的決定握在手里，所以他應(yīng)該為他溝通的失誤而為失敗買單。

④沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用。案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃?！薄翱蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題，王嘉和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化?！?/p>

分析：

在客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行情況很不滿的時(shí)候，王嘉“花大量時(shí)間向客戶解釋”正也表現(xiàn)了他的溝通問題，在項(xiàng)目進(jìn)行中應(yīng)該保持和客戶的緊密聯(lián)系，發(fā)揮客戶監(jiān)督的積極作用，這樣就不至于后來出現(xiàn)許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說明時(shí)并不能像向上級(jí)匯報(bào)一樣把問題歸咎為部門經(jīng)理的不配合，而是應(yīng)該向客戶列出問題的困難性和解決計(jì)劃，爭(zhēng)取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的時(shí)候更應(yīng)運(yùn)用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關(guān)系，繼續(xù)取得客戶的信任。

總的來說，王嘉在項(xiàng)目開發(fā)中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛產(chǎn)生時(shí)就能得到有效的解決，導(dǎo)致大量人力、物力、資金和時(shí)間資源的浪費(fèi)，是項(xiàng)目最終超時(shí)、超預(yù)算的一個(gè)重要原因。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃的問題

對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和方案的確 4 定，包括各項(xiàng)資源的分配與管理、監(jiān)控手段等，并在實(shí)施過程中，定時(shí)開展項(xiàng)目例會(huì)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)做項(xiàng)目評(píng)審，從質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面進(jìn)行審核，并根據(jù)審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經(jīng)理也好對(duì)部門工作做好統(tǒng)籌安排，以確保該項(xiàng)目的順利完工。

在該項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理王嘉對(duì)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的管理非常失敗，具體如下：

①項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃； 案例片段：

“半年之后，王嘉借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況?！?/p>

分析：

王嘉在項(xiàng)目進(jìn)行半年之后，才向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，提出項(xiàng)目的嚴(yán)重拖期情況。項(xiàng)目進(jìn)行初期沒有制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足。項(xiàng)目實(shí)施之后，王嘉對(duì)項(xiàng)目剛開始的進(jìn)度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力協(xié)調(diào)資源分配，也沒有及時(shí)爭(zhēng)得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視，這些都使項(xiàng)目在剛開始就出現(xiàn)嚴(yán)重的拖期。

②在啟動(dòng)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)前沒有進(jìn)行周密的評(píng)估，缺乏必要的可行性分析；

案例片段：

“公司管理層還為王嘉指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過計(jì)算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來開發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，王嘉發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢??”

分析：

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，啟動(dòng)的一個(gè)問題程序化系統(tǒng)開發(fā)，是不符合制定決策的基本要求。在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時(shí)，項(xiàng)目 5 經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)開發(fā)沒有進(jìn)行周密的評(píng)估，包括必要性評(píng)估、資金投入評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等，匆忙上手，都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)；在投入了巨額資金，但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析問題和請(qǐng)示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

③在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施。

案例片段：

“王嘉不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題和補(bǔ)救計(jì)劃。” 分析：

在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，客戶對(duì)項(xiàng)目拖期問題非常不滿，并最后派人監(jiān)督項(xiàng)目的情況時(shí)，王嘉沒有及時(shí)修正項(xiàng)目計(jì)劃，并積極采取改進(jìn)措施，包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請(qǐng)求公司其他資源支持等，以加快項(xiàng)目進(jìn)度，而是一味地花費(fèi)大量時(shí)間向客戶解釋存在的問題，其完全在做無(wú)用功。

2.此外，該項(xiàng)目經(jīng)理還存在一些其他問題，如：（1）決策不夠嚴(yán)謹(jǐn)，盲目采納助理的建議；

（2）在投入了巨額資金但沒有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，王嘉沒有進(jìn)行周密的分析和請(qǐng)示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。

因此，王嘉被撤換是必然的結(jié)果，他所犯的錯(cuò)誤導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目不能在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)，計(jì)劃的成本中完成。

3.當(dāng)然，在該項(xiàng)目中，公司也負(fù)有一定的責(zé)任，如：

項(xiàng)目的目標(biāo)并沒有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注，其主要原因是公司對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不足，才會(huì)出現(xiàn)“不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資 6 源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算”的情況。

第三篇：項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)范

關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理在人事異動(dòng)流程中的行為規(guī)范

為了規(guī)范入職、離職、調(diào)動(dòng)各項(xiàng)手續(xù)辦理流程，規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)明確項(xiàng)目經(jīng)理在流程辦理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項(xiàng)，一、入職

1.規(guī)范化的流程為：人力資源部通知擬錄用人員→新員工在人力資源部辦理入

職手續(xù)→簽訂勞動(dòng)合同→新員工參加業(yè)務(wù)管理部安排的一周跑盤→新員工去項(xiàng)目報(bào)到→項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)新員工上崗

2.項(xiàng)目經(jīng)理在入職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項(xiàng)：

① 項(xiàng)目經(jīng)理不得擅自通知擬入職新員工直接去項(xiàng)目報(bào)到；

② 如遇特殊情況，確實(shí)需要新員工先去項(xiàng)目報(bào)到的，必須先請(qǐng)示銷售總監(jiān)，由總監(jiān)向人力資源部說明情況；

③ 如新員工直接去項(xiàng)目報(bào)到，項(xiàng)目經(jīng)理必須安排其在一周之內(nèi)來人力資源

部辦理入職手續(xù)；若正值月底，必須在本月最后一天前辦理入職手續(xù)； ④ 新員工報(bào)到后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)起指導(dǎo)人的責(zé)任，幫助新員工盡快融入

團(tuán)隊(duì)，開展工作。

二、離職

1.規(guī)范化的流程為：?jiǎn)T工提出離職意向→項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行離職訪談→項(xiàng)目經(jīng)理將

離職信息知會(huì)銷售總監(jiān)和人力資源部→人力資源部進(jìn)行離職訪談→離職審批→在項(xiàng)目進(jìn)行工作交接→來人力資源部辦理離職手續(xù)

2.項(xiàng)目經(jīng)理在離職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項(xiàng)：

① 項(xiàng)目經(jīng)理須對(duì)有離職意向的人員進(jìn)行訪談，了解其真實(shí)原因，尋求途徑幫助員工解決問題；

② 如員工執(zhí)意離職，項(xiàng)目經(jīng)理必須在第一時(shí)間將離職信息以郵件形式知會(huì)銷售總監(jiān)以及人力資源部樊艷珍，杜絕跨月上報(bào)的現(xiàn)象；

③ 經(jīng)過與員工的溝通后，員工仍然決定離職的，項(xiàng)目經(jīng)理須指導(dǎo)員工在OA系統(tǒng)中操作離職審批流程；

④ 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，項(xiàng)目經(jīng)理須督促員工辦理工作交接手續(xù)，完成《工作交接單（銷售崗位）》，并及時(shí)來人力資源部辦理離職手續(xù)。

三、調(diào)動(dòng)

1.規(guī)范化的流程為：提出調(diào)動(dòng)需求→調(diào)動(dòng)人員交接工作→項(xiàng)目經(jīng)理將調(diào)動(dòng)信息

知會(huì)人力資源部→HR人員在人事系統(tǒng)中變更相關(guān)信息

2.項(xiàng)目經(jīng)理在離職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項(xiàng)：

① 原則上，項(xiàng)目經(jīng)理須實(shí)時(shí)更新項(xiàng)目組人員信息，并將變動(dòng)情況以郵件形

式及時(shí)知會(huì)人力資源部樊艷珍；

② 在因工作原因而無(wú)法實(shí)時(shí)更新的情況下，允許項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)月更新兩次

（月中和月底），具體時(shí)間以人力資源部發(fā)出的郵件為準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理必須在規(guī)定的時(shí)間截點(diǎn)完成此項(xiàng)工作，否則視為無(wú)變動(dòng)。

③ 項(xiàng)目經(jīng)理須協(xié)助調(diào)出人員完成工作交接手續(xù)，幫助調(diào)入人員盡快融入新的工作團(tuán)隊(duì)中。

四、相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)

以上行為規(guī)范的執(zhí)行情況將體現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理的季度考核中，情節(jié)嚴(yán)重的還將處以通報(bào)批評(píng)。具體的考核標(biāo)準(zhǔn)為：

1.項(xiàng)目經(jīng)理未請(qǐng)示銷售總監(jiān)，也未知會(huì)人力資源部的情況下，擅自通知新員工

直接去項(xiàng)目報(bào)到的，扣除考核分3分。

2.如遇特殊情況，新員工直接去項(xiàng)目報(bào)到的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理未在一周之內(nèi)安

排其來人力資源部辦理入職手續(xù)的，扣除考核分3分；跨月未安排來辦理入職手續(xù)的，處以通報(bào)批評(píng)，并扣除考核分3分。

3.項(xiàng)目經(jīng)理未及時(shí)將員工的離職信息知會(huì)銷售總監(jiān)和人力資源部的，扣除考核

分3分；跨月未上報(bào)的，處以通報(bào)批評(píng)，并扣除考核分3分；對(duì)公司造成的財(cái)務(wù)損失，由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。

4.項(xiàng)目經(jīng)理未按人力資源部的要求及時(shí)提交項(xiàng)目組人員信息更新表的，扣除考

核分3分。

關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理在考勤管理中的行為規(guī)范

一、根據(jù)《惠州公司考勤管理規(guī)定》，各項(xiàng)目辦公人員的考勤規(guī)定如下：

1、工作時(shí)間

各個(gè)項(xiàng)目按照開發(fā)商的作息時(shí)間執(zhí)行。

2、遲到、早退

遲到或早退的情況包括：日?？记凇⒏黝惻嘤?xùn)、公司例會(huì)以及其它要求強(qiáng)制性參與的活動(dòng)。

2.1 員工遲到、早退的，將按當(dāng)月遲到、早退的時(shí)間扣減當(dāng)月工資和其他補(bǔ)助并按次數(shù)

執(zhí)行罰款，30元/次；

2.2 員工在內(nèi)連續(xù)或累計(jì)遲到、早退超過 10次以上的（含 10次），視為員工消極

怠工，屬嚴(yán)重違紀(jì)，公司有權(quán)解除勞動(dòng)合同，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

3．曠工

曠工的情況包括：遲到、早退、擅離職守超過 30分鐘（含30 分鐘），視為曠工半天；

未經(jīng)請(qǐng)假、續(xù)假或請(qǐng)假、續(xù)假未被批準(zhǔn)擅自缺勤，按實(shí)際缺勤天數(shù)計(jì)曠工；未完備離職手續(xù)，擅自離崗，按離崗天數(shù)計(jì)曠工。

3.1 員工曠工按曠工天數(shù)從當(dāng)月工資中扣除日工資及其他補(bǔ)助，并按曠工次數(shù)執(zhí)行罰金，100元/次；

3.2 員工在內(nèi)連續(xù)曠工5天以上（含 5天）或累計(jì)曠工 10天以上（含 10天）的，視為員工嚴(yán)重違紀(jì)，公司有權(quán)解除勞動(dòng)合同，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

4、調(diào)休

項(xiàng)目辦公人員可根據(jù)周末和節(jié)假日的值班情況，在六個(gè)月內(nèi)申請(qǐng)調(diào)休，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可休假。

二、項(xiàng)目經(jīng)理在考勤管理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項(xiàng)：

1、項(xiàng)目經(jīng)理必須以身作則，同時(shí)督促本項(xiàng)目人員，嚴(yán)格遵守考勤管理規(guī)定；

2、項(xiàng)目經(jīng)理每周周末必須提交下一周的排班表，考勤員將根據(jù)排班表抽查項(xiàng)目人員的出勤情況；

3、項(xiàng)目經(jīng)理每月月中和月底須將上半月和下半月的實(shí)際出勤情況以考勤表的形式發(fā)給考勤員，考勤員將以此為依據(jù)核對(duì)項(xiàng)目人員的出勤和休假情況；

4、項(xiàng)目經(jīng)理必須及時(shí)將本項(xiàng)目人員出勤異常的詳細(xì)情況以郵件形式知會(huì)銷售總監(jiān)和考勤員，杜絕跨月上報(bào)；

5、項(xiàng)目人員需要請(qǐng)假的，須提前提交請(qǐng)假單。不同天數(shù)的請(qǐng)假申請(qǐng)，需要經(jīng)過不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批，具體如下：3天（含）以下經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理、3-5天（含）經(jīng)過銷售總監(jiān)、5-8天（含）經(jīng)過事業(yè)部總經(jīng)理、8-10天（含）經(jīng)過分公司代理線總經(jīng)理、10天以上經(jīng)過公司總經(jīng)理。

三、相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)

1、項(xiàng)目經(jīng)理未及時(shí)提交周排班表，扣除考核分3分；

2、項(xiàng)目經(jīng)理未及時(shí)將本項(xiàng)目人員出勤異常的情況知會(huì)銷售總監(jiān)和考勤員的，扣除考核分3分；跨月未上報(bào)的，處以通報(bào)批評(píng)，并扣除考核分3分；對(duì)公司造成的財(cái)務(wù)損失，由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)。

第四篇：項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)和規(guī)范

項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)規(guī)范

1、接手項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)決策選出項(xiàng)目經(jīng)理，并接手相關(guān)項(xiàng)目文檔，包含相關(guān)設(shè)備點(diǎn)位圖紙、清單報(bào)價(jià)、效果圖，項(xiàng)目相關(guān)合同以及全部預(yù)算，項(xiàng)目干系人聯(lián)系方式，并準(zhǔn)備召開項(xiàng)目開工準(zhǔn)備會(huì)議。

2、分析項(xiàng)目，根據(jù)前期接收文檔以及預(yù)先聯(lián)系干系人所得項(xiàng)目概況，分析項(xiàng)目，分配主要預(yù)算配額，進(jìn)行項(xiàng)目各階段施工推進(jìn)分析，找到主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，并在項(xiàng)目開工 準(zhǔn)備會(huì)議上向主要干系人進(jìn)行匯報(bào)，綜合各方意見，修改以上所得準(zhǔn)備工作。

3、項(xiàng)目開展，施工方協(xié)調(diào)，若項(xiàng)目指定有施工方，則向其移交項(xiàng)目開工會(huì)議所得施工相關(guān)文檔，并召開準(zhǔn)備會(huì)議，介紹項(xiàng)目相關(guān)注意事項(xiàng)，并選出施工負(fù)責(zé)人，指定施工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，對(duì)項(xiàng)目工期、施工分段細(xì)則、施工標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)等進(jìn)行商討，相關(guān)意見要向項(xiàng)目干系人進(jìn)行匯報(bào)，組織協(xié)商。如項(xiàng)目未指定施工方，則要根據(jù)施工標(biāo)準(zhǔn)和干系人要求進(jìn)行施工方擇選，并重復(fù)上述職能，并進(jìn)行施工預(yù)算協(xié)商，對(duì)預(yù)算進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案指定，簽訂施工合同，對(duì)上述協(xié)商事宜的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行規(guī)定。

4，項(xiàng)目開展，上述準(zhǔn)備工作完成后，召開項(xiàng)目開工會(huì)議，確定開工時(shí)間及各方入場(chǎng)事宜，擇期進(jìn)行開工，協(xié)調(diào)監(jiān)理方和施工方推進(jìn)項(xiàng)目開展，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，確保相關(guān)項(xiàng)目干系人能及時(shí)聯(lián)系到自己，并對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行及時(shí)處理。發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)處理，對(duì)涉及方案更改，預(yù)算增加等大型風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)格控制，及時(shí)與干系人進(jìn)行協(xié)商，對(duì)改動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的文檔記錄，編入項(xiàng)目文檔。編寫施工進(jìn)度文檔記錄，移交施工方進(jìn)行使用。

5、項(xiàng)目驗(yàn)收，根據(jù)項(xiàng)目工期提前準(zhǔn)備相關(guān)驗(yàn)收文檔，回收施工方在施工進(jìn)行過程中產(chǎn)生的相關(guān)文檔，物料明細(xì)等，計(jì)算預(yù)算配額，驗(yàn)收文檔包含實(shí)際相關(guān)產(chǎn)品的點(diǎn)位分布圖、實(shí)際施工效果圖、預(yù)算配額執(zhí)行情況、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)改動(dòng)記錄及各方意見、甲方驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目驗(yàn)收確認(rèn)單、相關(guān)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)響應(yīng)清單等，召開項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)議，組織各方進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收，對(duì)未能驗(yàn)收部分進(jìn)行處理，相關(guān)追責(zé)并準(zhǔn)備下次驗(yàn)收。

6、項(xiàng)目驗(yàn)收完成，完成項(xiàng)目驗(yàn)收后要對(duì)實(shí)際使用用戶進(jìn)行培訓(xùn)，組織相關(guān)廠家約談，指定各系統(tǒng)運(yùn)維負(fù)責(zé)人員，并協(xié)商售后維護(hù)細(xì)則，移交用戶。制定運(yùn)維故障預(yù)案，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)維部分進(jìn)行完整分配。

第五篇：項(xiàng)目經(jīng)理工作規(guī)范

項(xiàng)目經(jīng)理工作規(guī)范 目的

規(guī)范ODM事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)作的工作流程，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理確保項(xiàng)目輸出的產(chǎn)品能夠在時(shí)間、美譽(yù)度、成本和質(zhì)量等方面達(dá)成客戶的要求，并能夠順利地進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。范圍

適用于ODM的所有新產(chǎn)品項(xiàng)目運(yùn)作。定義和術(shù)語(yǔ)

3.1 3.2 4 4.1 DesignHouse：手機(jī)方案設(shè)計(jì)公司

PFMEA ：Process Failure Mode Effects Analysis 工藝失效模式與結(jié)果分析

職責(zé)與權(quán)限

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理。

4.2 ID工程師負(fù)責(zé)依照產(chǎn)品的定義提供多個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)方案供項(xiàng)目選擇，在模具制作階段負(fù)責(zé)提供機(jī)殼的配色方案（樣油的準(zhǔn)備）、裝飾件的紋理樣板及樣品承認(rèn)書的（外觀）簽樣。

4.3 MD工程師負(fù)責(zé)依照產(chǎn)品的定義和工業(yè)設(shè)計(jì)要求進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，在模具制作階段，負(fù)責(zé)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)完善，并提供樣品承認(rèn)書的（結(jié)構(gòu)）簽樣。

4.4 跟模工程師負(fù)責(zé)對(duì)模具制作進(jìn)度和質(zhì)量狀況進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)修模工作的跟進(jìn)和T1至試產(chǎn)前結(jié)構(gòu)件物料的準(zhǔn)備，負(fù)責(zé)模具驗(yàn)收的確認(rèn)工作。

4.5 工藝工程師負(fù)責(zé)提供新產(chǎn)品的DFM&A報(bào)告，并協(xié)助落實(shí)和驗(yàn)收這些需求，對(duì)采用的新材料新技術(shù)新工藝的實(shí)現(xiàn)方法進(jìn)行評(píng)估，負(fù)責(zé)編寫工藝文件及工藝的導(dǎo)入工作。

4.6 品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)外協(xié)廠品質(zhì)保證能力的確認(rèn)，參與外協(xié)廠的認(rèn)證工作，與外協(xié)廠確認(rèn)產(chǎn)品的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。參與試生產(chǎn)前的產(chǎn)品檢討工作，負(fù)責(zé)提供樣品承認(rèn)書的（外觀）簽樣

4.7 采購(gòu)工程師負(fù)責(zé)模具詢價(jià)、外發(fā)及產(chǎn)品成本預(yù)估報(bào)價(jià)，負(fù)責(zé)組織投模前的溝通會(huì)，負(fù)責(zé)確認(rèn)模具等加工進(jìn)度，負(fù)責(zé)分配物料的齊套跟催工作。

4.8 物控工程師代表是在設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換樣機(jī)的物料采購(gòu)、檢驗(yàn)、返工、交付、資源組織的負(fù)責(zé)人。對(duì)于成熟產(chǎn)品改型，在產(chǎn)品策劃階段，項(xiàng)目組以工作通知單的形式通知計(jì)劃部，計(jì)劃部業(yè)務(wù)代表則以下工單的形式進(jìn)行備料。4.9 商務(wù)工程師

4.10 測(cè)試工程師 內(nèi)容及流程

一個(gè)項(xiàng)目通常分為五個(gè)階段，啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、控制（變更）階段和收尾階段。5.1 啟動(dòng)階段

市場(chǎng)部根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果向項(xiàng)目部提交立項(xiàng)申請(qǐng)書，項(xiàng)目部根據(jù)該立項(xiàng)申請(qǐng)書提出的需求情況進(jìn)行可行性分析（主要側(cè)重主板方案（平臺(tái)）、制造成本、器件的可采購(gòu)性、項(xiàng)目周期及風(fēng)險(xiǎn)的分析），并將該分析報(bào)告反饋給市場(chǎng)部進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的確認(rèn)。市場(chǎng)部如對(duì)可行性分析報(bào)告無(wú)異議，認(rèn)為可以立項(xiàng)，則由項(xiàng)目部通知相關(guān)部門（的專家或資深工程師）召開項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審會(huì)，然后ODM事業(yè)部將《項(xiàng)目執(zhí)行審批表》及項(xiàng)目評(píng)審意見匯總表送交總經(jīng)理批準(zhǔn)。5.2 計(jì)劃階段

項(xiàng)目計(jì)劃是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，項(xiàng)目的進(jìn)度安排最終要得到市場(chǎng)部的確認(rèn)。

本部項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)人召集市場(chǎng)部、ODM項(xiàng)目管理部、ID部門、MD部門經(jīng)理等相關(guān)人員召開項(xiàng)目會(huì)議，給出項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，將最終確定下來的《項(xiàng)目計(jì)劃書》（及項(xiàng)目組成員目錄）下發(fā)給各項(xiàng)目組成員。

5.3 5.3.1 執(zhí)行階段

ODM事業(yè)部依據(jù)《項(xiàng)目執(zhí)行審批表》在希姆通公司申請(qǐng)立項(xiàng)，將希姆通提供的樣品主板和3D文件登記歸檔后，通知MD工程師登記領(lǐng)取。

5.3.2 本部項(xiàng)目經(jīng)理按《項(xiàng)目計(jì)劃書》要求，負(fù)責(zé)監(jiān)控從ID設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)束這一階段的研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量狀況。并及時(shí)向ODM項(xiàng)目經(jīng)理通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。ODM項(xiàng)目管理部將項(xiàng)目進(jìn)展情況記錄在《項(xiàng)目進(jìn)度簡(jiǎn)報(bào)》中，每周向公司領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)部主管、結(jié)構(gòu)部主管及結(jié)構(gòu)總監(jiān)抄送。

5.3.3 首次結(jié)構(gòu)評(píng)審文件可作為模具報(bào)價(jià)文件，3D結(jié)構(gòu)文件、《表面處理文件》和《加工分類表》需一同提交采購(gòu)部。ODM項(xiàng)目經(jīng)理填寫《模具制作申請(qǐng)表》給采購(gòu)部，啟動(dòng)模具報(bào)價(jià)工作。5.3.4 MD結(jié)構(gòu)手板文件可作為模具檢討文件，由采購(gòu)部邀請(qǐng)模具廠與MD工程師一同檢討，模具檢討文件由MD設(shè)計(jì)師填寫《文件提交申請(qǐng)單》給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部將此文件放于服務(wù)器上。

5.3.5 結(jié)構(gòu)手板制做回來后，本部項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)組織評(píng)審。本部項(xiàng)目經(jīng)理、采購(gòu)工程師及ODM項(xiàng)目工程師應(yīng)對(duì)IDMD工程師最終輸出的《表面處理文件》、《絲印文件》、《整機(jī)明細(xì)表》和《整機(jī)裝配料單》進(jìn)行審核會(huì)簽。跟模工程師應(yīng)對(duì)2D圖紙、3D圖紙、表面處理文件和絲印文件進(jìn)行審核會(huì)簽。

5.3.6 設(shè)計(jì)文件會(huì)簽完畢后，MD設(shè)計(jì)師填寫《文件提交申請(qǐng)單》提交正式開模文件給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部將此文件放于服務(wù)器上；項(xiàng)目部將正式開模文件刻成光盤，提交給ODM項(xiàng)目經(jīng)理，由其統(tǒng)一發(fā)放給供應(yīng)商。

5.3.7 ODM項(xiàng)目經(jīng)理將《模具制作申請(qǐng)表》和《項(xiàng)目執(zhí)行審批表》的復(fù)印件送交財(cái)務(wù)部備案。

5.3.8 采購(gòu)工程師應(yīng)及時(shí)將模具的開發(fā)進(jìn)度、外圍器件的送樣進(jìn)度及鏡片背膠泡棉等輔料的送樣進(jìn)度提交給ODM項(xiàng)目經(jīng)理和跟模工程師，并與供應(yīng)商確認(rèn)T1階段所提供物料的數(shù)量（結(jié)構(gòu)套料一般要80套，其中結(jié)構(gòu)檢討用的素材20套，其余配色用）。

5.3.9 ODM項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)給采購(gòu)部下達(dá)結(jié)構(gòu)檢討、CTA預(yù)測(cè)試、試生產(chǎn)所需硬件的《請(qǐng)購(gòu)單》，并確定到貨日期。

5.3.10 T1前ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向市場(chǎng)部提供以下資料：《ID效果圖》、《產(chǎn)品規(guī)格書》、《成本估算表》、《項(xiàng)目進(jìn)度簡(jiǎn)報(bào)》、《項(xiàng)目組成員表》和（外觀、結(jié)構(gòu)）手板。

5.3.11 T1前ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)要求ID工程師確定初步的配色方案，并通知油漆廠提前提供樣油。

5.3.12 T1前ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)督促跟模工程師到模具廠檢查階段進(jìn)展情況，要求模具廠出具銅公的測(cè)量報(bào)告，在T1的前三天應(yīng)要求跟模工程師連續(xù)跟蹤模具狀況，監(jiān)控是否有異常事件發(fā)生。

5.3.13 T1前ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)《加工分類表》、《整機(jī)明細(xì)表》和《整機(jī)裝配料單》編制項(xiàng)目《BOM》，送交采購(gòu)工程師和MD工程師審核會(huì)簽。

5.3.14 ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)責(zé)成項(xiàng)目工程師依據(jù)《BOM》跟催物料送樣進(jìn)度，確保T1時(shí)所有物料齊套。

5.3.15 T1前ODM項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)責(zé)成品質(zhì)工程師將我公司的檢驗(yàn)規(guī)范下發(fā)到外協(xié)加工廠，并盡可能索要樣品進(jìn)行可靠性摸底試驗(yàn)，提前確認(rèn)廠家的品質(zhì)保證能力。5.3.16 在T1之前ODM項(xiàng)目經(jīng)理就要與裝配工廠溝通安排生產(chǎn)準(zhǔn)備。向裝配廠發(fā)放相關(guān)資料，確認(rèn)加工廠制做組裝夾具、噴涂夾具的進(jìn)度。

5.3.17 T1階段跟模工程師應(yīng)向模具廠索要試模報(bào)告和模具的測(cè)量報(bào)告。

5.3.18 T1階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織MD工程師、跟模工程師、項(xiàng)目工程師、品質(zhì)工程師進(jìn)行結(jié)構(gòu)件的檢討、整機(jī)裝配及產(chǎn)品規(guī)格書內(nèi)容的驗(yàn)證，并由跟模工程師將發(fā)現(xiàn)的問題匯集在《問題匯總表》中，在T2階段以此表進(jìn)行核查。

5.3.19 T1階段在把《問題匯總表》及改模文件發(fā)給外協(xié)廠后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織MD工程師、跟模工程師到模具廠，與模具廠的模具工程師及模具師傅一起對(duì)每項(xiàng)問題進(jìn)行明確。并確定T2階段的試模時(shí)間。

5.3.20 T1階段檢討結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)通知采購(gòu)下達(dá)T2階段100套結(jié)構(gòu)件物料供貨計(jì)劃。

5.3.21 T1階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員組裝出不同配色的整機(jī)樣機(jī)，提供給市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)推廣。一旦客戶確定后，在與客戶正式接觸之前，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)找市場(chǎng)部經(jīng)理了解我們與客戶的商務(wù)模式，并組織項(xiàng)目管理部相關(guān)人員及采購(gòu)部相關(guān)人員一起針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行現(xiàn)狀，排定項(xiàng)目后續(xù)進(jìn)度計(jì)劃。

5.3.22 T1階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備好兩套整機(jī)殼料、兩塊主板（其中要有一個(gè)正常的）及電池，快遞給天線廠用來調(diào)試、制作天線用。

5.3.23 T1階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織項(xiàng)目組成員組裝出足夠數(shù)量的整機(jī)樣機(jī)及時(shí)送交DesignHouse進(jìn)行性能和可靠性測(cè)試。

5.3.24 T1階段應(yīng)預(yù)留整機(jī)樣機(jī)給裝配工廠，一旦確定客戶及和裝配工廠簽訂加工協(xié)議后，即可向裝配廠提供BOM和樣機(jī)。質(zhì)量部提供檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，與裝配廠進(jìn)行溝通確認(rèn)。物控部和采購(gòu)部與加工廠溝通確認(rèn)物料流程。

5.3.25 T1至試產(chǎn)階段項(xiàng)目工程師要組織完成PFMEA的分析，為整機(jī)組裝廠準(zhǔn)備好一份生產(chǎn)過程所需工裝清單、工藝流程及工序的操作要點(diǎn)說明文件。還要提供10塊電池、幾個(gè)假電池及充電器作為生產(chǎn)用料給裝配廠。

5.3.26 T2前項(xiàng)目工程師應(yīng)到注塑工廠檢查噴油和熱熔工裝治具的完成情況。

5.3.27 T2階段除了例行檢討匯總問題，還要將可靠性測(cè)試中暴露的問題匯總以最快的速度加以解決。T2后可以安排試生產(chǎn)計(jì)劃。

5.3.28 如果T1階段試模發(fā)現(xiàn)的問題較少，可以直接進(jìn)入試生產(chǎn)階段。如果客戶確定項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)提供客戶UI制做規(guī)范，并確認(rèn)圖片制作完成的進(jìn)度。在試產(chǎn)前將UI文件提交DesignHouse輸入到軟件中。

5.3.29 試產(chǎn)前要檢查裝配廠的工藝文件，為其提供軟件下載線和測(cè)試線，并向主板和LCM供應(yīng)商索要測(cè)試夾具。

5.3.30 試產(chǎn)前項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)到裝配廠組織召開產(chǎn)品投產(chǎn)準(zhǔn)備會(huì)，試產(chǎn)過程中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)組織好整機(jī)組裝廠的技術(shù)支持工作。

5.3.31 試生產(chǎn)結(jié)束，項(xiàng)目經(jīng)理組織試生產(chǎn)總結(jié)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目能否進(jìn)入小批量階段做出結(jié)論。試生產(chǎn)順利的話，品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)組織完成簽樣工作，并提交足夠數(shù)量的樣品承認(rèn)書。

5.3.32 準(zhǔn)備小批量生產(chǎn)（1000~2000）時(shí)，物料準(zhǔn)備都要考慮采購(gòu)周期，物控部和采購(gòu)部應(yīng)明確物料的交貨要求。

5.4 控制（變更）階段

控制階段與執(zhí)行階段是一個(gè)并行的過程。在項(xiàng)目執(zhí)行階段需要對(duì)研發(fā)進(jìn)度、設(shè)計(jì)變更及客戶變更等進(jìn)行管理控制。

項(xiàng)目在研發(fā)階段時(shí)，ID/MD工程師有時(shí)因?yàn)槭诸^的項(xiàng)目多，將我們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)度延遲，因此，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度例行檢查的間隔時(shí)間不能超過三天。發(fā)現(xiàn)進(jìn)度異常，我們應(yīng)及時(shí)查清原因，要求研發(fā)人員保證進(jìn)度，如果研發(fā)人員的工作量過大，我們應(yīng)及時(shí)與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理溝通，補(bǔ)充必要的人力資源。對(duì)于公司重點(diǎn)項(xiàng)目的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，我們應(yīng)提前一周的時(shí)間進(jìn)行連續(xù)的跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)失控的情況，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)警。

為了減少開發(fā)過程中的設(shè)計(jì)變更，必須保證前期方案經(jīng)過充分的討論和溝通，需要做好溝通的層面有市場(chǎng)部、采購(gòu)部、加工廠等。市場(chǎng)部會(huì)將用戶的需求和市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新產(chǎn)品情況提供給設(shè)計(jì)人員，這樣保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品不至于還在開發(fā)中就已經(jīng)落后于市場(chǎng)的需求。采購(gòu)部會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)選用的器件做一個(gè)可采購(gòu)性評(píng)估，比如這些器件的采購(gòu)周期是多久？如果是代理商供貨，其渠道是否穩(wěn)定？國(guó)內(nèi)有幾家代理商？如果是廠家直供，那么該器件廠家有沒有開發(fā)新型號(hào)替代或停產(chǎn)的計(jì)劃？比如，我們遇到過這樣的案例，我們選定了某設(shè)計(jì)公司的主板進(jìn)行了ID和MD設(shè)計(jì)開發(fā)，可是等到進(jìn)入量產(chǎn)階段卻發(fā)現(xiàn)客戶根本拿不到貨（主板）。產(chǎn)品創(chuàng)新需要用到新的材料及工藝技術(shù)，也可以形成產(chǎn)品的一個(gè)賣點(diǎn)。前期我們需要與這些廠家進(jìn)行技術(shù)方面的溝通，看廠、打樣都是必不可少的。有時(shí)供應(yīng)商送來的樣品外觀及工藝都很好，但當(dāng)進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性階段（開發(fā)樣機(jī)及批量供貨）就出了問題，做不到樣品的效果。所以，只是看樣品和看廠還不行，我們還需要供應(yīng)商提供一些與他們合作過的客戶名單，通過和這些客戶溝通，我們了解的情況才會(huì)更真實(shí)些。比如，某鏡片廠送來了其IML鏡片的樣品簿，我們的ID覺得其鏡片的霧面效果還是不錯(cuò)的，就在鏡片的閃光燈處選擇了霧面處理工藝，可是到了開發(fā)樣機(jī)階段（T1）,廠家送來的鏡片達(dá)不到預(yù)期的效果，幾經(jīng)努力，最后到了量產(chǎn)階段，經(jīng)客戶同意只好放棄選用這種工藝。以上的幾個(gè)方面都可以在開發(fā)的前期提前進(jìn)行預(yù)防，這樣，可以避免后期的更改帶來巨大成本及風(fēng)險(xiǎn)。

客戶的變更主要來自以下幾個(gè)方面。一般T1階段客戶就要進(jìn)行CTA測(cè)試的準(zhǔn)備工作，跌落試驗(yàn)、EMC測(cè)試、翻蓋壽命試驗(yàn)及高低溫沖擊試驗(yàn)會(huì)暴露出許多結(jié)構(gòu)方面的缺陷。比如做ESD試驗(yàn)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)裝飾件與面殼的縫隙過大，靜電很容易穿透，需要調(diào)整配合公差（同時(shí)也會(huì)生產(chǎn)的工藝提出要求）；有時(shí)修改結(jié)構(gòu)作用有限，需要增加MYLAR紙才能夠通得過試驗(yàn)，這樣就需要我們及時(shí)更新BOM。產(chǎn)品外觀配色及l(fā)ogo也是最容易引起變更的方面，結(jié)構(gòu)件顏色的變化會(huì)連帶改變軟膠類結(jié)構(gòu)件的顏色，鏡片logo的變更及絲印顏色的變化會(huì)很頻繁，因此表面處理文件的及時(shí)更新和管控非常重要，每次進(jìn)行打樣前都必須讓客戶對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行確認(rèn)。對(duì)一些不合理的更改要求，我們則要說清原因，婉言拒絕。

對(duì)于客戶的變更管理，我們必須做到事先在與供應(yīng)商簽訂的合同注明在批量生產(chǎn)前其必須免費(fèi)提供的打樣數(shù)量，在發(fā)生客戶需求變更時(shí)，我們必須協(xié)調(diào)跟進(jìn)供應(yīng)商的打樣進(jìn)度，并在這個(gè)過程中管控好設(shè)計(jì)文件，供應(yīng)上出現(xiàn)拖延進(jìn)度的情況時(shí)，我們須及時(shí)與供應(yīng)商的高層領(lǐng)導(dǎo)溝通獲得支持。必要時(shí)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

為了避免項(xiàng)目進(jìn)展過程中發(fā)生遺漏和疏忽，項(xiàng)目經(jīng)理可借助項(xiàng)目階段檢查表對(duì)每個(gè)階段的工作進(jìn)行確認(rèn)。并將各階段的過程紀(jì)錄文件及時(shí)歸入項(xiàng)目檔案。

在項(xiàng)目運(yùn)作過程中如果已經(jīng)確定了客戶，一旦遇到結(jié)構(gòu)缺陷，項(xiàng)目經(jīng)理必須召集結(jié)構(gòu)總監(jiān)及公司技術(shù)專家一起一次性將問題解決。

對(duì)于過程中的需求和變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須已郵件或者工作通知單的形式作為行動(dòng)的依據(jù)。出現(xiàn)問題時(shí)也容易追溯。5.5 收尾階段

在項(xiàng)目經(jīng)過了試生產(chǎn)階段，就正式進(jìn)入了收尾階段。前期CTA測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的問題、試生產(chǎn)的問題匯總及客戶的變更都要在這一階段進(jìn)行封閉。這一階段我們還要向客戶正式移交(或向公司提交)設(shè)計(jì)文件和資料，比如項(xiàng)目的3D、2D圖紙，產(chǎn)品規(guī)格說明書的驗(yàn)證報(bào)告，表面處理文件，樣品承認(rèn)書，模具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，結(jié)構(gòu)件故障庫(kù)案例，試生產(chǎn)總結(jié)報(bào)告等。并召開項(xiàng)目總結(jié)會(huì)正式結(jié)項(xiàng)。