第一篇：4中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討3

江西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文

中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討

一、導(dǎo)論

二、薪酬管理的相關(guān)概述

1、薪酬管理的相關(guān)理論

2、薪酬管理的主要內(nèi)容

三、目前我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

1、重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”

2、薪酬確定依據(jù)主觀意愿，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

3、薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)并且缺乏晉升性

4、薪酬設(shè)計(jì)模式單一

5、員工職業(yè)生涯發(fā)展通道單一

四、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

1、對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認(rèn)識

2、家族式管理

3、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識不足

4、將薪酬視為企業(yè)的純支出

5、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足

五、中小民營企業(yè)薪酬管理的對策探討

1、建立“以人為本”薪酬體系

2、確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策

3、設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

4、實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

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5、重視福利薪酬的利用和管理

6、考慮其它報(bào)酬方式對員工的激勵(lì)

六、結(jié)語 參考文獻(xiàn) 致謝

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中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策探討

摘要

處于快速成長時(shí)期的民營中小企業(yè)對我國整體國力的提升正發(fā)揮著越來越重要的作用。但民營中小企業(yè)管理水平較低，尤其在人力資源管理方面，如中小民營企業(yè)薪酬管理存在較多的問題：沒有樹立起正確的人力資源管理理念、缺少對薪酬戰(zhàn)略的思考及沒有制定出科學(xué)的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題和產(chǎn)生的原因，并針對以上問題，提出了有針對性的建議。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)薪酬；人力資源管理；薪酬管理

一、導(dǎo)論

據(jù)統(tǒng)計(jì)我國中小民營企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上，在滿足人們多層面需求、實(shí)現(xiàn)社會(huì)化專業(yè)協(xié)作、增加社會(huì)就業(yè)總量、緩解了社會(huì)壓力等方面發(fā)揮著重要的作用，對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢，往往導(dǎo)致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理，在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵(lì)作用。薪酬是一般員工主要的經(jīng)濟(jì)收入來源，直接關(guān)系到其生活水平和質(zhì)量，也是員工地位和成功的重要標(biāo)志之一，對于員工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計(jì)制定出科學(xué)的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實(shí)，來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營管理和保持競爭優(yōu)勢等影響極大。

二、薪酬管理的相關(guān)概述

1、薪酬管理的相關(guān)理論

赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵(lì)作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵(lì)因素可分成保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則直接讓人產(chǎn)生滿意，但是

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并不能必然導(dǎo)致員工滿意。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪酬水平的提高員工增加的邊際效用確是遞減的。因而在制定經(jīng)理人和員工基本薪酬的時(shí)候，要綜合考慮多反方面因素，保證保健因素和激勵(lì)因素的最佳組合，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。

分享經(jīng)濟(jì)理論：分享經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認(rèn)為資本主義經(jīng)濟(jì)的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)利潤減少時(shí)，雇員工資不變工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動(dòng)成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動(dòng)成本低于平均勞動(dòng)成本。因此，實(shí)行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定就業(yè)，減少失業(yè)。但是這一理論最致命的弱點(diǎn)是企業(yè)為了留住員工就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級員工的工資，否則，企業(yè)沒有能力追加雇傭量或保留住已有的員工。我國現(xiàn)在企業(yè)的工資制度，實(shí)際實(shí)際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系；一些企業(yè)在實(shí)行股份制的過程中，采取員工入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法在某種意義上，也是這一理論的運(yùn)用。

當(dāng)然，企業(yè)薪酬管理方面的理論還有很多，在此我就不一一舉例了。

2、薪酬管理的主要內(nèi)容

2.1.薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要；

2.2薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；

2.3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理；

2.4薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；

2.5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開化和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計(jì)和控制體系又該如何建立和設(shè)計(jì)。

三、目前我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

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1、重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)?！皟?nèi)在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。根據(jù)赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，只有“內(nèi)在薪酬”才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能留住人才?？梢姡箚T工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的。據(jù)有關(guān)調(diào)查，以上企業(yè)員工希望老板除“外在薪酬”外，還能提供包含培訓(xùn)和晉升等機(jī)會(huì)的“內(nèi)在薪酬”。但實(shí)際生活中，在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的“內(nèi)在薪酬”為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，老總們動(dòng)不動(dòng)就以“走人”相威脅，勞資關(guān)系十分緊張。

2、薪酬確定依據(jù)主觀意愿，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

民營企業(yè)經(jīng)營者大都是民營企業(yè)創(chuàng)始人，在企業(yè)中有獨(dú)一無二的地位，企業(yè)員工薪資確定之后，是否加薪，憑經(jīng)營者主觀印象，缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，對企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時(shí)期進(jìn)入公司的員工給予員工不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)，憑個(gè)人意愿只要認(rèn)為是企業(yè)急需的崗位或企業(yè)急需的人才，多少薪酬都可以支付，很少去想薪酬結(jié)構(gòu)還要統(tǒng)一。即使存在問題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變，導(dǎo)致薪酬差距越來越大。以致形成“同工不同酬”的現(xiàn)象，影響到企業(yè)的員工滿意度，及員工的工作效率。薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。

許多民營企業(yè)在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時(shí)，一些老總對市場的薪酬水平把握不準(zhǔn)，對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。

3、薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)并且缺乏晉升性

目前，越來越多的中小企業(yè)意識到了薪酬的設(shè)計(jì)事關(guān)人才的保留和吸引。但是，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫

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節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。員工對本企業(yè)組織中什么是最有價(jià)值的，就會(huì)產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當(dāng)成一種目的。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的薪酬時(shí)，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用。薪酬晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)民營企業(yè)中員工薪資一般在確定后，是否能加薪，多數(shù)僅憑老板的意志，并且在加薪的過程中，又很大的局限性，對人不對崗現(xiàn)象嚴(yán)重，同樣在有些民營企業(yè)中，由于沒有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制,員工對自己的薪資增長的預(yù)期不明確,損傷了員工的積極性,不利于個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃從而致使員工缺乏工作動(dòng)力，生產(chǎn)積極性不高。

4、薪酬設(shè)計(jì)模式單一

目前民營企業(yè)員工薪酬往往都是采用老板主管或者根據(jù)員工的談判能力“老板拍板式”模式，為了激勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的員工能夠給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)，但同時(shí)又擔(dān)心這些將引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。

5、員工職業(yè)生涯發(fā)展通道單一

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。

四、中小民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

1、對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認(rèn)識

一些中小民營企業(yè)將薪酬管理簡單的視為工資的發(fā)放, 同時(shí)將薪酬認(rèn)為是企業(yè)的成本, 為了減少成本, 企業(yè)降低工資, 沒有考慮到薪酬的真正作用。這無疑會(huì)造成企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃, 致使企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。沒有科學(xué)合理的薪酬體系來吸引和留住優(yōu)秀人才, 企業(yè)的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展, 最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。

2、家族式管理

中小民營企業(yè)大多數(shù)為家族企業(yè)。在員工招聘過程中, 出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)走人情關(guān)系,所以民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威

江西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文 的“家族式首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”,難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

3、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

4、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻避而不談。現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投)。

5、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，及需專業(yè)人員為其出謀劃策。

五、中小民營企業(yè)薪酬管理的對策探討

1、建立“以人為本”薪酬體系

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素。民營中小企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系起到至關(guān)重要的作用。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是管理人員和知識型員工則更看重職位的提升及在企業(yè)的發(fā)展

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空間等。企業(yè)要想取得很好的管理效果，使員工的激勵(lì)水平最大化，就必須本著“以人為本”的理念，以員工為中心，了解他們多樣化的需求并做出積極的反應(yīng)，建立以人為本的薪酬管理制度。

2.確立具有內(nèi)部公平性、外部競爭性的薪酬政策

公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵(lì)目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會(huì)挫傷員工的工作積極性和主動(dòng)性。公平并不等于平均，薪酬政策的內(nèi)部公平性，指的是在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻(xiàn)。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配，將企業(yè)的高級管理人員、高級技術(shù)人員等對企業(yè)貢獻(xiàn)度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力。

3.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵(lì)員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。薪酬具有保健和激勵(lì)兩大功能，剛性薪酬制會(huì)強(qiáng)化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激勵(lì)功能，鼓勵(lì)員工出工不出力行為。因此，民營中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)設(shè)置績效工資，而且績效工資的比例隨著崗位級別、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增加而增加，真正做到使企業(yè)各個(gè)級別員工的薪酬收入均與其工作績效掛鉤，并通過對員工的工作績效的量化考核來確定績效工資的多少，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。

4.實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只會(huì)使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。一個(gè)公平合理的薪酬制度應(yīng)該是公開的。公開的薪酬制度能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展道路，通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間, 使企業(yè)內(nèi)的每個(gè)員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo), 激勵(lì)員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。同時(shí)，公開的薪酬制度能夠使制度上的不公平更有可能被發(fā)現(xiàn)和得到糾正, 這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤。此外，公開的薪酬制度還有利于組織內(nèi)部的溝通, 并有助于培養(yǎng)員工的信任感。具體操作時(shí)，企業(yè)可以在制定薪酬制度時(shí)，讓一定數(shù)量的員工代表參加，這樣員工更容易理解和認(rèn)可企業(yè)薪酬制度。當(dāng)制度實(shí)施后，不僅向全體員工公開，而且還可以設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問。通過以上做法，確保企業(yè)薪酬制度的科學(xué)性、合理性和可操作性，并且得到員工的認(rèn)同，在企業(yè)得到有效的執(zhí)行，達(dá)到薪酬管理的目的。

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5.重視福利薪酬的利用和管理

中小企業(yè)福利的多元化是企業(yè)薪酬的重要組成部分, 它為員工提供了生活保障, 增強(qiáng)了員工, 特別是普通員工的保障心理, 對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而, 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配,但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才，因此一個(gè)重要途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新, 在為員工提供養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上, 設(shè)計(jì)低成本、多元化的福利項(xiàng)目, 使福利的效用最大化, 實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。

6.考慮其它報(bào)酬方式對員工的激勵(lì)

中小企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的運(yùn)用員工的需要是多層次的, 員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外, 還希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬, 如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員, 精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前, 勞動(dòng)力市場上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧衅髽I(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會(huì)而愿意進(jìn)入中小企業(yè), 尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員, 中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，一定會(huì)吸引更多的人才為企業(yè)服務(wù)。

六、結(jié)語

企業(yè)薪酬管理, 作為人力資源管理的一個(gè)重要組成部分, 在我國曾一度被忽視。本文通過探討我國國有企業(yè)薪酬管理存在的一系列問題, 提出了改革和完善我國國有企業(yè)薪酬管理的觀點(diǎn)和看法, 希望能對我國國有企業(yè)薪酬管理改革的進(jìn)一步發(fā)展做出有益的指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

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江西財(cái)經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文

致謝

本篇論文是在我的導(dǎo)師蔡文著老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。從課題的選擇到項(xiàng)目的最終完成，蔡老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。在此謹(jǐn)向蔡老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。

在此，我還要感謝在一起愉快的度過各位同學(xué)們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個(gè)一個(gè)的困難和疑惑，直至本文的順利完成。

在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進(jìn)入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學(xué)、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!最后，要感謝我的家人，正是他們深情的關(guān)懷給了我無窮的動(dòng)力，讓我能集中精力從事學(xué)業(yè)，并一直激勵(lì)我不懈追求!

第二篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

人力資源論文

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

班級：09級公共管理2班

姓名：黃云振

學(xué)號：109223070228

在現(xiàn)代社會(huì)，工資已無法滿足企業(yè)員工的需求，因此，出現(xiàn)了一個(gè)新詞：薪酬。它不僅僅是指一般意義上的工資，還包含了員工的福利等。因此，處理好薪酬問題，能夠在很大程度上調(diào)動(dòng)起員工的積極性。然而，在一些民營企業(yè)，依舊存在著一些薪酬問題。下面就是針對薪酬問題作出的一些分析和提出的一點(diǎn)對策。

薪酬管理缺乏一定的戰(zhàn)略。在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在中小民營企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類型，在中小民營企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

民營企業(yè)忽視了“內(nèi)在薪酬”。薪酬可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬，外在薪酬是明顯的，是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，而內(nèi)在薪酬則是人們從工作本身中得到的滿足，它一般

無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。企業(yè)的老總只注重考慮外在薪酬，只注重經(jīng)濟(jì)資源的調(diào)節(jié)與消耗，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工“內(nèi)在薪酬”為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度與勞動(dòng)積極性極低，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張。

民營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動(dòng)態(tài)薪酬（績效工資、獎(jiǎng)金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。很多中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。即使員工再努力也無法由創(chuàng)造的績效獲得更多福利，這會(huì)使員工的工作積極性大為降低。

薪酬計(jì)量的具體方法陳舊。大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪酬等級制方法。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)。但是，目前大多數(shù)民營企業(yè)仍然普遍缺乏以績效考核作為標(biāo)準(zhǔn)?？冃ЧべY和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。而在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過調(diào)整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來讓薪酬“動(dòng)”

起來。

員工的薪酬攀升通道單一。由于中小民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。中國長期存在的“官本位”意識，會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

究其原因，一方面，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志，但這一點(diǎn)卻被民營企業(yè)的老總所忽視，不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，卻不愿意提高員工的薪酬水平。孰不知，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。在這種雙贏的局面下，員工在薪酬方面得到滿足，企業(yè)也能從中獲得更大效益。

對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

另一方面，是現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一等問題被暴露出來。民營企業(yè)老總自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

要解決目前我國民營企業(yè)存在的這些問題，首先要確立以人為本的觀念，民營企業(yè)的管理層應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度來看待企業(yè)的員工，認(rèn)識到員工在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，逐步打造企業(yè)的核心競爭力。因此，在人力資源戰(zhàn)略制定過程中具體體現(xiàn)出這種觀念，并且在公司的薪酬管理中得到貫徹，通過規(guī)范、公平的薪酬管理體現(xiàn)出人本管理思想。并且在實(shí)際薪酬管理中重視非經(jīng)濟(jì)性的薪酬，提高員工的工作滿意度。

其次，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，加強(qiáng)對員工技能的鍛煉，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的民營企業(yè)文化，培養(yǎng)好員工之間的感情，提高員工對企業(yè)的歸屬感，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，讓員工感受到與上級站在同一立場之上。

第三，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。為了培養(yǎng)多方面的技術(shù)人才，民營企業(yè)可以采取多階梯的制度，創(chuàng)造多種攀升階梯，有

利于保證技術(shù)人員的培養(yǎng)與企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。

總之，只有搞好薪酬問題，帶動(dòng)好員工的積極性，才能從內(nèi)部處理好企業(yè)與員工的關(guān)系，才能使企業(yè)有更強(qiáng)的競爭力。

第三篇：試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

試論民營企業(yè)薪酬管理問題及對策

[摘要】 目前，我國民營企業(yè)薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業(yè)管理模式的影響，缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪金的管理理念，對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識不夠等。民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強(qiáng)對人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長關(guān)系的認(rèn)識，確保薪酬設(shè)計(jì)與操作程序的公平與透明。

【關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費(fèi)神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往難以符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當(dāng)前眾多民企的當(dāng)務(wù)之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。

民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬

管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必

要的薪酬管理理論與實(shí)踐知識。部分民營企業(yè)

管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣

行為，盡管在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，都比較注重薪酬的公平性原則、補(bǔ)償性原則、利害相等原則和透

明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原

因。但是，從長遠(yuǎn)看，很多民營企業(yè)的薪酬制度

缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)

營階段的具體實(shí)際。在薪酬決策方面，沒有跟

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬發(fā)

放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設(shè)計(jì)與發(fā)放過程缺乏公平與透

明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管

理中公平的各種層次—— 各生產(chǎn)要素所有者所

得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等

級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪

酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬

標(biāo)準(zhǔn)這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計(jì)是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營

企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫

如深，不進(jìn)行公示。他們認(rèn)為，只要企業(yè)員工的貨幣回報(bào)于他們付出的勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)，就是一

種公平。至于通過怎樣的途徑來實(shí)現(xiàn)這種對

等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時(shí)

無力顧及，但這種習(xí)慣一旦形成，將極大制約企

業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪

酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪 酬”兩個(gè)部分。?“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作 環(huán)境、較好的晉升機(jī)會(huì)、對人格的充分尊重、較 大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為 直接薪酬、間接薪酬、非財(cái)務(wù)性薪酬。直接薪酬 包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎(jiǎng)金、利潤分享、股票認(rèn)購權(quán)等；間接薪酬包括保健計(jì) 劃、非工作時(shí)間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非 財(cái)務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午 餐時(shí)間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù) 目前，許多民營企業(yè)管理

層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪 酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導(dǎo)致員工對企業(yè)的 滿意度低、流動(dòng)性大、勞資關(guān)系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實(shí)現(xiàn)員

工價(jià)值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別 和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會(huì)精心設(shè)計(jì)不同部 門、不同崗位的職責(zé)和權(quán)限，這固然顯示出了一 定的公平性原則。但是，由于薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接跟 各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成 就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與 員工實(shí)際貢獻(xiàn)并不直接對等。這就使得員工在 進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時(shí)受到很大限制，甚至把全部精 力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能 動(dòng)性，用勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值并且享受這種創(chuàng)造的過 程，從企業(yè)方面而言，也會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的 生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪 酬等級設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不能滿足員工追求自我發(fā)展的需 求，也不能實(shí)現(xiàn)員工的真正價(jià)值。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多

數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè) 經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作 為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理 方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理 模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很 好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因?yàn)榇蠖?有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初 并不計(jì)較各自的勞動(dòng)付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報(bào)，這是一般人力資

源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā) 展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再 適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力 資源予以補(bǔ)充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有 明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進(jìn)的各 種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以 融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也 對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們 一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動(dòng)成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強(qiáng)。

(-)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和

技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模 不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，員工大多是 由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借 自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理 上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和 標(biāo)準(zhǔn)也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì) 已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成 熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟 的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè) 不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計(jì)劃，尚未引進(jìn)員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃等。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大

多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進(jìn)行 投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的 薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當(dāng)作一種 人力資源投資。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動(dòng)的良性循環(huán)。這是因?yàn)椋瑔T工的薪酬 水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié) 約員工培訓(xùn)費(fèi)用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬 水平的提高有助于激勵(lì)員工更主動(dòng)地加大自我 開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進(jìn)而提高 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成員工薪酬水平提高與企 業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)

關(guān)系認(rèn)識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所 占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對 下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處 于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工 “勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方 面力度顯然不夠。人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已 成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根

據(jù)民營企業(yè)的特點(diǎn)，可以選擇以下三種薪酬體 系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠?之外的報(bào)酬部分，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而 變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和 小組激勵(lì)等形式，這是一種按團(tuán)隊(duì)效益為預(yù)定 標(biāo)準(zhǔn)給特定雇員群體現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，這 種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長

期。二是寬帶薪酬。它是指對多個(gè)薪酬等級以 及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動(dòng)范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀

一95 —

念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè) 文化的形成和提高員工工作的積極性，同時(shí)讓 人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這 種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定 期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式 不僅能達(dá)到充分激勵(lì)的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首 先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也 要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合 在中小民營企業(yè)成熟期施行。

(--)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以 憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新 機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部 向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬

管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣 的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的 人力資本為核心對象，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，利 用各種薪酬手段對人力資本進(jìn)行激勵(lì)、整合配 置和協(xié)調(diào)使用，從而達(dá)到人力資本保值增值、實(shí) 現(xiàn)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標(biāo)。為了維護(hù) 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這 個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力 資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強(qiáng)人力資本與傳統(tǒng)資本互動(dòng)增長

關(guān)系的認(rèn)識。人力資本主要是指人的知識等智 能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識、能力和價(jià)值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳 統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的 一96 一

作用顯得更為主動(dòng)，通過對人力資本加以投入 所帶來的人力資本的增長必然拉動(dòng)傳統(tǒng)資本的 增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必 須在制度上對“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有 根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權(quán)多元化和決策 權(quán)均衡的管理革命。

(五)確保薪酬設(shè)計(jì)與操作的程序公平與

透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制 度所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，直接影響著企業(yè)績效目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)程序以及操作程序公平與 否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性 傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員 工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個(gè)人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架 構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計(jì)與執(zhí)行的 首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活 質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的 滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作包 括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。民營 企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的 重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學(xué)習(xí)知識、技能和素質(zhì)修煉提供時(shí)間和空間上的保 證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理 解、尊重、信任的合作關(guān)系。

(責(zé)任編輯遠(yuǎn)揚(yáng))

[參考文獻(xiàn)]

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第四篇：我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策研究 2（本站推薦）

我國中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及

對策研究

China's small and medium private enterprises in compensation management problems and countermeasures

學(xué)生姓名： 指導(dǎo)老師：xxx 所在院系： 所學(xué)專業(yè)： 研究方向： 農(nóng)林經(jīng)濟(jì)

摘要

隨著經(jīng)濟(jì)全球化到來和市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的比例越來越大，在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也越來越重要，然而它們在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在很多方面還有待于進(jìn)一步完善，例如在薪酬管理上還存在很多的問題。在薪酬管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理階段后，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已將薪酬看成是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，并把薪酬政策作為激勵(lì)員工和支持企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效手段。但目前我國中小民營企業(yè)的薪酬管理還不甚科學(xué)，薪酬管理還未充分發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。目前國內(nèi)關(guān)于薪酬管理的研究大多比較宏觀和籠統(tǒng)，缺乏微觀性和可操作性。而薪酬體系的重要特是具有較強(qiáng)的文化性和企業(yè)性，所以國外關(guān)于薪酬問題的研究成果也不能采取簡單的拿來主義。而我國中小民營企業(yè)又迫切需要具有可操作性、能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的薪酬體系，因此，對我國中小民營企業(yè)的薪酬管理問題進(jìn)行研究，剖析其存在的問題和原因，為中小民營企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施具有科學(xué)性和實(shí)用性的薪酬管理提供一定的理論指導(dǎo)，幫助企業(yè)吸引和留住高質(zhì)量的人才具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。

本文首先分析了薪酬管理的相關(guān)概念及理論進(jìn)行了論述，然后對其中的一些常見問題及產(chǎn)生原因進(jìn)行了一些分析，并就此提出一些對策，希望對中小企業(yè)發(fā)展起到一定的指導(dǎo)和幫助。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)、薪酬管理、精神激勵(lì)、對策

Abstract With the advent of economic globalization and market economy developing in depth, the proportion of SMEs in the national economy is growing, in the national economy are also growing in importance, but they are in human resource management, especially compensation management, there are still many non-standard and scientific areas, they are impeding the further development of SMEs in China.In many ways yet to be further improved, for example, compensation management, there are still many problems.Increase in salary management to strategic management phase, the developed countries had to pay as a corporate human resources management system, an important part of remuneration policy and to motivate employees and support as an effective means of corporate strategy.However, China's small and medium private enterprises are not very scientific compensation management, compensation management has not fully play its proper incentives.Currently the research on compensation management is mostly macro and general lack of micro-and operability.The pay system is especially important with a strong culture and entrepreneurial, so foreign research results on the pay issue can not be taken simply ism.In China, small and medium private enterprises and urgent need to have operational, able to adapt to the economic development needs of the salary system, therefore, small and medium private enterprises in China to study the issue of compensation management，analyze the problems and reasons for the small and medium private enterprises to design and implement scientific and practical theory of compensation management to provide some guidance to help businesses attract and retain high-quality talent has important theoretical and practical significance.This paper first analyzes the salary management concepts and theories are discussed, then some of the common problems and causes some analysis, and make some of the measures, the development of SMEs want to play some guidance and help.Keywords: small and medium private enterprises, compensation management, spiritual motivation, strategies

目錄

摘要..................................................2 Abstract..............................................3

一、酬薪管理的相關(guān)概述................................7

（一）酬薪的相關(guān)概念...............................7

（二）酬薪的相關(guān)理論...............................7

二、我國中小企業(yè)酬薪管理現(xiàn)狀..........................9

三、我國中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題11（一)薪酬管理缺乏理性的戰(zhàn)略思考。.................12（二)薪酬制度規(guī)范性較差...........................12（三)薪酬制度公平性較差13（四)薪酬制度激勵(lì)性較差...........................14

（五）酬薪體系不合理..............................15

（六）績效評估方面的問題..........................17

四、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析...................19

（一）家族式管理..................................19

（二）酬薪管理理念滯后............................20

（三）現(xiàn)代酬薪管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足..............20

五、中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討...................21

（一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則......................21

（二）建立“以人為本”薪酬體系....................22

（三）建立科學(xué)的薪酬制度23

（四）完善績效評估體系24

六、結(jié)束語26 參考文獻(xiàn) 28

一、酬薪管理的相關(guān)概述

（一）酬薪的相關(guān)概念

現(xiàn)代社會(huì)，人們將薪酬視為個(gè)人隱私，將薪酬管理視為企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，這在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何謂薪酬？何謂薪酬管理呢？在國外，一般認(rèn)為薪酬是員工通過勞動(dòng)所獲得的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和外部獎(jiǎng)勵(lì)，內(nèi)部薪酬反映的是員工工作時(shí)的心理狀態(tài)；而外部薪酬既包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又包括非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在國內(nèi)，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動(dòng)或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞和報(bào)答。一般包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和補(bǔ)貼、股權(quán)等形式。

那么，何謂薪酬管理呢？所謂薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。內(nèi)容包括：確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計(jì)劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。

（二）酬薪的相關(guān)理論

赫茲伯格的雙因素理論：薪酬的激勵(lì)作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，對人的激勵(lì)因素可

分成保健因素和激勵(lì)因素。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵(lì)因素則直接讓人產(chǎn)生滿意。高薪酬就屬于保健因素，因而高薪酬會(huì)保證讓員工不會(huì)產(chǎn)生不滿意，但是并不能必然導(dǎo)致員工滿意。這一理論和現(xiàn)象也符合邊際效用遞減理論，隨著員工薪抽水平的提高，員工增加的邊際效用卻是遞減的。因而，在制定經(jīng)理人和員工基本薪酬的時(shí)候，要綜合考慮多方面的因素，保證保健因素和激勵(lì)因素的最佳組合，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。

分享經(jīng)濟(jì)理論：分享經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁魏茨曼于1984年提出的，他認(rèn)為資本主義經(jīng)濟(jì)的弊端不是在生產(chǎn)，而是在于分配制度的不合理，特別是雇員報(bào)酬分配制度不合理。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)利潤減少時(shí)，雇員工資不變，工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動(dòng)成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動(dòng)成本低于平均勞動(dòng)成本。因此，實(shí)行利潤分享的企業(yè)傾向于多雇傭工人，從而穩(wěn)定就業(yè)，減少失業(yè)。但是這一理論最致命的弱點(diǎn)是企業(yè)為了留住工人就必須支付等于或高于其他企業(yè)同級工人的工資，否則企業(yè)沒有能力追加雇傭量或保留住已有的工人。我國現(xiàn)有企業(yè)的工資制度，實(shí)際上考慮了工資與企業(yè)效益之間的關(guān)系；一些企業(yè)在實(shí)行股份制的過程中，采取工人入股，或者以本企業(yè)股份支付員工收入和福利的做法，在某種意義上，也是這一理論的運(yùn)用。

二、我國中小企業(yè)酬薪管理現(xiàn)狀

從改革開放到現(xiàn)在，中國民營經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長的主要來源。眾多的中小名營企業(yè)在改革的進(jìn)程中做出了巨大貢獻(xiàn)，不僅創(chuàng)造了大量的社會(huì)財(cái)富，增加了財(cái)政收入，而且有效緩解了中國的就業(yè)壓力，促進(jìn)了社會(huì)穩(wěn)定。中小民營企業(yè)是一直極具活力、潛力的隊(duì)伍。在長期的經(jīng)營中摸索著從家族式管理到正規(guī)管理的方法過渡，在這個(gè)過程中，企業(yè)深深的體會(huì)到薪酬制度的重要性。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。中小民營企業(yè)的管理水平普遍較低，在薪酬管理方面的不足表現(xiàn)尤為明顯。員工使企業(yè)最大的財(cái)富，如果員工對薪酬制度不滿，那么員工流失將成為必然，而且要從根本上提升企業(yè)的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科學(xué)性。

目前我國企業(yè)的薪酬管理研究仍然處于探索階段。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制的影響下，我國企業(yè)薪酬管理存在很多問題，主要表現(xiàn)為兩個(gè)方

面，其一是薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的自理、學(xué)歷、行政級別等，是典型的自理導(dǎo)向而非能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向，使企業(yè)的中高級核心技術(shù)人員的薪酬明顯低于市場同類人員水平，而普通職位的一般人員的薪酬又高于市場同類人員水平；其二是薪酬體系的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出明顯的平均主義和“大鍋飯”，工資等級多（通常超過20個(gè)等級），極差?。ㄗ罡吖べY與最低工資的差別通常在5倍以下）。中小企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度并不復(fù)雜,人們都爭搶著要“爬高”,努力為自己謀求更高的職位從而獲得更多的酬勞,而不顧所追求的職位是否適合自己和自己在這個(gè)職位上能為公司做出多大的績效。而作為企業(yè)的管理者也片面的認(rèn)為,“爬高”成功的人就有能力做好這份工作。就這樣,導(dǎo)致了許多有才能的人被埋沒,在默默無聞的職位上,拿著那微薄的一點(diǎn)薪水,而那些能力有限的人卻占據(jù)著高位,有著豐厚的待遇。

薪酬制度的完善已刻不容緩,若再任其發(fā)展,不僅僅會(huì)是公司績效降低,更是資源的流失。但設(shè)計(jì)一個(gè)合理的薪酬制度也不能“本本主義”,照搬照抄,應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì),只有為企業(yè)“量身訂做”一套合理的薪酬制度才能適應(yīng)企業(yè)今后的發(fā)展需要,提升企業(yè)的工作績效和競爭優(yōu)勢。

三、我國中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題

薪酬是激勵(lì)員工的有效手段，合理有效的薪酬管理制度不僅能夠有效地激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感，激勵(lì)員工去完成工作目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)殞，而且還能在黨爭十分激烈的人才市場上吸引并保留住企業(yè)所需妥的優(yōu)秀的人才。作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中小民營企業(yè)已經(jīng)獲得了比較快速的發(fā)展，但是中小民營企業(yè)在人力資源管理方面，尤其是薪酬管理方面還存在很多的問題和缺陷。當(dāng)前，通過眾多中小民營企業(yè)對員工薪酬滿意度的調(diào)查表明，調(diào)查結(jié)果不容樂觀，總體上來說參與調(diào)查的員工對目前的薪酬?duì)顩r不甚滿意。在調(diào)查中，無論何種職位的員工，在被問及“對所在企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬形式是否滿意”時(shí)，回答“不太滿意”的員工超過75％，回答“～般的”的員工23．95％，回答“不錯(cuò)，我非常滿意”的僅占所有參與調(diào)查員工的1．05％。這表明我國中小民營企業(yè)的薪酬管理沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用，薪酬滿意度不高，薪酬管理十分不完善。

中小民營企業(yè)由于其歷史原因和自身的發(fā)展?fàn)顩r，使其管理相對比較保守和落后，尤其是薪酬管理制度上存在很多問題和缺陷。從目前中小民營企業(yè)的薪酬發(fā)放體系來看，員工的工資結(jié)構(gòu)主要是有基本

工資、崗位工資、工齡工資和其它補(bǔ)助組成。這種工資發(fā)放形式很難體現(xiàn)員工的工作能力，而是更多的注重資歷的高低和工作年限的多少，對員工的激勵(lì)作用比較小。在獎(jiǎng)金的發(fā)放上大多采用人均的形式發(fā)放，即使有的企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和系數(shù)來發(fā)放，也往往是獎(jiǎng)金的變動(dòng)與工作業(yè)績不成比例，這會(huì)使員工認(rèn)為獎(jiǎng)金是一種公平福利，使獎(jiǎng)金失去其應(yīng)有的激勵(lì)作用，甚至?xí)靷糠謫T工工作的積極性。這只是中小民營企業(yè)薪酬管理問題的一個(gè)小側(cè)面，總結(jié)起來，中小民營企業(yè)目前薪酬管理存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

（一)薪酬管理缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在薪酬管理過程中對于薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)對整個(gè)薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬體系設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。許多小型企業(yè)對自身發(fā)展戰(zhàn)略思考不多。

（二)薪酬制度規(guī)范性較差

目前中小民營企業(yè)薪酬制度最突出的問題就是隨意性較強(qiáng)，沒有把該制度進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內(nèi)部

管理不能跟上公司發(fā)展步伐，導(dǎo)致內(nèi)部管理滯后。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時(shí)，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強(qiáng)內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被公司決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計(jì)算發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)定奪，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。還有的民營企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應(yīng)，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民營企業(yè)有規(guī)章制度，也是形同虛設(shè)，不能得到切實(shí)、有效的執(zhí)行。薪酬制度建設(shè)其實(shí)質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不執(zhí)行制度是因?yàn)樗麄儓?jiān)信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔(dān)心內(nèi)部公平的問題，導(dǎo)致薪酬制度執(zhí)行規(guī)范性差。

（三)薪酬制度公平性較差

薪酬制度不公平，會(huì)造成員工的大量流失。根據(jù)問卷調(diào)查，在促使員工離職的各大因素中，不滿意公司政策及環(huán)境因素占40%，排名第一，成為造成員工離職的首要原因。具體要素依次體現(xiàn)為“公司缺乏團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)人主義成主流”、“公司缺乏明確戰(zhàn)略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面?？梢娦匠曛贫裙降闹匾?。而我國中小民營企業(yè)的薪酬制度公平性，明顯低于國際標(biāo)準(zhǔn)。以東莞

為例，企業(yè)員工流失率越過“高壓線”，年流失率高達(dá)50%以上的企業(yè)竟然占到了45%，這與年流失率不高于15%的國際慣例存在巨大差異。企業(yè)人才保留已經(jīng)成為企業(yè)最迫切需要探討的課題。

（四)薪酬制度激勵(lì)性較差

中小民營企業(yè)由于缺乏對崗位價(jià)值、員工價(jià)值評價(jià)體系，僅憑管理者的主觀評價(jià)決定員工的待遇，雖然有的企業(yè)有工資調(diào)整制度，但是大多都是停留在理論層面，沒有具體的試行方法，沒有規(guī)范的員工薪酬增長機(jī)制，是無法刺激員工的積極性的。制度無法實(shí)施的后果，就是員工不會(huì)去考慮怎么提高公司的生產(chǎn)效益，而會(huì)去想怎么才能取得管理者的信任。還有大多數(shù)企業(yè)喜歡采用薪酬保密的制度，在該制度下，管理者經(jīng)常為花了錢給員工加薪，可是總得不到正面的激勵(lì)作用而苦惱，而員工又在抱怨付出努力沒有得到公平的回報(bào)而埋怨。薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個(gè)客觀公正的尺度去衡量付出和所得之間的公正性。透明的薪酬制度與績效考核結(jié)果掛鉤，會(huì)取得事半功倍的效果。設(shè)定明確的考核目標(biāo)后，員工知道自己努力到什么程度會(huì)得到什么樣的回報(bào)。同時(shí)員工各個(gè)發(fā)展階段的績效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。當(dāng)績效好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)和加薪時(shí)，會(huì)激勵(lì)他們更好地工作，而那些績效不好的員工

也會(huì)通過努力改進(jìn)自己的行為，迎頭趕上，從而形成良性循環(huán)的正面激勵(lì)作用。

（五）酬薪體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大部分。

由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計(jì)、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實(shí)寫照。

其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補(bǔ)哪里，于是呈現(xiàn)出“打補(bǔ)丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個(gè)問題用這個(gè)辦法，明天則用那個(gè)辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯(cuò)的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強(qiáng)，人才聘用階段評估不科學(xué)，開出不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。同一個(gè)崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會(huì)在

老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會(huì)來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達(dá)克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財(cái)務(wù)報(bào)表好看，甚至采取大量使用實(shí)習(xí)員工的辦法：這些實(shí)習(xí)員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時(shí)長達(dá)一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會(huì)保險(xiǎn)、相關(guān)福利等，目的就是使報(bào)表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結(jié)果可想而知，中小企業(yè)一時(shí)可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長遠(yuǎn)來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價(jià)。

根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績效、企業(yè)效益、同行價(jià)格等諸多因素來確定，一般以獎(jiǎng)金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個(gè)問題。

（六）績效評估方面的問題

績效評估是一個(gè)世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復(fù)雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。

首先，績效指標(biāo)效度較低。企業(yè)績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)合理, 直接關(guān)系到評估的準(zhǔn)確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標(biāo)應(yīng)該是基于工作分析之上的;不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評估指標(biāo)體系?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的“ 德、能、勤、績、獨(dú)”五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)只是原則性的規(guī)定, 績效評估標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng), 評估內(nèi)容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機(jī)構(gòu)都沒有工作說明書, 沒有進(jìn)行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責(zé)和權(quán)利沒有完全理清, 這就使指標(biāo)提取的科學(xué)性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。

其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導(dǎo)考核與員工考核相脫節(jié)。要么是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要么采取極端民主化的做法, 把決定權(quán)全部交給員工, 最終流于形式。二是定性有余,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強(qiáng)調(diào)采取定性與定量相

結(jié)合的原則但在實(shí)際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學(xué)性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重考核, 忽視平時(shí)考核。目前我國仍缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的平時(shí)考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時(shí)考核辦法, 僅憑領(lǐng)導(dǎo)主觀下結(jié)論。

再次，評估人的非專業(yè)化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業(yè)性較強(qiáng)的管理活動(dòng), 要求管理者具有相關(guān)的專業(yè)知識與專業(yè)技能, 特別要具備開發(fā)績效管理系統(tǒng)的專業(yè)技能, 只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。我國現(xiàn)行績效評估方式一般是采用自上而下的評估模式, 這一過程并沒有進(jìn)行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個(gè)被動(dòng)的客體接受評估主體的單向評價(jià)。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧, 而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流于形式。

最后，績效管理功能嚴(yán)重缺失。主要表現(xiàn)為: 第一, 績效結(jié)果的反饋不足。在對員工反饋評估結(jié)果時(shí), 有的企業(yè)只反映考核等次, 有的只反映領(lǐng)導(dǎo)的評語, 根本不考慮被評估人的反應(yīng), 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結(jié)果的使用不當(dāng)。企業(yè)的評估結(jié)果與其他管理活動(dòng)關(guān)聯(lián)不大, 員工職位升降、待遇優(yōu)劣的相關(guān)因素往往是制度以外的, 而

作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他“ 潛規(guī)則”所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運(yùn)用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。

因此，如何建立一套現(xiàn)實(shí)的、合理的、適合中小企業(yè)特性的績效評估體系，是中小企業(yè)薪酬管理中必須解決的一個(gè)難題。

四、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個(gè)方面：

（一）家族式管理

目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而

與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn)“火不過三年，富不過三代”的現(xiàn)象。

（二）酬薪管理理念滯后

不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。

（三）現(xiàn)代酬薪管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。

五、中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。

（一）導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。

確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛偁幜εc公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困

境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。

在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個(gè)問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。

（二）建立“以人為本”薪酬體系

領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；

對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。

例如：員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”--即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動(dòng)態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。

因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。

（三）建立科學(xué)的薪酬制度

國內(nèi)中小民營企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同

層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

員工的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來制定，除了重視員工的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，譬如對員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵(lì)方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（四）完善績效評估體系

績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可

以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨(dú)立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。

工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次：樂觀的層次、現(xiàn)實(shí)的層次和最基本限度的層次，分別對應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎(jiǎng)勵(lì)型加薪”提供依據(jù)。評定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。

建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面, 應(yīng)建立多重評估體制, 這便要求對員工的評估不僅包括公務(wù)員的自我評估、同事的評估、上級評估、顧客的評估, 還應(yīng)當(dāng)包括相關(guān)專業(yè)的專家評估。應(yīng)當(dāng)看到, 績效評估是專業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量很高的研究活動(dòng)，有必要成立包括各方面專家的績效評估機(jī)構(gòu)。另外, 為了消除績效評估

過程中的封閉性和神秘性, 有必要令員工介入, 從而形成“魚缸效應(yīng)”, 使企業(yè)和企業(yè)工作人員的活動(dòng)就像魚缸中的金魚一樣無時(shí)無刻不在受到大眾的審視和評判。

六、結(jié)束語

人力資源作為企業(yè)最重要的資源越來越得到人們的重視，它的重要作用也日益顯現(xiàn)，加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理活動(dòng)。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的觀念，吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才，高度重視人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，把“以人為本”作為企業(yè)文化的核心，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。對員工來說．薪酬是他們從企業(yè)獲得物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益相對滿足的過程，是維持生活．提高生活質(zhì)量的前提。因此．薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。薪酬是連接雇主與員工的主要聯(lián)系紐帶，因此對于小型企業(yè)來講．建立一個(gè)公平合理的薪酬制度對于吸引并留住人才，以及組織業(yè)績都會(huì)產(chǎn)生極大的積極作用。

薪酬管理是實(shí)踐性較強(qiáng)的研究領(lǐng)域，也是目前研究的熱點(diǎn)和難點(diǎn)之一。本文閱讀了大量文獻(xiàn)，界定了薪酬的概念，彩瓷基礎(chǔ)上對薪酬

管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了較為系統(tǒng)的梳理，奠定了本文寫作的理論基礎(chǔ)。

總之，進(jìn)入了21世紀(jì),進(jìn)入了全新的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化，需要我們的企業(yè)要與世界經(jīng)濟(jì)接軌，那么就需要我們以全新的經(jīng)營理念。而且，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測又最令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此，在中國大地上經(jīng)營的企業(yè)，不論是民營、國企，還是外資企業(yè)，沒有哪家的薪酬體系是完美無缺的。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，中小企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)

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5、李福學(xué)．我國中小企業(yè)發(fā)展中的問題與對策研究[J]．中國流通經(jīng)濟(jì)，2006，6、施飛峙．私營企業(yè)薪酬管理的問題與對策[J]．云南財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，7、熊百妹．中小民營企業(yè)薪酬管理問題探討[J]．浙江工商職業(yè)學(xué)院，20078、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、致

謝

時(shí)光荏苒，我即將結(jié)束我的大學(xué)生活，邁向新的工作崗位。在我學(xué)習(xí)生活期間，老師們對我進(jìn)行了無私的幫助和嚴(yán)格的教導(dǎo)，特別要向我的指導(dǎo)教師吉潔老師致以敬意。她以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)風(fēng)，廣博的知識，熱忱的態(tài)度贏得了廣大學(xué)生的尊敬。在我論文創(chuàng)作完成期間，她給予我莫大的幫助與鼓勵(lì)。

我還要向我學(xué)院其他教師致意，向曾經(jīng)傳授我知識的老師等表達(dá)我真誠的謝意，正是在您們的言傳身教下，我才得以成長、進(jìn)步。

我還要向在我生活上關(guān)心我的父母表示感謝，正是他們給予我物質(zhì)與精神的支持，幫助我成長與進(jìn)步。

第五篇：民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

一、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠

一般地說，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

四、員工的薪酬攀升通道單一

中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊

民營企業(yè)對員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走

過場”。

六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)

管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會(huì)產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實(shí)際支付薪酬時(shí)難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。

民營企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的深層次原因

一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入，家族成員也會(huì)千方百計(jì)施出各種伎倆排擠之。

因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運(yùn)共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識不足

企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。

三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

不少民營企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。

四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。

優(yōu)化民企薪酬管理的對策

一、建立民營企業(yè)人力資本運(yùn)營機(jī)制

相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動(dòng)態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問題的本質(zhì)和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營中的集中體現(xiàn)。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中“長青長興”。

三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動(dòng)為中介目標(biāo)

民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營模式。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。

四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序

性公平的概念，認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。

五、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：

1．組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

2．營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3．情感關(guān)注。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。

七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法

較為柔性的薪酬計(jì)量方法有：

1．薪點(diǎn)制

企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。

2．計(jì)時(shí)制和計(jì)件制

計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法，對于某些生產(chǎn)型民營企業(yè)來講頗為有效。

3．年薪制

這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。

4．分紅制

它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時(shí)卻能起到意想不到的效果。

九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。

但是，在現(xiàn)實(shí)生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會(huì)違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項(xiàng)矯正工具。

綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時(shí)，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。（王新華、孫劍平）