第一篇：M(中國)的年度營銷預(yù)算管理案例

M（中國）的年度營銷預(yù)算管理案例

案例部分：某跨國企業(yè)的年度營銷預(yù)算編制

M集團是一家著名的國際耐用消費品制造與銷售商，在每年年末均會制定詳細的年度經(jīng)營方針與營銷工作計劃以指導(dǎo)其產(chǎn)品在中國營銷工作的開展，其中，預(yù)算管理作為一種重要的前饋性控制手段，是年度營銷計劃的重要組成部分。下面，我們就該公司在這方面的一些具體做法詳細解釋。

一．背景資料

M集團在華有數(shù)十家獨立核算的公司從事科研、生產(chǎn)，按照M集團的規(guī)定，這些制造性企業(yè)（在圖1中用A、B、C、D代表）的所有商品均統(tǒng)一通過M（中國）公司銷售（從營銷預(yù)算的角度，本文重點介紹M中國的具體做法），其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系可以簡單示意如下。

為了便于核算與管理，按照M集團的要求，M（中國）在進貨價基礎(chǔ)上統(tǒng)一加成X%對外銷售。按照M集團的整體戰(zhàn)略部署，M（中國）作為一個成本中心開展工作，這也決定了X%的毛利率將是M（中國）開展業(yè)務(wù)所需要的必要資金。

二．M（中國）預(yù)算管理的基本原則

從每年的9月份開始，M集團就開始制定次年的營銷計劃，并進行了嚴格的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M（中國）協(xié)商營銷方面的工作，最后由M（中國）統(tǒng)一設(shè)計年度營銷計劃、編制年度營銷預(yù)算管理。這些工作通常需要反復(fù)研討，在次年1月份完成，共持續(xù)約4個月的時間。

由于M（中國）肩負著M集團整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售任務(wù)，營銷預(yù)算管理是其日常重要工作之一。M（中國）通過一套嚴格、系統(tǒng)的營銷預(yù)算管理來支持營銷工作的開展，這些工作的開展除了貫徹了預(yù)算管理的一般性原則（如可量化、同成本控制聯(lián)系起來、要有彈性）之外，下面這點是至關(guān)重要的。

M（中國）認為，費用的投入是為了實現(xiàn)未來某段時期內(nèi)的銷售目標，是對未來收益的預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從經(jīng)營的角度出發(fā)，按費用收、支兩條線進行，避免費用使用的無序化。作為一個經(jīng)營多元化產(chǎn)品的公司，Ｍ（中國）既有公司統(tǒng)一的整體預(yù)算管理，也有微觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以介紹。

三．M（中國）的整體預(yù)算管理

本著以上的原則，M（中國）的預(yù)算編制工作是這樣進行的：

1． 首先確定營銷目標與年度營銷計劃，分析達成目標的要素所在；

營銷目標與計劃直接決定了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來的一年中營銷方面有哪些工作需要進行，以及如何做。

2． 在第1步的基礎(chǔ)上，確定費用項目，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率；通常，營銷費用中比例較高的費用包括了消費者促銷費用、廣告費用、渠道費用（含返利）、物流費用、店面展示助成、員工工資等，這些費用可以通過查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類費用項目占銷售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來一年的營銷策略行動相應(yīng)進行修改。

由于M（中國）被定義為成本中心，因此，可以認為，營銷費用總額不應(yīng)該超過其X%的加成部分。

3． 用次年的銷售計劃乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費用預(yù)算，分析費用預(yù)算分配的合理性；

4． 將費用預(yù)算按收、支兩條主線進行劃分，并據(jù)此進行管理。

如表1所示，M（中國）使用了《費用收支管理表》作為預(yù)算管理的一個重要工具。該表分為銷售目標、費用收入、費用支出以及費用余額幾個部分，表明在預(yù)期的時間內(nèi)，達成的銷售目標中有多少費用是可以計提出來使用的。需要說明的是，由于M（中國）負責(zé)M集團全線商品的銷售工作，其費用來源于兩部分：制造公司支援與M（中國）的自身積累（即X%的加成部分），因此，表1的費用“收入”部分體現(xiàn)了兩個不同的來源。

表1的設(shè)計也體現(xiàn)了前面提到的一個重要原則，即強調(diào)費用的作用是為了“獲得產(chǎn)出”，是未來利潤的“提前投入與預(yù)支”，該表能夠清晰體現(xiàn)出根據(jù)實際銷售額產(chǎn)生的費用計提、使用、贏余情況，可以幫助費用使用者樹立利益經(jīng)營的觀念。

表1：費用收支管理表

***產(chǎn)品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合計

目標銷售額

實際銷售額

收入 來源1 促銷費（1%）

廣告費（1.5%）

??

來源

2??

支出 促銷費

廣告費

。。。

余額

上面的四步是M（中國）進行整體營銷預(yù)算編制與管理的一些基本思路，在實際工作中，M（中國）有一些更為細致的考慮以確保預(yù)算管理工作的順利進行。例如，費用使用時需要填寫統(tǒng)一的《費用申請表》，該表與《費用收支管理表》的費用科目同會計科目是一致的，這為記帳、統(tǒng)計以及相關(guān)分析工作的開展提供了便利性。

四．M（中國）的微觀產(chǎn)品預(yù)算管理

M（中國）采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預(yù)算編制思路，產(chǎn)品預(yù)算的編制略有不同，需要產(chǎn)品經(jīng)理使用價格體系管理來平衡渠道結(jié)構(gòu)、利潤分配、整體預(yù)算與產(chǎn)品別預(yù)算的關(guān)系。具體做法如下：

1.分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目標銷售量、銷售價格與毛利率；

2.利用銷售價格平衡渠道的級數(shù)、各級渠道的毛利率（利潤分配）；

3.分析該銷售價格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費用項目（這些費用是可以作為銷售達成后計提出來的“費用收入”部分，也是產(chǎn)品的單價中包含的費用）；

4.分析產(chǎn)品的目標銷售量，得出達成銷售量后可以計提的各類費用預(yù)算總額；

5.將該產(chǎn)品的各類費用預(yù)算總額同其他產(chǎn)品的費用預(yù)算總額相加，得到營銷部門的整體預(yù)算；

6.如果整體預(yù)算要求控制在一定水平，還需要反推至單項產(chǎn)品并計算哪些費用項目比例需要壓縮、哪些費用項目需要取消；

這樣，通過正推、反推就可以得出一個控制在合理目標之內(nèi)的費用預(yù)算了。

為了便于讀者理解，我們在下面提供了一個詳細的產(chǎn)品別預(yù)算編制的案例。

五．某產(chǎn)品別預(yù)算案例

經(jīng)過研究，M（中國）認為某項經(jīng)過改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競爭力，依靠目前的直營渠道，預(yù)計在未來兩年的時間內(nèi)可以銷售30萬臺。因此，在與制造公司反復(fù)磋商后，該產(chǎn)品順利開發(fā)出來并準備投放市場。

考慮到產(chǎn)品生命周期、市場競爭、原材料價格變更、渠道層級等因素之后，M（中國）與制造公司共同制定了下面的價格管理體系。

1-10萬臺 10萬-20萬臺 20-30萬臺

制造商供貨價293247202

M（中國）加成率15%15%15%

M（中國）對外供貨價337284232

零售商加成率7%7%7%

零售終端價格360303248

為了促進該產(chǎn)品的銷售，M（中國）設(shè)計了一系列的推廣活動，包括廣告投放、零售終端展示支持工具、消費者促銷活動、上市初期渠道進貨獎勵、銷售競賽、年度返利等，這些活動將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。

另外，按M（中國）的規(guī)定，該產(chǎn)品也需要負擔(dān)一些攤銷費用以及倉儲、配送等物流費用，以上費用均要按照公司統(tǒng)一規(guī)定的比例計提（如下表所示）。這意味著，Ｍ（中國）每銷售一臺產(chǎn)品，就有１５％的費用分配在不同的費用項目中。

這樣，Ｍ（中國）的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費用計提比例進行了測算并與原定的營銷計劃所需要的費用進行對比，發(fā)現(xiàn)原來的計劃比Ｍ（中國）１５％的加成多６５萬，經(jīng)協(xié)商，制造公司同意負擔(dān)該筆費用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給Ｍ（中國）。

項目 攤銷費用 物流費用 廣告費 年度返利 上市初期獎勵 終端展示工具 消費者促銷活動 在庫補償 銷售競賽 內(nèi)部銷售獎勵 合計

預(yù)算金額 80萬 465萬 ２65萬 40萬 95萬 215萬 80萬 75萬 30萬 1345萬

M（中國）計提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%

Ｍ（中國）可計提費用 256萬 85萬 341萬 171萬 43萬 85萬 171萬 68萬 43萬 17萬 1280萬*

費用缺口-256萬 －５萬 124萬 94萬 －３萬 10萬 44萬 12萬 32萬 13萬 ６５萬 說明：* 1280萬=（337+284+232）*10萬*15%=1280萬（為計算方便，已四舍五入）

這樣，在〈費用收支管理表〉中，產(chǎn)品經(jīng)理在６５萬到帳之后，將６５萬記入“收入”中，來源部分填寫制造公司的名字。同時，產(chǎn)品經(jīng)理將費用項目分別填寫在費用的“收入”與“支出”欄，并按照實際銷售額計提固定比例的費用收入，按費用的實際發(fā)生額填寫費用支出部分。根據(jù)實際收入、支出情況可以計算出〈費用收支管理表〉中的“余額”部分，如果余額數(shù)字為負數(shù)，說明按實際銷售額計提的費用不足以彌補費用開支，如果該數(shù)字為正，說明Ｍ（中國）１５％的加成部分有節(jié)余。當然，這要從年度總體情況去分析。

說明：為了便于理解與計算，本案例適當做了些調(diào)整，如加成率在不同的生產(chǎn)階段都定在１５％、渠道結(jié)構(gòu)較為簡單等。在現(xiàn)實工作中，營銷費用預(yù)算管理是一項技術(shù)性強、耗時且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能給予必要的介紹。

評析部分：如何讓營銷預(yù)算真正發(fā)揮作用

盛曉東、趙瓊

歲末年初，又到了企業(yè)總結(jié)本年度工作、制定次年營銷計劃的時候了，我相信多數(shù)企業(yè)在年度營銷計劃方面已經(jīng)做了較為細致的工作，但是在預(yù)算管理方面的工作相對比較薄弱——這里的薄弱指的是預(yù)算管理機制并沒有真正發(fā)揮出它的作用，所以，在咨詢中我們經(jīng)?？梢钥吹酱罅康馁M用被浪費、資源使用的無序化、銷售的虛假繁榮，這就帶來了一個問題：如何真正讓預(yù)算發(fā)揮作用。

對營銷預(yù)算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀點與做法：一方面，外資企業(yè)，尤其是ＦＭＣＧ企業(yè)，制定了嚴密、甚至于苛刻的工作計劃與預(yù)算管理計劃要指導(dǎo)營銷工作的開展，對市場精耕細作，在這些企業(yè)中，年度營銷計劃與營銷預(yù)算管理已經(jīng)成為市場部最重要的工作之一；另一方面，不少國內(nèi)企業(yè)，包括了知名的大型企業(yè)，仍無法脫離粗放式管理，缺乏對未來市場的合理規(guī)劃，制定的年度營銷計劃與預(yù)算，僅僅是一堆數(shù)字的堆積，何談對工作的指導(dǎo)作用。分析原因我們認為，營銷預(yù)算沒有發(fā)揮作用的原因主要集中在以下幾個方面：

企業(yè)中高層管理人員的重視程度與參與程度。某國際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在美國，７８％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制，在日本，這一比例也高達６７％。而在中國，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著重視程度不足、幾乎沒有參與的現(xiàn)實問題。

在制定預(yù)算的過程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差。例如，市場部、銷售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預(yù)算的人不了解市場、了解市場的人沒有權(quán)限參與計劃與預(yù)算編制工作，或者無法將信息、標準共享，這樣出來的預(yù)算缺乏實質(zhì)性的內(nèi)容或容易形成理解的歧義。

缺乏系統(tǒng)思考，僅僅將預(yù)算編制作為一種事務(wù)性工作對待。為了應(yīng)付差事而做預(yù)算、預(yù)算缺乏對計劃的支持也是企業(yè)中普遍存在的問題。

反觀預(yù)算管理工作做得扎實的外資公司，總有一些共性因素存在，這也是為什么這些公司能夠真正發(fā)揮預(yù)算管理作用的原因所在。

首先，將營銷預(yù)算編制與管理同公司營銷戰(zhàn)略與營銷計劃相聯(lián)系，強調(diào)規(guī)劃思路的系統(tǒng)性。本例中，預(yù)算編制的第一步就是首先明確營銷目標與營銷計劃。細化戰(zhàn)略規(guī)劃與年度營銷計劃的各項內(nèi)容并將其量化，之后再從預(yù)算的角度考慮資源的分配是否合理，是整體工作的一個基本思路。這種做法的另一個好處就是容易獲得企業(yè)高級管理人員的支持與參與。

其次，預(yù)算制定有嚴格的流程與職責(zé)分工，強調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)。這樣，編制的預(yù)算充分考慮了各部門的建議，更容易獲得執(zhí)行部門的支持。M集團生產(chǎn)、協(xié)調(diào)方共同制定市場對策也充分驗證了這一點。

再次，制定的預(yù)算要有彈性，包含對未來變化與競爭的思考，有必要的反饋與調(diào)整機制。最后，將預(yù)算管理同激勵機制、績效指標聯(lián)系起來。將預(yù)算的實施情況同客戶滿意度、目標市場占有率等指標設(shè)計在一起，作為績效考核的一個重要組成部分，也可以加強相關(guān)部門對預(yù)算管理工作的重視。

第二篇：預(yù)算管理案例

【趙方旨 九略財務(wù)咨詢公司總經(jīng)理 企業(yè)預(yù)算管理技巧案例

http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】

LZ集團是一家具有10年歷史的民營企業(yè)，地處山東省，主營業(yè)務(wù)為飲料制造。集團成立初期，考慮到資金實力，董事會緊緊圍繞主業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)做適當?shù)耐顿Y，經(jīng)過幾年的資本積累，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴大10余倍，一躍成為當?shù)氐募{稅大戶?？吹狡髽I(yè)自有資金充足，籌資渠道暢通，集團在加大主業(yè)投資規(guī)模和速度的同時，也開始對非相關(guān)的其他行業(yè)領(lǐng)域進行了實業(yè)投資，如化工、房地產(chǎn)等，大大小小十幾家分子公司，組成了一個多元化經(jīng)營的集團公司。隨著規(guī)模的擴張，集團總經(jīng)理岳志鵬越來越意識到“管理”和“控制”的重要性。在與集團領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員討論后，LZ集團在2004年初提出了“以財務(wù)為核心，以預(yù)算管理為突破口，全面提升集團對下屬子公司的管控力度”的管理改進目標，特別指定集團財務(wù)總監(jiān)王彬全面負責(zé)此事，并對王彬充分授權(quán)開展預(yù)算工作。如此這般安排以后，岳志鵬本以為到年底就可以聽取有關(guān)“集團推行預(yù)算效果顯著”的匯報了。可是，還沒到國慶節(jié)，王彬卻找上門來，說是預(yù)算在企業(yè)里推行極不理想，自己得罪了不少人且不說，大家對財務(wù)部門的抵觸情緒越來越大，年初編的預(yù)算現(xiàn)在看來就是廢紙一張，沒人拿它當回事，更別說實現(xiàn)年初的目標了。這讓岳志鵬感到意外和困惑：為什么人家都說預(yù)算管理對企業(yè)有好處，而在我的企業(yè)里卻見不到效果甚至起反作用呢？多年的經(jīng)營與管理經(jīng)驗告訴他，這件事不能只聽王彬一面之詞，他決定開一次預(yù)算工作研討會，讓大家暢所欲言發(fā)表意見，聽聽各個單位或部門怎么說，這樣才能知道問題出在哪兒。

《長松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！LZ集團這次預(yù)算工作研討會的真實場景回放

時間：2004年9月10日

地點：LZ集團公司大會議室

參會人員：集團公司總經(jīng)理、集團財務(wù)總監(jiān)、各部門總監(jiān)、財務(wù)部全體人員、分子公司主管財務(wù)的副總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人

集團財務(wù)總監(jiān)王彬：今年集團公司首次推行預(yù)算管理，是由財務(wù)部負責(zé)牽頭進行。為此，財務(wù)部做了大量工作，包括下達制度、編制預(yù)算的表格模板、匯總預(yù)算等工作。但是經(jīng)過半年多的運行，各部門各分子公司普遍反應(yīng)沒有見到效果，甚至有些單位明確反應(yīng)推行預(yù)算弊大于利，勞民傷財，不如不搞。從預(yù)算控制的角度看，咱們公司的預(yù)算執(zhí)行情況也不盡如人意，預(yù)算偏差太大了，年初定的目標現(xiàn)在看來幾乎不可能實現(xiàn)了。針對這種情況，我們今天決定把各部門各單位的相關(guān)人員請來，大家坐在一起討論一下，到底要不要在我們公司推行預(yù)算？我們公司預(yù)算管理的瓶頸在哪里？是財務(wù)部的工作不力還是有些部門或崗位的責(zé)任人不足？要保證預(yù)算管理取得預(yù)期的目標，我們應(yīng)該從哪些方面入手？希望大家開誠布公地把自己的意見和建議都提出來。

集團財務(wù)部羅部長：我先說說，集團公司要推行全面預(yù)算管理，我起初是舉雙手贊成的。所以去年年底任務(wù)一下來，我就帶領(lǐng)部門全體人員加班加點地開始做準備工作，為了把這項

工作做好，我們查閱了大量的書籍和資料，起草了預(yù)算管理制度，考慮到公司剛剛開始推行預(yù)算，大家沒有經(jīng)驗，我們還為各部門各單位設(shè)計了預(yù)算編制所用的表格，包括哪個格填什么數(shù)據(jù)等等，我們能做的都做了，可是結(jié)果呢？該提交預(yù)算的時候不提交，提交了的全是低級錯誤，讓大家及時提交預(yù)算執(zhí)行報表，全都說“忙死了，正事還干不過來，哪有心情管這些”！有的人甚至跟我們說“一看到你們的電話號碼我就不接了”。這種費力不討好的事讓我們很委屈?，F(xiàn)在看來我們財務(wù)部實在沒有辦法負責(zé)這件事了。

集團戰(zhàn)略發(fā)展部秦部長：委屈的不只是你們啊，公司讓我負責(zé)投資預(yù)算，可是我怎么負責(zé)啊，下面的公司各自都是獨立法人單位，人家說“我們花自己的錢辦自己的事，公司憑什么指手劃腳啊，如果花公司的錢，聽你們分配還說得過去”。這話說得我沒有辦法應(yīng)付啊。結(jié)果是人家報上來我就剩下簽字了，哪兒談得上審批呀！還有就是公司讓我們定指標，我們又不了解下面單位的情況，定的指標大家全都說太高，完不成。我們定得太低公司也不同意呀，這不讓我們左右為難嗎？

甲子公司雷總：談到這個問題我想說幾句，對于下面公司的固定資產(chǎn)投資，我就認為不能全都由集團公司拍板，上面不了解情況，到底生產(chǎn)上是否需要，能夠產(chǎn)生多大的效益只有我們最清楚，讓集團公司做決策，一方面影響效率，另一方面就是可能延誤商機啊。上半年我們的一臺備用電機就是我先斬后奏購置的，原來的電機突然燒掉了，多虧這臺電機及時頂上，否則至少停產(chǎn)一周，影響利潤100多萬啊。

乙子公司方總：我同意雷總的意見。另外我還想問一句，對于咱們這么大的集團，預(yù)算還有用嗎？首先，為了這一大堆的表格，我們公司財務(wù)部連續(xù)一周天天加班，總算弄出來一個交上去了，結(jié)果上面說目標太低了，讓我們重編，結(jié)果又是三天不睡覺。再看看我們的預(yù)算和實際經(jīng)營情況，簡直就是一個天上一個地下，不是我們不明白，是這世界變化快！別的公司我不敢說，反正我們公司的市場變化太大了，什么都在變，隨時都在變，我們還花那么大的精力弄這些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韓總：其實預(yù)算就是財務(wù)部的事情，說白了就是數(shù)字游戲！我都不知道為什么讓我參加這個會議。

集團行政郭總監(jiān)：不能這么說吧，人家都說全面預(yù)算管理一個重要的內(nèi)容就是全員參與，全員就是所有人都包括啊。其實說到咱們公司的預(yù)算，我認為就是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，我的同學(xué)在東升集團，他們?yōu)榱送菩蓄A(yù)算管理，專門成立了一個預(yù)算管理委員會，老板直接掛帥，人家就把預(yù)算搞得很成功嘛，據(jù)說三年下來成本平均降低了10%呢。

集團人力資源劉總監(jiān)：我不是學(xué)財務(wù)的，對預(yù)算更是一個外行，關(guān)于我們部門這個預(yù)算到底應(yīng)該怎么編，我一直比較困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道這些人在哪些單位，增加這些人是否必要，我應(yīng)該依據(jù)哪些單位的哪些信息來編這個預(yù)算呢？

丁子公司財務(wù)主管張鍵：我個人感覺就是兩點，一個是預(yù)算編制的時間太短了，年底財務(wù)的事本來就多，現(xiàn)在又加上一個預(yù)算，財務(wù)人員壓力太大了；第二個就是現(xiàn)在預(yù)算編的程序好像有點問題，集團讓我們先編預(yù)算，結(jié)果我們編完以后集團又說低了高了大了小了等等，讓我們返工，我們公司今年就返工了三次，大家意見特別大。希望公司在明年能改改流程，讓我們少做些無用功。

集團運營部孫總監(jiān)：我在這里也提一個小問題，財務(wù)部在預(yù)算上是下了不少功夫，比如給各公司提供了預(yù)算編制用的表格，可是說實話，那些表格不太適用，下面公司人員素質(zhì)參差不齊，有些單位自己調(diào)整一下就用了，有些就不知道怎么做，結(jié)果編出來的東西都快成笑話了。所以我建議，下次在編預(yù)算前可以根據(jù)下面公司的實際情況做一些有針對性的培訓(xùn)，讓他們明白表格是干什么用的，這樣既可以發(fā)揮下面單位的主觀能動性，又可以提高效率。最后，由岳志鵬進行了總結(jié)：

通過這次討論會，我發(fā)現(xiàn)集團在預(yù)算管理方面還存在許多問題，大家在提出問題的同時也提出了一些改進建議，這是我們今后改進提高的基礎(chǔ)。公司將認真研究這些問題，必要時會引入專家來幫助解決。剛才大家提了很多的問題，我來總結(jié)一下：

大家普遍認為預(yù)算管理是財務(wù)部的事情，認為預(yù)算就是報表加數(shù)據(jù)，這個觀點肯定是存在問題的，但是怎么去看待這個問題還有待研究；

咱們企業(yè)是否真的需要預(yù)算管理，預(yù)算管理的目的和作用是什么，也需要從根源上去解開疑惑；

《長松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！

如果我們還要進行預(yù)算管理，就要系統(tǒng)思考從什么地方開始優(yōu)化我們的方案，任何工作都要抓重點抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理實現(xiàn)經(jīng)營目標

2010-10-25 09:19:46 暢享網(wǎng) 【大】【中】【小】 評論：[0] 條

】 華潤（集團）有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。

這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會之下是專門負責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責(zé)人對總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任；各所屬單位負責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔(dān)責(zé)任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

其次，改進預(yù)算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

再次，注重預(yù)算的有效實施。

財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項目，則要進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評價體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標和獎懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實處?？己藭r應(yīng)當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合，整體目標和局部目標相一致。

第三篇：影響中國信息化全面預(yù)算管理八大成功案例

香江集團成功實施用友ERP-NC全面預(yù)算管理系統(tǒng)案例

１.香江集團風(fēng)采

香江集團創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團。

集團業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個板塊：

家居流通領(lǐng)域：香江集團投資控股了國內(nèi)最大的家居連鎖機構(gòu)金海馬集團、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國內(nèi)絕無僅有的行業(yè)優(yōu)勢。

商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團投資控股的南方香江集團，目前在10多個省市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)項目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達500萬平方米。南方香江集團目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進的物流中心平臺。

房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對激烈的市場競爭，香江集團依托南方香江集團采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國名盤”稱號的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

金融領(lǐng)域：香江集團是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團通過收購上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號600162，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團在冶金重工領(lǐng)域做大做強奠定了基礎(chǔ)。

2、香江集團管理變革與信息化需求

“2003和2004年，對于香江集團來講非常重要——深化內(nèi)部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團隊的工作中心”

香江集團董事總裁翟美卿認為，“推行全面預(yù)算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。”；香江集團 財務(wù)總監(jiān)肖峰雷認為，隨著規(guī)模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團將戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實現(xiàn)預(yù)算目標。在經(jīng)營期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績評價的標準，因為預(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。

2003年4月，香江集團聘請專業(yè)顧問公司做財務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，將為集團建立全面預(yù)算管理體系。

3、香江集團預(yù)算管理流程

2004年4月，經(jīng)過德勤咨詢公司與財務(wù)管理部一個半月的調(diào)研，出臺了香江集團地產(chǎn)項目公司的預(yù)算管理方案，香江集團下屬的地產(chǎn)項目公司在手工模式下試運行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：

1）編制預(yù)算準確性不夠

香江集團三級的預(yù)算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。

2）預(yù)算實時控制成本高

手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實現(xiàn)。某些設(shè)計的預(yù)算控制變成了事后分析。

3）頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

因為編制不準確，造成集團出現(xiàn)每月都進行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。

4）缺乏防患未然的預(yù)警

不能對重要事項的執(zhí)行偏差進行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時機。提供從預(yù)算目標下達、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評價的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并

與ERP其它組成部分無縫集成，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。

4、全面預(yù)算管理軟件與應(yīng)用

為解決全面預(yù)算體系推行過程中問題，2004年9月，由香江集團財務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對集團下屬所有企業(yè)進行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團預(yù)算管理體系。

2004年12月，香江集團啟動用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團財務(wù)集中管理方案實施的前提下，經(jīng)過3個月的實施，至2005年2月底，成功地在香江集團本部和南方香江集團下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機制。

香江集團的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點：

1）、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

香江集團推行的集團全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

同時，按照每個部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

2）、地產(chǎn)項目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標

根據(jù)香江集團本部、房地產(chǎn)項目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營特點，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標，并確定指標的業(yè)務(wù)含義和計算公式。同時，借助集團財務(wù)管理平臺，預(yù)算考核可以在全集團內(nèi)統(tǒng)一標準。

例如，香江集團本部重點在于投資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費用預(yù)算。

3）、覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算

香江集團的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負債表、利潤表和收支表等。

4）、執(zhí)行嚴格的預(yù)算控制

香江集團針對不同的預(yù)算指標，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴格執(zhí)行。例如，對地產(chǎn)項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預(yù)算，同時要求管理費用總額不能超過預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項目公司的管理費用雖然每個明細項目都設(shè)置的預(yù)算考核指標，但是只有其中的“公關(guān)/招待費”等少數(shù)指標要求不能超過預(yù)算，同時管理費用總額不能超過預(yù)算額度，而其它明細項目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強制控制。

5）、預(yù)算調(diào)整必須嚴格流程化

為了預(yù)算管理的嚴肅性，香江集團規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項目，必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的集團審批之后，才能執(zhí)行。

雖然，這種嚴格流程的方式在香江集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報數(shù)據(jù)嚴謹性，同時進一步細化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅實的基礎(chǔ)。

6）、重大指標的預(yù)警機制

對于一個下屬機構(gòu)眾多的集團企業(yè)，實時監(jiān)控每個企業(yè)的預(yù)算指標執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對不同企業(yè)的情況和集團管理目標要求，設(shè)計出不同預(yù)算考核指標的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項目公司的工程造價一旦超出當年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動通過郵件和手機短信的方式通知項目經(jīng)理和項目總監(jiān)，以便進行及時調(diào)整。

5、實施效果

“通過使用用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，使得集團預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計算機系統(tǒng)自動監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細化、量化，特別是預(yù)警功能，使得集團領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！”——香江集團 財務(wù)總部 財務(wù)管理部經(jīng)理張永清認為。

1）快速、準確完成預(yù)算編制與匯總

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團分布全國各地的機構(gòu)能夠同一時間報送各自的預(yù)算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標和執(zhí)行情況時快捷和準確，大大降低了相關(guān)人員的工作強度，提高了工作成果的質(zhì)量。

2）實現(xiàn)實時預(yù)算控制

用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財務(wù)和項目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時，就自動檢測預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運營處于集團管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營風(fēng)險，強化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

3）規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

基于工作流平臺的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

4）重大指標的預(yù)警

用友ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異常現(xiàn)象的工作方式，讓香江集團的管理者無需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

5)香江集團將信息技術(shù)與管理有機融合，構(gòu)建了財務(wù)集中核算和以項目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果、對項目進行實時監(jiān)控、以及提升企業(yè)競爭能力提供支持。

具體講：

在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；

在控制上，各個分子公司財務(wù)人員和項目人員利用精細的全面預(yù)算，對包括項目過程在內(nèi)的所有經(jīng)營活動進行實時控制，有效地降低成本；

在考核上，集團管理層可以隨時掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營成果和工作業(yè)績提供的客觀依據(jù)。

第四篇：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)預(yù)算管理規(guī)定

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)預(yù)算管理規(guī)定（修訂稿）

根據(jù)《中華人民共和國預(yù)算法》和教育部、財政部《高等學(xué)校財務(wù)制度》的有關(guān)要求，為使我校的預(yù)算管理進一步規(guī)范化、制度化，現(xiàn)就中國農(nóng)業(yè)大學(xué)預(yù)算的管理權(quán)限與編制原則、預(yù)算編制的時間、內(nèi)容、方法以及預(yù)算的審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督和審計等方面制定本規(guī)定。

第一章

預(yù)算的管理權(quán)限

第一條

黨委常委會暨校長辦公會是學(xué)校收入和支出總預(yù)算的最高主管機關(guān)。

第二條

學(xué)校的預(yù)算管理級次分為校級預(yù)算和所屬二級單位預(yù)算。校級預(yù)算經(jīng)黨委常委會暨校長辦公會通過后委托財務(wù)處監(jiān)督執(zhí)行。

第三條

與學(xué)校收入預(yù)算有關(guān)的各職能部門，有權(quán)代表學(xué)校積極組織收入，負責(zé)監(jiān)督各項收入按計劃足額上繳學(xué)校。

第四條

學(xué)校的一切財務(wù)收支都應(yīng)納入學(xué)校綜合預(yù)算管理，以增強學(xué)校的宏觀調(diào)控能力。

第二章

預(yù)算的編制原則

第五條

預(yù)算編制必須堅持“量入為出，收支平衡”的總原則。校級預(yù)算和二級單位預(yù)算必須各自平衡，不得編制赤字預(yù)算。

第六條

收入預(yù)算堅持積極穩(wěn)妥的原則；支出預(yù)算堅持統(tǒng)籌兼顧，保證重點，勤儉節(jié)約的原則。在確保人員經(jīng)費，合理安排教學(xué)、科研、管理、后勤保障經(jīng)費的前提下，逐步提高教職工福利待遇，有計劃地安排基礎(chǔ)設(shè)施改造和房屋修繕、設(shè)備購置經(jīng)費。

第三章

預(yù)算編制的時間、內(nèi)容和方法

第七條

每年一月份開始編制當年學(xué)校內(nèi)部收支預(yù)算，三月份提交學(xué)校教代會通過后安排下達，每年的第三季度開始，編制上報教育部次年學(xué)?？偟氖罩ьA(yù)算。

第八條

編制內(nèi)容和方法是參考以前預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算事業(yè)發(fā)展計劃與財力可能，考慮收支增減及特殊因素進行編制，并建立項目庫，按照項目的輕重緩急，實行項目遞補預(yù)算。

第四章

預(yù)算的審批程序 第九條

學(xué)校預(yù)算編制工作小組組織有關(guān)職能處編制校級預(yù)算，提出預(yù)算草案后，向教代會征求意見。并經(jīng)學(xué)校經(jīng)濟管理委員會審議，報黨委常委會暨校長辦公會審定，一經(jīng)通過必須嚴格執(zhí)行。二級單位預(yù)算要經(jīng)過院務(wù)會審議通過后報財務(wù)處。

全校匯總預(yù)算（包括二級單位預(yù)算）按照國家預(yù)算支出分類和管理權(quán)限上報教育部。學(xué)校根據(jù)教育部下達的預(yù)算控制數(shù)編制預(yù)算，再上報教育部及財政部審核批復(fù)后執(zhí)行，審批程序為“兩上兩下”。

第十條

各級領(lǐng)導(dǎo)均應(yīng)加強預(yù)算意識，增強預(yù)算的嚴肅性，確保預(yù)算的完整性。學(xué)校按照管事與管錢相結(jié)合的原則，實行支出預(yù)算部分切塊管理，即將學(xué)生管理部門、教學(xué)管理部門（本科生、研究生）、后勤管理部門、科研管理部門等預(yù)算經(jīng)費切塊安排，預(yù)算資金的再分配由各主管校長或書記審批執(zhí)行。行政口按部門預(yù)算。

第十一條

列入預(yù)算的項目經(jīng)費（行動計劃、修購專項、211經(jīng)費等），嚴格按有關(guān)專項資金的管理辦法和要求執(zhí)行。并按預(yù)算中列明的金額和支款方式辦理。

第十二條

學(xué)校的收入預(yù)算按其來源相應(yīng)由主管書記、校長監(jiān)督各職能部門嚴格執(zhí)行。

第五章

預(yù)算的執(zhí)行和控制

第十三條

學(xué)校給各單位下達的預(yù)算指標，貫徹“結(jié)余留用，超支不補，自求平衡”的原則，校內(nèi)各單位必須嚴格按學(xué)校下達的預(yù)算執(zhí)行。財務(wù)處必須加強預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，堅持按預(yù)算用款，杜絕無預(yù)算和超預(yù)算的開支。并加強對預(yù)算執(zhí)行情況的考核分析。

第六章

預(yù)算調(diào)整

第十四條

為保證學(xué)校預(yù)算的嚴肅性、有效性，預(yù)算在執(zhí)行過程中，一般不予調(diào)整。如果國家有關(guān)政策和事業(yè)計劃有較大調(diào)整，對收支預(yù)算影響較大，確需調(diào)整時，必須按原預(yù)算批準程序由黨委常委會暨校長辦公會審定，任何部門或個人均不得超越權(quán)限做出減收或增支的決定。

第十五條

確因工作調(diào)整或突發(fā)事件需要增加經(jīng)費，一般由不可預(yù)見費支出，申請增加經(jīng)費部門必須首先與財務(wù)處溝通拿出初步意見，并由該部門主辦報告，財務(wù)處會簽，報業(yè)務(wù)主管校領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)主管校領(lǐng)導(dǎo)審核，由校長審定同意后撥付經(jīng)費。對于無法由不可預(yù)見費解決的重大項目，由項目執(zhí)行部門與財務(wù)處溝通拿出初步意見，由業(yè)務(wù)部門主辦報告，財務(wù)處會簽，報業(yè)務(wù)主管校領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)主管校領(lǐng)導(dǎo)審核，提交預(yù)算編制工作小組研究同意后，向教代會常設(shè)主席團通報情況并接受質(zhì)詢，最后報送黨委常委會暨校長辦公會審定，通過后落實資金來源并組織安排實施，并在年終前做追加預(yù)算或列入下一預(yù)算中。

第七章

預(yù)算的監(jiān)督和審計

第十六條

財務(wù)處、審計處負責(zé)對學(xué)校各級預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督控制，審計處按規(guī)定介入預(yù)算編制、執(zhí)行和總體評價審計，對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督，并定期將審計結(jié)論報主管財務(wù)、審計、紀檢及業(yè)務(wù)主管校領(lǐng)導(dǎo)。

第十七條

審計處根據(jù)《中華人民共和國審計法》對預(yù)算的完整性、合理合法性及執(zhí)行情況進行審計并報上一級審計機關(guān)。

第十八條

各單位執(zhí)行預(yù)算情況將納入黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制考核體系和任期經(jīng)濟責(zé)任審計。

第八章

附則

第十九條

本規(guī)定自發(fā)布之日起執(zhí)行，由財務(wù)處負責(zé)解釋。

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)

二〇〇九年五月修訂

第五篇：中國體育彩票營銷案例分析

中國體彩營銷案例分析

自1994年國務(wù)院正式批準發(fā)行第一張體育彩票以來，隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和人民生活水平的顯著提高，體育彩票這種“泊來物”在短短十二年間，從無到有，從小到大，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的勢頭。2005的我國彩票銷售總額為700億元，其中體育彩票就占了300億元，占全國彩票銷售總額的42.86%。可以說，體育彩票的發(fā)行與銷售，是我國籌集體育公益資金和社會保障資金的一種重要手段。隨著體彩業(yè)的快速發(fā)展，為體育事業(yè)的改革發(fā)展立下了汗馬功勞。自2000年起，通過發(fā)行體育彩票籌集的公益金就占體育事業(yè)經(jīng)費收入的65%以上，而且這個比例還在逐年遞增。從某種意義上甚至可以說，體育彩票為體育事業(yè)的發(fā)展提供了重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，使我國逐步建立了一種由財政出錢辦體育過渡到社會集資辦體育的新機制。據(jù)不完全統(tǒng)計，遵從“取之于民，用之于民”原則的體育彩票從1994年到2005年的11年間共銷售體育彩票1217億元，籌集公益金近400億元，為奧運爭光計劃和全民健身活動等體育事業(yè)以及社會保障基金、紅十字會人道主義救助等公益事業(yè)做出了積極貢獻，同時還在增加地方稅收、提供就業(yè)機會、擴大內(nèi)需、刺激消費、拉動經(jīng)濟發(fā)展和促進社會穩(wěn)定發(fā)展等方面發(fā)揮著越來越大的作用。

體育彩票的市場營銷跟其他消費品的營銷一樣，也是一門科學(xué)。所以，既要有明確的營銷目標，又要有明確的營銷理念和適當?shù)臓I銷措施，按照科學(xué)的規(guī)律從事營銷。

開發(fā)符合體育彩民消費需求的彩種

市場經(jīng)濟的特點就是“顧客即上帝”。體彩市場也是買方市場占主導(dǎo)地位，因此，體育彩票首先做到玩法上符合體育彩民的消費需求。玩法的適應(yīng)性和變數(shù)都很大，同樣的玩法在不同的地區(qū)、不同的時期生成不同的銷量。在開發(fā)體彩玩法時，針對市場特點，熟諳彩民需求，迎合彩民興趣，使彩票真正經(jīng)久不衰。

市場營銷理論的產(chǎn)品理論和價格理論中強調(diào)，注重開發(fā)產(chǎn)品功能，要求產(chǎn)品有獨特的賣點，把產(chǎn)品的功能訴求放在首位，根據(jù)不同的市場定位制定不同的價格策略。體育彩票作為一種特殊商品，其本身并不具備使用價值。因此，產(chǎn)品理論就體現(xiàn)在彩票玩法的開發(fā)和獎金設(shè)置方面。

在大盤玩法上，以超級大樂透上市為契機，加大宣傳力度，推廣大盤玩法，培育市場信譽，逐漸形成超級大樂透的核心競爭力。小盤玩法上開發(fā)即開型彩票、高頻型等創(chuàng)新產(chǎn)品，積極籌備競彩游戲。逐步形成具有強吸引力、高認知度的大、中、小盤游戲產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高體彩的綜合競爭能力。

在獎金設(shè)置上，調(diào)整獎級和獎金額度落差，使中獎率適當上浮，使中獎獎金與中獎難度相協(xié)調(diào)，從根本上激發(fā)彩民的購彩積極性和理性。

加強“競彩”游戲的推廣和宣傳，以此為跳板，提升體彩銷售網(wǎng)點在彩民心目中的形象。據(jù)悉，競彩店內(nèi)將采用合理設(shè)計，進行功能分區(qū)，分設(shè)銷售區(qū)、資訊區(qū)、查詢區(qū)、宣傳區(qū)及休息區(qū)。電腦、液晶電視等一應(yīng)俱全，彩民可以查看賽事組合的實時獎金，可以一起分析球隊的綜合情況，也可以一起收看精彩賽事，享受一流的視聽，現(xiàn)場體驗勝利的喜悅。

充分發(fā)揮體育部門的體制優(yōu)勢，結(jié)合體育賽事做大文章，堅持差異化戰(zhàn)略，取得大突破。事實上，賽事營銷一直以來在體彩營銷中都發(fā)揮著重要作用。2008年，體彩借勢北京奧運推出了自己的頂呱刮品牌，在發(fā)行的第一個年頭銷量就突破百萬大關(guān)，在過去的一年里銷量一度超越排列

3、大樂透等老牌玩法，躍升為體彩的優(yōu)勢品牌。再如，黑龍江省體彩中心推出的“體彩獎上獎，中獎萬元再送亞布力滑雪健身兩日游”活動，和溫哥華冬奧會到來之前推出的“猜冬奧會中國健兒金牌數(shù)，贏體彩頂呱刮百萬大獎”活動。無論是體驗大運會比賽場地還是間接地參與冬奧會的競猜，都是充分利用賽事資源的最終體現(xiàn)。

提倡體育彩民理性購彩

在彩民的引導(dǎo)方面，根據(jù)體彩的特點，突出體彩的陽光、健康、公益形象。反對賭博的心態(tài)和做法，提倡平常心，以誠信獲得彩民信任。

體彩的經(jīng)營管理部門和經(jīng)營管理人員制定了正面、積極、向上的體育彩票整體宣傳計劃。提倡“重在奉獻”“勤勞致富”“量力而行”等宣傳口號，告誡人們用平常心態(tài)購買體育彩票。廣為宣傳購買體育彩票是一種高尚行為，是為祖國的體育事業(yè)添磚加瓦。培養(yǎng)體育彩票購買者的平常心，積極提倡社會公德和奉獻精神。從而喚起每一個彩民的社會責(zé)任感。通過正面宣傳積極、努力地改變在人們心目中購買彩票是投機行為的不良定位，使越來越多的體育事業(yè)愛好者、公益事業(yè)愛好者、投資愛好者加入到體育彩民的大隊伍中來。

培養(yǎng)穩(wěn)定的體育彩民消費群體

根據(jù)市場營銷中的產(chǎn)品、價格、分銷、促銷四大理論，體育彩票在運營過程中應(yīng)該從中獎、附加價值、彩民服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理方法、促銷策略、投注方式等方面進行改良和完善。

中獎是誘發(fā)人們購買體育彩票的直接動因。合理地設(shè)置彩票獎級和獎金額度，提高體育彩民的忠誠度和積極性。由于我國體育彩票的組織與發(fā)行具有建立體育事業(yè)發(fā)展基金與宣傳體育的雙重目的，因此，在中獎比例的設(shè)計上，不僅公平合理，而且本著高比例低獎額的原則。除設(shè)立極少高位獎項作為必須的刺激因素外，一般多設(shè)中、低額獎項，從而讓更多的彩民從購買體育彩票上關(guān)心我國的體育事業(yè)，并獲得應(yīng)有的樂趣及滿足，增加進一步購買體育彩票的興趣。

不同社會層次、不同文化背景的人購買體育彩票的動機是不一樣的。除了期望中獎的需要之外，有的是為了娛樂的需要，也有的是為了收藏的需要，還有的是為了奉獻的需要。因此，體育彩票的經(jīng)營管理者比較注重研究體育彩票購買者的購買動機，全面分析、了解并掌握了體育彩票購買者的不同購買動機，投其所好，運用相應(yīng)的手段，喚起體育彩票購買者的注意。

優(yōu)化彩民服務(wù)。優(yōu)化購彩環(huán)境，為彩民購買體育彩票提供盡可能的便利。如大力發(fā)展體育彩票專營店、裝備POS機等；提供快捷的信息通道，將彩民需要的信息通過多種途徑發(fā)送出去，使彩民能夠較快地查到所需信息；實行正確引導(dǎo)，設(shè)立專門的聲訊電話、網(wǎng)上論壇等解答彩民在購彩過程中遇到的各種問題或疑問；給彩民朋友提供一個互動平臺，積極采納有益的意見和建議。所謂“海納百川，有容乃大”，爭取群眾的支持和才智，才能將體彩事業(yè)真正做好做大。

合理規(guī)劃體彩銷售網(wǎng)點的規(guī)模和布局。最重要的是覆蓋農(nóng)村和工礦區(qū)的銷售盲點；其次是使銷售點的數(shù)量穩(wěn)定在一個合理水平，不盲目攀比無限制擴張規(guī)模，在總量控制的基礎(chǔ)上調(diào)整銷售點的布局結(jié)構(gòu)，避免局部過熱或過冷的現(xiàn)象出現(xiàn)。

實行績效管理。如對各縣市的體彩專管員實行包括安全運行、銷售目標、和服務(wù)質(zhì)量等各項內(nèi)容的目標責(zé)任考核制度和評優(yōu)獎勵制度，激發(fā)和增強他們的積極性和責(zé)任感。加強銷售人員相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高銷售員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。銷售員處在體育彩票銷售工作的第一線，直接面度彩民，他們的言行和業(yè)務(wù)水平直接左右著彩民對體育彩票的印象和購買熱情。

重視價格促銷策略。像商場的各色促銷活動一樣，把彩民細分為幾大群體，高級玩家、老顧客等提供VIP優(yōu)待服務(wù)；適當打折、贈送若干注、買一送

一、派送禮包等，吸引想嘗試更多玩法的彩民。

引進現(xiàn)代化的營銷手段

消費者的消費習(xí)慣是多樣化的，單一的銷售渠道已不能滿足所有體彩消費者的需求。鼓勵聯(lián)合購彩、網(wǎng)上投注、電話投注、短信投注、自助投注等無疑更有利于體彩業(yè)務(wù)的拓展。

有了漸入百姓日常生活的互聯(lián)網(wǎng)，有了支付寶、易寶支付這樣的電子支付平臺，還有什么不能在網(wǎng)上實現(xiàn)呢？既然宅男宅女都已經(jīng)成為時代主流了，那么網(wǎng)上購彩自然也將成為必然趨勢。目前，中國正大力推進電信網(wǎng)、廣電網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)合一的發(fā)展，在此大背景下以及3G業(yè)務(wù)的不斷普及，手機購彩完全有可能獲得良好的發(fā)展環(huán)境。

結(jié)束語

體育彩票發(fā)行15年來，已經(jīng)在社會各階層樹立了良好的口碑。在這個過程中，體育彩票的差異化戰(zhàn)略，彩民喜聞樂見的游戲品種，有質(zhì)量的體彩文化，積極的公益宣傳活動，都是體彩事業(yè)不斷發(fā)展的動力。今后的營銷管理，只有在這些方面做得更好更完善，才能使體彩事業(yè)蒸蒸日上。