第一篇：預(yù)算管理方案

關(guān)于***有限公司 實行預(yù)算管理工作的基本思路

由于****有限公司（以下簡稱本公司）目前尚未進行系統(tǒng)的預(yù)算管理，使得公司每年的經(jīng)營目標(biāo)與績效情況難以量化考核，從而不利于公司資源的能效最佳發(fā)揮和費用成本的有序控制，尚沒有真正按規(guī)范管理模式建立規(guī)劃、預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)控、考核、反饋、評估的有效管理。為加強企業(yè)預(yù)算管理，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)將我公司實行預(yù)算管理工作的基本思路匯報如下：

一、目前本公司實現(xiàn)預(yù)算管理的積極意義

隨著市場環(huán)境變化加快、不確定性增加，企業(yè)的管理者必須應(yīng)對越來越復(fù)雜的決策并提高及時調(diào)整的能力來保障企業(yè)的靈活性。這需要企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系是當(dāng)今國內(nèi)外大中型企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式。全面預(yù)算管理從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)定適度的經(jīng)營目標(biāo)和宏觀發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)運作業(yè)務(wù)所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預(yù)算。有效避免公司盲目發(fā)展，減小公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

預(yù)算也是用來實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)方法，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算本身并不是最終目的，而是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

本公司目前尚無具體的管理體系來預(yù)防經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險，也沒有一套管理工具來保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營績效的量化評價，由此可見公司實行全面預(yù)算管理意義重大。

二、預(yù)算管理的組織機構(gòu)

企業(yè)預(yù)算管理由本公司統(tǒng)一組織實施，分級歸口管理。設(shè)立由董事長或總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會，保證預(yù)算管理的權(quán)威性。在預(yù)算管理層次上，本公司為預(yù)算編制和執(zhí)行的決策管理機構(gòu)，直屬單位（或二級成員企業(yè)）為預(yù)算編制和執(zhí)行的控制中心，三級單位為預(yù)算編制和執(zhí)行的基本單位。預(yù)算管理委員會（或預(yù)算審批委員會）要吸收投資經(jīng)營、綜合事務(wù)、財務(wù)審計、基建管理、人力資源等負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，在預(yù)算委員之下，要增加業(yè)績考評和內(nèi)部稽查工作職能。

三、公司進行預(yù)算管理的基本路徑

根據(jù)本公司的實際情況，因在預(yù)算管理方面尚沒有十分豐富的經(jīng)驗，本著從點到面，從易到難，層層推進的原則，建議實行以經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金預(yù)算為重點，以實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)利潤為中心的全面財務(wù)預(yù)算管理。對生產(chǎn)、經(jīng)營成本、現(xiàn)金收支以及重大投資等各個方面進行預(yù)算與決策，并據(jù)此編制出現(xiàn)金流量預(yù)算表，利潤預(yù)算表，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表。

圍繞目標(biāo)利潤，編制財務(wù)預(yù)算。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、對各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算，提高財務(wù)的控制能力。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”。各職能部門和責(zé)任中心要緊緊圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算開展工作，使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里，財務(wù)管理就延伸到哪里，形成全員和全方位的財務(wù)管理局面。

圍繞效益實績，兌現(xiàn)財務(wù)預(yù)算控制職能。企業(yè)每期的財務(wù)決算要和財務(wù)預(yù)算相對比，并根據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行情況，提出績效考核意見，同時，要及時對預(yù)算執(zhí)行情況的正負(fù)差異，分析主客觀因素，適時提出糾正對策和方案。

四、預(yù)算管理基本目標(biāo)的制定原則

一般資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核的關(guān)鍵指標(biāo)是資本保值增值率，這也是我們制定預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過預(yù)算將資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制目標(biāo)與本公司資源進行有效整合，并使之量化，層層分解到各直屬企業(yè)的全部經(jīng)營活動過程中去。通過預(yù)算執(zhí)行，使各企業(yè)步調(diào)一致，實現(xiàn)本公司的預(yù)算總目標(biāo)。具體參考方法如下：

以現(xiàn)有資本金效績評價標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算目標(biāo)體系，即以全行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益，總資產(chǎn)報酬、銷售利潤率等指標(biāo)確定主營業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)利潤和息稅前預(yù)算目 2

標(biāo)利潤；以市場需求為基礎(chǔ)，結(jié)合本公司效益、資產(chǎn)營運狀況和發(fā)展能力，編制業(yè)務(wù)與經(jīng)營收入預(yù)算；以內(nèi)部加強管理為基礎(chǔ)，以全行業(yè)平均成本費用利潤率編制成本核算、費用預(yù)算；以尋求潛在獲利機會為基礎(chǔ)，編制投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡，以全行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率標(biāo)準(zhǔn)值，資本周轉(zhuǎn)率優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)編制籌資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。

各直屬企業(yè)可根據(jù)本公司目標(biāo)利潤與各直屬企業(yè)的資本總額之比（具體比率根據(jù)本公司內(nèi)部不同行業(yè)確定）確定目標(biāo)定位；各直屬企業(yè)根據(jù)本公司下達(dá)的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任與本直屬企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源，編制直屬企業(yè)年度預(yù)算方案。本公司及各直屬企業(yè)應(yīng)按股權(quán)投資核算辦法、《企業(yè)財務(wù)報告條例》和合并會計報表編制辦法的口徑要求，編制預(yù)算報表。

五、預(yù)算管理的具體步驟

預(yù)算編制應(yīng)“預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，預(yù)算編制自下而上體現(xiàn)目標(biāo)具體落實”。具體分五個步驟完成：

第一步，由本公司按照年度工作要求，確定年度預(yù)算目標(biāo)，并分解目標(biāo)，確定各直屬企業(yè)及公司本部預(yù)算目標(biāo)；各直屬單位分解自身預(yù)算目標(biāo)，確定下屬企業(yè)或部門的分目標(biāo)。具體如下：

公司本部：根據(jù)本公司總的年度經(jīng)營目標(biāo)，如資產(chǎn)保值增值率（或虧損指標(biāo)），計算出具體的效益數(shù)據(jù)（如利潤額、虧損額、經(jīng)營收入、費用總額、成本總額、資金需求額等）。根據(jù)一定的原則分配到各單位。將公司下屬企業(yè)劃分為利潤中心與費用中心。

第二步，各直屬企業(yè)依據(jù)分目標(biāo)的要求，以及對預(yù)算年度相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)測，尋求實現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑，形成預(yù)算草案上報。

如利潤中心要根據(jù)分配的指標(biāo)進行銷售、成本、采購、費用、資金等多方面的預(yù)算；費用中心主要是分配的費用指標(biāo)的預(yù)算。利潤中心要將總部的分配指標(biāo)進行進一步分解，分別分解成銷售指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、費用指標(biāo)、成本指標(biāo)、采購指標(biāo)、資金指標(biāo)、固定資產(chǎn)投資指標(biāo)、對外投資指標(biāo)等各個指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)分別下達(dá)各車間、各職能部門。讓他們根據(jù)自己的實際情況，結(jié)合努力的可行性標(biāo)準(zhǔn)進行重新的修改補充。

第三步，各直屬企業(yè)匯集所屬單位或部分的預(yù)算草案，與分部目標(biāo)對照，通過 3

或駁回重編后，形成各直屬企業(yè)預(yù)算草案并報本部。

各直屬企業(yè)和部門對內(nèi)部各單位的預(yù)算指標(biāo)和數(shù)據(jù)進行多輪的磋商與論證后，要基本形成一個共識，直屬企業(yè)應(yīng)力求保持公司本部的預(yù)算水平，而不應(yīng)為低水平的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)遷就內(nèi)部單位。如果出現(xiàn)直屬企業(yè)與總部預(yù)算指標(biāo)較大差異，公司總部可以派員直接參與預(yù)算編制。

第四步，本公司綜合各直屬企業(yè)預(yù)算初稿，討論通過或駁回編后，匯總形成總部預(yù)算草案并報本公司預(yù)算委員會審核批準(zhǔn)。

公司本部收到各直屬企業(yè)的預(yù)算文件應(yīng)為預(yù)算的損益表、預(yù)算的現(xiàn)金流量表、預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債表及附屬的相關(guān)報表（也包括公司本部）。本部將下面上報的數(shù)據(jù)進行審核對比，看總體上是否合理，如果與公司下達(dá)的指標(biāo)差異較大，則應(yīng)與直屬單位再次進行溝通，確認(rèn)指標(biāo)的合理性。如此往復(fù)，直到雙方基本達(dá)成共識為止。

第五步，經(jīng)本公司預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后形成預(yù)算方案，下發(fā)執(zhí)行。

預(yù)算管理委員會是預(yù)算下發(fā)的權(quán)力單位，也是預(yù)算執(zhí)行后的考核單位與監(jiān)督單位。因為各個職能部門均屬于被考核單位，所以原則上不能將職能部門列為預(yù)算考核單位。

六、預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控與考核（1）預(yù)算執(zhí)行要細(xì)化與硬化

細(xì)化：首先是細(xì)化預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括有五個方面：第一，制度細(xì)化，全面制定“游戲規(guī)則”。沒有制度或且沒有可操作性很強的制度，是無法推行預(yù)算管理的。要詳細(xì)制定如《預(yù)算管理委員會議事規(guī)則》、《財務(wù)預(yù)算管理辦法》、《財務(wù)預(yù)算實施細(xì)則》、《財務(wù)預(yù)算管理考核辦法》、《成本費用支出管理規(guī)定》等等制度。第二，表格細(xì)化，要設(shè)計年表、季表、月表、部門表、項目表等。在各種主表后還要有若干附表。第三，預(yù)算責(zé)任細(xì)化，就是要確定預(yù)算責(zé)任單元。預(yù)算單元必須層層確定，直至最末端（到具體的人）。第四，費用歸口管理細(xì)化，要細(xì)分費用的科目、細(xì)目，并具體歸口給各個部門管理。第五，費用定額要細(xì)化，原則是部門總控，定額到人。

硬化：是預(yù)算管理的鋼性特征。如果沒有“鋼性“，隨意變動預(yù)算或隨意調(diào)整預(yù)算，預(yù)算管理將成為空話。硬化包含了以下幾個方面的要求：一是硬化預(yù)算 4

約束控制，不準(zhǔn)變通，不準(zhǔn)擦邊，不準(zhǔn)放任，沒有預(yù)算的，堅決不準(zhǔn)開支。二是硬化資金的集中管理，資金跟著預(yù)算走，資金開支只有一個“放水龍頭”。如果有多頭資金就不是預(yù)算管理了。三是硬化預(yù)算的執(zhí)行，丁是丁、卯是卯。四是硬化預(yù)算調(diào)整的程序。在實際中，有些項目的預(yù)算是要進行調(diào)整的。但是，必須嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整條件的界定，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和程序，從申請調(diào)整到審議調(diào)整到預(yù)委會的審批都要嚴(yán)格執(zhí)行程序。必須注意到，調(diào)整是萬不得已的事情，應(yīng)當(dāng)盡量避免調(diào)整。五是硬化預(yù)備費的開支審批。一些項目是必須留預(yù)備費的，但預(yù)備費的使用往往成為扼殺預(yù)算管理的元兇。因此，所有的預(yù)備開支都必須經(jīng)過預(yù)委會的批準(zhǔn)，任何個人都不得自行決定。

（2）下一級預(yù)算的執(zhí)行由上一級預(yù)算管理主體來實施監(jiān)控，監(jiān)控的依據(jù)是預(yù)算具體執(zhí)行結(jié)果。各級預(yù)算管理相應(yīng)職能部門是各項預(yù)算單位預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的主體，各預(yù)算單位須嚴(yán)格按照本單位編制的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。各預(yù)算單位必須在每季結(jié)束后25天，將上季度的預(yù)算執(zhí)行情況，認(rèn)真填寫《預(yù)算執(zhí)行進度表》并上報；如果預(yù)算與實際執(zhí)行差異率在10%以上的項目，應(yīng)詳細(xì)說明原因、存在的問題及補救措施。

（3）建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序，并按規(guī)定的程序進行調(diào)整，在變化中求不變，編制預(yù)算的前提條件和具體假設(shè)如發(fā)生重大變化，應(yīng)適時調(diào)整預(yù)算。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外發(fā)生較大變化，即出現(xiàn)偏差15%以上，如涉及某一范圍（一子公司或分部）而不涉及其他主體的預(yù)算調(diào)整，可以由該范圍擁有預(yù)算決策權(quán)的經(jīng)營者來進行調(diào)整，但必須上報公司本部；如涉及多方主體的預(yù)算變動，必須由各主體在本公司協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上重新修正預(yù)算，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。

（4）建立財務(wù)預(yù)算分析制度，由本公司預(yù)算管理委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行的情況，研究、落實解決執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，本公司財務(wù)管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會研究決定。

（5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核與獎罰。

考核：是一個控制環(huán)節(jié)。沒有控制的運行機制都將是不成功的。預(yù)算管理的考核要全面，包括了對預(yù)算編制的及時性和準(zhǔn)確性的考核、預(yù)算執(zhí)行的考核、預(yù) 5

算調(diào)整的考核和對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核?？己丝梢圆捎眉訙p分方式?？己藨?yīng)當(dāng)實行月度預(yù)考、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法。值得強調(diào)的是必須在預(yù)委會之外建立一個考核督查機構(gòu)，由這個機構(gòu)行使考核權(quán)，以求公正，不能由預(yù)委會自己考核自己。

獎罰：這是確保正常運行的手段。獎罰的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)事前決定，切不可心血來潮，亂獎濫罰，既不能隨意設(shè)獎或隨意提高獎勵標(biāo)準(zhǔn)和程度，也不能隨意豁免該罰的對象。

第二篇：預(yù)算管理

1、預(yù)算管理作為公司必要管理，需要進行培訓(xùn)

2、預(yù)算帳與憑證一般要對應(yīng)，形成電子帳務(wù)

3、預(yù)算一般與實際開銷不超過5%

4、預(yù)算主體人員為主管級以上，少數(shù)部門員工亦需要做預(yù)算：采購、行政、會務(wù)等，一般

情況為部門經(jīng)理以上人員做預(yù)算

5、預(yù)算為26號開始，財務(wù)部發(fā)電子樣板表（以后可不發(fā)），由部門相關(guān)人員進行預(yù)算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預(yù)算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經(jīng)理、各部

部長、相關(guān)人員、財務(wù)人員，會議期間針對突發(fā)性開支與有爭議開支進行決策，然后批準(zhǔn)8、31號前可以召開預(yù)算審計會議，時間為2小時以內(nèi)，公司把過去一個月所有開支列單進

行檢查

9、預(yù)算批準(zhǔn)后，簽字可以為總經(jīng)理，也可以為行政總經(jīng)理

10、日常預(yù)算外的項目預(yù)算要單獨審核

11、預(yù)算外費用走上一級流程

第三篇：方案預(yù)算

維持良好的生產(chǎn)秩序，提高勞動生產(chǎn)率，保證生產(chǎn)工作的順利進行特制訂本管理制度。本制度適應(yīng)于生產(chǎn)車間全體工作人員。生產(chǎn)管理

一、生產(chǎn)紀(jì)律

1、生產(chǎn)過程中必須嚴(yán)格按產(chǎn)品規(guī)格要求生產(chǎn)。

2、（除辦公室及飯?zhí)茫S區(qū)及生產(chǎn)車間內(nèi)嚴(yán)禁吸煙。

3、愛惜生產(chǎn)設(shè)備、原材料和各種包裝材料，嚴(yán)禁損壞，杜絕浪費。

4、員工必須服從合理的安排，盡職盡責(zé)做好本崗位的工作，不得故意叼難、疏忽或拒絕組長或上級主管命令，對不服從者按公司管理制度執(zhí)行處罰。

5、衣著清潔整齊，按照要求進出生產(chǎn)車間必須穿工作服。

6、嚴(yán)禁私自外出，有事必須向生產(chǎn)主管請假。

7、保持車間環(huán)境衛(wèi)生，不準(zhǔn)在車間亂扔雜物，禁止隨地吐痰，每次生產(chǎn)任務(wù)完成后要將地面及周邊區(qū)域清掃干凈。

8、當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)不良狀況時應(yīng)立即停工并上報，查找原因后方可繼續(xù)生產(chǎn)。

二、操作規(guī)程

1、正確使用生產(chǎn)設(shè)備，嚴(yán)格按照操作規(guī)程進行，(作業(yè)指導(dǎo)書或是使用說明書)非相關(guān)人員嚴(yán)禁亂動生產(chǎn)設(shè)備。（操作規(guī)程中速度及溫度比例表黏貼于數(shù)控主機處）

2、嚴(yán)格按照設(shè)備的使用說明進行生產(chǎn)，嚴(yán)禁因搶時間而影響產(chǎn)品質(zhì)量，若因搶時間造成原材料浪費的按原價賠償。

3、員工在工序操作過程中，不得隨意損壞物料，工具設(shè)備等，違者按原價賠償。

4、所有員工必須按照操作規(guī)程操作，如有違規(guī)操作者，視情節(jié)輕重予以處罰。

5、操作機器要切實做到人離關(guān)機，停止使用時要及時切斷電源。

三、產(chǎn)品質(zhì)量

1、必須樹立“質(zhì)量第一、用戶至上”的經(jīng)營理念，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

2、對出現(xiàn)的異常情況，要查明原因，及時排除，使質(zhì)量始終處于穩(wěn)定的受控狀態(tài)。

3、認(rèn)真執(zhí)行“三檢”制度，操作人員對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品要做到自檢，檢查合格后，方能轉(zhuǎn)入下工序，下工序?qū)ι瞎ば虻漠a(chǎn)品進行檢查，不合格產(chǎn)品有權(quán)拒絕接收。如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故時做到責(zé)任者查不清不放過、事故原因不排除不放過，預(yù)防措施不制定不放過。

4、車間要對所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，做到不合格的材料不投產(chǎn)、不合格的半品不轉(zhuǎn)序。

5、上班注意節(jié)約用水用電，停工隨時關(guān)水關(guān)電，離開工位時必須關(guān)好水電。

四、安全生產(chǎn)

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項安全操作規(guī)程。防止出現(xiàn)任何事故。

2、貫徹“安全第一、預(yù)防為主。

3、經(jīng)常開展安全活動，開好班前會，不定期進行認(rèn)真整改、清除隱患。

4、注意搬運機械的操作，防止壓傷、撞傷。

5、正確使用帶電設(shè)備及電氣開關(guān)，防止遭受電擊。

6、易燃、易爆物品應(yīng)單獨堆放，并樹立醒目標(biāo)志。

7、消防器材要確保靈敏可靠，定期檢查更換（器材、藥品），有效期限標(biāo)志明顯。

五、設(shè)備管理與維修

1、車間設(shè)備指定專人管理

2、認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備保養(yǎng)制度，嚴(yán)格遵守操作規(guī)程。

3、做到設(shè)備管理“三步法”，堅持日清掃、周維護、月保養(yǎng)，每天上班后檢查設(shè)備的操縱控制系統(tǒng)、安全裝置、潤滑油路暢通油線、油氈清潔、油壓油位標(biāo)準(zhǔn)、并按潤滑圖表注油，油質(zhì)合格，待檢查無問題方可正式工作。

4、大宗設(shè)備應(yīng)有專人負(fù)責(zé)。

5、制訂完善的設(shè)備維修及保養(yǎng)計劃，并做好維修保養(yǎng)記錄，填寫及時、準(zhǔn)確、整潔。

6、嚴(yán)格設(shè)備事故報告制度，出現(xiàn)故障及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，并停止操作。

7、要求,即:整齊、清潔、安全、潤滑，做到“三好”“四會”“五項紀(jì)律”。好即：管好、用好、保養(yǎng)好。四會：即會使用、會保養(yǎng)、會檢查、會排出一般故障。五項紀(jì)律：即：遵守安全操作規(guī)程、經(jīng)常保持設(shè)備整潔，并按規(guī)定加油；管好工具、附件、不得丟失；發(fā)現(xiàn)故障立即停止，通知主管領(lǐng)導(dǎo)檢查處理。

8、操作人員離崗位要停機,嚴(yán)禁設(shè)備空車運轉(zhuǎn)。

9、設(shè)備應(yīng)保持操作控制系統(tǒng),安全裝置齊全可靠。

六、生產(chǎn)秩序管理

1、著工裝上班，并配帶所要求的無塵車間防護用品。

2、上班時，嚴(yán)格按照規(guī)定的運作流程操作，不得影響工作的順利進行。

3、每道工序必須接受車間品管檢查、監(jiān)督，不得蒙混過關(guān)，虛報數(shù)量，并配合品檢工作，不得頂撞。

4、車間員工與上級領(lǐng)導(dǎo)互相協(xié)作，不得爭吵、相互打罵。

5、上班前員工嚴(yán)禁酗酒，如有上班前過量飲酒者當(dāng)日不得出勤，并按曠進行工處理。

6、車間內(nèi)嚴(yán)禁吸煙。

7、工作時間特殊情況需要外出，必須經(jīng)廠長同意方可離開，根據(jù)情況規(guī)定時間，一周累計超過1小時，扣除相應(yīng)的工資。

8、工作時間不允許亂竄崗位。

9、完不成當(dāng)日生產(chǎn)任務(wù)的班組，若影響了公司的總計劃，自行加班完成任務(wù)。

10、生產(chǎn)中不得聊天說笑、打電話、吃零食、睡覺，不得擅自離開生產(chǎn)崗位，不得在產(chǎn)品上坐、躺、踩、踏。

11、嚴(yán)禁跨越或坐任何機械部位，嚴(yán)禁隨意拆除、挪動設(shè)備，新安裝的各種設(shè)備未經(jīng)測試、試轉(zhuǎn)，不得擅自開動。

12、上班時除查閱公司有關(guān)信息及發(fā)、收公司郵件外，一律禁止上網(wǎng)查看與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的任何資料，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，每次扣罰當(dāng)月工資的20%。

13、下班前必需整理好自己崗位的產(chǎn)品物料和工作臺面，凳子放入工作臺下面。

14、夜班下班各車間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)關(guān)好門窗，鎖住車間大門。員工管理

一、會議制度

1、各部門負(fù)責(zé)人每周六下午2點到達(dá)辦公室開周總結(jié)會議，不得遲到、早退。

2、總結(jié)會議前一天各部門負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備好工作總結(jié)公布與眾，包括上周作業(yè)情況品質(zhì)問題，出勤情況及在崗期間無法解決的問題及建議；并公布下周的生產(chǎn)計劃和工作重點，會議時間視情況而定。

二、請假制度

1、如特殊事情必須親自處理，應(yīng)在2小時前用書面的形式請假，經(jīng)主管與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，才屬請假生效，不可代請假或事后請假，否則按曠工處理。

2、杜絕非上班時間私下請假或批假。

3、員工每月請假不得超過兩次。

4、員工請假必須先寫請假條（說明請假事由），由辦公室在位領(lǐng)導(dǎo)批簽，方可生效；未經(jīng)批準(zhǔn)而擅自離崗的按曠工處理。如有急病可電話請假，上班后補上假條，并出示病歷卡，若不能提供有關(guān)證明的按曠工處理。

三、清潔衛(wèi)生制度

1、員工要保持崗位的清潔干凈，設(shè)備、桌凳及半成品要擺放整齊，按規(guī)定位置放置，不得到處亂放。

2、工具用完后須清洗干凈放在指定的區(qū)域，工具統(tǒng)一擺放于雜物間指定貨架處，不得亂丟，倒置、甚至損壞。

3、不得隨便在公司內(nèi)亂丟垃圾、胡亂涂劃。

4、車間地面不得有積水、積油；室內(nèi)外經(jīng)常保持清潔，不準(zhǔn)堆放垃圾。

5、各車間衛(wèi)生由各車間負(fù)責(zé)打掃。

6、堅持現(xiàn)場管理文明生產(chǎn)、文明運轉(zhuǎn)、文明操作、根治磕碰、劃傷、銹蝕等現(xiàn)象，每天下班要做到設(shè)備不擦洗保養(yǎng)好不走，工件不按規(guī)定放好不走，工具不清點擺放好不走，原始記錄不記好不走，工作場地不打掃干凈不走。

四、其他規(guī)定

1、工作時間內(nèi)所有員工倡導(dǎo)普通話，在工作及管理活動中嚴(yán)禁有省籍觀念或行為區(qū)分。

2、每天正常上班時間為8小時，晚上如臨時加班依生產(chǎn)需要臨時通知。若晚上需加班，在下午17：30前填寫加班人員申請表，報廠長批準(zhǔn)并送財務(wù)作考勤依據(jù)。

3、按時上下班，不遲到，不早退，不曠工（如遇趕貨，上下班時間按照車間安排執(zhí)行），有事要請假。

4、工作時間內(nèi)，除管理人員因工作關(guān)系在車間走動，其他人員不得離開工作崗位相互竄崗，若因事需離開工作崗位，必須向車間負(fù)責(zé)人請假批準(zhǔn)后，方能離崗。

5、禁止在車間聊天、嘻戲打鬧、吵口打架，私自離崗、竄崗等行為，違者按照員工獎懲制度處理。

6、作業(yè)時間謝絕探訪及接聽私人電話聊天，確保產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)。

7、非上班時間員工不得私自進入車間，車間內(nèi)劃分的特殊區(qū)域（如實驗室）未經(jīng)允許不得進入。

8、任何人不得攜帶違禁物品、危險品或與生產(chǎn)無關(guān)之物品進入車間；不得將私人用品放在流水線上，違者依員工獎懲制度處理。

9、車間嚴(yán)格按照生產(chǎn)計劃排產(chǎn)，根據(jù)車間設(shè)備狀況和人員，精心組織生產(chǎn)。生產(chǎn)工作分工不分家，各生產(chǎn)班組須完成本組日常生產(chǎn)任務(wù)，并保證質(zhì)量。

10、車間如遇原輔材料、包裝材料等不符合規(guī)定，有權(quán)拒絕生產(chǎn)，并報告上級處理。如繼續(xù)生產(chǎn)造成損失，后果將由車間各級負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

11、員工領(lǐng)取物料必須通過倉管員，不得私自拿取。生產(chǎn)過程中各班組負(fù)責(zé)人將車間組區(qū)域內(nèi)的物品、物料有條理的擺放，并做好標(biāo)識，不得混料。

12、員工在生產(chǎn)過程中應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程進行操作，不得擅自更改產(chǎn)品生產(chǎn)工藝或裝配方法。

13、在工作前仔細(xì)閱讀作業(yè)指導(dǎo)書，員工如違反作業(yè)規(guī)定，不論是故意或失職使公司受損失，應(yīng)由當(dāng)事人如數(shù)賠償（管理人員因管理粗心也受連帶處罰）。

14、生產(chǎn)流程經(jīng)確認(rèn)后，任何人均不可隨意更改，如在作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)有錯誤，應(yīng)立即停止并通知有關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同研討，經(jīng)同意并簽字后更改。

15、車間員工必須做到文明生產(chǎn)，積極完成上級交辦的生產(chǎn)任務(wù)；因工作需要臨時抽調(diào)，服從車間組長級以上主管安排，協(xié)助工作并服從用人部門的管理，對不服從安排將上報公司處理。

16、車間員工和外來人員進入特殊工作崗位應(yīng)遵守特殊規(guī)定，確保生產(chǎn)安全。

17、修理員在維修過程中好、壞物料必須分清楚，必須做上明顯標(biāo)志，不能混料。設(shè)備維修人員、電工必須跟班作業(yè)，保證設(shè)備正常運行。

18、員工有責(zé)任維護工作環(huán)境衛(wèi)生，嚴(yán)禁隨地吐痰，亂扔垃圾。在生產(chǎn)過程中要注意節(jié)約用料，不得隨意亂扔物料、工具，掉在地上的元器件必須撿起。

19、操作人員每日上崗前必須將機器設(shè)備及工作崗位清掃干凈，保證工序內(nèi)的工作環(huán)境的衛(wèi)生整潔，工作臺面不得雜亂無章，生產(chǎn)配件須以明確的標(biāo)識區(qū)分放置。

20、下班時應(yīng)清理自己的工作臺面。當(dāng)日工作人員將所有的門窗、電源關(guān)閉。否則，若發(fā)生失竊等意外事故，將追究值班人員及車間主管的責(zé)任。

21、加強現(xiàn)場管理隨時保證場地整潔、設(shè)備完好。生產(chǎn)后的邊角廢物及公共垃圾須清理到指定位置，由各組當(dāng)日值日人員共同運出車間，不得遺留到第二天才清理。

22、不得私自攜帶公司內(nèi)任何物品出廠（除特殊情況需領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)外），若有此行為且經(jīng)查實者，將予以辭退并扣發(fā)當(dāng)月工資。

24、對惡意破壞公司財產(chǎn)或盜竊行為（不論公物或他人財產(chǎn)）者，不論價值多少一律交公司行政領(lǐng)導(dǎo)處理。視情節(jié)輕重，無薪開除并依照盜竊之物價款兩倍賠償或送公安機關(guān)處理。

25、員工之間須互相監(jiān)督，對包庇、隱瞞行為不良者一經(jīng)查處嚴(yán)厲處罰。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理

⑴水利基本建設(shè)資金要實行預(yù)算管理：

建設(shè)單位在初步設(shè)計和工程概算獲得批準(zhǔn)后，要按照預(yù)算管理的要求，及時向同級財政部門報送項目預(yù)算，待財政部門審核確認(rèn)后，作為安排項目預(yù)算的依據(jù)。在這里強調(diào)了基本建設(shè)資金要實行預(yù)算管理（與原若干規(guī)定的變化），也就是說，只有投資計劃（概算），沒有預(yù)算是申請不到資金的。

⑵ 項目支出預(yù)算的編制的依據(jù)：

① 投資計劃以及籌資情況；

② 施工合同以及施工進度計劃；

③ 合同（協(xié)議）價格、概算費用定額標(biāo)準(zhǔn)以及零星勞務(wù)的市場價格；

④ 其他合理預(yù)期因素。

⑶ 項目支出預(yù)算：一般按“編制上報、審查批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的程序執(zhí)行。

⑷ 要加強對項目預(yù)算執(zhí)行的反饋和考評，由于不可抗力等特殊原因引起、確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算管理規(guī)定的權(quán)限辦理調(diào)整手續(xù)，建設(shè)單位不能隨意調(diào)整預(yù)算。