第一篇：淺析領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與管理績(jī)效之間的關(guān)系

淺析領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與管理績(jī)效之間的關(guān)系

摘要：領(lǐng)導(dǎo)者是管理活動(dòng)中的主體，領(lǐng)導(dǎo)者的行為又是領(lǐng)導(dǎo)者心理特征的外在表現(xiàn)，所以領(lǐng)導(dǎo)者的心理素質(zhì)的高低對(duì)管理績(jī)效起著重要的影響作用。文中重點(diǎn)分析了四種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理績(jī)效的之間的關(guān)系，揭示領(lǐng)導(dǎo)者的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效水平的深刻影響，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)四種不同風(fēng)格類型的領(lǐng)導(dǎo)者在管理中的行為特點(diǎn)，指出了在改善其心理品質(zhì)提高管理績(jī)效水平方面的具體注意事項(xiàng)和舉措。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)心理；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；管理績(jī)效

領(lǐng)導(dǎo)者是管理活動(dòng)中主體，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為在管理活動(dòng)中的起著非常關(guān)鍵的作用。在管理學(xué)中，把領(lǐng)導(dǎo)者視為帶動(dòng)組織，控制組織的領(lǐng)袖，把領(lǐng)導(dǎo)行為看成是組織賦予一個(gè)人的職位和權(quán)力。行為科學(xué)家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導(dǎo)和激勵(lì)人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是一定條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。

一、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型及其心理成因分析

根據(jù)不同的分類方法，可以將領(lǐng)導(dǎo)的者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為許多種不同的類型。在此我們可以借用管理心理學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)方格理論來分析典型的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格及其心理成因。下面我們就對(duì)這幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分析：

（一）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“咨詢式風(fēng)格”。這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的最大個(gè)性特征是重視下級(jí)的態(tài)度與感情，對(duì)下屬關(guān)懷備至。他們渴望被認(rèn)可，被擁戴，但避免將自己的意志強(qiáng)加他人。他們講話謙虛，與所有的職工打成一片。他們很少表現(xiàn)不同意。在不得不做決定時(shí)，也先去下面摸清情況，看大家贊同怎么辦。參與型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中，他們對(duì)下屬過多的表?yè)P(yáng)，投其所好，而對(duì)上級(jí)則唯唯諾諾。他們?nèi)萑滔聦俚母鞣N行為，鼓勵(lì)下屬之間的交往。

（二）權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“獨(dú)裁式風(fēng)格”。這種風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的最大的個(gè)性特征是，好強(qiáng)和有力量，控制并統(tǒng)治他人的欲望特別強(qiáng)烈。對(duì)他們來講，成功是最重要的。這種領(lǐng)導(dǎo)者喜歡監(jiān)督他人。比如他們喜歡把自己的辦公室大門對(duì)著下屬的辦公室大門。他們喜歡處罰別人，常常將自己的意志強(qiáng)加對(duì)方，意志力強(qiáng)，做出決策決不改變。但同時(shí)要求這些能力強(qiáng)的人不能對(duì)自己的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。

（三）確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“授權(quán)式風(fēng)格”。這種領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征是，身在其位，不謀其事。他的目標(biāo)在于保住自己目前的職務(wù)，寧愿熬資力，也不做什么對(duì)組織有益的事情。具體地講，他們?cè)谛袨樯戏湃巫粤?，無精打采，事事不在意。確定型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中的一般表現(xiàn)為：把非做不可的工作交給下屬，同時(shí)賦予其隨機(jī)行事的權(quán)利。

（四）不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其心理成因。

不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，又稱“群體式風(fēng)格”。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征是，對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法有深刻的認(rèn)識(shí)，在認(rèn)識(shí)上有很強(qiáng)的自主性，分析問題切合實(shí)際。他們樂于學(xué)習(xí)，具備掌握理論和新知識(shí)的有效方法。多數(shù)人是在自我實(shí)現(xiàn)上層次較高的人。在管理中的一般表現(xiàn)為：認(rèn)為組織的生產(chǎn)需要與個(gè)人的積極卷入之間是有機(jī)聯(lián)系的，生產(chǎn)會(huì)使人們工作中形成一體化，而這種一體化，則和人的情緒觀念有關(guān)。

二、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效的影響

（一）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效的影響。

參與型領(lǐng)導(dǎo)者的參與式管理是指領(lǐng)導(dǎo)者組織群體成員共同做出組織管理的行為方式。在現(xiàn)代生活中，隨著生產(chǎn)力的日益發(fā)展，人們生活和工作的速度不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)管理所面臨的問題也就更趨復(fù)雜。若單憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力很難做出高水平的管理績(jī)效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領(lǐng)導(dǎo)者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。

（二）權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效的影響。權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過某種組織使其擁有合法的權(quán)力對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及其方法和途徑做出決斷的行為過程。作為領(lǐng)導(dǎo)者，由于其處于領(lǐng)導(dǎo)地位就享有與其地位相當(dāng)?shù)臋?quán)力，這種權(quán)力是一種特殊的影響力和控制力。領(lǐng)導(dǎo)者行使用自己的權(quán)力進(jìn)行決策是領(lǐng)導(dǎo)者最基本也是最重要的職責(zé)。參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只是為領(lǐng)導(dǎo)做出科學(xué)、高效的管理創(chuàng)造一定的條件，而在管理活動(dòng)中真正做出決定的還是需要由領(lǐng)導(dǎo)者行使自身的權(quán)力。

（三）確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效的影響。

確定型領(lǐng)導(dǎo)行為，是指領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行管理時(shí)，由于不存在不可控制的隨機(jī)因素，使得管理活動(dòng)不可能出現(xiàn)幾種不同結(jié)果時(shí)所采用的一種領(lǐng)導(dǎo)行為。確定型領(lǐng)導(dǎo)由于領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)險(xiǎn)管理決策中事先對(duì)出現(xiàn)的結(jié)果及概率是可知的。

（四）不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)績(jī)效的影響。

不確定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與確定領(lǐng)導(dǎo)行為有類似之處，都因隨機(jī)因素的出現(xiàn)可能產(chǎn)生幾種不同的后果；不同之處只在不確定型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)后果出現(xiàn)的概率是不可預(yù)知的。在不確定型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

中，由于風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大到不可預(yù)知的地步，領(lǐng)導(dǎo)者在各種的管理決策比較時(shí)矛盾沖突就更趨復(fù)雜，心理作用也就更為突出。

三、改善領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)，提高管理績(jī)效水平

領(lǐng)導(dǎo)者的不同心理特征決定了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在了解了上述幾種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及每種不同風(fēng)格對(duì)管理績(jī)效的優(yōu)缺點(diǎn)之后，我們有必要進(jìn)一步了解一下應(yīng)該如何改善不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)，盡最大可能提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理績(jī)效水平。

（一）參與型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

我們知道單憑領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力很難做出高水平的管理績(jī)效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領(lǐng)導(dǎo)者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。由于每一個(gè)體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，通常在同樣時(shí)間會(huì)產(chǎn)生兩倍于他獨(dú)立思考時(shí)的意見數(shù)量。在參與式管理中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“參與”和“管理”同樣重視。在決策前，他們都鼓勵(lì)他人參與討論，這樣會(huì)產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他不會(huì)獨(dú)斷專行，也不會(huì)在決策前力求達(dá)成共識(shí)。他作為決策者的優(yōu)勢(shì)在于他有更多的替代方案可供選擇。

（二）權(quán)力型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

在權(quán)力型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)中影響管理績(jī)效水平的高低的很大程度取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身是否具有科學(xué)的認(rèn)知水平和敏銳的決策能力等良好的心理素質(zhì)。我國(guó)著名的巨人集團(tuán)的垮臺(tái)就是一個(gè)典型的例子。就因?yàn)槭酚裰@位老總當(dāng)時(shí)非常非常地固執(zhí)，在不懂房地產(chǎn)，也不知道大樓的設(shè)計(jì)方案怎么調(diào)整就能省多少錢的情況下，堅(jiān)決要建巨人大廈，從開始說蓋２５層，后來了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說２５層太低了，改成６４層，但又有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說６４不好聽，因?yàn)椋叮词谷讼氲搅恕?*”，結(jié)果最后要蓋到８８層。由于蓋巨人大廈的地基有問題，蓋８８層地基打淺了根本不行，要蓋就得挖得非常深，成本就太高，不好辦。所以說領(lǐng)導(dǎo)者的自身的科學(xué)認(rèn)知水平，及個(gè)人的心理素質(zhì)對(duì)企業(yè)的管理具有決定性作用。

（三）確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

確定型領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動(dòng)中表現(xiàn)出了一種循規(guī)蹈矩，辦事穩(wěn)妥，小心謹(jǐn)慎，安于現(xiàn)狀的管理風(fēng)格。這與其心理的認(rèn)識(shí)過程、情感過程、意志過程以及個(gè)性心理傾向與特征都有著緊密的聯(lián)系。從思維模式上說，他們更多使用經(jīng)驗(yàn)性思維，缺少思維的發(fā)散性；從情感方面說，他們?nèi)鄙僖环N工作激情；在意志力方面，他們往往還較有韌性；在個(gè)性傾向方面，表現(xiàn)出需要易于滿足，動(dòng)機(jī)水平不高的特點(diǎn)。在能力方面，往往會(huì)受到動(dòng)機(jī)水平和工作興趣的遮掩，使個(gè)人能力不能充分發(fā)揮。

（四）不確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的心理品質(zhì)改善。

在不確定型領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者在各種的管理決策比較時(shí)，矛盾沖突就更趨復(fù)雜。導(dǎo)致管理績(jī)效的高低與領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)管理決策的選擇和領(lǐng)導(dǎo)者自身心理品質(zhì)有相當(dāng)大的關(guān)系。對(duì)于不確定型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)而言，保持良好的工作心態(tài)是非常重要的。不確定型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者最大的個(gè)性特征，是對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法有深刻的認(rèn)識(shí)，在認(rèn)識(shí)上有很強(qiáng)的自主性，分析問題切合實(shí)際。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：管理會(huì)計(jì)之績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

管理會(huì)計(jì)之績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

隨著中國(guó)持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正在成為一個(gè)日益重要的問題。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法已逐步被其他方法取代。對(duì)于面臨的績(jī)效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績(jī)效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來為中國(guó)100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。中國(guó)的企業(yè)也必須如此，在建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。否則的話，再好的細(xì)節(jié)也會(huì)與公司的成功相距千里。

案例1：背景

我們來看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營(yíng)問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化，因此，管理人員評(píng)估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

分析

這個(gè)方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對(duì)他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識(shí)。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績(jī)效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會(huì)把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標(biāo)管理（MBO）

有些中國(guó)公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績(jī)效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（MBO），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家運(yùn)用了30多年。

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會(huì)從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪

資體系聯(lián)系密切。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評(píng)估可能會(huì)產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響?yīng)劷鸷凸べY晉升。

這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個(gè)案例。

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第三篇：如何處理好領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

如何處理好領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相處之道，是每一個(gè)職業(yè)人都必須面對(duì)的問題，同時(shí)也是令許多人頗感頭痛的問題。領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功能，除了依賴其權(quán)力性影響力和自身的品格、知識(shí)、才能等非權(quán)力性影響力外，更重要的是能被下屬接受、歡迎。被領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)富五車、才高八斗，想要春風(fēng)得意、步步高升，除了要有好的業(yè)績(jī)外，還必須處理好與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。

一、怎樣處理好與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

1.取得領(lǐng)導(dǎo)的信任,這個(gè)充分的信任是建立在充分交流的基礎(chǔ)上的，目的是要了解他,同時(shí)也要讓他充分了解你!可以多向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，我一個(gè)同事基本上每天都要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作,效果非常好，領(lǐng)導(dǎo)一是覺得你很尊重他,二是能很快發(fā)現(xiàn)你的能力所在,三是很容易聊及工作以外的話題,增加親近感。

2.服從，在大是大非的問題上始終站在領(lǐng)導(dǎo)的立場(chǎng)上說話。領(lǐng)導(dǎo)也是人，在經(jīng)營(yíng)管理過程中難免會(huì)對(duì)時(shí)局發(fā)出所誤導(dǎo)的指令，請(qǐng)先執(zhí)行，意見可以保留，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了錯(cuò)誤的指令出現(xiàn)的后果是由領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)的，我們無需承擔(dān)后果，但如果不按照領(lǐng)導(dǎo)的指令進(jìn)行或是提出了自己的觀點(diǎn)即便領(lǐng)導(dǎo)采納了，那么領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)耿耿于懷，盡管嘴上不說。另外關(guān)鍵的地方要請(qǐng)示，比如：關(guān)鍵事情、關(guān)鍵地方、關(guān)鍵時(shí)刻、關(guān)鍵原因、關(guān)鍵方式等。

3.維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。得罪領(lǐng)導(dǎo)與得罪同事不一樣，輕者會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)或者大罵一番；遇上素質(zhì)不高、心胸狹隘的人可能會(huì)打擊報(bào)復(fù)，暗地里給你小鞋穿，甚至?xí)惠呑訅褐埔粋€(gè)人的發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)中一些人有意無意地給領(lǐng)導(dǎo)丟面子、損害領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，常常刺傷領(lǐng)導(dǎo)的自尊心，因而經(jīng)常遭到穿小鞋、受冷落的報(bào)復(fù)。從與領(lǐng)導(dǎo)相處的角度講，不謹(jǐn)言慎行，一旦沖撞了領(lǐng)導(dǎo)，就會(huì)影響你的進(jìn)步和發(fā)展。為維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，必須做到以下幾點(diǎn)：

（１）領(lǐng)導(dǎo)理虧時(shí)，給他留個(gè)臺(tái)階下。

（２）領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)時(shí)，不要當(dāng)眾糾正。

（３）不沖撞領(lǐng)導(dǎo)的喜好和忌諱。

（４）給領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)面子。

4.要經(jīng)得起領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。在工作中往往會(huì)受到上級(jí)的批評(píng)，甚至是在公眾的場(chǎng)合，受到了上級(jí)的訓(xùn)斥，心里肯定會(huì)感到非常沒面子，覺得有損尊嚴(yán)，于是怨恨上級(jí)，那就相去甚遠(yuǎn)了。我們應(yīng)該換一個(gè)角度來思考這個(gè)問題，上級(jí)是在以一種特殊的方式教導(dǎo)我們，栽培我們，讓我們走好“路”。而且在眾人里，惟有自己才當(dāng)此重任，正所謂“天降大任于斯人也，須先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，多受訓(xùn)誡，方能在責(zé)罵聲中成長(zhǎng)，于是才有一個(gè)輝煌和秀麗的前程。受到上級(jí)訓(xùn)斥、開導(dǎo)，是對(duì)自己充滿著期待。最沒有出息的人，往往是被上級(jí)忽視和愛理不理的人。

有的時(shí)候，上級(jí)批評(píng)你，是看的起你的一個(gè)訊號(hào)。工作中有什么失誤，或自身存在缺點(diǎn)，上級(jí)對(duì)此熟視無睹，這說明上級(jí)對(duì)你不夠重視。無論是公共場(chǎng)合，還是單獨(dú)交談，上級(jí)期望式地指出你的不足和缺點(diǎn)，是認(rèn)為你是一個(gè)可造之才，所以才對(duì)你倍加愛護(hù)，及時(shí)糾正你的缺點(diǎn)。面對(duì)這樣的批評(píng)，你應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)教，匯報(bào)自己的學(xué)習(xí)和工作體會(huì)，與上級(jí)多加探討，求上級(jí)指點(diǎn)迷津，取得上級(jí)的信任和厚愛。

5.在背地里堅(jiān)持說領(lǐng)導(dǎo)好話，其重點(diǎn)一是說他關(guān)愛下屬,深受愛戴,二是說他能力出眾,深孚眾望,三是說他為人正派,品行高潔......要相信你的言語(yǔ)遲早還是會(huì)傳到領(lǐng)導(dǎo)耳邊。千萬不要把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作對(duì)立面,和群眾一起議論領(lǐng)導(dǎo)。不要自以為團(tuán)結(jié)了群眾,又能在語(yǔ)言中宣泄不滿情緒,殊不知“群眾”中“臥底”甚多,你的言行說不定哪天被放大后傳到領(lǐng)導(dǎo)耳里,那樣你的日子就不好過了!

6．不要把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成哥們兒,而無話不談,無事不為。領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo),他在上,我們?cè)谙?這是客觀事實(shí),憑什么把他當(dāng)兄弟?也許在某些時(shí)間和特定的場(chǎng)合,領(lǐng)導(dǎo)必須和你稱兄道弟,但一定要明白,這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).倘若真的以為從此和領(lǐng)導(dǎo)親密無間了,只能說明你還年輕。

7.善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖.有的事情,領(lǐng)導(dǎo)不好明講的,要幫他說出來,不好明做的,要幫著做.那樣就成為領(lǐng)導(dǎo)的心腹了。

二、怎樣處理好與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

首先，接受下屬。下屬工作的目的一是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，二是為了滿足精神需求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們物質(zhì)生活水平的提高，精神需要的滿足對(duì)下屬來說變得越來越重要。作為領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)一定要清楚地認(rèn)識(shí)到下屬需要什么。受中國(guó)傳統(tǒng)文化及計(jì)劃體制的影響，中國(guó)員工的人格帶有明顯的歸屬性，他們希望被組織、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷，希望有一個(gè)良好的人際環(huán)境，更希望自己的愿望能夠在工作單位得以實(shí)現(xiàn)。下屬如果能感覺到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、接納和關(guān)心，就會(huì)把自己作為大家庭的一員，從而激發(fā)起可貴的主人翁意識(shí)。如果下屬都能找到歸屬感，群體的凝聚力就會(huì)大大增強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力也會(huì)明顯提升。

下屬經(jīng)常是從非常細(xì)微之處感受自己是否被領(lǐng)導(dǎo)者接納的。比如，領(lǐng)導(dǎo)者是否能熱情地和下屬打招呼，是否能在餐廳里和下屬同桌進(jìn)餐，是否過問下屬的學(xué)習(xí)生活，是否偶爾也談?wù)勛约旱呐d趣愛好、快樂與煩惱，工作上是否經(jīng)常聽聽下屬的看法。這些看似簡(jiǎn)單的事情，卻能產(chǎn)生極大的心理效應(yīng)，如果答案是肯定的，下屬就會(huì)感到自己是群體里的一員，是被重視的，從而自覺地把群體的目標(biāo)當(dāng)做自己的目標(biāo)，從而促進(jìn)群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，贊同下屬。對(duì)下屬適時(shí)適度地贊同是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是不需要成本的激勵(lì)手段。贊同有兩層含義，一是認(rèn)同，二是贊美。人總是把認(rèn)同自己的人當(dāng)做知己，“士為知己者死”，被下屬作為知己的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)必定是群體中的精神領(lǐng)袖。贊美更是任何人都希望得到的精神享受，不論能力強(qiáng)弱，也不論職位高低，下屬都希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的贊美。在工作中，下屬能否得到領(lǐng)導(dǎo)的贊同以及贊同的程度如何，往往是其衡量自身價(jià)值的尺度。獲得領(lǐng)導(dǎo)的贊同，下屬就會(huì)感到自己是重要的，有價(jià)值的，從而產(chǎn)生更強(qiáng)的敬業(yè)感和責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)者如果能注意到下屬的哪怕是點(diǎn)滴的進(jìn)步、良好的行為并加以表?yè)P(yáng)，這種行為就會(huì)得以強(qiáng)化，以后會(huì)重復(fù)

發(fā)生；如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的有效行為視而不見，這種行為就可能漸漸減弱直至消失。贊美是人際關(guān)系中最有效的潤(rùn)滑劑，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬情感溝通的紐帶。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的認(rèn)同和贊美，必將獲得下屬的信任與友誼，從而增進(jìn)彼此的理解與合作，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力也會(huì)在不知不覺中得以提升。

再次，賞識(shí)下屬。賞識(shí)比贊同具有更深刻的內(nèi)涵，贊同是對(duì)過去行為的肯定，而賞識(shí)飽含著領(lǐng)導(dǎo)者由對(duì)下屬人格、工作能力等的信任而生發(fā)的對(duì)下屬的無限期望，期望下屬有更出色的表現(xiàn)，承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作，負(fù)更多的責(zé)任，這無疑會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)者的賞識(shí)就是一種期待，領(lǐng)導(dǎo)期待下屬做出怎樣的行為，如果這種期待能讓下屬清晰地感覺到，下屬就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的期待。領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度、評(píng)價(jià)會(huì)比一般同事對(duì)下屬的認(rèn)知產(chǎn)生更大的影響。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬寄予期望，認(rèn)為下屬有更大的潛力和發(fā)展空間時(shí)，下屬不僅將其看成是一般的贊美而滿足，還會(huì)認(rèn)為自己真正有能力，能夠做得更好，從而激發(fā)出無限的成就動(dòng)機(jī)。賞識(shí)激發(fā)出的成就欲不僅會(huì)使下屬工作充滿生機(jī)，提高工作效率，而且也能真正確立領(lǐng)導(dǎo)者在下屬心目中的地位，融洽上下級(jí)關(guān)系，還會(huì)提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能。

第四篇：論創(chuàng)新與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系

論創(chuàng)新與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系

一.引述

在不確定環(huán)境下,企業(yè)要想在變革成功的同時(shí)保持已有優(yōu)勢(shì),即同時(shí)具有探索與開發(fā)的雙元能力,就必須不斷創(chuàng)新,在維持現(xiàn)有能力的同時(shí)不斷塑造新能力。探索性創(chuàng)新(exploratory innovation)和開發(fā)性創(chuàng)新(exploitative innovation)正是企業(yè)這種雙元能力的重要體現(xiàn),它們與企業(yè)的事前戰(zhàn)略目標(biāo)更密切相關(guān),不但體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)新知識(shí)和新機(jī)會(huì)的不斷探索,還更多地體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)現(xiàn)有知識(shí)和資源的駕馭以及對(duì)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略主動(dòng)適應(yīng)性,而不僅僅是事后對(duì)創(chuàng)新成果的感知。同時(shí),探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新在基本的行為適應(yīng)方式上體現(xiàn)了創(chuàng)新活動(dòng)的特征及企業(yè)績(jī)效的來源。探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是兩種性質(zhì)不同、具有明顯績(jī)效差異的組織活動(dòng),它們對(duì)組織資源形成了競(jìng)爭(zhēng)。如何協(xié)調(diào)和平衡這兩種創(chuàng)新方式以更好地促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升,成為目前研究的熱點(diǎn)。

二.企業(yè)績(jī)效

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)作為成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的主要方法，在國(guó)內(nèi)外經(jīng)過十幾年的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用，已經(jīng)形成了較為系統(tǒng)的理論體系和實(shí)踐典范。研究?jī)?nèi)容一般分為兩個(gè)方面:一是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的理論研究，即績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是什么，形成了各種績(jī)效評(píng)價(jià)的觀點(diǎn);二是對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)方法，基于不同觀點(diǎn)形成了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)框架。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論 國(guó)外企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)理論研究己經(jīng)有上百年的歷史。根據(jù)理論研究的內(nèi)容不同，具體可以劃分為四個(gè)階段:

一是成本評(píng)價(jià)理論階段。該理論研究的是早期的一種簡(jiǎn)單將本求利思想，企業(yè)績(jī)效以盈利為目的，主要為企業(yè)主服務(wù)。

二是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)理論階段。這種理論始于20世紀(jì)初，通過建立財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)效益進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。最著名的是杜邦財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)體系，它的建立進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)研究的深化，使財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)更加科學(xué)完善。在這一階段，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者服務(wù)。

三是價(jià)值評(píng)價(jià)理論階段。這種理論由日本松下公司首先創(chuàng)立，20世紀(jì)初，日本松下公司提出了“剩余收益”績(jī)效評(píng)價(jià)方法，使剩余收益取代投資收益率成為一種主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。最終形成了經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法(EVA)，作為一種有效的企業(yè)績(jī)效衡量指標(biāo)方法，EVA為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供了全新的理念。這一階段的理論主要為上市公司的企業(yè)股東服務(wù)。四是綜合評(píng)價(jià)階段。這種理論于20世紀(jì)80年代初起源于韓國(guó)，該國(guó)采用定量與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)方法，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)。到90年代初，美國(guó)卡普蘭和諾頓平衡計(jì)分卡的誕生豐富了綜合評(píng)價(jià)的內(nèi)涵，完善了企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)方法，使企業(yè)績(jī)效綜合評(píng)價(jià)得到了極大的發(fā)展。這一階段的理論主要為企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)。

1.企業(yè)績(jī)效的測(cè)量方法

Christopher(2001)等明確指出:“市場(chǎng)營(yíng)銷策略的最終目的的確是為了贏得能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的客戶。但要真正做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要對(duì)構(gòu)成整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各方面因素進(jìn)行更加廣泛地定義和關(guān)注。包括供應(yīng)商、企業(yè)員工、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有影響的機(jī)構(gòu)或個(gè)人、分銷商，以及與企業(yè)有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的其他企業(yè)在內(nèi)的構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境的多重市場(chǎng)，都會(huì)直接或間接地影響到企業(yè)贏得和留住目標(biāo)客戶的能力?！?/p>

測(cè)量企業(yè)績(jī)效的方法有很多，如VenkatramanandRamanujam(1986)通過歸納整理，將企業(yè)績(jī)效的測(cè)量方法具體分為:財(cái)務(wù)績(jī)效、事業(yè)績(jī)效和組織效能。此外，在針對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向的研究中，績(jī)效測(cè)量指標(biāo)還包含財(cái)務(wù)、創(chuàng)新、顧客反應(yīng)及員工反應(yīng)等內(nèi)容(Kirea，JayaehandranandBearden，2005)。學(xué)者們?cè)谄髽I(yè)績(jī)效研究當(dāng)中，對(duì)績(jī)效指標(biāo)的選擇也有一個(gè)發(fā)展的過程。基于利潤(rùn)最大化及股東權(quán)益最大化的企業(yè)目標(biāo)假設(shè)，學(xué)者們首先選擇的是用財(cái)務(wù)指標(biāo)(FinaneialPerformanCe)來測(cè)量企業(yè)績(jī)效。例如，Siguaw(1993)在市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)?yīng)商與分銷商關(guān)系的影響研究以及Matsuno(2000)、Garbarina(1999)在對(duì)市場(chǎng)導(dǎo)向中顧客滿意、信任及承諾的角色研究;Hurley(1998)在市場(chǎng)導(dǎo)向與創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)關(guān)系與績(jī)效相關(guān)的研究，普遍采用的都是財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。這種選擇有其內(nèi)在原因，首先，使用財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)之一是資料獲取方便，可以根據(jù)研究企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告獲取所需要的數(shù)據(jù)。其次，使用財(cái)務(wù)指標(biāo)可以保證計(jì)量上的準(zhǔn)確性。除了上市公司可以根據(jù)公開的年報(bào)得到外，財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表來計(jì)算獲取，相對(duì)于其它企業(yè)績(jī)效指標(biāo)來說，取得要容易得多。

然而，隨著企業(yè)績(jī)效理論研究的發(fā)展，越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)所體現(xiàn)的企業(yè)績(jī)效并不能夠較全面地反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，而且財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)容易受到企業(yè)管理人員的操縱。Freeman(1984)最早提出企業(yè)績(jī)效的利益相關(guān)者理論是一個(gè)非常寬泛的定義，可以包括任何影響組織或者被組織影響的團(tuán)體。如股東、顧客和員工，各方都有各自的利益，共同參與并構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機(jī)制。利益相關(guān)者的滿意程度取決于其對(duì)公司的績(jī)效期望與所感知的實(shí)際績(jī)效之間的差距。戰(zhàn)略管理研究從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度考慮了利益相關(guān)者理論在企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)中的實(shí)踐價(jià)值，從而使利益相關(guān)者理論在戰(zhàn)略管理的企業(yè)績(jī)效研究中得到了肯定，并將其作為一種分析工具進(jìn)行推廣。

一般而言，績(jī)效指標(biāo)的測(cè)量方法有主觀性(自我報(bào)導(dǎo))及客觀性(財(cái)務(wù)報(bào)表)兩種，兩者都經(jīng)常被使用于營(yíng)銷領(lǐng)域，RodriguezCano，Carrillatand Jaramil。(2004)的分析顯示主觀績(jī)效測(cè)量方法會(huì)強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向與績(jī)效的關(guān)系，但DaweS(1999)和HarriS(2001)等學(xué)者認(rèn)為由于客觀績(jī)效測(cè)量多涉及企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，信息取得比較困難;同時(shí)，客觀績(jī)效測(cè)量還受企業(yè)長(zhǎng)期投資的波動(dòng)及投資回報(bào)率影響，無法及時(shí)獲取信息;而且主觀測(cè)量方式更適合進(jìn)行跨行業(yè)的比較.因此，主觀績(jī)效測(cè)量還是普遍用于企業(yè)績(jī)效的研究當(dāng)中。Dawes(1999)研究市場(chǎng)導(dǎo)向與主客觀績(jī)效關(guān)系時(shí)，結(jié)果也顯示出主客觀績(jī)效測(cè)量方法為正相關(guān)，即主觀與客觀績(jī)效的測(cè)量方法可以相互替代。因此本文采取主觀測(cè)量方式，以問卷方式測(cè)量經(jīng)營(yíng)者的知覺績(jī)效。

三.產(chǎn)品創(chuàng)新

1.創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新

Sehumpeter(1932)首先提出“創(chuàng)新”與“發(fā)明”是兩種不同的概念，把創(chuàng)新看作是“新的組合”，包括引進(jìn)一種新產(chǎn)品、采用一種新的生產(chǎn)方式、開辟新市場(chǎng)、獲得一項(xiàng)新的供給來源、實(shí)現(xiàn)新的企業(yè)組織形式，并強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)體系中扮演極其重要的角色。自此“創(chuàng)新”的概念開始獲得學(xué)術(shù)界的重視。wolfe(1994)認(rèn)為在企業(yè)創(chuàng)新的研究中，幾乎所有的研究結(jié)果都不一致。一般而言，創(chuàng)新包含產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或管理等(Damanpour，1991)，因此Garciaand Calantone(2002)認(rèn)為創(chuàng)新是指組織產(chǎn)生或接受新的創(chuàng)意、新的流程或新的產(chǎn)品服務(wù)。KleinSChmidtandCooper(1991)在研究中發(fā)現(xiàn)具有原創(chuàng)性的新產(chǎn)品會(huì)有較高的價(jià)值。創(chuàng)新的發(fā)展一般包括三個(gè)階段(孫連英，張德政，鈕文良，2005)，一是創(chuàng)始階段，即企業(yè)根據(jù)所面臨的困難，運(yùn)用正確的方法，發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，解決問題;二是產(chǎn)出階段，即將通過解決問題所取得的創(chuàng)新成果(經(jīng)驗(yàn)或技術(shù))，根據(jù)市場(chǎng)需要，轉(zhuǎn)化為商品;三是受益階段，即通過創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化，激勵(lì)并強(qiáng)化了更新的創(chuàng)新意識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)了由初始到終結(jié)的一個(gè)完事的創(chuàng)新過程，同時(shí)，為新的創(chuàng)新活動(dòng)打下基礎(chǔ)。劉勝福和劉國(guó)新(2003)在研究中對(duì)創(chuàng)新的特點(diǎn)進(jìn)行了歸納整理，包括六個(gè)方面:

1、創(chuàng)新過程的復(fù)雜性。首先是創(chuàng)新成果篩選就是一種動(dòng)態(tài)的復(fù)雜過程，如何客觀地從復(fù)雜的創(chuàng)新成果中篩選具有產(chǎn)業(yè)化潛力的創(chuàng)新成果成為一件極為復(fù)雜艱難的工作。其次，創(chuàng)新成果應(yīng)用也是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要大量無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的投入。第三，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品后推入市場(chǎng)同樣是一個(gè)復(fù)雜的過程，這一過程與企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動(dòng)緊密相關(guān)，這也是創(chuàng)新活動(dòng)中最為復(fù)雜的過程。

2、創(chuàng)新的時(shí)滯性。創(chuàng)新活動(dòng)不僅是一個(gè)復(fù)雜的過程，還是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。從創(chuàng)新思想的產(chǎn)生到商品的形成，再到消費(fèi)者對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的接受，需要一個(gè)長(zhǎng)期過程，這個(gè)過程被稱之為創(chuàng)新時(shí)滯。創(chuàng)新時(shí)滯是一種普遍現(xiàn)象，雖然隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品創(chuàng)新的時(shí)滯性已經(jīng)越來越短，但是這一時(shí)滯依然普遍存在。存在原因一是新的創(chuàng)新產(chǎn)品在成本及效益方面相對(duì)于舊產(chǎn)品而言，其比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮需要一定時(shí)間來醞釀，二是創(chuàng)新企業(yè)為了保證自身的盈利和持續(xù)創(chuàng)新能力而人為放慢新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的速度。

3、創(chuàng)新的綜合性。創(chuàng)新是技術(shù)、產(chǎn)品與經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相結(jié)合的綜合性活動(dòng)，要通過滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)性的要求，將創(chuàng)新的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)性，經(jīng)過創(chuàng)新的體系化和社會(huì)化，使創(chuàng)新的活動(dòng)和目的滿足一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件，并與相應(yīng)技術(shù)相匹配，最終才能形成產(chǎn)品。

4、創(chuàng)新的連續(xù)性。由于創(chuàng)新是一個(gè)涉及不同內(nèi)容、經(jīng)過若干階段的過程，而且在這一過程中，各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)存在著內(nèi)在聯(lián)系，表現(xiàn)為不同環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，不同階段彼此銜接。因此，從創(chuàng)新的發(fā)展來看，任何創(chuàng)新活動(dòng)都是以過去的創(chuàng)新成果為基礎(chǔ)，呈現(xiàn)出創(chuàng)新的連續(xù)性。

5、創(chuàng)新的跳躍性。創(chuàng)新的跳躍性是指在創(chuàng)新過程中，由于新技術(shù)代替了舊技術(shù)、新產(chǎn)品取代了舊產(chǎn)品，使產(chǎn)品和技術(shù)功能實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

6、創(chuàng)新的高效性。伴隨著人力、物力和財(cái)力的投入，每一次成功的創(chuàng)新，都能取得最大化的收益，這種收益即表現(xiàn)為企業(yè)績(jī)效的有效提升，同時(shí)也會(huì)在社會(huì)效益中逐漸顯現(xiàn)出來。同時(shí)，王春法(1997)在研究中還提出了創(chuàng)新的不確定性。即由于創(chuàng)新的各個(gè)階段與環(huán)節(jié)包含了不確定性因素，創(chuàng)新成功率非常低。從而使創(chuàng)新具有高風(fēng)險(xiǎn)性。Atuahene一Gima(1996)在研究市場(chǎng)導(dǎo)向與產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)系時(shí)，從公司及顧客兩個(gè)方面進(jìn)行了解釋說明，就顧客而言，產(chǎn)品創(chuàng)新是新產(chǎn)品對(duì)顧客使用經(jīng)驗(yàn)及消費(fèi)形態(tài)的適應(yīng)，適應(yīng)性越低的新產(chǎn)品對(duì)顧客來說就越新奇;對(duì)公司而言，產(chǎn)品創(chuàng)新是指新產(chǎn)品和過去營(yíng)銷與銷售產(chǎn)品的相似性低。MichielPort(1996)指出，所謂產(chǎn)品創(chuàng)新，就是基于顧客對(duì)產(chǎn)品的品種、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)等要素的評(píng)價(jià)和滿意程度，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有針對(duì)性的增強(qiáng)、提高或者削弱等改良活動(dòng)，這種活動(dòng)通過采取各項(xiàng)措施降低顧客在消費(fèi)產(chǎn)品過程中的時(shí)間、金錢、心理成本，使顧客從產(chǎn)品消費(fèi)過程中取得盡可能大的感知利益，并支付盡可能小的感知成本。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新的方式

產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品在技術(shù)、市場(chǎng)以及行業(yè)范圍上的變革和商業(yè)化。根據(jù)創(chuàng)新程度，WindandMahajan(1997)將產(chǎn)品創(chuàng)新分為漸進(jìn)性創(chuàng)新(inerementalinnovation)和突破性創(chuàng)新(radicalinnovati。n)。漸進(jìn)性創(chuàng)新是指技術(shù)變化較小、產(chǎn)品改善簡(jiǎn)單或通過實(shí)施產(chǎn)品線延伸達(dá)到以最低限度提高企業(yè)績(jī)效的活動(dòng);相反，突破性創(chuàng)新是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行新穎的、獨(dú)特的和藝術(shù)般的創(chuàng)造，從而顯著改變市場(chǎng)的消費(fèi)模式。Dahlin和Beh一IenS(2005)認(rèn)為漸進(jìn)性創(chuàng)新是利用新技術(shù)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或者工藝進(jìn)行擴(kuò)展;而突破性創(chuàng)新是使產(chǎn)品、工藝或服務(wù)具有前所未有的性能特征或者創(chuàng)造出一種全新的產(chǎn)品。它通過在工藝、產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造出戲劇性的變革，以改變現(xiàn)有的市場(chǎng)和行業(yè)，或創(chuàng)造出新的市場(chǎng)和行業(yè)。Veryzer(1998)利用技術(shù)能力(指對(duì)現(xiàn)有技術(shù)邊界的變革程度)和產(chǎn)品能力(指顧客或用戶所感覺到的產(chǎn)品利益程度)兩個(gè)維度將漸進(jìn)性和突破性產(chǎn)品創(chuàng)新再分為四種類型:漸進(jìn)性創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、突破性創(chuàng)新。BennerandTushman(2003)又將突破性產(chǎn)品創(chuàng)新細(xì)分為技術(shù)突破與市場(chǎng)突破創(chuàng)新;ZhengZhou，YimandTSe(2005)將其改進(jìn)為技術(shù)基礎(chǔ)(Teeh一based)與市場(chǎng)基礎(chǔ)(Market一

based)的產(chǎn)品創(chuàng)新兩種類型。這些分類方法反映了對(duì)現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)有產(chǎn)品的變化程度。漸進(jìn)性創(chuàng)新反映了技術(shù)的變化程度較小，顧客需求的滿足程度較低;市場(chǎng)創(chuàng)新是以類似于現(xiàn)有 產(chǎn)品的核心技術(shù)為基礎(chǔ)，但比現(xiàn)有產(chǎn)品能為顧客帶來更多的利益;技術(shù)創(chuàng)新雖然采用了完全不同于現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)，但并不能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的價(jià)值。相對(duì)于前面三種創(chuàng)新類型，突破性創(chuàng)新則涉及到完全不同于現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)，能為顧客提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更優(yōu)質(zhì)的價(jià)值。相對(duì)于漸進(jìn)性產(chǎn)品創(chuàng)新，突破性產(chǎn)品創(chuàng)新存在更高的不確定性和不可預(yù)測(cè)性。正因?yàn)槿绱?，絕大多數(shù)企業(yè)都將漸進(jìn)性產(chǎn)品創(chuàng)新列為經(jīng)常項(xiàng)目，而對(duì)突破性產(chǎn)品創(chuàng)新采取盡力回避的態(tài)度。通過對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新相關(guān)文獻(xiàn)的整理，依據(jù)產(chǎn)品新技術(shù)和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足顧客需求這兩項(xiàng)指標(biāo)，可以將產(chǎn)品創(chuàng)新細(xì)分為:漸進(jìn)式創(chuàng)新(工ncremental)、激進(jìn)式創(chuàng)新(Rad1Cal)、技術(shù)突破(Breakthrough)和市場(chǎng)突破等四種類型，3.產(chǎn)品創(chuàng)新的測(cè)量

對(duì)突破性產(chǎn)品創(chuàng)新概念，本文使用Veryzer(1998)的突破性產(chǎn)品創(chuàng)新量表來測(cè)量。該量表包括技術(shù)新穎程度和顧客行為改變程度兩個(gè)因子共4個(gè)具體問題。例如，和企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品相比，創(chuàng)新產(chǎn)品完全采用了不同于現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù);和企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品相比，創(chuàng)新產(chǎn)品需要顧客完全改變?cè)邢M(fèi)行為;和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比，創(chuàng)新產(chǎn)品完全采用了不同技術(shù);和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比，創(chuàng)新產(chǎn)品需要顧客完全改變?cè)邢M(fèi)行為。對(duì)漸進(jìn)性產(chǎn)品創(chuàng)新概念，本文根據(jù)ZhengZhou，YimandTse(2005)的研究成果，利用技術(shù)創(chuàng)新程度和市場(chǎng)創(chuàng)新程度兩個(gè)因子共3個(gè)問題來測(cè)量。具體包括:創(chuàng)新產(chǎn)品是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有技術(shù)的改善;顧客容易理解新產(chǎn)品;創(chuàng)新 產(chǎn)品不需要顧客改變?cè)邢M(fèi)行為。

四.如何協(xié)調(diào)和平衡這兩種創(chuàng)新方式

(1)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是提高企業(yè)績(jī)效的兩種重要途徑,且有明顯的、不同程度的績(jī)效影響差異。兩種創(chuàng)新分別與成長(zhǎng)性績(jī)效和盈利性績(jī)效顯著正相關(guān),但它們對(duì)兩種績(jī)效的邊際作用大小不同。這表明在行為適應(yīng)層面存在著兩種創(chuàng)新增效途徑,即通過實(shí)施探索性和開發(fā)性創(chuàng)新從成長(zhǎng)性和贏利性兩方面來提升績(jī)效。其中,開發(fā)性創(chuàng)新更有利于改善成長(zhǎng)性績(jī)效,探索性創(chuàng)新則更有助于提升盈利性績(jī)效。(2)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新之間的平衡有助于改善企業(yè)績(jī)效。兩種創(chuàng)新可從成長(zhǎng)性和贏利性兩個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。它們之間的平衡雖然對(duì)盈利性績(jī)效影響不顯著,但卻能夠顯著改善成長(zhǎng)性績(jī)效。也就是說,通過探索性創(chuàng)新 可以抓住新的商業(yè)機(jī)會(huì),同時(shí)再迅速地通過開發(fā)性創(chuàng)新對(duì)之加以深入開發(fā),就能不斷擴(kuò)大市場(chǎng)和銷售規(guī)模并獲得收益。(3)兩種創(chuàng)新之間的不平衡對(duì)成長(zhǎng)性績(jī)效和盈利性績(jī)效都具有顯著的負(fù)面影響。由于這兩種創(chuàng)新活動(dòng)都具有自我強(qiáng)化的性質(zhì),因此,如果不能有效地加以協(xié)調(diào),則勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)未來長(zhǎng)期發(fā)展。這昭示著在創(chuàng)新活動(dòng)過程中對(duì)兩種創(chuàng)新進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡的重要性。(4)兩種創(chuàng)新對(duì)企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)作用有賴于組織結(jié)構(gòu)特性的相應(yīng)匹配。在組織分權(quán)化

程度較高的情況下,創(chuàng)新主體擁有較多的自主權(quán),更具積極主動(dòng)性,可以充分發(fā)揮部門和個(gè)人的聰明才智,從而更有利于進(jìn)行探索性創(chuàng)新,能夠在更寬廣的范圍內(nèi)進(jìn)行搜索、識(shí)別和發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì),給企業(yè)帶來一些新的成長(zhǎng)點(diǎn)。而開發(fā)性創(chuàng)新是在既有的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和提高,與探索性創(chuàng)新相比,需要更多的是承諾、專注和內(nèi)聚,因此,較高的分權(quán)化不一定會(huì)帶來較高效率的開發(fā)性創(chuàng)新。正式化程度較高的企業(yè)往往會(huì)對(duì)工作任務(wù)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行清晰地描述,這樣員工可以很明確地知曉某一項(xiàng)創(chuàng)新工作應(yīng)該從哪里開始、達(dá)到什么樣的效果以及由誰(shuí)來完成等。所以,一定程度的正式化在很大程度上促進(jìn)了開發(fā)性創(chuàng)新、提高了績(jī)效。組織聯(lián)通性主要反映了組織內(nèi)部的溝通和協(xié)作水平。從理論上講,如果溝通和協(xié)作的目的比較明確、效率較高,則對(duì)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新都具有重要的促進(jìn)作用,但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,人員素質(zhì)、管理等因素的影響使得溝通和協(xié)作的目的往往與創(chuàng)新目標(biāo)不一致,所以較高的組織聯(lián)通性并不一定會(huì)促進(jìn)探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新,進(jìn)而不會(huì)提高企業(yè)績(jī)效。從理論層面看,本文為探索性和開發(fā)性創(chuàng)新及其平衡與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的相關(guān)研究提供了中國(guó)情景的實(shí)證支持,進(jìn)行了有益補(bǔ)充。從實(shí)踐層面看,本文的啟示為:探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新需要全體員工的廣泛支持和積極參與,因此,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上,企業(yè)應(yīng)努力設(shè)計(jì)和培育與兩種創(chuàng)新分別相適應(yīng)的心智模式和組織結(jié)構(gòu)特性,在匹配過程中還必須注意其他一些管理問題。只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與任務(wù)良好匹配時(shí),探索性和開發(fā)性創(chuàng)新的績(jī)效水平才可以得到顯著提高。如3M公司在創(chuàng)新方面所獲得的極大成功就是源于其具有的良好的組織結(jié)構(gòu)特性———企業(yè)不但賦予了員工較大的自由和權(quán)利,而且非常強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)外的交流和溝通,對(duì)創(chuàng)新大膽鼓勵(lì)、對(duì)失敗高 度容忍。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)者的管理績(jī)效

領(lǐng)導(dǎo)者的管理績(jī)效“亮劍”

俗話說得好，“磨刀不誤砍柴工”，同樣是領(lǐng)導(dǎo)者，為什么有些人會(huì)擁有超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而有些人卻只能成為三流的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至不懂得如何做一名有著魅力四射的領(lǐng)導(dǎo)者。我們只有選擇好的方法才能真正提高效率，實(shí)現(xiàn)卓越。有一個(gè)小故事名叫“神奇的第一名”，講的是一家企業(yè)在選拔副總經(jīng)理的筆試，十名應(yīng)聘者接過厚厚的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各類的考題，驟起眉頭。主考官講道：在最快的時(shí)間并回答最正確的交卷者將被聘請(qǐng)為副總經(jīng)理。大家聽后趕緊操起筆來答卷，幾分鐘后一位應(yīng)聘者起身交卷，主考官宣布此位成為錄取者，眾人愕然。在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的一生中，總有某些時(shí)候曾經(jīng)像答題的人一樣，因?yàn)檫^分沉溺于一個(gè)活動(dòng)之中，卻忘了應(yīng)該采取的必要步驟，掌握得當(dāng)?shù)姆椒ê图记蓪?huì)使領(lǐng)導(dǎo)者工作更簡(jiǎn)單、快捷。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是與生俱來，也不是立刻學(xué)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)力是部屬對(duì)你平日行為舉止的回饋

發(fā)揮你在部門的領(lǐng)導(dǎo)力管理者的工作——透過他人以完成工作領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，來自你平常與部屬溝通的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)力能讓你發(fā)揮更大的管理績(jī)效。真我發(fā)現(xiàn)、自我突破、熔煉團(tuán)體、創(chuàng)造卓越。

在許多時(shí)候，我們把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混為一談，認(rèn)為管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，不僅概念模糊，而且認(rèn)識(shí)膚淺。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者要想具有超凡的領(lǐng)導(dǎo)力，與管理者是有著明顯區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者（經(jīng)理人）在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部需要，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色不同，他們對(duì)組織都很重要。管理者是思考型，行動(dòng)型；領(lǐng)導(dǎo)者是直覺論者，對(duì)別人的感覺和需求都很敏感。管理者希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)者要得是改變，興奮，這兩者可能彼此水火不容，但你必須兩者都有，才能有效管理一家公司。由于，歷史背景文化背景思想背景等原因，東方的指的領(lǐng)導(dǎo)者與西方所指的領(lǐng)導(dǎo)者也有著明顯的區(qū)別，東方的領(lǐng)導(dǎo)者屬于家長(zhǎng)式的，要求下屬忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、順從等；而西方的領(lǐng)導(dǎo)者則強(qiáng)調(diào)是成人式的，要求授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)等。

調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)“類型與風(fēng)格”

一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格一盤有五類：放任型、溫情型、*型、中庸型和整合型。放任型：不關(guān)心部屬情況，也不關(guān)心單位業(yè)績(jī)，一切交由部屬處理；溫情型：太注重與部屬人際關(guān)系，為維持良好的人際關(guān)系，對(duì)部屬信任，不采取嚴(yán)格要求及管制，決定事情都會(huì)征得部屬同意；*型：一切以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，嚴(yán)格管制部屬一舉一動(dòng)，所有事情都由自己下達(dá)命令，唯恐部屬犯錯(cuò)誤；中庸型：對(duì)人際與生產(chǎn)力同樣重視，但為了取得二者間平衡，往往采取折衷辦法，而未能發(fā)揮部門最大力量；整合型：透過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，兼顧人情與績(jī)效使二者相輔相成，都發(fā)揮了最大效用。不管部屬成熟度高低工作類型如何，整合型領(lǐng)導(dǎo)是最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)不同的情形和需求可以調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)企業(yè)并培養(yǎng)和擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)力。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，領(lǐng)導(dǎo)力并不是權(quán)力，而是影響力，你能影響部屬的形為，你就有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力常常會(huì)表現(xiàn)在：你是否經(jīng)常一時(shí)地滿足上級(jí)的需求，而失去了部屬的向心力；你的人格、能力、人際關(guān)系是否贏得部屬尊重；你是否愿意花時(shí)間關(guān)心部屬工作以外的事情；你是否會(huì)耐心聽完部屬發(fā)言后才表達(dá)意見；部屬心目中，你是否值得信賴；你都是怎么做的，你對(duì)部屬有無影響力，就決定在你是怎么做的。

領(lǐng)導(dǎo)力來自：建立愿景，深度溝通，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)隊(duì)員。管理不等于領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)代主管必是管理者，必須通過計(jì)劃、管制、規(guī)章……維持部門績(jī)效。必須能激發(fā)部屬的意愿，創(chuàng)意、潛能改善目前的工作方法，工作品質(zhì)，你的領(lǐng)導(dǎo)也在期望著你。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)通常是通過部門與團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的，一個(gè)能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的部門，是什么樣，部屬能一致地朝著你帶領(lǐng)的方向前進(jìn)，部屬對(duì)自己的工作有強(qiáng)烈的意愿及發(fā)揮潛在的能力，部門能否實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作體現(xiàn)強(qiáng)大的凝聚力，部屬是否愿意挑戰(zhàn)難度高的目標(biāo)等等，都是靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力要影響。個(gè)人力與領(lǐng)導(dǎo)力互促“團(tuán)隊(duì)力”

那么，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力既然通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)，那么，團(tuán)隊(duì)力量來自何處？人的價(jià)值，除了具有獨(dú)立完成工作的能力外，更重要的是賦有和他人共同完成工作的能力。這是團(tuán)隊(duì)力量的根源，也是人類無盡的寶藏。上天賦予我們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的本能外，一個(gè)形成的團(tuán)體，它對(duì)構(gòu)成團(tuán)體的份子，能發(fā)揮影響力，影響力就是團(tuán)隊(duì)力量的來源。團(tuán)隊(duì)具有的影響力主要表現(xiàn)在，規(guī)范、團(tuán)隊(duì)的期望、人員之間互動(dòng)、資訊共享、凝聚力等方面。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力必須要使團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解共同的目標(biāo)、情報(bào)共享，成員在不同的領(lǐng)域具有特殊天才，具有容易溝通，互動(dòng)的環(huán)境，以及共同的價(jià)值觀及遵守一定的規(guī)范。

領(lǐng)導(dǎo)者要使成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有歸屬感，給予團(tuán)隊(duì)一個(gè)特殊的命名，清楚界定每位成員扮演的角色，清楚界定每位成員的責(zé)任，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)回饋、總結(jié)，要想充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，你必須帶動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何帶動(dòng)一個(gè)績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)。而擁有卓越績(jī)效的團(tuán)隊(duì)也必須依靠帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)自尊、建立良好規(guī)范、給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)、授權(quán)及支持、關(guān)懷、建立有效的管理流程等來強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)互動(dòng)產(chǎn)生的積極功能是你與部屬個(gè)別溝通無法替代的，更能激發(fā)部屬更大的潛力，創(chuàng)造令人稱羨的績(jī)效。只有我們的績(jī)效贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種績(jī)效才有價(jià)值。

高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求的領(lǐng)導(dǎo)，最能贏得部屬的尊敬與懷念同理心。你對(duì)部屬有些要求，反過來，部屬對(duì)你也會(huì)有要求，但不是什么事情都順著部屬的意思去做，你要站在對(duì)方立場(chǎng)了解他的狀況，再?zèng)Q定是否堅(jiān)持或調(diào)整變化你的要求。除了情報(bào)之外，你還要讓部屬了解單位未來發(fā)展方向。任務(wù)及目標(biāo)，同時(shí)你要讓部屬清楚地知道你對(duì)他的期望及培養(yǎng)他的方向?！耙笮浴薄巴硇摹薄盃顩r共享”的前提，信賴是部屬相信跟隨你是正確的，是愿意向你說心里話，不管你做出任何決定，部屬相信你考慮過他的立場(chǎng)。

相信你已十分清楚每句話都和培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，你只要付出行動(dòng)，你必將成為有領(lǐng)導(dǎo)力的主管透過期望增強(qiáng)你的影響力人類的行為不是受經(jīng)驗(yàn)的影響，而是受期望影響期望的領(lǐng)導(dǎo)者要先能洞悉每位部屬的長(zhǎng)處、弱點(diǎn)期望的領(lǐng)導(dǎo)不能只停留在概念的階段。你的期望能落實(shí)在每位部屬身上，你能親眼看到他們?cè)谶M(jìn)步。

有效“激勵(lì)部屬”強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與發(fā)揮關(guān)鍵在于部屬能否心領(lǐng)神會(huì)并有效執(zhí)行你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技巧，而有正向的激勵(lì)部屬，讓他們的績(jī)來來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的環(huán)節(jié)。激勵(lì)是指引自己達(dá)成某項(xiàng)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，這個(gè)驅(qū)動(dòng)力讓你更愿意積極地投入，讓你變得更有雄心及創(chuàng)意，激勵(lì)能提升你的績(jī)效。簡(jiǎn)單來講，績(jī)效=激勵(lì)×能力，領(lǐng)導(dǎo)者要讓激勵(lì)產(chǎn)生最大的績(jī)效，除了提升激勵(lì)驅(qū)動(dòng)力外，同時(shí)也要提升部屬的能力。激勵(lì)部屬時(shí)，也應(yīng)協(xié)助部屬除去工作中的障礙，改善工作流程，給部屬充分的訓(xùn)練以增進(jìn)部屬能力，讓部屬發(fā)揮最大的效用。激勵(lì)A(yù)的方法不

能激勵(lì)B，同一人也需改變不同的激勵(lì)方式，變有限資源的利用會(huì)成為部屬感到不平時(shí)抵消激勵(lì)作用的有效方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須突破挑戰(zhàn)，才能持續(xù)地激勵(lì)部屬，帶動(dòng)部門的高昂士氣。

你的激勵(lì)策略是時(shí)適地滿足部屬不同的需求以激勵(lì)部屬，獎(jiǎng)勵(lì)部門贊同的行為經(jīng)由日常的管理方式激勵(lì)部屬，擬定一些獎(jiǎng)勵(lì)辦法激勵(lì)部屬并喚起部屬的需求策略。

對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)而言，所帶領(lǐng)導(dǎo)的不少部屬缺乏工作上的知識(shí)、能力、意愿，這就造成了人的問題需要領(lǐng)導(dǎo)者用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力來解決。在探索形成原因上，必須從更寬闊的角度去探究，找出關(guān)鍵原因及核心問題這也是處理人的問題步驟中最艱難的地方。處理部屬需求不滿最重要的是誠(chéng)懇地關(guān)心部屬、聆聽部屬訴求、協(xié)助排除需求不滿的障礙，排除因狀況了解不清而造成的誤解。

部屬個(gè)人情緒上的問題也會(huì)層出不窮，其實(shí)和我們處理其它事務(wù)的問題解決步驟一樣，如，針對(duì)部屬的不平、不滿情緒在解決時(shí)主要就需要通過：

1、每月制造一次全體員工溝通的場(chǎng)合；

2、委托他人代替主持會(huì)議；

3、直接與部屬面談等方式來解決。

領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要面對(duì)很多的問題與領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，但只要通過修煉，尋找到適合的方法，提高解決問題的能力，帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)，并通過與其它部門協(xié)調(diào)解決能力與意愿問題，隨時(shí)能提醒自己對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與積累，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)在潛移默化中得到有效提升