第一篇：論如何激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動(dòng)性

論如何激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動(dòng)性

主論點(diǎn)：激發(fā)員工的積極性和發(fā)揮主觀能動(dòng)性是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

引論：

方式方法的正面論述（主觀）：

1、信任激勵(lì)法：信任激勵(lì)法一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做，不然，社

會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對(duì)于成才講更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上；對(duì)下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績(jī)。

2、職務(wù)激勵(lì)法：一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。

就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長(zhǎng)避短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，千萬(wàn)不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見(jiàn)”、“置之不理”。壓制和埋沒(méi)人才只能使企業(yè)蒙受損失。對(duì)于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图?lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。

3、知識(shí)激勵(lì)法：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知

識(shí)更新速度的不段加快，干部對(duì)伍中存在的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象也日益突出。要樹立“終身教育”的思想，對(duì)單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對(duì)各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)高等院校深造等激勵(lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)知識(shí)，能夠應(yīng)用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)），各級(jí)各類人才只有在“?！焙汀安鄙舷鹿し颍欢翁岣咦约旱乃枷肫返滤刭|(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“Ｔ”型或“Ａ”人才。知識(shí)激勵(lì)是人才管理的一個(gè)重要原則。

4、情感激勵(lì)法：情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。

按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類型，這就要求領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說(shuō)真話、動(dòng)真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心員工的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力以建立正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系；以營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感。

5、目標(biāo)激勵(lì)法：目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不段啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)

在動(dòng)力。

在目標(biāo)激勵(lì)的過(guò)程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系

側(cè)面論述（客觀）：

充分論述影響主論點(diǎn)不能達(dá)成目的的客觀原因所在：

在我們部門經(jīng)常存在著這樣的事情：一項(xiàng)急需解決的工作，需要其他同事幫忙時(shí)，大家都不會(huì)主動(dòng)過(guò)來(lái)幫忙。有時(shí)，經(jīng)理會(huì)帶著他們來(lái)共同完成這項(xiàng)工作，但是抱怨聲卻從未間斷過(guò)，“都要吃飯了，還占用我們的時(shí)間”、“還叫我貼，我就不貼，能把我怎么樣？”…員工們都在被動(dòng)地做事，他們想得很簡(jiǎn)單，只是完成任務(wù)或打發(fā)一天的時(shí)間，然后按時(shí)發(fā)工資就行了。什么時(shí)候能把“要我做”改為“我要做”的局面呢？我想人為的制造外部壓力是發(fā)揮主觀能動(dòng)性的最好辦法，應(yīng)從以下幾方面入手：

***客觀論述***

一、了解員工

了解部門內(nèi)員工的基本情況以及他們對(duì)本職工作的熱愛(ài)程度，同時(shí)對(duì)其處理事情的能力進(jìn)行估算，做到心中有數(shù)。在分配工作時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)、特長(zhǎng)，合理分配。同時(shí)也要關(guān)心員工。如夜間生產(chǎn)需更換閥門，那么沒(méi)住宿的值班員工的家離公司遠(yuǎn)嗎？他路上安全嗎？他能及時(shí)趕到嗎？對(duì)此要有個(gè)大概的了解，這樣自己不僅會(huì)放心很多，同時(shí)這樣的關(guān)心和詢問(wèn)無(wú)形中讓員工覺(jué)得肩上的份量，就有了把這事做好的欲望。

二、尊重員工

安全培訓(xùn)枯燥無(wú)味，但又必須得做，可是誰(shuí)都不愿意安穩(wěn)地坐下來(lái)聽(tīng)講，大多數(shù)人都有抵觸情緒，總認(rèn)為事不關(guān)已，高高掛起。改變其思想要有針對(duì)性，平時(shí)閑聊時(shí)，要挑他們感興趣的事說(shuō)，探查出他們心里想知道的事，順藤摸瓜式的帶出一些化學(xué)品名，及相互間的關(guān)系，讓員工參與討論，意識(shí)到自己的一些想法是錯(cuò)誤的。對(duì)成品細(xì)節(jié)工作也是如此，桶上的標(biāo)識(shí)如人穿衣，怎樣貼才算是規(guī)范，才能好看，不要因細(xì)節(jié)而失去信譽(yù)。以理服人，以情動(dòng)人，讓員工自己去講，把培訓(xùn)工作搞得跟講故事一樣動(dòng)聽(tīng)。

三、適當(dāng)獎(jiǎng)罰

公司的考核是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要的有力措施，可這不是擺著看的，得要落實(shí)得讓人心服口服，每一項(xiàng)都要大家進(jìn)行討論一下，對(duì)照自己言行評(píng)分，當(dāng)然也可以互評(píng)，同時(shí)也設(shè)立小獎(jiǎng)項(xiàng)，并作出宣布和落實(shí)，形成競(jìng)爭(zhēng)心理。如成品與原料之間可以比，裝卸工之間可以比，造成一種盼頭，同時(shí)也給予了希望。

四、加強(qiáng)交流與溝通

笑容是永不言敗的戰(zhàn)術(shù)。只要以微笑面對(duì)大家，員工就不會(huì)產(chǎn)生逆反心理，再?gòu)?fù)雜的事情也會(huì)變得簡(jiǎn)單易行了，大家心靠在一起的力量是巨大的，又何愁做不好工作呢？用心交流,相信創(chuàng)建埃及金字塔的智慧和壯舉也會(huì)在這里發(fā)生。

小結(jié)：主觀能動(dòng)性是靠人與人之間的相處，是一種嚴(yán)肅的愛(ài)，是個(gè)人魅力的體現(xiàn)，進(jìn)行有目的的激發(fā)員工的潛能，達(dá)到在提高效益的同時(shí)也提高了工作質(zhì)量的效果。

綜合論述及舉例說(shuō)明：對(duì)于公司大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，大家的工作主動(dòng)性都是很高的，也有一部分員工看似工作不主動(dòng)不積極，實(shí)際上不是不想把工作做好，可能正是想把工作做得更好，才患得患失，不敢輕易去做，或是缺乏一定的工作方法，如沒(méi)有及時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)溝通或工作需要?jiǎng)e人的配合而又缺乏協(xié)調(diào)能力，才致使整個(gè)工作顯得有點(diǎn)拖拉，跟不上領(lǐng)導(dǎo)的要求。現(xiàn)在，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這就要求我們每一位員工都要危機(jī)感，要掌握一定的工作方法，積極行動(dòng)起來(lái)，迅速開創(chuàng)工作的新局面。那么，公司所希望的主動(dòng)工作是什么呢？我們每個(gè)人的工作主動(dòng)性有多少呢？

第一個(gè)層次是：不用別人告訴你，便能積極出色的完成自己的各項(xiàng)工作；第二個(gè)層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，才去做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，領(lǐng)導(dǎo)不安排就不知道去做；第三個(gè)層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，多次督促，迫于形勢(shì)才去做；第四個(gè)層次是：領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)后，告訴他怎么做，并且盯著他才去做。員工提高工作主動(dòng)性的幾個(gè)對(duì)策 顯而易見(jiàn)，公司所希望的主動(dòng)工作便是主動(dòng)性的第一個(gè)層次，即不論領(lǐng)導(dǎo)是否安排，都能積極主動(dòng)并出色地完成自己的工作；但是，在日常工作中，我們?yōu)槭裁闯３霈F(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是“缺乏主動(dòng)性”的情況呢？遇到這種情況，如何解決呢？我個(gè)人認(rèn)為，之所以出現(xiàn)這種情況，基于以下原因：

一、自己的意見(jiàn)和領(lǐng)導(dǎo)不一致，又很少和領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通。對(duì)策：多請(qǐng)示，早匯報(bào)。自己和領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不一致是很正常的事，這說(shuō)明你和領(lǐng)導(dǎo)的想法有分歧，這就需要及時(shí)和領(lǐng)導(dǎo)溝通，多請(qǐng)示，早匯報(bào)，和領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)達(dá)成一致。不然，自作主張肯定得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，又耽誤工作進(jìn)程。

二、自己制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)低，又不認(rèn)為自己的標(biāo)準(zhǔn)低，沒(méi)完成任務(wù)的理由太多，借口太多。對(duì)策：制訂高標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每一件工作，領(lǐng)導(dǎo)的要求往往比較高，我們自己有時(shí)標(biāo)準(zhǔn)低一點(diǎn)也正常，問(wèn)題是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出高標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們要按領(lǐng)導(dǎo)的要求積極努力想辦法完成，千萬(wàn)別認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要求太離譜，太苛刻，不可能完成；或認(rèn)為：我反正就這水平，要么領(lǐng)導(dǎo)另請(qǐng)高明。領(lǐng)導(dǎo)的要求高，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，又是一次自我挑戰(zhàn)和升華。

三、領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)給標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，思想上松懈。對(duì)策：按自己理解的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，在第一時(shí)間向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，聽(tīng)取領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)定好方案時(shí)，要報(bào)幾份方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇，并催促領(lǐng)導(dǎo)早點(diǎn)定奪。領(lǐng)導(dǎo)之所以沒(méi)給出任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，要么時(shí)間緊忘記了，要么還沒(méi)考慮成熟。不等于領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間意識(shí)，從而可以拖延辦理。要記住，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)給標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，你自己要有標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間，并把你的理解向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，千萬(wàn)不能思想松懈。任何工作，能及時(shí)完成的盡量及早完成。

四、工作中牽涉到別人的配合，而別人配合不力，又不去催促，怕得罪人。對(duì)策：懇求、督促對(duì)方的配合，如懇求、督促無(wú)效時(shí)，要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映情況或更換合作伙伴。我們的大多數(shù)工作都需要?jiǎng)e人配合，要么是同事，要么是商業(yè)合作伙伴。如果別人配合不力怎么辦？就要懇求、督促對(duì)方的配合，但是要注意語(yǔ)氣，不能一副居高臨下的樣子，否則，只能適得其反，欲速則不達(dá)。如別人有其他原因，懇求、督促無(wú)效時(shí)，要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反映情況或更換合作伙伴。

五、領(lǐng)導(dǎo)安排的工作自己認(rèn)為“不在我的職責(zé)范圍內(nèi)”，而消極怠工。對(duì)策：要站在領(lǐng)導(dǎo)和公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，努力做好領(lǐng)導(dǎo)安排的每一件事情。要知道，領(lǐng)導(dǎo)為什么把不是你職責(zé)范圍的事交給你做。說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)相信你的能力，也可能對(duì)你進(jìn)行考驗(yàn)。每一家公司，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都欣賞愿意勇挑重?fù)?dān)、不討價(jià)還價(jià)的員工。領(lǐng)導(dǎo)把不是你職責(zé)范圍的事交給你做，是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的重視和考驗(yàn)，從表面看是實(shí)現(xiàn)了公司的近期利益，實(shí)則有利于你自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

建議：

一、從制度上規(guī)避。公司管理層缺乏主動(dòng)性，這個(gè)問(wèn)題在中小企業(yè)普遍存在，不是一價(jià)兩家的問(wèn)題。之所以存在，是因?yàn)橹贫扔腥毕荨Ｒ獜氐捉鉀Q就必須從制度上規(guī)避。我個(gè)人認(rèn)為，我們應(yīng)該建立簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

二、要培訓(xùn)干部主動(dòng)工作的習(xí)慣?，F(xiàn)在，干部有時(shí)出現(xiàn)主動(dòng)性不足，一是工作抓不住重點(diǎn)，分不清輕重緩急而拖延耽擱工作。二是缺乏一定的工作經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)這種情況，對(duì)所有管理層進(jìn)行這方面的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)也分兩個(gè)方面。一是讓大家如何分清工作的輕重緩急，正確進(jìn)行時(shí)間管理和目標(biāo)管理。二是提高大家的工作經(jīng)驗(yàn)，讓大家的目標(biāo)和老總要求的一致，更要和公司的目標(biāo)一致。三是任何事情不能考慮的太簡(jiǎn)單，也不能太復(fù)雜。認(rèn)真仔細(xì)干好工作，不能有“大概”、“差不多”、“估計(jì)”、“應(yīng)該是”等字眼。

總結(jié)：*******************************************************************

第二篇：激發(fā)員工積極性

員工是企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)馬力十足，企業(yè)就會(huì)迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會(huì)停滯不前。很多企業(yè)都通過(guò)薪酬制度和管理制度來(lái)提高員工對(duì)待工作的積極性，其實(shí)我們從人性的角度來(lái)激發(fā)員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個(gè)人影響力，對(duì)那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對(duì)個(gè)人未來(lái)發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

2.培養(yǎng)員工對(duì)工作的興趣

員工只有對(duì)工作真正的感興趣，從中獲得快樂(lè)，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場(chǎng)，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。

3.為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)

員工希望通過(guò)工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。首先企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)來(lái)挖掘員工潛力，這既能調(diào)動(dòng)員工積極性，同時(shí)也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會(huì)，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會(huì)更加努力。

4.打造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

莎士比亞曾說(shuō)過(guò)，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會(huì)讓人安逸，失去進(jìn)取心。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，通過(guò)優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿競(jìng)爭(zhēng)力。

5.用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情

企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會(huì)，集體榮譽(yù)與個(gè)體榮譽(yù)從根本上來(lái)說(shuō)是一致的：個(gè)人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過(guò)個(gè)人榮譽(yù)來(lái)?yè)Q取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵(lì)員工努力地工作。

6培養(yǎng)員工的危機(jī)感

危機(jī)感是一個(gè)人成長(zhǎng)的動(dòng)力，同時(shí)也是進(jìn)取心的源泉，一個(gè)人失去了危機(jī)感，就會(huì)便得安于現(xiàn)狀。華為2009年年銷售額超過(guò)300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來(lái)了”，正是在這種危機(jī)感中，華為不斷的成長(zhǎng)，并成為中國(guó)企業(yè)的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵(lì)員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺(jué)到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯(cuò)誤是，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)和懲罰并不能解決問(wèn)題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時(shí)與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第三篇：激發(fā)員工的積極性

激發(fā)員工的積極性

一、需要預(yù)防性因素和驅(qū)動(dòng)因素：金錢、地位、福利只是一個(gè)預(yù)防性因素。而最重要的是是否重用了人才，是否發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)了他的重要性。

1、對(duì)員工的尊敬

2、對(duì)員工的認(rèn)同：?jiǎn)T工出色的完成了這個(gè)任務(wù)，就要對(duì)他表示認(rèn)同，哪就要在企業(yè)中存在一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)完成出色的員工，以予獎(jiǎng)勵(lì)。

3、責(zé)任：要想激勵(lì)員工的積極性，就要讓他們覺(jué)得自已的潛力得到了認(rèn)同。也就是要為自已的工作負(fù)責(zé)。盡管你需要不斷地監(jiān)督干涉告訴員工你想要的結(jié)果，但你要讓他們自已決定該怎么做。

4、娛樂(lè)：以?shī)蕵?lè)來(lái)激勵(lì)員工的積極性并不會(huì)讓人感到奇怪。懂得玩的人，才是一個(gè)真正懂得工作的人。

二、工作本身就是最好的激勵(lì)

1、增強(qiáng)工作的趣味性

2、提供有挑戰(zhàn)性的工作：每個(gè)人都喜歡表現(xiàn)自我、超越自我，在原來(lái)的基礎(chǔ)上取得新的成就，更上一層樓對(duì)你的員工來(lái)說(shuō)，接受挑戰(zhàn)性的工作可以使他們非常清楚地意識(shí)到自已肩上的重?fù)?dān)。正是這種緊迫感、責(zé)任感、使得員工們今后得以成功。挑戰(zhàn)能夠激起員工的工作熱情，激勵(lì)你的員工在今后的工作中勤奮努力，樹立堅(jiān)定的自信心。如果以后不再有挑戰(zhàn)性的工作，他們還會(huì)回到以往的狀態(tài)中，你必須讓他們接受新的挑戰(zhàn)。不能讓他們感到安于現(xiàn)狀的環(huán)境當(dāng)中。

3、豐富工作內(nèi)容：詹妮接管一個(gè)業(yè)務(wù)龐大、員工士氣低落的部門。他們的工作類似于流水線，每個(gè)員工只需對(duì)報(bào)表中某一項(xiàng)目負(fù)責(zé)，處理完后送交下一個(gè)職員處理另一個(gè)項(xiàng)目，如果出現(xiàn)錯(cuò)誤就交給專人處理這樣效率不會(huì)高的，后來(lái)詹妮重新設(shè)計(jì)了工作程序，她摒棄了原來(lái)的流水線工作方式，重新培訓(xùn)職員。每個(gè)職員查對(duì)表中的每個(gè)項(xiàng)目，修正任何錯(cuò)誤，出現(xiàn)問(wèn)題個(gè)人處理盡管在工作剛開始的一段時(shí)間內(nèi)效率代一些，但這大大地增加了職員的工作熱情。當(dāng)一名職員被培訓(xùn)得能勝任部門內(nèi)的各項(xiàng)工作時(shí)，你不僅可以安排他去接替任何一個(gè)工作，也可以安排他在不同的時(shí)間做不同的工作，這樣也解除了日常例行的工作的枯燥。

4、讓員工參與計(jì)劃：許多工作都需要制定工作指標(biāo)，讓你的員工參與給自已的工作設(shè)置定額你可能認(rèn)為，他們會(huì)制定較低的定額以便容易去完成，這種情況是有可能發(fā)生，所以要由多個(gè)人來(lái)共同參與這個(gè)過(guò)程，你的作用是確保真正的指標(biāo)被確立下來(lái)。美國(guó)的福特公司就采用了員工參與規(guī)劃的方法，從重產(chǎn)線的每個(gè)工序中挑選出工人代表設(shè)計(jì)人員一同進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，結(jié)果生產(chǎn)出了問(wèn)題最少最為適用的小汽車。

三、薪酬激勵(lì)

在員工工作的時(shí)候，他們的工作熱情不僅來(lái)自于在公司中的地位（權(quán)力），那其次就是看得見(jiàn)的東西，比較實(shí)在的東西，為了確保稱職的員工隊(duì)伍和穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織，無(wú)化是初任職工工資，還是整體工資水準(zhǔn)，都要達(dá)到社會(huì)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。不要等到有一定數(shù)量的員工直接提出工資要求時(shí)，才對(duì)其各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)性的研討，要在平常就對(duì)職工們關(guān)于工資有何想法或要求進(jìn)行態(tài)度調(diào)查和實(shí)質(zhì)性的研究。包括以下幾部分：

1、好的基礎(chǔ)工資：工資分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中每級(jí)的幅度定為20%，即一級(jí)中最高層的工資比最底層的工資要多20%。

2、付給技術(shù)的報(bào)酬：通常每年一次或每半年一次的日常工作總結(jié)中，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，要對(duì)員工提出一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)，這不是培訓(xùn)目標(biāo)，還是學(xué)習(xí)目標(biāo)，為了鼓勵(lì)養(yǎng)成這一習(xí)慣，你要給一線工作者提供機(jī)會(huì)，使他們通過(guò)掌握公司所需的技術(shù)，而得到增長(zhǎng)薪水的機(jī)會(huì)。當(dāng)工作者掌握了幾種技術(shù)后，工資也會(huì)有相應(yīng)的增長(zhǎng)。這種高薪無(wú)能為力付有一種強(qiáng)大的保留作用，使公司能留住技術(shù)上最好的員工。如果他們想另謀高就，在別的公司就很難再找到這樣高的薪水了。

3、個(gè)人表現(xiàn)獎(jiǎng)金：個(gè)人表現(xiàn)獎(jiǎng)金必須足夠多，才能吸引人，但也不要太多，如果太多了，到時(shí)候不能兌現(xiàn)。就會(huì)引起失望。因?yàn)榻疱X能夠刺激員工發(fā)揮最好表現(xiàn)。

4、以津貼或股票的方式進(jìn)行分紅：采用分紅制能起到很好的激勵(lì)作用。因?yàn)?，首先它?qiáng)調(diào)了在公司里大家是同舟共濟(jì)的，應(yīng)為共同的利益一起工作。其次，讓大家更明白，錢不是從樹上搖下來(lái)的，只有大家努力爭(zhēng)取，才能共同分享。

5、真誠(chéng)贊賞是最好的激勵(lì)方式：當(dāng)人們付出時(shí)，接受工作指派時(shí)，當(dāng)他們?nèi)〉贸晒麜r(shí)，他們往往渴望別

人的尊重與承認(rèn)。贊賞就是認(rèn)可他人身上有價(jià)值的特點(diǎn)，要對(duì)他人的表現(xiàn)作出肯定與贊許，真誠(chéng)贊賞的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：你對(duì)員的信任與溝通。沒(méi)有挑戰(zhàn)，沒(méi)有鼓勵(lì)，人們會(huì)流于平庸現(xiàn)實(shí)的舒適與安全感。這便是員工們的局限：維護(hù)那種全方位的，而潛在令人窒息的舒適與安全感。表?yè)P(yáng)人去達(dá)到成功。做出表現(xiàn)或成果的人，他像饑渴的植物需要水一樣。

四、培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)

企業(yè)家姆托伊說(shuō)：：“若能使員工留有歸屬之心，這種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業(yè)人員的徹底向心力，以企業(yè)的盛衰為已任，才能使企業(yè)臻于成功之境”。那么這種精神力量，就叫做主人翁意識(shí)。

主人翁精神就是一種創(chuàng)造性的精神，它要求人們運(yùn)用自已的判斷力，去解決組織所面臨的困難與問(wèn)題，用自已的自豪感自信心所發(fā)出的巨大熱情去創(chuàng)造奇跡。

如何培養(yǎng)主人翁意識(shí)：

制定寬松政策：事實(shí)上，政策的目的在于表達(dá)組織、公司的意圖，以概括的方式將部門的思想方針提代給員工。而員工只需徹底地了解部門的想法和理由，便可在受到較少限制的寬松的政策中大刀闊斧地進(jìn)行工作，充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性才能。

五、培養(yǎng)人人都是主管的感覺(jué)

從小事上讓員工感到自豪：一位工作了二十多年的老員工名片上寫著：國(guó)際商用電器公司25年的忠實(shí)服務(wù)。這不是什么大事，但I(xiàn)BM公司卻用這種方式對(duì)職員傳遞了對(duì)其25年辛勤工作的感激之情。

增強(qiáng)集體溫暖：舉力會(huì)餐的方式，讓全體員工有家的感覺(jué)，無(wú)拘無(wú)束的，大家都相互祝賀自已的業(yè)績(jī)，培養(yǎng)出融洽而溫暖的集體意識(shí)。你的管理能力再?gòu)?qiáng)，員工表現(xiàn)冷漠，仍難推動(dòng)工作。你必須設(shè)法使每個(gè)人都認(rèn)為自已是負(fù)責(zé)人。

六、傾聽(tīng)也是好的激勵(lì)方式

詢問(wèn)你的下屬什么對(duì)他們最重要，并且仔細(xì)傾聽(tīng)。增加人與人之間如何交流，為此我們創(chuàng)造了這種氛圍，允許每個(gè)員工坐下來(lái)，就公司政策和未來(lái)目標(biāo)進(jìn)行富有意義的對(duì)話。員工提出寶貴而適用的意見(jiàn)后，要有激勵(lì)機(jī)制，要對(duì)他們做出公開肯定與表?yè)P(yáng)，讓他們有下次提問(wèn)的機(jī)會(huì)；也要讓其它員工覺(jué)得提出意見(jiàn)是有價(jià)值的。

第四篇：如何有效的激發(fā)員工的積極性

如何有效的激發(fā)員工的積極性

公司高速增長(zhǎng)之后，員工的士氣開始回落，人力資源部經(jīng)過(guò)調(diào)查，認(rèn)為主要原因在于員工對(duì)工資不滿意，于是申請(qǐng)調(diào)薪。公司高管層經(jīng)過(guò)研究，讓人力資源部拿個(gè)加薪方案。由于這次是普調(diào)，人力資源部就在原來(lái)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一增加一定的比例，同時(shí)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思對(duì)于部分骨干員工予以傾斜。這一傾斜就引出了人們的不公平感。先是那些沒(méi)有得到傾斜的員工感到不滿意，后來(lái)是那些得到傾斜少的員工感到不滿意，再后來(lái)是傾斜多的員工也感到不滿意，認(rèn)為就不該大家普調(diào)，“自己辛苦地奉獻(xiàn)了那么多，有些人根本不干活，憑什么也要普調(diào)？”最后鬧得漲了工資大家也都不滿意。

激勵(lì)沒(méi)有標(biāo)的物，忽視激勵(lì)的目標(biāo)性

企業(yè)是一個(gè)集合體，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都依靠人來(lái)進(jìn)行。然而，人又是非常復(fù)雜的動(dòng)物，其本身也在進(jìn)行著活動(dòng)，不同的人有不同的思維運(yùn)動(dòng)方式，我們從外在看到的人的活動(dòng)只是其中一部分而不是全部。譬如一項(xiàng)工作交給一個(gè)人，我們能夠看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波動(dòng)性（他本次工作完成時(shí)間與同類平均工作完成時(shí)間的比例），他的工作質(zhì)量及質(zhì)量穩(wěn)定性等，但是卻很難直接看到他的思維方式，也就是他產(chǎn)生工作動(dòng)機(jī)的思維軌跡是什么。只有把握了人的思維活動(dòng)特點(diǎn)及企業(yè)活動(dòng)的目的，才有可能運(yùn)用合適的管理手段達(dá)到企業(yè)活動(dòng)的目的。

什么是激勵(lì)？簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是一種管理手段或活動(dòng)，通過(guò)這種活動(dòng)能夠激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)某人對(duì)某事的愿望。如果所做的活動(dòng)不能產(chǎn)生這種作用，那么就是激勵(lì)失效。激勵(lì)關(guān)鍵要有目標(biāo)。從公司層面上來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略；從個(gè)體層面來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是為了完成某個(gè)活動(dòng)的目標(biāo)，或者具體的事情。Y公司的根本問(wèn)題就在于企圖通過(guò)加薪來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，但是調(diào)動(dòng)員工在何種目的上的積極性卻不明晰。僅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解從手段到目的過(guò)程如何控制，激勵(lì)自然會(huì)失效。

激勵(lì)手段單一化，忽視激勵(lì)對(duì)象的差異化需求

人的需求是多樣的，然而管理者卻常常忽視這一點(diǎn)。

很多簡(jiǎn)單的管理者認(rèn)為，“誰(shuí)不是為錢來(lái)工作的？”，基于此，他們認(rèn)為人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡蘿卜加大棒”。做好了，就獎(jiǎng)勵(lì)；做錯(cuò)了，就罰。獎(jiǎng)罰只有與物質(zhì)結(jié)合在一起才會(huì)有效。這就是所謂的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。

也有很多不那么簡(jiǎn)單的管理卻認(rèn)為，“人不光是為了錢而來(lái)的，必竟也是社會(huì)的一員”，這些管理者主張“以人為本”，他們認(rèn)為人總是能夠自我管理的，不總是偷懶的。這也就是社會(huì)人假設(shè)。

對(duì)人的基本假設(shè)包括兩種，也就是眾所周知的X理論和Y理論。其中X理論就是認(rèn)為人基本上是懶惰的、不負(fù)責(zé)任的、需要經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督；而Y理論認(rèn)為人基本上是勤勞的、負(fù)責(zé)任的。當(dāng)然還有一種主張綜合看待的Y理論，由日本管理學(xué)家大內(nèi)提出。

企業(yè)里有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是一個(gè)人成為管理者以前，往往持有Y觀點(diǎn)，主張要能夠充分發(fā)揮人的積極性，但是一旦成為管理者，往往就開始傾向于X觀點(diǎn)。不論基于何種人性假設(shè)，管理者常犯的錯(cuò)誤就是把下屬這一群體抽象為一個(gè)整體，而未考慮到不同員工需求的差異化。在同樣的企業(yè)，有些員工可能正在為物質(zhì)的需要感到發(fā)愁，這時(shí)任何獎(jiǎng)金激勵(lì)的效果都會(huì)很好，如剛畢業(yè)為購(gòu)房首付的員工可能就是這樣。而有些員工可能更關(guān)注社會(huì)對(duì)自己尊重的需要以及自己自尊的需要。對(duì)于同一個(gè)人，不同層次的需求也可能在不同時(shí)段或不同環(huán)境表現(xiàn)得不同。正是因?yàn)槿藗冃枨蟛町惢攀沟眉?lì)手段需要豐富化，它要求必須找到員工的需求點(diǎn)。不同類型員工的需求點(diǎn)存在著不一致，而激勵(lì)手段卻簡(jiǎn)單統(tǒng)一，這一矛盾常常決定了激勵(lì)效果的低下。

激勵(lì)方式呆板化，忽視激勵(lì)環(huán)境的多樣性

既使能夠把握員工的差異化需求，也未必能夠達(dá)到激勵(lì)目的。同一激勵(lì)手段對(duì)于同一需求的員工，所產(chǎn)生的激勵(lì)效果也可能會(huì)不同。我們有時(shí)候奇怪，為什么一些員工會(huì)跳槽到工資比現(xiàn)在還低的公司去工作？為什么公司不斷地創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、娛樂(lè)活動(dòng)，員工還是缺乏創(chuàng)業(yè)初期的激情？為什么過(guò)去讓員工做某件事只要講清楚要做的事情就行，而現(xiàn)在卻要在“績(jī)效目標(biāo)”、“加班費(fèi)”、“工作量核定”等上面扯那么多呢？管理越變?cè)綇?fù)雜，而管理人員與員工之間距離越來(lái)越遠(yuǎn)。

正確選擇激勵(lì)因素非常重要，正確選擇激勵(lì)時(shí)機(jī)同樣重要，而激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇與人的心理結(jié)合更為緊密，顯得更為復(fù)雜。在組織當(dāng)中，管理者的任何行為都隱含著激勵(lì)問(wèn)題。在組織活動(dòng)中，組織角色是主要角色。管理者就是管理者，員工就是員工。在每一分鐘，管理者的行為都在被員工觀察與感知。這時(shí)，往往管理者一個(gè)小小的行為都可能引起員工心理上的變化，起到正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)的作用。

當(dāng)我們一味強(qiáng)調(diào)激勵(lì)失效的時(shí)候，是不是該反思一下自己，我們是否學(xué)會(huì)了激勵(lì)？激勵(lì)總是有目的性，當(dāng)不能達(dá)到目的時(shí)，只能說(shuō)明我們沒(méi)有學(xué)會(huì)激勵(lì)。學(xué)會(huì)激勵(lì)，讓每一個(gè)管理行為都能隨著環(huán)境多樣性而調(diào)整，從而達(dá)到激勵(lì)效果最大化，是管理者應(yīng)該重視的。無(wú)論管理者屬于何種管理風(fēng)格，激勵(lì)在管理過(guò)程中都非常重要。

如何激發(fā)員工的積極性

該如何激發(fā)員工的積極性，確為每一位管理者的必修課題，怎樣才能掌握其中技巧、且運(yùn)用自如呢？我想如能遵循以下一些規(guī)律及原則，那么對(duì)此課題，應(yīng)該有一定的幫助。

一、首先，應(yīng)洞察員工的內(nèi)心：找出真正能激發(fā)員工積極工作的要 因所在了解被激勵(lì)者的原動(dòng)力，就像我們?nèi)メ烎~一樣，必須先弄明 白，魚想吃的是什么，才有可能將它釣起。是嗎！

二、要明確易懂的下達(dá)指示：要讓被激勵(lì)者明白你要他做什么，否 則你將永遠(yuǎn)得不到你預(yù)期中的效果，許多的激勵(lì)者都有以下的毛??； 下達(dá)不著邊際的指示，而后卻對(duì)下屬未能完成任務(wù)而不滿和詫異，所以，精確的下達(dá)你的指示，并讓你的員工感受到事件對(duì)他的重要 性及他對(duì)你的重要性，那么他定會(huì)全力以赴。

三、幫助員工樹立自信；如果員工連最起碼的自信心都沒(méi)有的話，那么又要求他去擁有上進(jìn)心、和積極性，又何嘗不像，坐等天上掉 餡餅。即使是能力相當(dāng)?shù)膯T工，僅僅由于自信心不同，其工作勁頭 和結(jié)果就有很大不同；所以培養(yǎng)員工的自信心是一種既重要又便宜 的“動(dòng)力投資”。

四、積極的心理暗示：心里暗示有積極的一面和消極的一面，不同 的心里暗示，必然會(huì)有不同的選擇與行為，而不同的選擇與行為必 然會(huì)有不同的結(jié)果。經(jīng)常進(jìn)行積極暗示的人在每一個(gè)困難和問(wèn)題面 前看到的會(huì)是機(jī)會(huì)和希望；而經(jīng)常受到消極暗示的人在每一個(gè)希望 和機(jī)會(huì)面前看到的只會(huì)是問(wèn)題和困難，很明顯的對(duì)于員工，我們?nèi)?能在適當(dāng)時(shí)機(jī)不斷的給予一些積極的暗示，那么他對(duì)工作的積極性 必然會(huì)有所提高。

怎樣才能讓你的部門內(nèi)充滿干勁，充滿工作熱忱呢？那么從 現(xiàn)在開始吧！激發(fā)員工的積極性！

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望解決而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的一個(gè)問(wèn)題。

一、重在觀念

以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)看，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。

二、經(jīng)常交流

沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出自己的看法，什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真象。

三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?/p>

四、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。

如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。

五、多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：

公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。

以公開的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。

獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。

獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

六、允許失敗

要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

七、建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。

企業(yè)靠什么留住自己旗下的員工？公司靠什么激發(fā)員工工作積極性？A：高薪，B：高福利，如果你選擇前者，那么你的答案錯(cuò)了?！肮靖＠{(diào)研報(bào)告”顯示，重金打造薪酬的“金手銬”并非能鎖住最有價(jià)值的員工，相較于高薪，公司組織的各具特色的休閑活動(dòng)等高福利更能吸引和留住員工。在參加調(diào)研的公司名單中包括有ABB、飛利浦、匯豐銀行、美國(guó)國(guó)際集團(tuán)（友邦保險(xiǎn)母公司）、可口可樂(lè)、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、輝瑞制藥等50家世界知名企業(yè)，行業(yè)涉及電信通訊、計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)、金融（銀行/保險(xiǎn)）等14個(gè)行業(yè)，其中，前三大行業(yè)為加工/制造（20％）、化工（19％）和電信通訊（13％）。結(jié)果表明，深得人心的福利，往往比高薪更具溫情和吸引力，更能有效地激勵(lì)員工。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。

有健康的身體才會(huì)有高質(zhì)量的人生，有強(qiáng)健的體魄才會(huì)有高效率的工作。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)機(jī)構(gòu)向企業(yè)員工提供健身培訓(xùn)減壓服務(wù)，讓員工心情愉快，工作效率提升。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為員工安排的集體訓(xùn)練課，幫助公司組織員工進(jìn)行健康鍛煉，積極倡導(dǎo)健康、幸福、快樂(lè)人生，使員工達(dá)到緩解壓力，舒展心身，塑造體型，提高個(gè)人修養(yǎng)和強(qiáng)身健體的目的。

綜合健身運(yùn)動(dòng)在緩解壓力、治療身體病痛等方面有著其它運(yùn)動(dòng)不可及的效果，是眾多公司提供的最主要的休閑方式，公司內(nèi)的集體健身為員工減壓成為如今的新形式。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教練走進(jìn)企業(yè)公司，成為公司員工的休閑“減壓”教練。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)機(jī)構(gòu)正在成為中國(guó)企業(yè)最受員工喜愛(ài)的福利之一。關(guān)懷員工就是關(guān)懷企業(yè)。中國(guó)很多企業(yè)愈來(lái)愈重視員工的福利，慷慨解囊，為雇員營(yíng)造良好和舒適的工作環(huán)境，安排員工在上班時(shí)間內(nèi)，暫時(shí)放下工作，參加瑜伽課程?，F(xiàn)時(shí)有越來(lái)越多商業(yè)機(jī)構(gòu)安排員工在公司內(nèi)，享受健身的樂(lè)趣。這樣做不但令員工上班時(shí)保持開朗的情緒，也有助提升公司的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司的業(yè)務(wù)大有好處。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)的一家企業(yè)員工說(shuō)：“這是一項(xiàng)很好的福利，可以令我們放松心情，消除疲勞，振奮士氣。”一家公司的總裁說(shuō)：“我們?cè)敢鈸艹鲩_支提供這些福利，而帶來(lái)的好處是很難量化的。公司的士氣和氣氛都有改善，缺席率和同事之間的摩擦都減少了?！?/p>

現(xiàn)代人多處于快節(jié)奏、高壓力的環(huán)境中，被來(lái)自社會(huì)、職業(yè)、家庭的壓力日漸剝奪了健康。尤其是工作繁忙的白領(lǐng)一族，都有身心俱疲的感覺(jué)。做為雇員或在行政區(qū)域工作的任何人，壓力不斷地在上升。如果公司里所有的人都去開始進(jìn)行健身鍛煉、養(yǎng)成良好的生活工作習(xí)慣，日常壓力就會(huì)明顯降低。這對(duì)于更好地讓他們?cè)诠ぷ髦斜M心盡職，作用是肯定的。陽(yáng)光興亞健身培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是目前企業(yè)健身市場(chǎng)的熱門項(xiàng)目，它以瑜伽、健身操、普拉提、搏擊操、街舞、跆拳道、杠鈴操、大球操、身心舒展等內(nèi)容融合進(jìn)去，在站、坐、臥的姿態(tài)中進(jìn)行練習(xí)，能夠解除心理壓力，排除體內(nèi)毒素，有效調(diào)理身心，輕松健身。

第五篇：淺談如何激發(fā)員工工作的積極性

淺談如何激發(fā)員工工作的積極性

當(dāng)前，在各類企業(yè)都感到召工荒，用工難，召來(lái)的員工心難安，該如何調(diào)動(dòng)員工積極性呢？聽(tīng)起來(lái)好像老生常談的問(wèn)題?？墒?，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，卻是需要重新思考的新問(wèn)題。原因在于，人們對(duì)什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調(diào)動(dòng)員工積極性的措施更是無(wú)的放矢。其結(jié)果是，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)積極性，而真正被調(diào)動(dòng)起來(lái)的并非是員工積極性，而是員工對(duì)金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。

員工是一個(gè)企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)馬力十足，企業(yè)就會(huì)迅速發(fā)展，反之企業(yè)便會(huì)停滯不前。很多企業(yè)都通過(guò)薪酬制度和管理制度來(lái)提高員工對(duì)待工作的積極性，其實(shí)我們從人性的角度來(lái)激發(fā)員工的積極性。相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。

實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)上表現(xiàn)突出獲得他人尊重，提升個(gè)人影響力，對(duì)那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的渠道途徑。因此，讓員工了解工作的意義以及對(duì)個(gè)人未來(lái)發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。作為企業(yè)管理者，就要善于發(fā)揮調(diào)動(dòng)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。吾嘗思索一個(gè)問(wèn)題：人是自然界的一部分，然為何自然界之事與“人事”有偌大不同？冬去春來(lái)，不期而至，不因人喜而早臨；生死相替，避而無(wú)用，不因人惡而不至。但人之事卻大不然。不勤不勞，五谷不豐；不辛不苦，一事難成。幾休思來(lái)想去，漸有答案：自然之事天成，與人之意志、力量無(wú)關(guān)；而人之事乃“人為”，非人力、人的意志不可。這即是說(shuō)，人之事是要靠人去做的。人乃萬(wàn)物之靈，也是世間最復(fù)雜之“物”。人做事，當(dāng)然受自然規(guī)律的約束。一個(gè)人總不能拔著自己的頭發(fā)從地上飛起來(lái)。但同在自然規(guī)律主宰之下，同一件事，有人為，有人不為；有人做成，有人失敗。這就完全是“人”之原由。

人這部復(fù)雜的“機(jī)器”，完全在神經(jīng)系統(tǒng)的指令下運(yùn)行。故啟動(dòng)“神經(jīng)系統(tǒng)”，便是讓人去做事的前提條件?！皢?dòng)”，就需要?jiǎng)恿?。人做一件事，固然需要物質(zhì)“能源”為動(dòng)力，但同時(shí)需要精神“能源”動(dòng)力去激發(fā)人做事的欲望，支持人堅(jiān)持不懈、克服困難將事做成。后者，常常是起始。無(wú)始，自然也就無(wú)終。故此，人的精神動(dòng)力，是做成事情不可或缺的條件。人的精神動(dòng)力，表現(xiàn)為人做事的欲望、積極性、意志力。這種精神動(dòng)力，從根本上說(shuō)是從物質(zhì)利益產(chǎn)生的，但也可以因精神的刺激而產(chǎn)生。無(wú)論是物質(zhì)利益的驅(qū)使，還是精神的刺激，都會(huì)表現(xiàn)為對(duì)人做事“積極性”的調(diào)動(dòng)。

但是，如何調(diào)動(dòng)積極性呢？筆者認(rèn)為，管理者調(diào)動(dòng)員工積極性需做到以下三點(diǎn)：一要盡人之責(zé)，合唱不獨(dú)唱；二要盡人之智，果斷不武斷。三要盡人之力，放手不撒手。

一、盡人之責(zé)，合唱不獨(dú)唱

努力讓每一個(gè)人都有所作為。要尊重下級(jí)的意見(jiàn)，善于根據(jù)部下的能力和特長(zhǎng)，促使他們各司其職、各負(fù)其責(zé)、各展其才，形成齊心協(xié)力創(chuàng)一流、你追我趕爭(zhēng)先進(jìn)的良好局面。同時(shí)，管理者要適時(shí)肯定下屬成績(jī)，激發(fā)他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，適時(shí)為下屬攬過(guò)，讓犯錯(cuò)誤的部下及時(shí)改正錯(cuò)誤，感受組織的溫暖，激發(fā)斗志，創(chuàng)造性地開展工作。

協(xié)調(diào)分工

分工與協(xié)調(diào)是組織的兩項(xiàng)基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統(tǒng)籌水平、增強(qiáng)班子凝聚力的重要前提。合理得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子分工，不僅有利于鞏固領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，而且有于強(qiáng)化核心領(lǐng)導(dǎo)樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、提升工作績(jī)效。一把手必須堅(jiān)持“有所為有所不為”，尤其在人權(quán)、財(cái)權(quán)和決策權(quán)上，要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員自身能力合理分工，科學(xué)放權(quán)，避免大權(quán)獨(dú)攬影響整體工作績(jī)效，甚至滋生腐敗。

所謂合理分工，就是一把手把本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限在領(lǐng)導(dǎo)班子成員中依照各人的專業(yè)知識(shí)、工作能力、性格特點(diǎn)等綜合因素進(jìn)行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員相互間關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)班子整體關(guān)系，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮整體效能的基礎(chǔ)。

合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù)，是指一把手把具體的工作責(zé)任以及完成責(zé)任所應(yīng)有的權(quán)力（特別是相應(yīng)的人、財(cái)、物、事處置權(quán)）切實(shí)下放到各有關(guān)副職，使之真正有職有權(quán)，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對(duì)重大事情、重大原則和方向的最終拍板權(quán)和處置權(quán)，這就是毛澤東所說(shuō)的“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”。

典型激勵(lì)

樹立公司中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對(duì)什么思想、行為，鼓勵(lì)員工學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上。作為管理者要及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。表?yè)P(yáng)是對(duì)與物質(zhì)激勵(lì)來(lái)說(shuō)是成本最低的，但是表?yè)P(yáng)的激勵(lì)卻在公司團(tuán)隊(duì)中起到很重要的作用，管理者對(duì)下屬的肯定，特別是在大會(huì)上的贊許，會(huì)讓上進(jìn)的下屬，得到滿足感和榮譽(yù)感，在以后的工作中更加有信心和動(dòng)力，同時(shí)也會(huì)映射其他同事的警覺(jué)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，一定要善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時(shí)的給予表?yè)P(yáng)較好的下屬以口頭表?yè)P(yáng)，或?qū)懲ㄖ頁(yè)P(yáng)，短信群發(fā)表?yè)P(yáng)，大會(huì)表?yè)P(yáng)，私下交流表?yè)P(yáng)等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯(cuò)，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會(huì)訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以管理者要善于用表?yè)P(yáng)來(lái)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)！

二、盡人之智，果斷不武斷

要善于納言，充分發(fā)現(xiàn)和集中每個(gè)班子成員或者是下屬的正確意見(jiàn)，使之成為集體智慧的結(jié)晶。要善于傾聽(tīng)同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對(duì)于重大的決策、關(guān)鍵問(wèn)題，要做足會(huì)前的溝通、交流功夫，做到正確的意見(jiàn)集中好，分歧的意見(jiàn)統(tǒng)一好，否定的意見(jiàn)說(shuō)服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。

納諫如流事競(jìng)成

唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過(guò)。”作為一名企業(yè)管理者萬(wàn)萬(wàn)不可自以為是、一意孤行，聽(tīng)不得任何意見(jiàn)和建議，這只會(huì)給企業(yè)導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)；公司管理者都應(yīng)放下架子，拉下面子，撲下身子，傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)，并積極采納正確的建言，及時(shí)修正在管理中不合理的方式方法，甚至修定公司建設(shè)的戰(zhàn)略、策略、目標(biāo)等，如此以來(lái)，方可最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)順利走向成功的康莊大道！

談到這一系列的問(wèn)題，我就聯(lián)想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對(duì)人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對(duì)納諫之人采取用、引、責(zé)、激、譽(yù)、賞、評(píng)、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，在獎(jiǎng)罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識(shí)，吸取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之精華，采取對(duì)臣子的責(zé)、激、譽(yù)、賞、評(píng)、正、制、戒、罰等方式激勵(lì)和獎(jiǎng)罰并存機(jī)制。

經(jīng)常溝通獻(xiàn)真情

在公司管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團(tuán)結(jié)伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠(chéng)意換取下屬的支持與信任，即使管理過(guò)于嚴(yán)厲，下屬也會(huì)諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結(jié)果必然怠慢工作。如此團(tuán)隊(duì)的管理者肯定難成大氣候，難有大作為，那么，怎么溝通，我們先分析“悟”字，豎心旁，五個(gè)口，那你就經(jīng)常跟人溝通嘛，用心跟五個(gè)人交流，這五個(gè)人也用心跟你交流。如果你能找到五個(gè)跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟其道了。了解對(duì)方想聽(tīng)和不想聽(tīng)的、喜歡和不喜歡的，以及對(duì)方的擔(dān)心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質(zhì)的溝通，應(yīng)把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評(píng)價(jià)一個(gè)人素質(zhì)高低的重要指標(biāo)。

在團(tuán)隊(duì)管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，要學(xué)會(huì)溝通，掌握溝通的途徑，因?yàn)樗恢皇钦Z(yǔ)言，還包括動(dòng)作、姿態(tài)、眼神、表情等。有時(shí)，一個(gè)眼神，一句“我來(lái)了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會(huì)有很大的作用，讓你工作開心、事業(yè)有成。在當(dāng)今企業(yè)中，管理者良好的溝通能力已經(jīng)成為激發(fā)組織智慧和活力的關(guān)鍵因素，甚至關(guān)系到公司未來(lái)的發(fā)展。

三、盡人之力，放手不撒手放權(quán)

要舍得放權(quán)，善于放權(quán)，發(fā)揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強(qiáng)自信心。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。隨著新型企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)均已從過(guò)去“父母型”的管理風(fēng)格，轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、重視授權(quán)、員工參與管理的“成人型”管理風(fēng)格。

領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)識(shí)準(zhǔn)人

“吃飯有人找，睡覺(jué)有人喊，走路有人攔”，你是這樣的管理者嗎？就算已是大權(quán)在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復(fù)一日，總是忙于臨時(shí)事務(wù)，計(jì)劃中想做的事就是無(wú)法去做。別忘了，三國(guó)時(shí)的諸葛孔明就是這么走的。其實(shí)任何一級(jí)的管理者都可以做到不這么累，能夠完成任務(wù)的同時(shí)又能享受其中樂(lè)趣那是最好不過(guò)的。在部隊(duì)我就告誡我手下的連長(zhǎng)、排長(zhǎng)們：授權(quán)重于領(lǐng)導(dǎo)?？梢灾笇?dǎo)管理者該如何授權(quán)一詞的特定含義引入工作之中；指導(dǎo)管理者建立一種新機(jī)制以使每個(gè)人、包括班組長(zhǎng)在內(nèi)獲取權(quán)力；指導(dǎo)管理者成為更優(yōu)秀的管理者；指導(dǎo)管理者在工作中求得發(fā)展，變得更加有學(xué)問(wèn)，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權(quán)力。有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”乍聽(tīng)此言，覺(jué)得有些不可思議，可是深入細(xì)想，豁然開朗：管得少并非說(shuō)明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會(huì)產(chǎn)生1000%的效果。我們先來(lái)看看案例吧—— 在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)?！昂芏嗍拢麄儾挥谜?qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在企業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。

一位同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。在企業(yè)里，他什么都不想干，不想管。他也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！?/p>

團(tuán)隊(duì)精神

沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，唯有團(tuán)隊(duì)合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團(tuán)隊(duì)，就等于擁有了成功。一個(gè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的組織，將是一盤散沙；一個(gè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的民族，將會(huì)難以強(qiáng)大。當(dāng)前，每一個(gè)企業(yè)都需要一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。無(wú)論在國(guó)企還是在私企中，其工作都是由群體或者所在班組共同完成的。成功的績(jī)效取決于在決策活動(dòng)中的團(tuán)隊(duì)精神和處理潛在危險(xiǎn)情況的思想準(zhǔn)備。而團(tuán)隊(duì)精神作為一種很大眾化的方式，它仍然是當(dāng)代企業(yè)管理中的基本方式。它在協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神成員關(guān)系，促進(jìn)成員之間的合作。從而更好、更快地達(dá)到組織的目標(biāo)方面發(fā)揮了不可替代的作用。隨著科學(xué)管理不斷發(fā)展，它將得到更深層地發(fā)展，繼續(xù)煥發(fā)新的活力。

在企業(yè)無(wú)國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)的時(shí)代，團(tuán)隊(duì)精神為什么一直是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久的痛？團(tuán)隊(duì)精神為什么會(huì)成為中華文明和中國(guó)企業(yè)的最大軟肋及我們向世界先進(jìn)文明、向世界上最優(yōu)秀和強(qiáng)大的企業(yè)與組織跨越的最大溝壑？高績(jī)效團(tuán)隊(duì)精神的組織基因、文化基因、制度基因和技術(shù)基因到底是什么？仰仗于戶外拓展、團(tuán)隊(duì)精神技術(shù)、企業(yè)文化活動(dòng)等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團(tuán)隊(duì)精神融入我們的血脈，這是為什么？團(tuán)隊(duì)精神的標(biāo)本兼治的方法到底是什么？這些問(wèn)題，幾乎是中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。只要你能想通小米加步槍如何打敗美帝國(guó)主義的飛機(jī)大炮，答案自然浮現(xiàn)。

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