第一篇：案例研究5：飛龍集團(tuán)的“大學(xué)校”

案例研究5：飛龍集團(tuán)的“大學(xué)?！?/p>

1995年6月，飛龍集團(tuán)的總裁姜偉突然下令：飛龍集團(tuán)進(jìn)入全面休整。并自稱校長，辦起企業(yè)大學(xué)校，掀起“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。這個(gè)決定頗讓員工意外，在此之前，姜偉曾下令，停止除電視專題以外的廣告宣傳，逼迫企劃中心廢掉過去所有廣告的方案設(shè)計(jì)和制作成品，重新塑造廣告形象和廣告內(nèi)容，但大家以為是為了配合新的《廣告法》出臺(tái)。

飛龍集團(tuán)自1991年起步，就一發(fā)而不可收拾，企業(yè)在難以修復(fù)各種損失的情況下迅速地?cái)U(kuò)展，以前雖有多次調(diào)整，但因市場(chǎng)快速的變化而有始無終。1995年6月，國家頒布新的廣告法，所有企業(yè)都要依此調(diào)整自己的廣告設(shè)計(jì)，終于給飛龍集團(tuán)留下近3個(gè)月的休整期。姜偉告知員工：雖然在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，我們將以延緩集團(tuán)的發(fā)展速度為代價(jià)，但這正如汽車運(yùn)行5年后需要大修一樣，其目的是為了更安全有效地再次快速行駛。從發(fā)展的進(jìn)程上是在倒退，但退一步是為了進(jìn)兩步。

從飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整最初的跡象看，雖然是整體休整，但并未打算進(jìn)行觸及根本的整頓，不是機(jī)制的再造。姜偉把這次休整稱為“延安整風(fēng)”，并模仿其方式展開思想、干部、財(cái)務(wù)三個(gè)方面整頓，重點(diǎn)是干部。在姜偉給中層干部一封公開信中，開宗明義地說，干部結(jié)構(gòu)是飛龍公司的尖銳問題。

這次整頓要求集團(tuán)中高層干部在3個(gè)月內(nèi)，“說清過去，管好現(xiàn)在，把握未來”。在這次休整一開始，姜偉就力圖把整個(gè)公司變成一所大學(xué)，他要刮起三股風(fēng)：學(xué)習(xí)風(fēng)、調(diào)查風(fēng)、研究風(fēng)。霎時(shí)間，公司內(nèi)部彼此的稱呼陡然一變，姜偉自稱“校長”，他稱員工為“學(xué)生”。

姜偉這次重整企業(yè)真可謂絞盡腦汁，嘔心瀝血。他把自己反思的教訓(xùn)，研究的體會(huì)以及觸發(fā)的靈感，全都打印成文下發(fā)，然后限定的時(shí)間，讓員工寫心得體會(huì)或思想?yún)R報(bào)，不交者便扣發(fā)各種津貼。但就這樣手把手嘴對(duì)嘴地填鴨式硬灌，員工一干事又按老軌跡滑行。所以姜偉感慨：逼迫干部學(xué)習(xí)，必須采取“馬蜂戰(zhàn)術(shù)”，盯住不放，一盯到底。教育是軟的，檢查是硬的。姜偉以巡視市場(chǎng)的調(diào)查報(bào)告為依據(jù)，向全體員工宣布：1994年至1995年上半年，飛龍集團(tuán)的市場(chǎng)推進(jìn)是失敗的，原因在于廣告運(yùn)作混亂，銷售戰(zhàn)術(shù)失誤、回款渠道不暢。姜偉沒有只對(duì)事不對(duì)人，他把三大現(xiàn)象歸結(jié)于三種人：

一、大量無效廣告的出現(xiàn)在于一些人吃回扣，虛報(bào)廣告價(jià)格和次數(shù)；

二、銷售人員過分依賴廣告拉動(dòng)，只滿足于打電話促銷的懶漢方式，基本不直接去做中間商和零售商的工作，更談不上直面消費(fèi)者；

三、分公司經(jīng)理大量占用和挪用及私用集團(tuán)貸款，截留上交總部的“皇糧國稅”，造成財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)窘迫。拿三種人開刀，姜偉搞了一次廣告和財(cái)務(wù)大檢查。他認(rèn)為，廣告是集團(tuán)的最大支出，回款是公司的最大收入，在收支兩條線上絕不可出現(xiàn)大漏洞，否則企業(yè)非被蛀空不可，但要查清黑箱操作的內(nèi)幕，必須明招暗招一齊使。大檢查來勢(shì)洶洶，財(cái)務(wù)審計(jì)中心外聘能人進(jìn)行微服私訪，姜偉親任財(cái)務(wù)審計(jì)中心主任，他對(duì)大檢查的標(biāo)準(zhǔn)是“出格者斬”。隨之，總部進(jìn)入緊急狀態(tài)，取消周六休息日，恢復(fù)總裁辦公管理制度，取消5人領(lǐng)導(dǎo)小組辦公制度，資金、合同、公章等重大問題，由總裁簽字后辦。

姜偉在集團(tuán)總部大喊：各部門問題要一攬子解決。總裁決心已下，不管遇到什么阻力，不管丟掉多少市場(chǎng)，丟掉多少高級(jí)干部，只要防礙了整頓，只要跟不上公司的發(fā)展都要調(diào)職直至辭退。在整個(gè)6月間姜偉一再下令：這次要堅(jiān)決拿出整頓結(jié)果，一天不完成整頓，企業(yè)就不起動(dòng)不加速?！安怀晒Γ釋幩馈?，欲速則不達(dá)。

頭幾步棋走出去，休整之風(fēng)煽起來，姜偉卻突然靜下來，開始潛心研究外國大企業(yè)的失敗教訓(xùn)。他認(rèn)為，飛龍集團(tuán)現(xiàn)在暴露出的問題是看得見摸得著的，但頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只是亡羊補(bǔ)牢。而此次的休整必須具有超前意識(shí)，挖出企業(yè)潛在的危機(jī)，借這次機(jī)會(huì)一攬子解決。姜偉此念一閃，立刻著手實(shí)施，可令他起急的是，自己過去對(duì)外國企業(yè)研究甚少，手邊的現(xiàn)成資料也寥寥無幾，當(dāng)他找到一本美國人寫的《誰贏得市場(chǎng)》時(shí)如獲至寶，這本書分析了美國17家大企業(yè)經(jīng)營失敗的案例?！墩l贏得市場(chǎng)》一度成為姜偉整頓的“圣經(jīng)”，他反復(fù)讀了數(shù)遍，也出了幾身冷汗。他真正體會(huì)到國外如此多巨型公司那么不堪一擊，由于種種失誤便瞬間消失。更令他心驚的是，對(duì)照外國企業(yè)所犯的各式各樣的錯(cuò)誤，飛龍公司都已初露端倪，如此下去，飛龍大廈也可能坍塌，可能變成敗瓦。姜偉讀罷，掩卷長思，然后奮筆疾書，寫下《怎樣才能進(jìn)兩步》一文，他將17個(gè)失敗案例一一排出，再逐個(gè)分析教訓(xùn)，然后以“總裁提問”的形式，一口氣提出23個(gè)問題，讓干部們反思。為強(qiáng)調(diào)此文的重要性，姜偉把《怎樣才能進(jìn)兩步》定為“干部十年必讀，干部十年必用”。在《怎樣才能進(jìn)兩步》的文章中，姜偉提出若干新見解：

一、一個(gè)希望以最快速度擴(kuò)張的公司，很容易做出災(zāi)難性的決策；

二、發(fā)展是追求高質(zhì)量的勻速直線運(yùn)動(dòng)，而不是驚心動(dòng)魄的短期高速；

三、市場(chǎng)營銷既是一門藝術(shù)，更是一門建立在精確數(shù)據(jù)和分析上的科學(xué)；

四、在持久統(tǒng)一地保持公共形象的大前提下，必須根據(jù)市場(chǎng)變化而適時(shí)地加以新包裝；

五、總裁不能獨(dú)裁：

六、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性是熱衷數(shù)量，管理者的追求是關(guān)注質(zhì)量。

由此，飛龍集團(tuán)的休整開始變得深刻，姜偉好像大徹大悟，按國際標(biāo)準(zhǔn)來整頓。他要求干部不單是“說清過去”，而是以國際企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)重新評(píng)價(jià)企業(yè)，重新評(píng)價(jià)自我。7月10日，姜偉明確提出“進(jìn)行深層次和本質(zhì)的休整?！彼?，從7月11日至7月22日，總部實(shí)行早8時(shí)至晚8時(shí)工作制，把所有干部圈在辦公室里，一門心思研究新體制和新的運(yùn)行方式。

但是，人們意識(shí)有一個(gè)漸進(jìn)的過程，飛龍集團(tuán)員工并未理解姜偉提出的“改造企業(yè)”的深刻含義，也未預(yù)感到等待他們的是一場(chǎng)根本性的變革。甚至，一種觀點(diǎn)成為普遍認(rèn)識(shí)：“公司發(fā)展太快，管理跟不上，有些混亂和失誤，這是發(fā)展過程中的必然”。姜偉立刻予以反擊，“用這個(gè)理由來解釋是否有引進(jìn)阿Q味道？集團(tuán)進(jìn)入休整期，發(fā)展的速度慢了，管理趕不上發(fā)展的情況似乎消失了，但管理仍是突出問題。大家細(xì)細(xì)回顧5年的大大小小的失誤，都是由于管理不善造成的，公司損失上億元的資金，公司損失了數(shù)億元的銷售額。這不僅是發(fā)展中的問題，也是根深蒂固的弊端?！?/p>

再造企業(yè)是當(dāng)今中國所有企業(yè)面臨的重大課題，并無現(xiàn)成的答案和途徑。姜偉雖然明確意識(shí)到改造企業(yè)的深遠(yuǎn)意義，但一時(shí)也想不明白操作中如何下手。因此，他決定先放一放再想一想。同時(shí)，他認(rèn)為，再造企業(yè)意味著一場(chǎng)企業(yè)機(jī)制大變革，干部結(jié)構(gòu)要來一次大換血，必須給員工一個(gè)思想準(zhǔn)備期，不宜急于下手。姜偉在得出這樣的判斷后，他的注意力又轉(zhuǎn)向市場(chǎng)。3個(gè)月的休整確實(shí)起到一時(shí)之效，反復(fù)教育使員工認(rèn)識(shí)提高一個(gè)檔次，大檢查又使人們的自我約束力有所增強(qiáng)。姜偉急于檢驗(yàn)休整的實(shí)際效果，他決定10月份全面出去，一舉扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)上的被動(dòng)局面。員工們聞聽此訊，頓時(shí)士氣大振，3個(gè)月休整早已憋壞了，現(xiàn)在又可以放手大干。看到職工群情激昂，姜偉也激動(dòng)起來，由此得出一個(gè)非理性的判斷：飛龍公司過去一年所發(fā)生的管理混亂的局面已經(jīng)徹底結(jié)束了。一個(gè)新的高質(zhì)量的令人振奮的發(fā)展時(shí)期已經(jīng)到來。

可惜，事實(shí)猛擊姜偉一掌，休整后的第一次全面啟動(dòng)出師不利。由于管理體制并未大動(dòng)，人們的狀態(tài)又迅速滑向舊有運(yùn)行方式里。飛龍集團(tuán)被迫再次進(jìn)入休整期。

問題研究：

１、你贊同姜偉的教育方式嗎？你會(huì)建議總經(jīng)理也這樣做嗎？

２、姜偉拿到美國人寫的《誰贏得市場(chǎng)》時(shí)如獲至寶，這本書分析了美國17家大企業(yè)經(jīng)營失敗的案例。《誰贏得市場(chǎng)》一度成為姜偉整頓的“圣經(jīng)”。姜偉讀罷，掩卷長思，然后奮筆疾書，寫下《怎樣才能進(jìn)兩步》一文，他將17個(gè)失敗案例一一排出，再逐個(gè)分析教訓(xùn)，然后以“總裁提問”的形式，一口氣提出23個(gè)問題，讓干部們反思。為強(qiáng)調(diào)此文的重要性，姜偉把《怎樣才能進(jìn)兩步》定為“干部十年必讀，干部十年必用”。你認(rèn)為這是正確的案例教學(xué)嗎？你會(huì)如何在你所在的企業(yè)利用案例教學(xué)法提高培訓(xùn)效果？

第二篇：人力資源管理規(guī)劃案例——飛龍集團(tuán)的失敗

《人力資源管理規(guī)劃案例》案例分析

飛龍集團(tuán)的失敗

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。

問題：請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失?。浚ㄓ萌肆Y源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。）

飛龍集團(tuán)失敗案例分析

一、案例簡析

飛龍集團(tuán)是有一個(gè)小企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司的，但在這發(fā)展的過程中，飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正

常的招收人員的現(xiàn)象。公司沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，也沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章，人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理，致使在發(fā)展迅速的情況下，突然消失的結(jié)果。

二、失敗的原因

從案例可看出飛龍集團(tuán)失敗的主要原因是：

1、沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有將組織的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略作為制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。

2、缺乏招聘規(guī)劃，也沒有完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。

3、招聘程序不規(guī)范，缺乏科學(xué)習(xí)性的篩選與錄用，而出現(xiàn)隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。

4、人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場(chǎng)選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才。

5、單一的人才結(jié)構(gòu)，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭?？偟膩碚f飛龍集團(tuán)的失敗，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。

三、解決問題的建議

為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

1、制定與公司相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。即根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源的吸收、發(fā)展、使用、保留、激勵(lì)等方面進(jìn)行長期規(guī)劃，有步驟、有計(jì)劃地開展人力資源管理活動(dòng)，組織就能吸引并保證有一支與發(fā)展戰(zhàn)略匹配的員工隊(duì)伍，就能使員工隊(duì)伍具備實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必備的能力。就不會(huì)出現(xiàn)飛龍集團(tuán)的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。

2、根據(jù)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定科學(xué)合理的人才結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)的定員管理。即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常運(yùn)行，按一定素質(zhì)要求，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。這就不會(huì)出現(xiàn)案例中因盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，阻礙企業(yè)的發(fā)展的現(xiàn)象。

3、企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。而不應(yīng)出現(xiàn)隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。

一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來。

4、制定科學(xué)合理的招聘規(guī)劃，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。制定詳細(xì)的招聘方案，應(yīng)包括以下幾個(gè)階段：

①準(zhǔn)備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對(duì)崗位性質(zhì)、工作特征進(jìn)行分析；提出招聘策略。

②實(shí)施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發(fā)布招聘信息，吸引合格的招聘者。篩選——根據(jù)簡歷或者申請(qǐng)表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進(jìn)行精選。錄用——作出錄用決策。

③評(píng)估階段：數(shù)量評(píng)估，成本效益評(píng)估等，為以后工作提供工作經(jīng)驗(yàn)。

最終做到人盡其才，人崗匹配，每個(gè)位置配置合適的人。

5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理

人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。這樣才能選拔出高素質(zhì)的人才，適合企業(yè)發(fā)展的人員。

第三篇：案例分析飛龍公司人力資源

一、案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才 競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。

⑵人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化

飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。

⑶單一的人才結(jié)構(gòu)

由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象——弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。

問題：

⑴請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。

做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：

（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省⑷瞬挪荒転槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。

飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。

通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭力的需 要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

（1）通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。（2）對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是 人力資源管理部門的課題。（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的 職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。

二、案例分析：工作職責(zé)分歧(30分)

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的 條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任 威 脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于 可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?

(3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 答：

（1）作為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。沒有一個(gè)合理、完善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？A、對(duì)職務(wù) 書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C、操作工要清掃 干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說 明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。

作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。

（2）對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有 機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？

(3)答：A、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。B公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理 人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。

三、案例分析：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。

波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅 僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。而對(duì)雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上 這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將 經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為 中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ)；另一半人則在30英里開外的一間辦 公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn) 部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考 慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享 有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要 使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息 時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。

問題：⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識(shí)，會(huì)哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

⑶你認(rèn)為波音公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。

⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。答：培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個(gè)問題：明確培訓(xùn)對(duì)象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時(shí)間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。

第四篇：TCL集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價(jià)值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間競(jìng)爭已不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競(jìng)爭。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價(jià)值戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間的競(jìng)爭已不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭，而是戰(zhàn)略管理之間的競(jìng)爭。美國學(xué)者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團(tuán)將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競(jìng)爭、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂價(jià)值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應(yīng)等，對(duì)社會(huì)需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價(jià)值集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開始，tcl集團(tuán)總裁李東升和管理層就展開了價(jià)值戰(zhàn)略管理的謀劃。當(dāng)年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)tcl集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營性國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。當(dāng)時(shí)國企的凈資產(chǎn)回報(bào)率平均只有3%多點(diǎn)，而tcl集團(tuán)提出的是10%（環(huán)比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都?xì)w政府。當(dāng)時(shí)為制定協(xié)議提出了三個(gè)原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來發(fā)展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團(tuán)參考的標(biāo)本是聯(lián)想集團(tuán)。1993年，聯(lián)想改制時(shí)拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當(dāng)時(shí)深圳比較流行的方案是國有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者能在完成經(jīng)營指標(biāo)后獲得較高的獎(jiǎng)金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠(yuǎn)。tcl集團(tuán)管理層認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)化僅用“現(xiàn)金形式”獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營管理者還不夠，企業(yè)應(yīng)該爭取擁有自己的股權(quán)，這樣企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大轉(zhuǎn)化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺(tái)。由于不涉及到國有資產(chǎn)流失，同時(shí)10%的增長承諾又能讓國有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認(rèn)可。經(jīng)過五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團(tuán)的國有資產(chǎn)增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團(tuán)給員工發(fā)認(rèn)股權(quán)證，鼓勵(lì)員工持股，員工總計(jì)拿出1.3億元認(rèn)購股權(quán)，員工和管理層持股達(dá)42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團(tuán)0.02%股權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給公司工會(huì)工作委員會(huì)，用于分配給管理人員和核心技術(shù)人員；然后由工會(huì)工作委員會(huì)作為委托人，將工會(huì)所持14.79%的股權(quán)作為信托財(cái)產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術(shù)骨干通過工會(huì)持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會(huì)在惠州舉行。將“tcl集團(tuán)有限公司”變更為“廣東tcl集團(tuán)股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對(duì)控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對(duì)控股大股東。同時(shí)，tcl集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現(xiàn)金購買的方式，合共持有tcl集團(tuán)18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，tcl集團(tuán)管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團(tuán)收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進(jìn)入美國市場(chǎng)。tcl集團(tuán)的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場(chǎng)份額達(dá)16.7%，當(dāng)?shù)嘏琶谌??！澳苁箃cl集團(tuán)如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略。”《財(cái)富》雜志評(píng)論說，“當(dāng)海爾和聯(lián)想謹(jǐn)慎地在其國際化道路上進(jìn)行嘗試的時(shí)候，李東生已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團(tuán)吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，這是中國首例吸收合并整體上市的個(gè)案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團(tuán)持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團(tuán)股權(quán)構(gòu)架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團(tuán)的股份，該比例充分考慮了流通股的權(quán)益，與其ipo價(jià)格相當(dāng)，所以得到股東大會(huì)和市場(chǎng)投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時(shí)，tcl集團(tuán)以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團(tuán)工會(huì)工作委員會(huì)與國信證券簽訂了《信托財(cái)產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對(duì)該信托做出進(jìn)一步調(diào)整和完善。在此次集團(tuán)整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權(quán)中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團(tuán)自然人發(fā)起人股東。而作為股權(quán)激勵(lì)的手段之一，tcl集團(tuán)旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權(quán)計(jì)劃正在實(shí)施。李東生指出，此次集團(tuán)整體上市之后，期權(quán)計(jì)劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領(lǐng)其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同時(shí)，進(jìn)一步完善一整套的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團(tuán)與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團(tuán)”整體上市，李東生及其管理團(tuán)隊(duì)?wèi){借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財(cái)富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財(cái)富》雜志所推崇的2004的“亞洲經(jīng)濟(jì)人物”。這是《財(cái)富》1997年在亞洲推行這個(gè)排行榜后，第一個(gè)中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽(yù)。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團(tuán)占有67%的股份，預(yù)期年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬臺(tái)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到10%?！敦?cái)富》雜志評(píng)論，該協(xié)議是目前為止中國公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大并購案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團(tuán)有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機(jī)廠的運(yùn)作。根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務(wù)和市場(chǎng)推廣等重要企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國際經(jīng)驗(yàn)。有評(píng)論指出，tcl集團(tuán)的國際化道路不見得會(huì)完全成功，但是它的成功率會(huì)非常高。其中一個(gè)原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營業(yè)收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達(dá)5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團(tuán)圓滿地實(shí)現(xiàn)了價(jià)值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國際競(jìng)爭市場(chǎng)，不能不說是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報(bào)。

二、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理是經(jīng)營主體自身具備的、有關(guān)經(jīng)營管理方面的觀念、意識(shí)和品質(zhì)的設(shè)計(jì)與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程，并起著主導(dǎo)作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營方式的運(yùn)用。因此，tcl集團(tuán)十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營理念，積極應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭。tcl集團(tuán)于1998年初制定了新的集團(tuán)經(jīng)營理念：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”，“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，“為社會(huì)創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營理念的提出，表明了tcl集團(tuán)在外部激烈市場(chǎng)競(jìng)爭條件下對(duì)顧客提出的各項(xiàng)要求的積極響應(yīng)?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值”，就是一切以客戶需要為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力，在經(jīng)營觀念上牢固樹立客戶滿意和價(jià)值追尋。tcl集團(tuán)整合所有資源，承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，代表客戶的利益為客戶提供建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)等全方位的服務(wù)模式。市場(chǎng)決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務(wù)?！盀閱T工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，就是重視對(duì)員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn)，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。tcl集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術(shù)人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻(xiàn)于企業(yè)?！盀樯鐣?huì)創(chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上盡可能地滿足客戶個(gè)性化和消費(fèi)價(jià)值化的需求要求，支持整個(gè)社會(huì)的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團(tuán)不斷提升自身的經(jīng)營層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進(jìn)社會(huì)效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過加強(qiáng)客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進(jìn)方向，而且使企業(yè)與客戶的關(guān)系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠信精神和應(yīng)變能力，不僅使自身的適應(yīng)能力、響應(yīng)能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會(huì)生產(chǎn)和社會(huì)消費(fèi)相互促進(jìn)、相互提高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)新世紀(jì)中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營戰(zhàn)略息息相關(guān)，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過十年。tcl集團(tuán)自己樹立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營理念對(duì)效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團(tuán)企業(yè)剛成立時(shí)有專業(yè)技術(shù)人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國際電工。tcl集團(tuán)下屬二級(jí)企業(yè)共有20多個(gè)，在全國百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導(dǎo)產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國第一，具有年產(chǎn)1000萬臺(tái)的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，tcl集團(tuán)已建立了遍及全國郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機(jī)構(gòu)為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)下正在營建通訊終端產(chǎn)品及計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在全國的直屬分銷機(jī)構(gòu)，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究結(jié)論

本項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究的主要結(jié)論是，tcl集團(tuán)的崛起與做大做強(qiáng)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價(jià)值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團(tuán)管理層在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都適時(shí)地提出、實(shí)施了新的集團(tuán)戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價(jià)值轉(zhuǎn)化理論創(chuàng)造了股權(quán)、改制、上市等企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的神奇。tcl集團(tuán)率先提出并成功實(shí)踐了“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”、“以速度沖擊規(guī)?！?、“服務(wù)營銷”等價(jià)值集團(tuán)戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請(qǐng)了一批資本運(yùn)營專家，成功運(yùn)了多起并購重組，為tcl集團(tuán)在國內(nèi)走出了一條低成本擴(kuò)張之路；tcl集團(tuán)培養(yǎng)了一批堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、本土化創(chuàng)新的技術(shù)專家，不斷推出符合目標(biāo)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，有力促進(jìn)了tcl集團(tuán)品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標(biāo)確立，tcl集團(tuán)國際化人才隊(duì)伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業(yè)施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業(yè)務(wù)，使tcl集團(tuán)能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團(tuán)通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團(tuán)既能名正言順地合理利用集團(tuán)內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關(guān)聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時(shí)國有股權(quán)比例還可以進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應(yīng)功能。

tcl集團(tuán)根據(jù)m型結(jié)構(gòu)理論和kpi約束機(jī)制，成功地開展了經(jīng)營戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)經(jīng)營體制呈m型結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權(quán)，在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權(quán)，但必須向集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績承諾，接受kpi考核。m型結(jié)構(gòu)是相對(duì)于u型結(jié)構(gòu)而言的——u型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結(jié)構(gòu)是一種分析式結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來組織的。kpi考核使tcl集團(tuán)及其責(zé)任人獲得了充分的自主權(quán)，而這個(gè)自主權(quán)并沒有被集團(tuán)“私吞”，而是通過m型結(jié)構(gòu)繼續(xù)向下、向更多的單位和責(zé)任人授權(quán)，使更多人獲得了充分的自主權(quán)，也承擔(dān)了經(jīng)營責(zé)任。正如“授權(quán)經(jīng)營”能夠產(chǎn)生激勵(lì)一樣，對(duì)下級(jí)單位的授權(quán)和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵(lì)，業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，使各級(jí)員工都有了明確的預(yù)期。這樣，激勵(lì)體系就形成了——這種激勵(lì)體系發(fā)揮的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)別人的激勵(lì)。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營體

制和機(jī)制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長的重要原因。

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其成長壯大是諸多集團(tuán)戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結(jié)果，tcl集團(tuán)也不例外。除了價(jià)值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團(tuán)管理層創(chuàng)造、倡導(dǎo)的文化戰(zhàn)略管理，通過文化質(zhì)的運(yùn)作、傳播，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果。tcl集團(tuán)提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項(xiàng)修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復(fù)較量，長期斗爭。在文化戰(zhàn)略管理這個(gè)概念提出以前的管理理論往往強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)的外在管理，把人作為管理對(duì)象，通過外在的手段促使職工和組織加快運(yùn)轉(zhuǎn)，以達(dá)到提高效率的目的；而tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想，重視策動(dòng)科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個(gè)戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時(shí)，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對(duì)提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理有效地實(shí)施了人本管理，它強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的承諾。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

經(jīng)過多年的集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，tcl集團(tuán)已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國際競(jìng)爭力的國內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力?？傊?，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價(jià)值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來，塑造了有自己特色的集團(tuán)戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團(tuán)戰(zhàn)略管理模式。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理為中國企業(yè)的做大做強(qiáng)提供了創(chuàng)新的思路，也為中國企業(yè)參與國際競(jìng)爭、打造企業(yè)競(jìng)爭力提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：寶鋼集團(tuán)案例

構(gòu)建創(chuàng)新平臺(tái)培育創(chuàng)新能力

一、企業(yè)概況

寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡稱“寶鋼”）,成立于1978年，是世界上最具競(jìng)爭力的鋼鐵集團(tuán)之一，寶鋼鋼鐵主業(yè)立足于生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)量、高附加值鋼鐵精品，已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列。2009年寶鋼產(chǎn)鋼3887萬噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位。2010年寶鋼連續(xù)第七年進(jìn)入《財(cái)富》評(píng)為2009“全球最受尊敬企業(yè)”。

寶鋼實(shí)行董事會(huì)工作制度，董事會(huì)處于公司制度的核心地位，董事會(huì)緊緊圍繞《公司章程》行使職權(quán)。董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理經(jīng)濟(jì)管理研究學(xué)院、人才開發(fā)院、資本運(yùn)營部、安全保衛(wèi)監(jiān)督部、能源環(huán)保部、監(jiān)察部、審計(jì)部、企業(yè)文化部、法律事務(wù)部、發(fā)展改革部、運(yùn)營改革部、人力資源部、經(jīng)營財(cái)務(wù)部、規(guī)劃發(fā)展部、辦公室等部門運(yùn)營。

2009年，寶鋼資產(chǎn)總額4020億元，凈資產(chǎn)2430億元。營業(yè)總收入1953億元，利潤總額149億元，從業(yè)人員總數(shù)106914員，科技人員總數(shù)12564人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率216.12萬元/人年

寶鋼30多年的發(fā)展經(jīng)歷了4個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期（1978—1985年），該時(shí)期主要圍繞寶鋼一期工程的建設(shè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和投產(chǎn)等展開工作；發(fā)展和轉(zhuǎn)軌期（1985—1998年），寶鋼主要引進(jìn)、消化、吸收國外先進(jìn)技術(shù)；整合期（1998—2003年），1998年寶鋼成功實(shí)現(xiàn)了與上鋼、梅山鋼鐵的大聯(lián)合，在技術(shù)上著力進(jìn)行“二次創(chuàng)新”工作；新一輪發(fā)展期（2003年至今），公司以自主集成創(chuàng)新為重點(diǎn)，構(gòu)建具有寶鋼特色的創(chuàng)新體系，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的飛躍發(fā)展。

二、企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)新活動(dòng)

1.追求技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，走開放式自主集成創(chuàng)新道路

堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先原則是寶鋼立業(yè)的基礎(chǔ)，追求新技術(shù)，不遺余力的保持并擴(kuò)展品種質(zhì)量的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，是寶鋼的長期追求。寶鋼按照“提升創(chuàng)新體系能力，不斷滿足用戶需求，追求技術(shù)實(shí)際領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域突破”的創(chuàng)新發(fā)展方針，走“開放式自主集成創(chuàng)新”的發(fā)展之路。

寶鋼于2006年頒布了《技術(shù)創(chuàng)新體系發(fā)展綱要》，作為技術(shù)創(chuàng)新工作的綱領(lǐng)性文件，《綱要》進(jìn)一步明確了技術(shù)領(lǐng)先的整體戰(zhàn)略、總體目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑并作為未來5到15年寶鋼技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)總指導(dǎo)。

在《綱要》的指導(dǎo)下，寶鋼以滿足市場(chǎng)先是和潛在需求為導(dǎo)向，聚焦主導(dǎo)產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)，編制了《寶鋼2007—2012年技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃》?！兑?guī)劃》重點(diǎn)突出了技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)、自主集成創(chuàng)新領(lǐng)域聚焦、重點(diǎn)領(lǐng)域的突破、行業(yè)熱點(diǎn)問題的關(guān)注、國家重點(diǎn)工程的支撐，對(duì)8大類重點(diǎn)產(chǎn)品、9大關(guān)鍵共性技術(shù)、13大前沿技術(shù)、17大工程自主集成創(chuàng)新專項(xiàng)、20大重點(diǎn)突破技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了總體部署。在規(guī)劃期內(nèi)，開展研發(fā)管理的創(chuàng)新，實(shí)施科研大項(xiàng)目經(jīng)理制，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)資源配置，促進(jìn)取向硅鋼、超高強(qiáng)汽車板、梅鋼冷軋工程自主集成等重點(diǎn)項(xiàng)目的突破。

2.構(gòu)建三位一體、互動(dòng)協(xié)調(diào)的創(chuàng)新運(yùn)營體制

圍繞新一輪的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和總體思路，寶鋼加快技術(shù)資源的整合和優(yōu)化，通過體制變革和機(jī)制創(chuàng)新，創(chuàng)建了具有寶鋼特色的以研究院為主體的“研究開發(fā)”系統(tǒng)，以寶鋼工程為載體的“工程集成”系統(tǒng)。工程集成創(chuàng)新體系以工程項(xiàng)目為載體，充分發(fā)揮了生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計(jì)制造四位一體協(xié)同的優(yōu)勢(shì)開展自主集成創(chuàng)新。近年來在取向硅鋼、梅鋼冷軋、高強(qiáng)鋼機(jī)組等工程自主集成上實(shí)現(xiàn)了重大突破。

2009年底，寶鋼整合相關(guān)資源，組建了工程技術(shù)集團(tuán)，夯實(shí)工程自主創(chuàng)新的實(shí)施平臺(tái)。持續(xù)改進(jìn)體系以鋼鐵制造單元為基礎(chǔ)全面實(shí)施“制造能力提升三年行動(dòng)方案”，組建技術(shù)實(shí)力雄厚的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)開展現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)鍵技術(shù)難點(diǎn)診斷、攻關(guān)，有效的提升了企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)能力和目標(biāo)生產(chǎn)線的制造能力。

為將三位一體的技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)行體制推向深入，2009年底，寶鋼推出了“金蘋果計(jì)劃”。目標(biāo)是建立共有技術(shù)領(lǐng)域、共同志向、共同利益，相互協(xié)同的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，確保核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，培養(yǎng)世界領(lǐng)先的自主創(chuàng)新技術(shù)，培育出國際級(jí)的世界領(lǐng)軍人才。

3.建設(shè)“一院多中心”的研發(fā)體系

寶鋼借鑒國際先進(jìn)企業(yè)專業(yè)技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，按照“集中+分布”的原則，整合公司研發(fā)力量，對(duì)共性、重大、基礎(chǔ)、前沿性技術(shù)研發(fā)集中配置資源，產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進(jìn)和專業(yè)研發(fā)屬地化配置資源，建立了以研究院為核心、以子公司屬地技術(shù)中心為支撐的“一院多中心”的研發(fā)體系，高效支撐鋼鐵主業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。

為了支撐跨地域、多品種、多制造單元及多元產(chǎn)業(yè)的研發(fā)需求，寶鋼設(shè)立了不銹鋼、特殊鋼、鋼管條鋼等·產(chǎn)品技術(shù)中心，直接支撐品種大類的研發(fā)與持續(xù)改進(jìn)；在新疆八鋼、寶信軟件、寶鋼化工等單位設(shè)立了技術(shù)中心，加強(qiáng)相關(guān)單元和產(chǎn)業(yè)持續(xù)改進(jìn)和研發(fā)。各單位技術(shù)中心與研究院緊密協(xié)同，由研究院實(shí)施資源統(tǒng)籌和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)研發(fā)管理和資源配置的一體化。

寶鋼與高等院校及研究機(jī)構(gòu)廣泛開展合作，積極融入國家技術(shù)創(chuàng)新體系，逐步形成了以研究院為核心，子公司技術(shù)中心和高校及社會(huì)研究機(jī)構(gòu)為支撐的層次清晰、目標(biāo)明確的“三位一體”產(chǎn)學(xué)研架構(gòu)。該體系在國際、國內(nèi)兩個(gè)方面展開工作。在國內(nèi)，選擇有領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)8所院校作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂了長期合作協(xié)議，建立集群式科技戰(zhàn)略合作關(guān)系，探索產(chǎn)學(xué)研合作新模式。2007年以來，寶鋼與40多家高校展開科學(xué)研究項(xiàng)目合作，合作經(jīng)費(fèi)逾億元。同時(shí)，寶鋼與國家自然科學(xué)基金委聯(lián)合，設(shè)立面向全國的“鋼鐵聯(lián)合研究基金”，支持鋼鐵行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。基金設(shè)立以來，雙方共投入研發(fā)資金7400萬，在鋼鐵及相關(guān)領(lǐng)域基礎(chǔ)研究、人才培養(yǎng)等多方面取得了良好的效果。在國際上，寶鋼圍繞前沿技術(shù)、冶金工藝、汽車用鋼等多個(gè)領(lǐng)域，聚焦歐洲、北美和亞太三大區(qū)域開展國際科技合作，先后與美、日、德等國家的29家院所、企業(yè)建立科技合作關(guān)系，啟動(dòng)了40多項(xiàng)合作項(xiàng)目；積極參加國際鋼鐵協(xié)會(huì)活動(dòng)，先后參加了9個(gè)技術(shù)委員會(huì)開展的10多個(gè)公共項(xiàng)目研究。

2006年以來，寶鋼累計(jì)有50多項(xiàng)科技成果獲獎(jiǎng)，其中獲國家技術(shù)發(fā)明獎(jiǎng)2項(xiàng)，國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)7項(xiàng)。2009年集團(tuán)研發(fā)投入比例達(dá)到11.8%，達(dá)到歷史最高水平，新產(chǎn)品銷售率達(dá)到18.6%。

4.由知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理向戰(zhàn)略運(yùn)作轉(zhuǎn)變

寶鋼知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)是“建設(shè)生產(chǎn)、防御、進(jìn)攻三位一體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系，把知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)展和運(yùn)營提高到世界一流冶金企業(yè)水平”。2007年，寶鋼頒布實(shí)施《知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略藍(lán)本》，標(biāo)志著公司由知識(shí)產(chǎn)權(quán)向戰(zhàn)略運(yùn)作轉(zhuǎn)變。

首先，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)。寶鋼在公司層面設(shè)置了知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理職能，各子公司也相應(yīng)建立了完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理組織體系。通過努力，已經(jīng)建立了完善的制度體系，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理制度、專利管理辦法、技術(shù)秘密管理辦法、軟件著作權(quán)管理辦法、商標(biāo)管理辦法等。針對(duì)特殊產(chǎn)品訂立了保密制度，該制度對(duì)產(chǎn)品涉及的專利申請(qǐng)、技術(shù)秘密申報(bào)認(rèn)定和公開發(fā)表文章的保密審查都作了明

確的規(guī)定。

其次，建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)防御和進(jìn)攻體系。寶鋼建立了情報(bào)研究人員、研發(fā)人員、技術(shù)管理人員等協(xié)同工作機(jī)制，在硅鋼、薄帶連鑄等關(guān)鍵產(chǎn)品和前沿技術(shù)研發(fā)中，采用專利地圖、TRZE、六西格瑪設(shè)計(jì)等工具進(jìn)行專利分析和挖掘，強(qiáng)化重大專有技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)策劃和保護(hù)。此外，還為公司重大工程項(xiàng)目提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)，規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)維護(hù)好企業(yè)的合法權(quán)益。

最后，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)宣傳和培訓(xùn)工作，提高員工知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)和保護(hù)意識(shí)。寶鋼每年都組織“知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)”專題活動(dòng)，組織不同層面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)培訓(xùn)，使管理者和員工全面理解知識(shí)產(chǎn)權(quán)活動(dòng)的內(nèi)涵，從而帶動(dòng)寶鋼知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理水平的提升。

寶鋼近三年的發(fā)明專利申請(qǐng)總項(xiàng)已經(jīng)超過其前20年的總和，發(fā)明專利申請(qǐng)占專利申請(qǐng)總量的38%，2009年公司專利申報(bào)數(shù)量1545件，其中發(fā)明專利528件。已累計(jì)申請(qǐng)專利7044項(xiàng)。

5.建立長效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，加快創(chuàng)新領(lǐng)軍人才培育

寶鋼將人力資源作為公司的戰(zhàn)略資源和競(jìng)爭力的核心要素，持續(xù)完善技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，建立技術(shù)領(lǐng)軍人才長效激勵(lì)機(jī)制，以平臺(tái)和機(jī)制來吸引和凝聚高端科技人員投身創(chuàng)新工作，目標(biāo)是建成一支“高度敬業(yè)、充滿創(chuàng)業(yè)激情的知識(shí)型、創(chuàng)新型員工隊(duì)伍”。

首先，落實(shí)人力資源管理五項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，加大創(chuàng)新人員的培養(yǎng)力度。2006年，寶鋼推出了人才培養(yǎng)和激勵(lì)五項(xiàng)政策，即科技人才貢獻(xiàn)積累金、研發(fā)人員能級(jí)工資制、科技人員學(xué)術(shù)休假制度、科技人員內(nèi)部柔性流動(dòng)機(jī)制和寶鋼首席專家制，并出臺(tái)了相關(guān)管理辦法，為政策的實(shí)施提供了制度保障。

第二，完善了“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，推出首席師制度，加大了對(duì)技術(shù)創(chuàng)新人才的激勵(lì)制度。技術(shù)人員的成長按照“協(xié)理—區(qū)域師—主任師—首席師”的途徑發(fā)展；同時(shí)，調(diào)整了核心專業(yè)人才的物質(zhì)利益格局和管理與被管理關(guān)系，極大了調(diào)動(dòng)了高層次核心技術(shù)創(chuàng)新人才的積極性。

第三，近年來，寶鋼推出了職工技術(shù)創(chuàng)新累計(jì)里程制（TIMA，俗稱“鐵馬制”）將專利、技術(shù)秘密及其在內(nèi)部實(shí)施和技術(shù)貿(mào)易中創(chuàng)造的價(jià)值按照不同權(quán)重系數(shù)進(jìn)行積分排序，使知識(shí)產(chǎn)權(quán)成為衡量員工技術(shù)創(chuàng)新能力和貢獻(xiàn)度的一把尺子。推廣“鐵馬制”后，申請(qǐng)專利的比重明顯提高，公司近3年的發(fā)明專利申請(qǐng)總量已經(jīng)超過前20年總和。

6.實(shí)施精品鋼鐵戰(zhàn)略

實(shí)施鋼鐵精品戰(zhàn)略，積極參與國際競(jìng)爭是寶鋼一貫的品牌戰(zhàn)略。

一是堅(jiān)持產(chǎn)品出口美國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家，與發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，不斷提高寶鋼品牌的國際知名度。

二是通過開展汽車板等重點(diǎn)產(chǎn)品的品牌策劃與品牌擴(kuò)展活動(dòng)，持續(xù)提升寶鋼自主品牌的美譽(yù)度。寶鋼面對(duì)中國汽車行業(yè)的需求和特點(diǎn)，開展“先期介入”工作，參與汽車設(shè)計(jì)的早期階段，提供鋼鐵材料應(yīng)用技術(shù)方案并開展先進(jìn)材料的研究，在使用中提供技術(shù)支持，滿足汽車生產(chǎn)企業(yè)的需求，推進(jìn)了寶鋼和汽車生產(chǎn)企業(yè)共同的進(jìn)步。寶鋼先后與國內(nèi)多家汽車企業(yè)簽訂了長期技術(shù)合作協(xié)議，與上海大眾、海南汽車、一汽集團(tuán)等汽車制造公司建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室。與上下游用戶協(xié)同，全方位提升了寶鋼品牌的影響力。

三是嚴(yán)格按照國際領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，依照過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，贏取市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。從1992年開始，寶鋼建立了ISO9001質(zhì)量管理體系，并逐步完善了適應(yīng)汽車、核電等重要產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系。公司開展了JIS、API、TUV、CE、船級(jí)社等·產(chǎn)品認(rèn)證；建立了基于統(tǒng)計(jì)過程控制技術(shù)的一貫過程控制和監(jiān)控系統(tǒng)。保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定。

7.建設(shè)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化

寶鋼經(jīng)過近30年的建設(shè)和發(fā)展形成了以“嚴(yán)格苛求的精神、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路、爭創(chuàng)一流的目標(biāo)”為主線，以“誠信、協(xié)同”為基本價(jià)值觀的學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化。作為國家首批創(chuàng)新型試點(diǎn)企業(yè)，寶鋼堅(jiān)持走學(xué)習(xí)創(chuàng)新的道路，著力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，在廣大員工中持續(xù)開展豐富多彩的學(xué)習(xí)創(chuàng)新活動(dòng)。

寶鋼積極推進(jìn)員工培訓(xùn)。根據(jù)員工的工作特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展需求，寶鋼分層、分類設(shè)計(jì)了培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)方式。2009年，共培訓(xùn)員工13萬人次，人均45學(xué)時(shí)，其中網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)占30%以上。

持續(xù)開展經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。以“職工素質(zhì)工程”為載體，從“咨詢與指導(dǎo)、實(shí)驗(yàn)與研究、共享與交流、競(jìng)賽與比武、轉(zhuǎn)化和推介”等多個(gè)角度，廣泛深入的開展群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，設(shè)立了“寶鋼員工創(chuàng)新活動(dòng)日”（每年5月19日）。

加強(qiáng)自主型員工隊(duì)伍建設(shè)。通過廣泛開展“最佳實(shí)踐者”活動(dòng)，激發(fā)每一位員工把本崗位的每一件事情做到最好增強(qiáng)活力、挖掘潛力、自主創(chuàng)新、苦練內(nèi)功。取得了很好的效果。

三、企業(yè)創(chuàng)新成效

寶鋼堅(jiān)持走開放式自主集成創(chuàng)新道路，在重點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破。

在取向硅鋼領(lǐng)域，寶鋼于2008年自主研發(fā)并成功生產(chǎn)出第一卷合格的取向硅鋼。2009年，在國內(nèi)率先掌握了硅鋼頂級(jí)產(chǎn)品的制造技術(shù)，此外，大型原油儲(chǔ)罐用高強(qiáng)度鋼、AP-1000核電站安全用鋼、X80管線鋼板、鎳基合金油管等一大批精品鋼材支撐了國家重點(diǎn)工程建設(shè)。

在高墻汽車板領(lǐng)域，寶鋼從品種開發(fā)、生產(chǎn)工藝技術(shù)和使用技術(shù)三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)，形成了汽車板生產(chǎn)核心技術(shù)，進(jìn)入了世界一流汽車板供應(yīng)商行列。汽車板的生產(chǎn)和銷售在國內(nèi)市場(chǎng)占相當(dāng)份額，并批量向國外出口。

在節(jié)能、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展方面，寶鋼重點(diǎn)實(shí)施了非高爐冶煉項(xiàng)目。寶鋼的COREX-C3000煉鐵工程，采用了目前世界上最先進(jìn)的冶煉工藝技術(shù)，并于2007年11月順利投產(chǎn)。

結(jié)語

回顧寶鋼發(fā)展史，其跨越式發(fā)展、競(jìng)爭力的持續(xù)提升和在行業(yè)技術(shù)的引領(lǐng)地位，與企業(yè)長期保持創(chuàng)新力是密不可分的，這也是寶鋼競(jìng)爭力的核心所在。

首先，長期一貫堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先的原則是驅(qū)動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的重要?jiǎng)恿?，也是形成差異化?jìng)爭優(yōu)勢(shì)的根本。其次，強(qiáng)大的體系能力是寶鋼技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。寶鋼經(jīng)過多年的協(xié)同運(yùn)作和優(yōu)化，形成了研究開發(fā)、工程集成、持續(xù)改進(jìn)三大技術(shù)創(chuàng)新子體系，創(chuàng)造、進(jìn)攻、防御知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作體系和完善的“先期介入”營銷服務(wù)體系。這些體系能力成為有別于商業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。最后，寶鋼的人才戰(zhàn)略和全員創(chuàng)新文化也是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，具備專業(yè)素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)群是寶鋼持續(xù)開展技術(shù)創(chuàng)新的重要保證。