第一篇：10.領導力量與領導方式

一、激勵、領導、管理這三個概念之間有什么區(qū)別和關系？

激勵是一種十分普遍的人類活動，組織的上下級之間、同級之間、不同組織之間的人們都可相互激勵。

從字面上看，領導有兩種詞性含義：一是名詞屬性的領導，即領導者的簡稱；二是動詞屬性的領導，即領導者所從事的活動。領導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。

管理是在特定的環(huán)境下，運用已有的、可利用的資源憑借計劃、組織領導、控制等工作，通過別人并與別人一起努力實現(xiàn)組織目標的過程。

三者關系：領導工作只存在于組織內部的上下級之間，沒有行政隸屬關系的組織之間不存在領導關系。在領導工作中，被領導有的情況是影響領導效果的重要因素，但起決定作用的是領導有的素質、領導方式和領導方法。激勵和領導從不同的角度對人的行為施加影響，二者相輔相成。領導是一種普遍的管理行為。亞伯拉罕· 扎萊茲尼克認為，管理者與領導者的根本區(qū)別在于二者心靈深處，對于混亂和秩序的看法截然不同。領導者能夠容忍混亂缺少秩序，并能將問題擱置以避免對重要問題過早下結論。管理者追求秩序和控制，他們甚至會將它們本身也尚未完全理解的問也盡快處理掉。

我們認為，領導工作是管理工作的一部分，這二者之間存在著明顯的區(qū)別。首先，從工作的主體方面來看，領導人員是管理人員的一部分，是擔負領導職務并擁有決策指揮權的那一部分管理人員；其次，從工作的客體方面看，管理的對象通常包括人、財、物等多種生產要素，而領導工作的對象往往只能是人。第三，從工作的手段和方法來看，管理包括計劃、決策、組織、協(xié)調和控制等，而領導工作則主要是大政方針的制定、人事安排和對于各種活動的協(xié)調等。

二、領導的權利及其來源

領導者之所以能夠實現(xiàn)對下屬的領導，基礎是權力。領導是由權力派生而來的。所謂權力是指一個人主動影響他人行為的潛在能力。權力表現(xiàn)為一種依賴關系。一個人對另一個人依賴越大，受其影響的程度就越大，即后者對前者的權利越大。管理者只有更多地控制了下屬所要做的事，就會使下屬對他產生依賴，進而對下屬形成更大的影響力。

權力的來源

領導者的權力主要來自兩個方面：一是職位權力。這種權力是組織授于的，隨職位的變化而變化，包括法定權力、獎勵權力和強制權力。二是個人權力。這種權力來自領導者自身，由于自身的某些特殊條件才具有，包括專長權力和個人影響權力。這種權力不會隨職位的消失而消失，所產生的影響力是長遠的。

1)法定權力。指組織內各領導職位所具有的合法的、正式的權力。

2)獎勵權力。指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉

悅的東西的權力。它來自下級追求滿足的欲望。

3)強制權力。領導者對其下屬具有的絕對強制其服從的力蟲，來自下級的恐懼感。

4)專長權力。由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權力。它來自下級的信任。

5)個人影響權力。指與個人的品質、魅力、資力、背景等相關的權力。來自于下級的尊敬

三、影響領導效果的因素

領導工作的效率由三個相互作用的因素決定。領導工作的有效性是領導者個人、領導環(huán)境和被領導者這三項變量的函數(shù)。

影響領導方式和領導工作效率的其他因素主要有1)工作目標是否明確2)工作程序的規(guī)范化程肢 3)組織結構的健全化和合理化程度，4)工作分工是否明確，規(guī)章制度是否健全

5)組織規(guī)模的大小6)組織中的人際關系狀況7)組織中信息溝通狀況 8)上級和下級領導者的領導行為方式等。

總之，領導者的行為方式有多種多樣，它們沒有絕對的優(yōu)劣之分，只有與被領導者和工 作環(huán)境的特點相適應，才能取得預期的領導效果。

四、授權

1.授權的含義

德魯克說過，授權的真正常義是不去做別人能做的事(授權別人去做)，而去做那些必須自己做的事(不必授權)。

所謂授權，是指上級給予下級的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷Ｊ跈鄬κ軝嗾哂兄笓]、監(jiān)督權，受權有對授權者負有匯報情況及完成任務的責任。

2.授權的作用

授權對于一個組織的發(fā)展來講十分重要。1）授權可以使高層管理者從日前事務中解脫出來，專心處理組織的重大問題，控制全局。2）可以提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率。3）可以增進下屬的才干，使下屬有機會獨立處理問題，從而提高管理水平。

4）而且還可以充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身的不足。

3.授權的過程

1)任務的分派。權力的分配和委任來自于實現(xiàn)組織目標的客觀前要。

2)權力的授予。即給予下屬行動的權力或指揮他人行動的權力，給予一定的權力是使受權

者得以實現(xiàn)所分派任務的基本保證。

3)責任的明確。當受權人接受了任務并擁有了所必需的權力后，就有義務去完成所分派的工作并運用所委任的權力，受權人的責任主要表現(xiàn)在向授權者承諾保證完成所分派的任務。保證不濫用權力，并根據(jù)任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎勵或懲處。

4)監(jiān)控權的確認。授權者可以向下屬分派工作責任，但自己仍要對組織負有最終的責任，因此，授權不同于放權，授權者給于受權人的只是代理權，而不是所有權。為此，在授權過程中，要明確授權者與受權者之間的權力關系。

4.授權的影響因素

1)組織規(guī)模。大型組織中的管理者越來越多地使用授權。

2)責任或決策的重要性。一項責任或決策越重要，則越不太可能授權給下級。

3)任務的復雜性。任務越復雜，高層管理者越難于充分獲得最新的信息，作出有效的決策。

復雜的任務要求更高的專業(yè)知識，與此相關的決策應該授權給有必要技術知識的人來做。

4)組織文化。如果管理者信任下屬，則支持較高程度的授權。如果上級管理部門不相信下

級的能力，則他們會盡可能減少授權。

5)下屬的才能。授權要求下屬具備定的技術、能力以接受權力并執(zhí)行之，如果下屬缺乏這

些條件，上級管理部門就會減少授權。

5.有效授權的原則

1)明確授權的目的和權限范圍.。授權者在向受權者明確所授事項時，必須明確任務目標

及權責范圍，使受權者能清楚地工作。授權是在下放用于某項工作的權力，而不是無限制地放權。

2)職、權、責、利相當。.為了保證受權者能夠完成所分派的任務，并承擔起相應的責任，授權者必須授于充分的權力并許以相應的利益。只有職責而沒有職權，無法順利地工作，而只有職權而無職責，也會造成濫用權力、瞎指揮和官僚主義。授權必須是有職有權，有權有責且有責有利。

3)正確選擇受權者。在選擇受權者時，應遵循“因事?lián)袢耍┠苁跈唷焙汀奥氁阅苁?，?/p>

以功授”的原則。

4)加強監(jiān)督控制，建立反饋機制。授權者要對受權者的行為負責，因此，就必須加強對受

權者的監(jiān)督控制。

專題一：領導理論

一、領導者品質理論

這一理論的主要研究試圖區(qū)分領導者和一般人的不同特點，并以此來解釋人們成為領導者的原因。換句話說，領導者品質理論研究的核心問題是具有什么樣品質特征的人，能夠成為良好的、有效的領導者。

領導品質理論系統(tǒng)地分析領導者所具備的條件，對于培養(yǎng)、選拔和考核領導者有積極的意義。但領導品質理論也存在一些缺陷a.以特征為基礎解釋領導者，忽視了情景因素 b.并不是所有的領導人都具有這些品質，許多人不是領導有但也具備其中的大部分品質守

C.對一個領導人應該具備多大程度的品質特征，沒有作出解釋 d.已有研究成果對那些是領導品質的認識并不一致，對品質同實際的領導情況的關系的看法也不一致。

二、領導方式理論

1.領導方式的一般分類

最常見的是以領導者運用權力的范圍和被領導者自由活動程度為標準，進而把領導行為方式劃分為集權型、參與型和寬容型三種類型進行討論。

集權型領導方式又被稱為獨裁或專制的領導方式。具體區(qū)分為命令式和說服式兩種。命令式領導的特征是領導者采取單向溝通方式，以命令的形式向下屬布置工作任務和完成任務的程序和方法；下屬不了解或無法了解組織的整體目標和最終目；領導者和被領導者相分離，領導者一般不參加集體活動領導者憑個人的經(jīng)驗和了解，對下屬的工作表現(xiàn)作出評價。說服式領導與命令式領導的不同之處，在于領導者作出決策后，不僅向下屬人員發(fā)出指令，而且還要做說明工作，即所謂“推銷其決策”。

參與型領導方式是在決策中作中，領導者讓下屬人員以各種形式參與決策。這種領導方式的特點表現(xiàn)在領導者與被領導者之間進行雙向溝同：職工 的民主權力受到尊重，他們的意見能夠影響決策；能提高決策的科學水平，減少決策工作的失誤；.有利于決策的實施和執(zhí)行。

寬容型領導方式又叫分權型領導方式。就是領導者向下屬人員或部門進行高度授權，讓下屬相對獨立地去完成任務和處理問題。這種領導方式又可具體分為放手型和放任型兩種方式。放手式領導，就是上級為下級規(guī)定工作目標和方向，提出完成任務的大致要求和期限，同時授于下屬完成任務所必須的權力，在工作進行過程中只實行寬松的監(jiān)督和控制。放任式領導，就是領導者對下屬實行高度的授權，下屬可以完全獨立地去開展工作。放任式是比放手式還要寬松，是一種適用范圍狹窄的領導方式。

2.領導方式雙因素理論

以人為中心和以工作為中心這兩種領導方式在一個領導者身上有時一致的，有時是不一致的。領導者應當在組織的需要和個人的需要之間加以適當調節(jié)，找出最有效的領導行為方式。

該理論分為四種不同的領導方式，即高組織和低關心人的；低組織和低關心人的；低組織和高關心人的；高組織和高關心人的領導方式。一般來說低組織和低關心人的領導方式效果不好，而高組織和高關心人的領導方式效果最佳。

3.管理方格理論

管理應歸結為工作和人事兩大方面，設計出一張九等份的方格圖來分析領導行為方式問題。這種方格圖包括兩個方面，橫坐標表示領導瑞對生產、對工作任務的關心程度，縱坐標

標識領導者對職工的關心程度。

1.1 型，對人和生產任務都很少關心，是一種無效率的領導方式。被稱為貧乏的管理。

1.9 型，對職工極其關心，對生產任務不關心，是一種以人為中心的領導方式，亦稱俱樂部

型領導方式.9.1 型，對生產任務極其關心，對職工缺乏關心，是一種以工作任務為中心的領導方式，也

稱任務型領導方式。

5.5 型，被稱作中間式管理。這種方式既不過于偏重人的同素，又不過于偏重生產任務，缺

乏革新精神，職T 的積極性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免會失敗。.9 型，被稱作團隊式管理。這種領導方式認為，對人的關心和對生產的關心之間并沒有必

然的沖突，領導者要對人和生產都極其關心，進而使組織的目標與個人的需要最理想、最有效地結合起來。這是種最為有效的領導方式。

4.參與管理理論

專制命令型。決策權集中在主管人員手中，領導者極為專制，對下屬人員很少信任，習慣于自上而下地傳達信息，主要是運用命令和處罰手段來執(zhí)行領導職能。不過，偶爾也用獎賞措施和辦法去激勵下屬。

命令型。決策權較為集中，也授于下屬部分權力，但實行嚴格的政策控制。主管人員表示對下屬信任和信賴，并征求下屬的看法和意見，允許由下而上傳遞信息。使用獎懲辦法來執(zhí)行領導職能。

協(xié)商型。主管人員對下屬有相當?shù)牡植煌耆男湃危ǔＴ噲D酌情采納下屬的看法和意見。

集體性參與型。這科領導方式有如下明顯特征：(1)各組織單位采取集體決策方式，即讓下屬參與決策，鼓勵集體參與目標的設定(2)在領導過程中，主管人員和下屬持完全信賴的態(tài)度，總是傾聽和酌情采納下屬的意見，在上下級之間灌輸相互信賴精神，可以隨便交換意見和討論問題(3)信息在上下級人員之間來回暢通(4)控制滲透到組織的各個角落，并強調實行共同監(jiān)督和自我控制。

在上述四種方式中，第四種領導方式更富有參與性的特點。利克特大力倡導這種領導方式。他的研究結果表明，采取這種領導方式從事經(jīng)營活動的主管人員，一般都是極有成就的領導人，以這種方式來管理的企業(yè)和公司，在制定目標和實現(xiàn)目標方面是最有成效的。

三、權變領導理論

1.領導方式連續(xù)一體理論

對命令型和參與型的領導方式要采取隨機制宜的態(tài)度，領導者到底采取哪種領導方式更有效，應取決于多種因素。在這兩種極端的領導方式中間，存在著多種過渡型的領導方式，這些不同的領導方式構成了一個連續(xù)不斷的統(tǒng)一體

2.菲德勒的權變領導理論

他認為，沒有什么固定的最優(yōu)的領導方式，應當根據(jù)領導者的個性和面臨的組織環(huán)境采取不同的領導方式。

他首先假設了兩種主要的領導方式類型：一種是工作任務導向型，另一種是人際關系型。領導方式的選擇取決于領導者的個性特征，更取決于所面臨的組織環(huán)境。他認為，組織的環(huán)境情況主要包括三方面內容： 一是領導者與下屬之間的關系，既組織成員對其領導者信任、喜愛或愿意追隨的程度。二是工作結構，即對工作明確規(guī)定的程度。三是地位權力，即領導者正式職位的權力強弱程度，如對下屬人員是否具有獎懲及其他權力等。

一般來說，人際關系型的領導方式在對領導者有利情況為中間狀態(tài)的環(huán)境中效率較高，以工作為中心的領導方式在對領導者非常有利或非常不利的環(huán)境中效率較高。所以，不能說哪種領導方式最好或不好，而必須把環(huán)境、領導者和下屬的情況、工作類型等方面的因素綜

合起來考慮，不同的情況適合采用不同的領導。

3.目標—途徑領導理論

該理論是以弗魯姆的期望理論和俄亥俄州立大學的雙因素領導理論為依據(jù)，這種理論認為，領導者領導工作效率的高低是看他是否能激勵下屬達到組織目標并在工作中獲得滿足，有效的領導者應該努力協(xié)助下屬找到最好的途徑，確定挑戰(zhàn)性的目標，并消除在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的重大障礙。

豪斯等人通過研究，提出了四種領導方式。它們是：指令型，有領導者發(fā)布指示，下屬不參與決策；支持型。領導者對下屬很友善并更多地考慮職工的要求；成就指向型。領導者為職工確定挑戰(zhàn)目標，并表示相信職工能達到這些目標；參與型。職工參與決策和管理工作。對于這些領導方式的采用，要考慮對權變因素，即要認真分析兩方面因素：一是職工的個人特點；二是環(huán)境因素。權變因素的可變性導致了領導方式選用的權變特征。

4.領導生命周期理論

領導者的風格，應當適應其下屬的“成熟”程度?！俺墒臁背潭戎饕侵赋删蛣訖C、承擔責任的意愿和能力以及與工作有關的學識和經(jīng)驗等。因此，工作行為、關系行為與成熟程度之間并非是一種直線關系，而是一種曲線關系。

圖中的四個象限代表四種領導方式

第一象限，命令型。這個象限是高工作低關系，適用于低成熟度的情況。下屬既不愿意也不能夠負擔工作責任，領導者可以采取單向溝通形式，明確地向下屬規(guī)定任務和工作規(guī)程。第二象限，說服型。在個象限是高工作高關系，適用于較不成熟的情況。下屬愿意擔負起工作責任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。這時領導應以雙向溝通信息的方式直接進行指導，同時從心理上增加他們的志愿和熱情。

第三象限，參與型。這個象限是高關系低工作。適用于比較成熟的情況。下屬夠勝任工作，但卻不滿意領導有過多的指示和約束。這時，領導應該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬進行信息交流，支持下屬發(fā)揮他們的能力。

第四象限，授權型。這個象限是低工作低關系，適用于高度成熟的情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任，這時，領導可賦于下屬權力，讓下屬“自行其是”，領導只起監(jiān)督作用。

隨著下屬由不成熟向成熟國度，領導行為應當按著高工作低關系→高工作高關系→高關系低工作→低工作低關系逐步推移。

專題二：人性假設學識

1.X理論和Y理論—道格拉斯·麥格雷戈

X 理論認為，(1)人一般來說天生就是懶惰的，并設法逃避工作守(2)缺乏進取心，寧愿接受別人指揮，不愿意承擔責任(3)安于現(xiàn)狀，習慣守舊，反對變革，個人安全第一(4)缺乏理性，容易受環(huán)境和別人的影響做出一些不合時宜的行為。

基于這種認識，傳統(tǒng)的管理理論認為，必須用外部刺激來提高人的積極性，不僅用獎賞的辦法而且還必須進行強制監(jiān)督、指揮，并以懲罰進行威脅，才能使人們完成工作目標。

們完成工作H 標。

Y 理論認為，(1)人非天生懶惰，要求工作是人的本能(2)逃避責任、缺乏進取心是某種外部原因造成的，不是人的本性。在適當?shù)臈l件下，人愿意而且能夠主動承擔責任(3)大多數(shù)人對自己參與的工作目能夠“自我指揮“和”自我控制“不需要組織的強制和懲罰(4)參與工作是需要報酬的，但最重要的報酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實現(xiàn)需要的滿足

(5)大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能夠處理好工作中遇到的問題(6)在現(xiàn)代社會生活條件下，一般人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。

基于這樣的認識，管理者便不能局限于發(fā)布命令和服從，要關心人，滿足人的交往、歸屬需要，重視員工之間的關系，溝通上下之間的感情，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和集體感。

2.不成熟—成熟理論

人的個性發(fā)展和人的成長過程一樣，往往經(jīng)歷了一個從不成熟到成熟的發(fā)展過程，即從被動到主動；從依賴到獨立；從少量的行為到多種行為；從錯誤和粗淺的興趣到意義深遠的興趣，從目光短淺到目光遠大，從不明白自我到明白和控制自我的過程。

領導方式不好會影響人的成熟。領導方式應針對下級不同的成熟程分別指導。傳統(tǒng)的領導方式適用于領導那些行為不成熟或心智遲鈍的人，對成熟的人不適用。領導者要創(chuàng)造條件幫助和指導下級行為趨于成熟。為此，擴大職工工作范圍，采取參與式的以職工為中心的領導方式，加大職工的責任，以及更多地依賴職工的自我控制等，給下級在工作中成長成熟的機會，有助于社交、尊重和自我實現(xiàn)等需要的滿足，從而激勵人們發(fā)揮潛力，實現(xiàn)組織目標。

3.“經(jīng)濟人”到“復雜人”的四種假設

第二篇：班組長的領導方式與技巧

班組長的領導方式與技巧

一、班組的特點

一般來說，班組具有以下五個特點：

1.結構小

一般而言，班組成員以不超過十個人為最佳。作為企業(yè)最基層的單位，班組的結構最小，不能再分。

2.管理全

班組管理比較全面，需要處理的事情比較雜，包括質量、安全、生產、工藝、勞動紀律等。

3.工作細

班組長是基層管理者，管理的原則是管理無小事。

4.任務實

企業(yè)的管理內容最終要落實到班組，班組長管理的都是具體的事情。

5.群眾性

班組工作是一項群眾性很強的活動，需要班組長團結員工，集中大家的智慧和力量，才能更好地完成任務。

要點提示

班組的特點：

① 結構??；

② 管理全；

③ 工作細；

④ 任務實；

⑤ 群眾性。

二、員工對班組長的十個期望

員工對班組長的期望有以下十點：

1.員工利益第一

這里所說的利益是指員工合法利益。當員工的正當、合法利益沒有得到滿足時，班組長要敢于站出來為員工爭取。例如，員工試用期滿時，班組長要敢于給員工申請加薪；員工績效符合要求時，班組長要敢于站出來為員工爭取獎勵。

2.正人先正己

班組長要身先士卒，正人先正己。

3.兌現(xiàn)承諾

班組長不要輕易承諾，一旦做出承諾，一定要兌現(xiàn)，說到做到，謹言慎行。

4.敢于承擔責任

生產線出現(xiàn)問題時，很多管理者沒有意識到自己或多或少都有相應的連帶管理責任，總是將責任推卸給員工，最終導致自己的形象受損。反過來，如果班組長敢于為員工承擔責任，員工將會深受感動。

5.尊重員工

員工需要被尊重，特別是80、90后員工，不像60、70后員工只關注工資，他們不但要求獲得高工資，還希望受到別人的尊重。

6.協(xié)商式管理

協(xié)商式管理具體表現(xiàn)在工作細節(jié)上。

7.及時指導

員工出現(xiàn)問題后，班組長要及時指導、處處指導。

8.辦事公道

班組長要以德服人，用制度管理班組，做到對事不對人。

9.關心部下

班組長要帶著感情做管理，既要關心部下的工作，也要關心部下的生活。

10.目標明確

現(xiàn)在很多班組長都將理論掛在嘴邊，卻沒有落實為行動，導致目標不明確。將理論落實為行動需要長期的付出，如果管理者不善于改變和約束自己，管理就不會提升。

三、適合班組長的領導方式

1.素質要求

適合基層班組長的領導方式可以概括為：銅頭、鐵嘴、飛毛腿、蛤蟆肚。

銅頭

銅頭是指班組長要敢于碰硬，敢于接受挑戰(zhàn)。管理者如果只是日復一日地干很熟練的工作，是得不到提升的。管理者要想得到提升的機會，需要做一些沒人做過，或者是團隊沒有解決的事。所以，在能力許可的情況下，班組長要敢于接受上司給予的授權挑戰(zhàn)。

鐵嘴

鐵嘴是指班組長要具有溝通的能力。

飛毛腿

飛毛腿是指班組長要進行走動式管理，多到現(xiàn)場去，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題。蛤蟆肚

蛤蟆肚是指班組長的氣度要大，做到大事不糊涂，小事不計較。

2.班組長的職位附加權

班組長做好班組管理需要具備一些職位附加的權力，或者叫強權。主要包括以下三種：合法權

合法權就是班組長有要求班組成員按照公司制度做事的權利。這是公司制度賦予班組長的權力。

獎勵權

獎勵權就是班組長有按照公司制度對員工進行獎勵的權力。

懲罰權

懲罰權就是當員工違反制度時，班組長有處罰的權力。

這三方面的權力是強權，可能會影響班組長和員工的感情，所以班組長在平時管理中往往很少使用。

要點提示

班組長的職位附加權：

① 合法權；

② 獎勵權；

③ 懲罰權。

3.班組長的魅力權力

在班組管理工作中，班組長更多的是使用非組織附加的權力，即魅力權力。這些權力不是組織附加給班組長的，而是來自于個人魅力。

專長權

專長權是指班組長是行業(yè)的專家，能夠解決員工解決不了的問題，或者能夠馬上給員工指出正確的做法，用專業(yè)能力贏得員工的認可。

專長權與班組長的知識背景、工作經(jīng)歷等有關。

個人魅力

個人魅力與班組長的性格有關。

背景權

背景權是指班組長使用自己值得驕傲的經(jīng)歷得到員工的認可。例如，如果班組長是公司的優(yōu)秀管理者，員工就會對其產生尊敬，愿意接受他的領導。

感情權

感情權與班組長的出身環(huán)境有關。比如，如果員工與班組長是老鄉(xiāng)或者舊識，班組長就比較容易管理。

四、班組長提高影響力的方式

古語曰“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”。一般來說，一流領導叫魅力領導，即班組長無為而治，憑借個人魅力、個人能力影響員工；二流領導叫技信領導，即班組長用專業(yè)能力影響員工；三流領導叫威權領導，即班組長通過強權影響員工。因此，班組長要提高自己的影響力。（提升個人魅力需要一個長期的過程，但不代表不用強權。例如，出現(xiàn)緊急情況、重要事件時，班組長可以強制要求員工。而在平常工作中，班組長更多的應該進行協(xié)商式管理。）

通常而言，班組長要從以下三方面提高自己的影響力：

1.專業(yè)能力

班組長要持續(xù)學習產品工序工藝方面的專業(yè)知識，提升自己的專業(yè)能力。

2.管理基本知識

懂管理是管好企業(yè)的前提，班組長要學習管理的基本知識。

3.強化個人魅力

做事公平公正

“公則明，廉生威”，班組長要產生威信，首先要做事公正公平，慢慢才會產生威信，讓員工心服口服。

帶著感情管理

班組長要學會帶著感情進行管理。

學會柔中帶鋼

所謂柔中帶鋼，是指班組長能夠在應該投入感情的時候投入感情，員工一旦犯錯，也要嚴格按照制度執(zhí)行。

五、班組長說服組員的技巧

管理者管理的過程往往也是一個說服員工的過程，然而很多情況下員工并不配合班組長的工作，所以班組長要掌握說服員工的原則和技巧。

1.說服三原則

班組長說服員工的原則主要有以下三個：

讓對方了解

讓對方了解，就是班組長首先要讓員工充分了解自己應該做的事情，及做這件事的價值和意義、做法等內容。

讓對方同意接受

讓對方同意接受，就是班組長要進行協(xié)商式管理，不要強制要求員工進行承諾，否則會給員工造成壓力。

讓對方行動

讓對方行動，班組長在要求員工行動的過程中，也要不時地進行監(jiān)督。

2.說服技巧

班組長說服員工的技巧主要有以下三個：

用事實說話

用事實說話，就是班組長要少講大道理，多用事實、數(shù)據(jù)講話，因為數(shù)據(jù)的說服力是最強的。

讓員工明白工作的價值

員工只有了解做一件事情的價值，才能激發(fā)行動的積極性。如果員工做得不好，班組長還要指明不利之處，說服對方。

必要時采取嚴厲措施

班組長要先耐心說服員工，如果員工屢教不改，關鍵時可以用強制的手段，如采取嚴厲的批評。所以，簡單來說，班組長管理的技巧就是“柔中帶鋼，鋼中帶柔”。

六、提高班組執(zhí)行力的四把鑰匙

企業(yè)中各個層面都可能存在執(zhí)行力問題，針對班組層面，班組長要想提高執(zhí)行力，需要注意以下四個方面：

1.把事說清楚

很多情況下，員工執(zhí)行力低下或者員工不愿意、不會做事情，原因在于班組長沒有把事情講清楚。這就要求班組長從5W1H角度去講：誰來做、什么時候做、做什么、為什么做、在哪里做、如何做。

2.確保員工能夠勝任

班組長要確保分配給員工的工作是能夠勝任的，如果員工能力不足，班組長就要及時進行指導甚至培訓，或者提供相應的資源，解決做事過程中存在的問題。

3.讓員工做出承諾

讓員工做出承諾，就意味著不是班組長強制要求，否則會給員工增加壓力。

4.控制

控制是指班組長不能完全放手，要進行階段性的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時給員工以指導。領導的價值就在于解決員工解決不了的問題。

現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力低下的很大原因是制度不好或者做法不好，員工做了以后效果不明顯，達不到預期效果。所以要想提升班組執(zhí)行力，企業(yè)要有一個好的制度和好的方法。

第三篇：轉變領導方式

在接到市委宣傳部、市直機關工委關于開展學習“用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變系列政論文章”活動的通知后，市水利局直屬機關黨委高度重視，迅速對學習活動進行了安排部署。學習活動采取黨組中心組、局屬事業(yè)單位領導班子專題集中學習、舉辦專題培訓班、開展主題黨課教育活動、撰寫心得體會等多種形式，對省委書記盧展工關于“用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變”的重要論述精神和《河南日報》刊發(fā)的9篇系列政論文章精神進行全面、深入、透徹的學習。

市水利局直屬機關黨委書記仝國良同志強調，盧展工書記《用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變》的文章精神，是深入貫徹落實科學發(fā)展觀的客觀要求，是建設中原經(jīng)濟區(qū)、加快中原崛起河南振興的迫切需要，是加快實現(xiàn)富民強省中心任務的重要舉措。何平九論全面系統(tǒng)的反映了省委、省政府用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變的決策、決心和部署，是對盧展工書記的理論文章的進一步解讀、豐富和闡釋。全局干部職工特別是各支部和黨員必須充分認識用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變的重大意義，切實把思想和行動統(tǒng)一到加快推進領導方式轉變上來，在發(fā)展中轉變，在發(fā)展中調整，在發(fā)展中提升。在學習中要做到：

一是高度重視、提高認識。學習活動是一項重大政治任務，各單位要制定好學習計劃，集中時間和精力深入學習，做到精學細學、學懂學會，真正領會內涵和實質。各支部要規(guī)劃好學習活動，及時向局黨委匯報學習進度，每名職工要撰寫1篇以上的學習心得體會，確?；顒尤〉脤嵭?，不斷提高水利服務大局的能力和水平。

二是領導帶頭，率先垂范。各單位支部一班人要以身作則、率先垂范，在集體學習中要帶頭發(fā)言，帶頭撰寫心得體會、理論文章或調研報告。上級安排部署的學習任務，做到首先落實，首先完成，為本單位干部職工作出榜樣。

三是聯(lián)系實際，注重實效。今年的中央一號文件把水利工作上升到國家戰(zhàn)略高度，同時，大幅度提高了水利資金投入。因此各單位要把深入學習和推進水利各項工作緊密結合起來，自覺踐行“四個重在”的實踐要領、堅持“三具兩基一抓手”的工作方式，把學習效果充分體現(xiàn)在工作實效中。通過學習，推動各項水利工作的開展，以工作成效來檢驗學習的成效，做到相互促進，相互提高，為“十二五”規(guī)劃的開局之年開好頭，起好步。

領導干部要在學習和工作中轉變思維方式

領導干部如何在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動中發(fā)揮科學理論的指導作用，運用理論解決實際工作中的問題，我認為最根本的是要在學理論過程中轉變自已的思維方式和思想方法。科學理論本身是對實踐經(jīng)驗和認識的升華，是對事物發(fā)展規(guī)律較高層次的概括和抽象。所以，理論對實際的指導作用，不是簡單地用理論去對照實際，或者直接到理論著述中去尋找解決問題的現(xiàn)成答案，而是為我們提供了觀察問題、認識問題、分析問題和解決問題的科學思維方式和思想方法。

1、要在學理論中轉變思維方式和思想方法，必須以科學的理論知識武裝頭腦。要在深入學習的基礎上進行潛心思考，領悟貫穿在理論中的基本思想，科學態(tài)度和根本立埸，并經(jīng)

過吸收和消化，變成我們自已認識、觀察、分析和處理問題的思維方式和思想方法。開化長期以來受信息、交通等自然條件的制約，人民群眾生活水平同沿海發(fā)達地區(qū)相比相對落后，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展相對緩慢，干部群眾的思想觀念相對保守。為此，我們在學習實踐活動過程中不僅領導干部自已本身要帶頭轉變思維方式，更重要的是要讓全縣黨員干部和人民群眾轉變思想，更新觀念。只要大多數(shù)人的觀念轉變了，我們就能抓住機遇，克服自然環(huán)境所造成的重大困難，實現(xiàn)經(jīng)濟跨越式發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定。因此，用科學理論武裝頭腦的過程，不是理論知識的簡單填充過程，而是一個有機地理解消化、生長形成自已的理論思維的過程，是把理論轉化為自已的認識武器、思想武器的過程。

2、要在學理論中轉變思維方式和思想方法，必須用科學的理論知識指導實踐。在深化改革、發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的新形勢下，我們每個同志特別是各級領導干部在工作中都面臨很多問題和矛盾。解決這些問題和矛盾需要用科學的理論知識作指導，進行分析、思考，聯(lián)系實際拿出解決問題的切實辦法。但在實際工作中我們一些同志在運用理論指導實踐上做得很不自覺，原因就在于我們沒有真正將科學理論轉變成思維方式和思想方法，而是習慣于拿現(xiàn)實問題去找具體的理論進行對號。而對每個具體問題都去進行理論對號，既不科學，又在事實上是不可能的。馬克思主義不是教條，而是行動的指南。它要求人們根據(jù)它的基本原則和基本方法，不斷結合變化著的實際，探索解決問題的答案，從而也發(fā)展馬克思主義的本身。“三個代表”重要思想是對馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論的繼承和發(fā)展，是馬克思主義在當代中國發(fā)展的最新成果。學習這一科學理論，關鍵是要把理論變成自已的思維方式和思想方法，使之成為我們認識問題，分析問題的一個基本出發(fā)點。從根本上提高我們的理論素質，從根本上解決聯(lián)系實際不夠自覺的問題，加強我們工作的原則性，系統(tǒng)性，預見性和創(chuàng)造性。

3、要在學理論中轉變思維方式和思想方法，必須堅持理論聯(lián)系實際。理論聯(lián)系實際是我們一貫強調的優(yōu)良作風，但是在現(xiàn)實生活中，一些同志為什么對這個問題總是解決不好，或者理論和實際“兩張皮”，或者出現(xiàn)“空對空”的現(xiàn)象，其中一個重要的原因，是沒有抓住把科學理論轉變成思維方式和思想方法這一重要的環(huán)節(jié)，甚至干脆省略了這個環(huán)節(jié)，把學習理論簡單化，庸俗化。其結果是，沒有做到真正聯(lián)系實際解決問題，滑向了教條主義、形式主義，同時也損害了科學理論的科學指導性。因此，注重把科學理論變成我們的思維方式和思想方法，是實現(xiàn)理論聯(lián)系實際的科學方法和必不可少的步驟。領導干部在學理論過程中除了帶頭轉變思維方式和思想方法外，要針對黨員干部在人生觀、價值觀問題上的一些熱點、難點、模糊點，引導大家運用科學理論分析問題、辯析是非，用理論解決改革開放形勢下出現(xiàn)的新情況、新問題。

“何平九論”用八個關鍵詞（機遇、憂患、規(guī)律、大局、創(chuàng)新、責任、求實、為民）明確告訴我們：即使我們目前存在問題，只要我們充滿信心，用領導方式轉變加快發(fā)展方式轉變，正確對待和努力做好八個方面的問題，中原經(jīng)濟區(qū)建設定能開好頭、起好步。

一次乘出租車，司機充滿信心。他是部隊復員軍人、也是下崗工人，生活窘迫，失業(yè)補償金也沒發(fā)放到位。即使如此，他仍說，我相信政府一定會給我們一個合理的答復。這就是信心，這是對我們黨的信心。作為我們基層工作人員來說，也要如此。

一是心里裝著群眾。我們基層人員的工作具體接觸群眾的，工作的好壞直接影響政府形象；我們工作好壞，是群眾評判的，不要試圖欺騙群眾，網(wǎng)絡發(fā)展會使你的圖謀暴漏在陽光下。眾所周知，內鄉(xiāng)縣衙有一副楹聯(lián)是：“得一官不榮，失一官不辱，勿說一官無用，地方全靠一官；吃百姓之飯，穿百姓之衣，莫道百姓可欺，自己也是百姓?！敝挥行睦镅b著

群眾，在辦事是就能踏踏實實、就能兢兢業(yè)業(yè)、就能克難攻堅。

二是清醒認識有所為有所不為。盧書記認為：做了很多事情，沒有起作用甚至起了副作用，做了等于沒做，此“為”就是“不為”；很多事情尊重規(guī)律、不去干預不去做，反而會收到很好效果，此“不為”就是“為”。具體到我們基層人員來說，就是做事情是，要多想是不是群眾急需的，是不是群眾滿意，是不是會給群眾帶來不變，不要一廂情愿，盡力避免好心群眾不理解甚至辦壞事的情況，不要把素質低、刁民等不和諧的詞掛在嘴上，作為工作失誤的借口。

三是認真做好“三具兩基一抓手”?！叭邇苫蛔ナ帧保骸叭摺?，就是做任何事情一具體就突破、一具體就深入、一具體就落實；“兩基”，就是切實抓好基層、打好基礎；“一抓手”，就是把實施項目帶動作為各項工作的總抓手?！叭邇苫蛔ナ帧笔窃趯嵺`中總結出來的方法論，體現(xiàn)了求是的工作理念、求真的工作態(tài)度、求效的工作方法、求實的工作作風，是貫徹落實科學發(fā)展觀，推動各項工作的有效方法。具體到我們基層人員來說，在執(zhí)行政策上，要扎實，不走樣、不減少；要多思考，多調研，勇于創(chuàng)新；要跟得上，不推諉、不拖拉。

《何平九論》給我們廣大黨員帶來新的理念，新的意識，我們需要不斷深入學習，轉變工作作風，轉變領導方式，轉變發(fā)展理念，將新的知識運用到工作中去，充滿信心做好本職工作，就是為中原經(jīng)濟區(qū)建設做貢獻。

第四篇：領導理論和領導方式

領導理論與領導方式

一、激勵與領導

1.相互激勵。

2.領導工作只存在組織內部上下級之間，沒有行政隸屬關系的組織之間不存在領導關系。激勵和領導從不同角度對人的行為施加影響，二者相輔相成。

二、領導與領導權力

1.領導概念：兩種詞性，名詞屬性的“領導”——領導者簡稱；動詞屬性的領導，指領導者從事活動。

本文定義的領導：領導者為實現(xiàn)組織目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。有效地領導表現(xiàn)為對下屬較強的影響力，或者表現(xiàn)為下屬對領導者強烈的追隨和服從傾向。

2.領導與管理區(qū)別和聯(lián)系。

阿伯拉罕扎萊茲尼克認為管理者與領導者之間的根本區(qū)別在于二者的心理深處對混亂和秩序的看法。領導者能夠容忍混亂、缺少秩序，并能夠將問題擱置以避免對重要問題過早下結論。管理者追求秩序和控制。

科特認為有序管理將賦予組織許多方面相應秩序和連續(xù)性，而領導是相對于變革而言的。

本書觀點：領導工作是管理工作的一部分，領導和管理存在明顯區(qū)別。

部分管理人員。

23大政方針、人事安排和各種活動的協(xié)調。

三、領導權力和來源

1.響被領導者行為的一種力量，這種力量有助于被領導者服從和追隨領導者；從被領導者角度，權力表現(xiàn)在一種依賴關系。

2.權力來源：

法定、獎勵、強制權力；個人權力——領導者自身，由自身某些特殊條件具有，包括專長和個人影響權力。

1）定權力不同。

2）

3）

4）專長權力：個人特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權力。

5）個人影響權力：與個人的品質、魅力、資歷、背景燈相關的權力。

四、影響領導效果的因素

1.領導者，主體，本身背景、知識、經(jīng)驗、能力、個性、價值觀念等 2.被領導者，客體，本身背景、專業(yè)知識、經(jīng)驗、技能、個性、責任心等 3.領導環(huán)境，更多指組織內部環(huán)境。

4.作分工是否明確，規(guī)章制度是否健全；組織規(guī)模大?。唤M織人際關系狀況；組織中信息溝通狀況；上級和同級領導者領導行為方式等。

五、授權

1.權。授權者對受權者有指揮、監(jiān)督權；受權者對授權者富有匯報情況及完成任務的責任。2.作用;1.2.強責任心，增進效率；增長下屬才干，有機會獨立處理問題，提高管理水平；充分發(fā)揮下屬專長，補救授權者自身不足。3.授權過程：

任務分派——權力授予——責任明確——監(jiān)控權確認

3.影響因素：

1.2.3.4.4.有效授權原則

1.明確授權目的和權限范圍2.職權責利相當3.正確選擇受權者4.加強監(jiān)督控制，建立反饋機制

六、領導理論 1.領導者品質理論：

解釋成為領導者原因，具備什么樣的品質特征的人，能夠成為良好有效地領導者。領導者品質特征：身體特征、背景特征、智力特征、性格特征、與工作相關特征、社交特征。缺點：1）以特征為基礎解釋領導，忽略情境因素2）并不是所有領導者都具有3）對于領導者應該具有多大程度的品質特征未做解釋4）已有研究成果認知不一致，看法不一致。2.領導方式理論

一.一般分類 1）集權式領導方式 2）參與型領導方式

3）寬容式（分權式）領導方式

二.領導方式雙因素模式（美國、俄亥俄州、斯托格第和沙特爾）

以人為中心和以工作為中心；四分圖理論；四種類型：高組織低關心人，低組織和低關心人。。認為高組織高關心人的領導效果最佳，反之，最差。

三、管理方格理論（美國、布萊克和穆頓），將管理分為工作和人事兩大方面，設計出

九宮圖。貧乏式管理、俱樂部型領導（關心職工、對工作任務不關心）、中間式管理、任務型領導、團隊式領導。

四、參與管理理論（美國、利克特）

專制命令型、仁慈命令型、協(xié)商型、集體參與型 3.權變領導理論

1)領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論（美國、鮑姆和施米特）

2)權變理論（菲德勒）領導類型：工作任務導向型——領導者傾向于追求工作任務完成，從工作成就中獲得滿足

人際關系導向型——領導者傾向于追求良好人際關系，產品，從中獲得地位和尊重的滿足。

組織環(huán)境包括：領導者和下屬之間關系，工作結構，地位權力 3)目標——途徑理論（豪斯和米切爾）指令型、支持型、成就導向型、參與型

4)領導生命周期理論（科曼）下屬成熟度和關系型領導行為

下屬成熟度：成就動機、承擔責任醫(yī)院和能力以及與工作相關的學識和經(jīng)驗

七、人性假設理論

1.X、Y理論（美國、社會心理、麥格雷戈）《企業(yè)人性面》 X理論：1.2.3.4.基于這種認識，必須用外部刺激來提高人的積極性，不僅用獎賞的辦法，還必須進行強制監(jiān)督、指揮，并以懲罰進行威脅，才能使人們完成工作目標。Y理論：1.人并非天生懶惰，要求工作是人的本能

2.逃避責任、缺乏進取心是某種外部原因造成的，不是人的本性，在適當條件下，人

愿意而且能夠主動承擔責任。

3.大多數(shù)人對自己參與的工作目標們能夠“自我指揮”和“自我控制”，不需要組織的強制和懲罰。

4.參與工作是需要報酬的，但最重要的報酬不是金錢而是自主、自尊和自我實現(xiàn)需要。5.大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，能夠處理好工作中遇到的問題。6.在現(xiàn)在社會條件下，一般人的潛能只能得到部分發(fā)揮。

基于此沒領導者不能局限于發(fā)布命令和強制服從，而要關心人、體貼人，滿足人交往、歸屬需要，重視員工個人之見關系，聯(lián)絡上下級之間感情，培養(yǎng)和形成員工歸屬感和集體感。

2.不成熟——成熟理論

美國、管理學、阿吉里斯，探討領導方式對個人行為及其在環(huán)境中成長的影響。領導方式不好會影響人的成熟。

傳統(tǒng)領導方式，把成人當小孩子看待，束縛他們對環(huán)境控制能力，工人在正式組織中被

指定從事具體的、過分簡單的和重復性的勞動，完全是被動的，依賴性很大，主動性不能發(fā)揮。

領導者要創(chuàng)造條件幫助和知道指導行為趨于成熟 3.從經(jīng)濟人——復雜人的四種假設

1）經(jīng)濟人假設：早期管理思想，與X理論相似，認為企業(yè)里的人行為主要目的是追求

自身利益，工作動機是獲得經(jīng)濟報酬“胡蘿卜加大棒” 2）社會人假設：梅奧在霍桑實驗中總結出來的。認為1.人的行為動機不只是追求金錢，還包括社會需要2.工業(yè)革命和工業(yè)合理化結果使工作本身失去意義，人們只能從工作的社會關系去尋求樂趣和意義

3）自我實現(xiàn)人假設：馬斯洛提出，自我實現(xiàn)是指人都需要發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才

能。Y理論相似。認為1.人的需要是從低級向高級發(fā)展，低級滿足了再追求高級需要，自我實現(xiàn)是最高需要。2.人們因工作而變得成熟，有獨立自主傾向。3.人有自動自發(fā)能力，能夠自我控制。

基于該假設的管理方式：1.強調改變管理職能重點（從工作到人際關系）2.改變激勵模式（外部激勵——內在激勵）

4）復雜人假設。謝恩觀點，認為人是復雜多變的，不同人有不同的個性和需要1.人的需求多種多樣，隨著人的發(fā)展和生活條件變化而改變2.人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動機相互作用并結為統(tǒng)一整體。3.人在組織中的工作和生活條件不斷變化，因而會產生新的需要和動機。4.人在不同單位或同一單位的不同部門工作產生不同需要5.由于人的需要不同，能力各異對不同管理方式會有不同反應 因此，沒有適合任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一管理方式。5.人性假設理論作用：

人性假設是選擇領導風格和方式依據(jù)。如果領導者認為員工更多具有經(jīng)濟人特點，他會更多注重控制；而對待社會人則更多提倡參與和民主的領導方式。

第五篇：班主任的領導方式（定稿）

班主任的領導方式

班主任的領導方式可分為：權威型、放任型和民主型。權威型領導方式屬于支配性指導，無視學生的個別差異，以僵硬的對策為基礎，只是給予統(tǒng)一強制的指導或一味的斥責或威脅。在強制性指令的指導下，學生的活動性顯著降低，消極性，依存性行為增加。

放任型領導方式屬于不干預性指導，容忍班級活動中的種種沖突，更無意組織班級活動，回避學生的主動精神。學生在無指導的班級生活中，有目的的活動水平低下，違背團體原則的自發(fā)行為增多。

民主型領導方式屬于綜合性指導，能夠靈活的適應學生的個別差異，以此為基礎引出學生的自發(fā)行為，促進班級同學的思想在合作中進行交流。學生在民主型領導方式的指導下，行為較穩(wěn)定，自主積極的行為較多。