第一篇：新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

作者：于飛 出處：《中外管理》

對(duì)許多人來說，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人；適度民主。

關(guān)鍵是管理過程

首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理

對(duì)許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫你解決問題。

康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見的問題也要等待特別的指示。

康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。

要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容

美國(guó)巴布森學(xué)院的安?唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。”

既管理過程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩?阿舍原來是一名程序員，最近升任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個(gè)人財(cái)務(wù)軟件?！白鳛轫?xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？”

阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)，他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)行分派。“我在無關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？’”

威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本

沒有主見，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！?/p>

這說起來容易做起來難。南希?陶樂剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日?，嵤鹿艿煤芗?xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。

“大家確實(shí)喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。

陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。

有不當(dāng)之處要適度修正

這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益?！?/p>

但改變是有限度的。“前一位經(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了?！?/p>

邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路

把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對(duì)部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。

波音公司的布魯斯?莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)項(xiàng)目要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人?！澳愕脼樾碌慕巧⑼?，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?/p>

在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！?/p>

沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)

柯里?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對(duì)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營(yíng)銷和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒

有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”

“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題?！阏J(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？’”

那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，就說：‘那咱們一起干吧！’”

這是幾年以前的事情了?，F(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家?！叭绻銌栁遥骸隳芴婺愕男〗M完成工作嗎？’我會(huì)說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人

領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。

心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專家哈維?羅賓斯說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你。”對(duì)于波音公司的布魯斯?莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響?！彼鯓訉?duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的?！睘榱四廴诵?，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話，它希望我們?cè)趺醋?？我們又該怎樣?shí)現(xiàn)它的心愿呢？”不過他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當(dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：?。磕阏娼o面包圈??？”

要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果

柯里?沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績(jī)，但有人開始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長(zhǎng)久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥o職。“我對(duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺得自己

對(duì)此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個(gè)人需要。現(xiàn)在看來，問題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么?！?/p>

茫然時(shí)不妨適度民主

如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們

參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來說，最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？

但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系?！拔译m然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)?！遍_頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒做多少指導(dǎo)?？迪蛐〗M提出這個(gè)問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對(duì)這個(gè)問題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼?！?/p>

參與決策的總是少數(shù)人

布萊恩?阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識(shí)，”他說，“我們花了六到七周的時(shí)間討論。最后我說：‘我們得作一個(gè)決定了，得開始編程了?！茈y界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時(shí)候大家說得差不多了，該進(jìn)行下一步了?！?/p>

最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個(gè)人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來簡(jiǎn)化問題、找到優(yōu)先事項(xiàng)，然后前進(jìn)?！?/p>

第二篇：新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉_項(xiàng)目經(jīng)理面試必看PMP知識(shí)

_項(xiàng)目經(jīng)理面試必看PMP知識(shí)

新任項(xiàng)目經(jīng)理的五項(xiàng)修煉

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團(tuán)隊(duì)的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過一個(gè)團(tuán)隊(duì)。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個(gè)時(shí)間緊迫的項(xiàng)目，并要為十幾個(gè)甚至幾十個(gè)人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對(duì)此毫無準(zhǔn)備。

對(duì)許多人來說，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人；適度民主。

關(guān)鍵是管理過程

首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理

對(duì)許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫你解決問題。

康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉啵窒碌娜司妥龅迷缴?，也越來越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見的問題也要等待特別的指示?？当疽詾樽约菏窃趲椭M員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容

美國(guó)巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成?工匠?，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任?！奔裙芾磉^程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，最近升任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個(gè)人財(cái)務(wù)軟件?！白鳛轫?xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)，他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問自己這樣的問題：?怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？?”

威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本

沒有主見，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！?/p>

這說起來容易做起來難。南?！ぬ諛穭倓偨尤涡聧徫粫r(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日常瑣事管得很細(xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。

“大家確實(shí)喜歡她，而不了解我。”她回憶說，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事——理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。

陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。

有不當(dāng)之處要適度修正

這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益?！钡淖兪怯邢薅鹊??！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了?！?/p>

邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路

把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對(duì)部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。

波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)項(xiàng)目要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人。

“你得為新的角色建立威信，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?/p>

在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！保ㄏ嚓P(guān)報(bào)道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè) <

講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！保ㄏ嚓P(guān)報(bào)道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)

柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對(duì)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營(yíng)銷和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！?/p>

“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試。

“他們反過來向我提了一堆問題。?你認(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？?”

那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，就說：?那咱們一起干吧！?”

這是幾年以前的事情了?，F(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家?！叭绻銌栁遥?你能替你的小組完成工作嗎？?我會(huì)說不能。但是，如果你問他們：?你們能做柯里為小組所做的事情嗎？?我希望他們的回答也是不能。”

領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人

領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。

心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專家哈維·羅賓斯說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你。”

對(duì)于波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響?！?/p>

他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的?！?/p>

為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話，它希望我們?cè)趺醋觯课覀冇衷撛鯓訉?shí)現(xiàn)它的心愿呢？”

不過他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱?dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：?。磕阏娼o面包圈?。俊?/p>

要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果

柯里·沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績(jī)，但有人開始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長(zhǎng)久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥o職?！拔覍?duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺得自己對(duì)此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個(gè)人需要?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么?！?/p>

茫然時(shí)不妨適度民主

如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們

參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來說，最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？

但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。“我雖然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)?！遍_頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒做多少指導(dǎo)?？迪蛐〗M提出這個(gè)問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對(duì)這個(gè)問題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼?！?/p>

參與決策的總是少數(shù)人

布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識(shí)，”他說，“我們花了六到七周的時(shí)間討論。最后我說：?我們得作一個(gè)決定了，得開始編程了。?很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時(shí)候大家說得差不多了，該進(jìn)行下一步了?！?/p>

最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個(gè)人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來簡(jiǎn)化問題、找到優(yōu)先事項(xiàng)，然后前進(jìn)?！?/p>

_項(xiàng)目經(jīng)理面試必看PMP知識(shí)

第三篇：服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

培訓(xùn)方案 服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

八大優(yōu)點(diǎn)

1.面向?qū)ο髲V泛，適合所有職業(yè)人士觀摩。

2.由經(jīng)驗(yàn)豐富的講師講授。

3.現(xiàn)場(chǎng)示范、情景演練。

4.大量游戲、活動(dòng)、練習(xí)啟發(fā)。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫、動(dòng)畫Flash，令畫面更加生動(dòng)。

知道服務(wù)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，樹立為顧客服務(wù)的意愿；掌握“看”、“聽”、“笑”、“說”、“動(dòng)”等五項(xiàng)專業(yè)化服務(wù)技巧；掌握處理客戶投訴的技巧，從而善于平息客戶的不滿；善于自我調(diào)節(jié)，釋放顧客服務(wù)所帶來的壓力。

服務(wù)是產(chǎn)生差異的主要手段；只有服務(wù)中人的因素——代表公司形象和服務(wù)意識(shí)的每個(gè)員工所表現(xiàn)出來的思想、行為和意識(shí)才是不可模仿的。

開發(fā)商介紹——廣東眾行管理顧問有限公司

GEC——全稱是Global Education Center，總部位于美國(guó)加州，是一家提供全球教育培訓(xùn)服務(wù)的集團(tuán)公司。廣東眾行管理顧問有限公司是該集團(tuán)在中國(guó)大陸的唯一分支機(jī)構(gòu)。我們提供以下服務(wù)：商務(wù)培訓(xùn)公開課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，資訊產(chǎn)品，企業(yè)顧問咨詢。

我們的客戶

安利、廣州本田、愛立信、百事可樂、杜邦鴻基、德爾福派克、金霸王、西門子、太古可口可樂、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機(jī)、友邦保險(xiǎn)、南方航空公司、合生集團(tuán)、格力電器、珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)、深圳太太藥業(yè)、阿姆斯壯、韓國(guó)三星、中國(guó)移動(dòng)、藍(lán)月亮、樂百氏、嘉實(shí)多、TCL、健力寶集團(tuán)。

主講簡(jiǎn)介：崔冰

曾任省級(jí)電視臺(tái)節(jié)目主持人、雅芳公司銷售經(jīng)理、全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理、全國(guó)市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理、溝通經(jīng)理。GEC任職期間，協(xié)同華僑城、中國(guó)移動(dòng)等企業(yè)共同開發(fā)企業(yè)服務(wù)體系并實(shí)施監(jiān)督執(zhí)行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動(dòng)、南航等多家知名企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。由她主講的音像培訓(xùn)教學(xué)VCD《企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《服務(wù)人員五項(xiàng)修煉》、《行政文秘人員職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《專業(yè)形象》、《商務(wù)禮儀》等連續(xù)獲教學(xué)音像制品銷量排行榜榜首，并被國(guó)內(nèi)數(shù)十家電視臺(tái)采用播放。

第一講 服務(wù)意識(shí)

為什么要有服務(wù)顧客的意識(shí)

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務(wù)關(guān)鍵因素

顧客服務(wù)的等級(jí)

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實(shí)戰(zhàn)演練：察顏觀色

知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預(yù)測(cè)顧客的需求

顧客的五種需求

人類需求的特點(diǎn)

機(jī)會(huì)與需求的關(guān)系

實(shí)戰(zhàn)演練：預(yù)測(cè)顧客的需求

第四講 聽的技巧—拉近與顧客的關(guān)系

聽為什么會(huì)拉近與顧客的關(guān)系？

傾聽的技巧

傾聽過程中應(yīng)該避免使用的言語

聽力游戲：傳話

第五講 聽的技巧—如何接聽電話

接聽電話的技巧

檢驗(yàn)理解

你會(huì)聽嗎——聽力實(shí)戰(zhàn)演練

第六講 笑的技巧—微笑服務(wù)的魅力

誰偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓(xùn)練：像空姐一樣微笑

第七講 說的技巧—如何引導(dǎo)顧客

情景扮演

巧用開放式和封閉式問題

實(shí)戰(zhàn)演練：提問比賽

第八講 說的技巧—顧客更在乎您怎么說

情景扮演

常用服務(wù)用語

用顧客喜歡的方式去說

第九講 動(dòng)的技巧—身體語言

體態(tài)：無聲的語言

基本姿勢(shì)

不良姿勢(shì)

各種體態(tài)語言傳遞的含義

第十講 動(dòng)的技巧—如何巧用身體語言

如何巧用身體語言

私人空間

修煉成果測(cè)試：“殺人”游戲

第十一講 活學(xué)活用—如何平息顧客的不滿

回顧

平息顧客不滿的六個(gè)步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務(wù)綜合癥

顧客服務(wù)綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務(wù)綜合癥的四種療法

第四篇：DELL的五項(xiàng)修煉（推薦）

DELL的“第五項(xiàng)修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個(gè)城市發(fā)布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對(duì)原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國(guó)公司的整合之后，其服務(wù)部門作為第五個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾專門趕來以壯行色。在美國(guó)舊金山舉行的全球企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會(huì)上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過新推出的集成式云計(jì)算解決方案，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)從最初的直銷模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，演進(jìn)到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過去以一種高效率的方式實(shí)現(xiàn)客戶的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國(guó)公司的整合使得這一能力得到進(jìn)一步的提升。” 邁克爾·戴爾說。的確，在過去的26年中，戴爾公司通過簡(jiǎn)單直接的高效做法銷售從筆記本電腦到存儲(chǔ)、交換機(jī)的各類硬件產(chǎn)品。

1984年成立之后，戴爾堅(jiān)持“按訂單生產(chǎn)和向客戶直接銷售”的路線，成長(zhǎng)曲線一直平穩(wěn)上升(除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷渠道經(jīng)歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經(jīng)以超過同行業(yè)水平3倍的速率增長(zhǎng)。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長(zhǎng)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是達(dá)到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多個(gè)季度低于市場(chǎng)預(yù)期。在2005年，戴爾高達(dá)1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋果公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備額。截至2010年1月的財(cái)年報(bào)告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤(rùn)則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購(gòu)支出和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的影響)。毫無疑問，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時(shí)刻。

五年太久

在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個(gè)向他直接匯報(bào)的高管中的7個(gè)，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場(chǎng)前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但他一開始并不確定該怎么做，于是從GE拉來了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個(gè)公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費(fèi)業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系(如今又加入了服務(wù)部門)。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場(chǎng)可以在全球范圍內(nèi)申請(qǐng)資源調(diào)配，以獲得更專業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請(qǐng)來了管理移動(dòng)設(shè)備部門的Ron Garriques，圖謀打造一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)尚、利潤(rùn)可觀的消費(fèi)類產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進(jìn)了更多的資深設(shè)計(jì)者進(jìn)入公司。邁克爾·戴爾還緣請(qǐng)EDS公司前任首席運(yùn)營(yíng)官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個(gè)新的“簡(jiǎn)化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個(gè)服務(wù)品牌推向客戶，竭力想把更多的自動(dòng)化流程模式運(yùn)用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說服客戶，其實(shí)90%的問題通過遠(yuǎn)程的自動(dòng)化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過呼叫中心處理。問題是，這種梳理雖然強(qiáng)化了客戶對(duì)戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營(yíng)收上帶來改變。

此外，還有消息稱，戴爾甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入SNS(Social Networking Services，社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))市場(chǎng)，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂和視頻服務(wù)。

但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長(zhǎng)的時(shí)間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場(chǎng)，核心在于“止血”。但放眼未來5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機(jī)能。

“‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個(gè)‘新戴爾’才剛剛開始?！?邁克爾在去年曾說，“我們并不想走一條和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類似的老路，我們?cè)趯で笠粭l自己的路線?！蹦敲?，當(dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時(shí)代過渡到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過直銷模式、供應(yīng)鏈從而在終端價(jià)格上擁有更大的優(yōu)勢(shì)，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達(dá)到此目標(biāo)，只靠對(duì)原有業(yè)務(wù)塊的修修補(bǔ)補(bǔ)、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競(jìng)爭(zhēng)力是被稱為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會(huì)上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個(gè)演進(jìn)階段，依次為：直銷領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶‘所能擔(dān)負(fù)得起(affordable)’時(shí)，也絕不僅僅指價(jià)格?！?Schuckenbrock說。

事實(shí)上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機(jī)到存儲(chǔ)設(shè)備、交換機(jī)、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶的“一站式”購(gòu)買需求并加大營(yíng)收規(guī)模，戴爾在過去2年里已經(jīng)完成了10起收購(gòu)交易，還通過轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

然而，在“云時(shí)代”的市場(chǎng)上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個(gè)擁有服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計(jì)算產(chǎn)品、HP收購(gòu)3Com、甲骨文收購(gòu)SUN等等，無一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

對(duì)企業(yè)客戶而言，云計(jì)算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個(gè)更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時(shí)代的來臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進(jìn)的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強(qiáng)大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺(tái)、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計(jì)算時(shí)代的技術(shù)供應(yīng)商和實(shí)踐者進(jìn)行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開放性進(jìn)一步彰顯在“虛擬集成”上的競(jìng)爭(zhēng)力。通過最近推出的云合作伙伴計(jì)劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計(jì)算領(lǐng)域的新興獨(dú)立軟件廠商(ISV)展開合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶所使用的云計(jì)算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計(jì)，戴爾目前已經(jīng)占有了國(guó)內(nèi)30%的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)力變現(xiàn)

“我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶提供給我們的機(jī)會(huì)，” 邁克爾說，“這也讓我們?cè)絹碓蕉嗟仃P(guān)注更為具體的專項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨(dú)立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢以及業(yè)務(wù)咨詢等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過ProConsult、ProManage、ProSupport等3項(xiàng)服務(wù)來依次滿足客戶在制定規(guī)劃、具體部署到維護(hù)運(yùn)營(yíng)等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對(duì)于行業(yè)的深入理解將這些能力進(jìn)行集成整合?！贝鳡柗?wù)部總裁彼得·阿特貝夫說。

在服務(wù)事業(yè)部?jī)?nèi)，戴爾也針對(duì)大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進(jìn)行了相應(yīng)的部門設(shè)置。以中國(guó)市場(chǎng)的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對(duì)應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國(guó)市場(chǎng)大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過這種相對(duì)獨(dú)立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過去偏重或者依賴硬件產(chǎn)品的“被動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進(jìn)而帶動(dòng)硬件銷售的“主動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，并最終 “改變戴爾和客戶之間的關(guān)系”。

與過去對(duì)自動(dòng)化流程推崇備至的做法不同，戴爾對(duì)“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是如何在實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的同時(shí)確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對(duì)于服務(wù)來說，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴(kuò)大產(chǎn)能就能擴(kuò)大供應(yīng)量完全不一樣?！?/p>

據(jù)戴爾中國(guó)區(qū)總裁閔毅達(dá)介紹，戴爾中國(guó)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長(zhǎng)，這一數(shù)字在未來3年內(nèi)還將繼續(xù)擴(kuò)展。

事實(shí)上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開始重塑其核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿足自動(dòng)化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張乃至幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過程，其目前1000多億美元的總收入中，來自IT服務(wù)和咨詢服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對(duì)于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長(zhǎng)期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

在云計(jì)算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計(jì)算市場(chǎng)已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計(jì)算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺(tái)、Google的App Engine平臺(tái)都已經(jīng)俘獲了不少用戶，微軟也通過推出Windows Azure、IBM通過研發(fā)Hsdoop云計(jì)算軟件爭(zhēng)取在云計(jì)算市場(chǎng)中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計(jì)算軟件平臺(tái)上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計(jì)算軟件廠商合作，但在未來盡快發(fā)布自己的云計(jì)算平臺(tái)品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來的發(fā)展將“既強(qiáng)調(diào)內(nèi)生增長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展”。一個(gè)不再偏執(zhí)、更加開放的“新戴爾”或許將在更短的時(shí)間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

張承東/文

轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅海”市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域(分別為IT計(jì)算的最后端和最前端)出現(xiàn)的云計(jì)算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化。當(dāng)PC作為一項(xiàng)成熟的產(chǎn)品類別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問題是，他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)和利潤(rùn)制高點(diǎn)上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績(jī)與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費(fèi)用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過多起并購(gòu)，不但在PC市場(chǎng)上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強(qiáng)了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級(jí)強(qiáng)大的蘋果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計(jì)能力和品牌影響力擴(kuò)展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

事實(shí)上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢服務(wù)上精益求精，還是要像蘋果一樣在消費(fèi)類產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

目前來看，戴爾一邊通過智能手機(jī)和平板電腦產(chǎn)品進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，另一邊也通過收購(gòu)迅速加強(qiáng)其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團(tuán)可能將收購(gòu)巴西PC廠商和美國(guó)智能手機(jī)廠商Palm。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進(jìn)行更多并購(gòu)交易來拓展其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?？紤]到聯(lián)想過去幾次圖謀進(jìn)軍商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋果或許是一條更為現(xiàn)實(shí)但也不乏辛苦的道路。

第五篇：五項(xiàng)修煉讀后感

《第五項(xiàng)修煉》讀后感

《第五項(xiàng)修煉》從五個(gè)方面闡述了如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的關(guān)系，以使個(gè)人與組織不斷革新、不斷磨合、不斷成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。五個(gè)部分分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

1.自我超越

自我超越是一個(gè)人總是能認(rèn)清自己真正的愿望,為了實(shí)現(xiàn)愿望而集中精力，培養(yǎng)必要的耐心，并能客觀地觀察現(xiàn)實(shí).這是建立學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個(gè)能夠自我超越的人，一生都在追求卓越的境界，自我超越的價(jià)值在于學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。對(duì)于能夠自我超越的人，他們對(duì)待生命的態(tài)度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創(chuàng)新和超越，是一種真正的學(xué)習(xí)。也正是因?yàn)樽晕页降脑竿麖?qiáng)烈，才能保證他們的學(xué)習(xí)動(dòng)力強(qiáng)勁。

2.改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。然而不同的心智模式處理問題的角度會(huì)有很大的不同。我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模 式修煉的起步，學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。有效地 表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。

3.建立共同愿望

一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有擁有共同的理想才能真正地通力協(xié)作，將所有的力量往一處使。如果我們?cè)趦r(jià)值觀上沒有共同點(diǎn)，對(duì)企業(yè)未來缺乏信心，那么企業(yè)這座機(jī)器顯然無法發(fā)揮出最大的工作效率，這會(huì)使員工對(duì)于企業(yè)的信心越 發(fā)動(dòng)搖，從而形成一個(gè)惡性循環(huán)。因此，需要通過塑造企業(yè)的共同愿景，使員工們團(tuán)結(jié)一致，共同奮斗，讓企業(yè)這座大機(jī)器高速運(yùn)轉(zhuǎn)，那么員工們會(huì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的美好未來而更加積極努力，我們的企業(yè)也將越辦越好。

4.團(tuán)體學(xué)習(xí)

個(gè)體的智慧高，并不代表整體的智慧就一定高。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練從“深度探討”開始，深度探討是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，在思考了所有問題之后，毫無保

留的說出心中的思考而進(jìn)入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個(gè)人思考更深入的見解。同時(shí)，在深入討論當(dāng)中，每個(gè)人都能獲得超過自己思想數(shù)倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。

5.系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地融合整體，得到大于各部分加總的效力。系統(tǒng) 思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)已經(jīng)成為全球化變革過程這一大背景下的中心課題。每一個(gè)成功的企業(yè)必定是“學(xué)習(xí)型組織”，不斷構(gòu)建自己的組織文化，形成一種企業(yè)精神，一種共同的價(jià)值觀，熏陶全體員工。通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，不斷創(chuàng)新，形成適應(yīng)于企業(yè)生存與發(fā)展 的新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，正在全面影響和制約著著現(xiàn)代組織各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)和組織效能的發(fā)揮。

雖然這本書的內(nèi)容比較抽象，在具體現(xiàn)實(shí)環(huán)境下也會(huì)碰到各種各樣的難題，但我們一定會(huì)克服各種困難，將一些尚未運(yùn)用的方式方法漸漸地融入工作中，爭(zhēng)取早日完成組織型學(xué)習(xí)的目標(biāo)，將公司建設(shè)地更加美好！