第一篇：領(lǐng)導(dǎo)干部的五項(xiàng)修煉

領(lǐng)導(dǎo)干部的“五項(xiàng)修煉”

在新形勢(shì)下，領(lǐng)導(dǎo)干部要更好地履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，就要高度重視能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高，加強(qiáng)“五項(xiàng)修煉”。

當(dāng)前，復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)和艱巨繁重的改革發(fā)展任務(wù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的能力素質(zhì)提出了新的更高要求。領(lǐng)導(dǎo)干部要更好地履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，就要高度重視能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高。為此，應(yīng)加強(qiáng)以下“五項(xiàng)修煉”。

惜時(shí)如“金”，抓緊學(xué)習(xí)。“一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰”。只有懂得珍惜時(shí)間，才能真正用好時(shí)間。要抓緊學(xué)習(xí)。當(dāng)今世界正處于大發(fā)展大變革大調(diào)整之中，我國(guó)發(fā)展面臨難得歷史機(jī)遇。如果不珍惜時(shí)間、抓緊學(xué)習(xí)，就難以提高自己、做好工作。要擠時(shí)學(xué)習(xí)。有的領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)為自己工作忙、事情多，沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí)。其實(shí)，“時(shí)間就像海綿里的水，只要你愿意擠，總是有的”。減少應(yīng)酬，合理安排，擠出一些時(shí)間學(xué)習(xí)，是可以做到的。要終身學(xué)習(xí)。樹(shù)立終身學(xué)習(xí)理念，把學(xué)習(xí)作為一種精神追求、一種生活方式，做到活到老、學(xué)到老。

奮發(fā)如“木”，昂揚(yáng)向上。社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)是一項(xiàng)艱巨的事業(yè)，需要我們長(zhǎng)期艱苦奮斗。領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)昂揚(yáng)向上、奮發(fā)進(jìn)取，成為干事創(chuàng)業(yè)的帶頭人。要像樹(shù)木那樣永遠(yuǎn)向上，有那么一股子氣和勁兒，不甘落后，創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展；像樹(shù)木那樣蓄力向上，敞開(kāi)胸懷擁抱陽(yáng)光，飽含深情植根大地，在認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)黨的理論和路線方針政策中把握正確方向，在向?qū)嵺`和群眾學(xué)習(xí)中不斷增長(zhǎng)才干；像樹(shù)木那樣不屈向上，不怕風(fēng)吹雨打，直面逆境挫折，正確看待個(gè)人名利得失、進(jìn)退留轉(zhuǎn)，始終保持共產(chǎn)黨員的先進(jìn)性。

包容如“水”，維護(hù)團(tuán)結(jié)。是否注重團(tuán)結(jié)，體現(xiàn)政治素質(zhì)，反映精神境界。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要具有包容的胸懷和氣度，善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性，共同推動(dòng)事業(yè)發(fā)展。要透明似水，光明磊落、坦蕩做人，不遮不掩、公正處事；要親和似水，平等待人、平易近人，去掉官氣、貼近群眾；要凝聚似水，同心同德、增進(jìn)信任，相互支持、搞好配合。

激情如“火”，忘我工作。沒(méi)有激情干不好工作，成不了大事。領(lǐng)導(dǎo)干部以飽滿(mǎn)的激情投入工作，不僅能夠發(fā)揮自己的潛能、提高工作效率，而且可以激發(fā)干部群眾的干勁、形成工作合力。要有火一樣的斗志，態(tài)度鮮明、毫不含糊，一心為了工作；有火一樣的魄力，雷厲風(fēng)行、敢抓敢管，認(rèn)真抓好落實(shí)；有火一樣的活力，堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新工作方式方法。

奉獻(xiàn)如“土”，提升修養(yǎng)。不圖名利、多做奉獻(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)有的優(yōu)秀品質(zhì)。要像大地一樣保持本色，自覺(jué)抵制誘惑，始終堅(jiān)守共產(chǎn)黨人的精神家園，一身正氣、廉潔自律；像大地一樣樸實(shí)無(wú)華，弘揚(yáng)艱苦奮斗的精神和作風(fēng)，生活上不講排場(chǎng)、不擺闊氣，工作上不搞浮夸、不圖虛名；像大地一樣公正無(wú)私，堅(jiān)持黨和人民的利益高于一切，識(shí)大體、顧大局，無(wú)怨無(wú)悔地為黨和人民的事業(yè)奮斗終生。

第二篇：服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

培訓(xùn)方案 服務(wù)人員五項(xiàng)修煉

八大優(yōu)點(diǎn)

1.面向?qū)ο髲V泛，適合所有職業(yè)人士觀摩。

2.由經(jīng)驗(yàn)豐富的講師講授。

3.現(xiàn)場(chǎng)示范、情景演練。

4.大量游戲、活動(dòng)、練習(xí)啟發(fā)。

5.案例分析。

6.小組討論。

7.精美圖片講解，電影片斷分析。

8.插入漫畫(huà)、動(dòng)畫(huà)Flash，令畫(huà)面更加生動(dòng)。

知道服務(wù)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事，樹(shù)立為顧客服務(wù)的意愿；掌握“看”、“聽(tīng)”、“笑”、“說(shuō)”、“動(dòng)”等五項(xiàng)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)技巧；掌握處理客戶(hù)投訴的技巧，從而善于平息客戶(hù)的不滿(mǎn)；善于自我調(diào)節(jié)，釋放顧客服務(wù)所帶來(lái)的壓力。

服務(wù)是產(chǎn)生差異的主要手段；只有服務(wù)中人的因素——代表公司形象和服務(wù)意識(shí)的每個(gè)員工所表現(xiàn)出來(lái)的思想、行為和意識(shí)才是不可模仿的。

開(kāi)發(fā)商介紹——廣東眾行管理顧問(wèn)有限公司

GEC——全稱(chēng)是Global Education Center，總部位于美國(guó)加州，是一家提供全球教育培訓(xùn)服務(wù)的集團(tuán)公司。廣東眾行管理顧問(wèn)有限公司是該集團(tuán)在中國(guó)大陸的唯一分支機(jī)構(gòu)。我們提供以下服務(wù)：商務(wù)培訓(xùn)公開(kāi)課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，資訊產(chǎn)品，企業(yè)顧問(wèn)咨詢(xún)。

我們的客戶(hù)

安利、廣州本田、愛(ài)立信、百事可樂(lè)、杜邦鴻基、德?tīng)柛Ｅ煽?、金霸王、西門(mén)子、太古可口可樂(lè)、富通銀行、惠爾浦、通用電器、三菱電機(jī)、友邦保險(xiǎn)、南方航空公司、合生集團(tuán)、格力電器、珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、美的集團(tuán)、深圳太太藥業(yè)、阿姆斯壯、韓國(guó)三星、中國(guó)移動(dòng)、藍(lán)月亮、樂(lè)百氏、嘉實(shí)多、TCL、健力寶集團(tuán)。

主講簡(jiǎn)介：崔冰

曾任省級(jí)電視臺(tái)節(jié)目主持人、雅芳公司銷(xiāo)售經(jīng)理、全國(guó)培訓(xùn)經(jīng)理、全國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理、溝通經(jīng)理。GEC任職期間，協(xié)同華僑城、中國(guó)移動(dòng)等企業(yè)共同開(kāi)發(fā)企業(yè)服務(wù)體系并實(shí)施監(jiān)督執(zhí)行。曾為日立電梯、上海貝爾、海爾、安利、電信、移動(dòng)、南航等多家知名企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。由她主講的音像培訓(xùn)教學(xué)VCD《企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《服務(wù)人員五項(xiàng)修煉》、《行政文秘人員職業(yè)化訓(xùn)練教程》、《專(zhuān)業(yè)形象》、《商務(wù)禮儀》等連續(xù)獲教學(xué)音像制品銷(xiāo)量排行榜榜首，并被國(guó)內(nèi)數(shù)十家電視臺(tái)采用播放。

第一講 服務(wù)意識(shí)

為什么要有服務(wù)顧客的意識(shí)

顧客是怎樣失去的顧客要什么——服務(wù)關(guān)鍵因素

顧客服務(wù)的等級(jí)

第二講 看的技巧—如何觀察顧客

實(shí)戰(zhàn)演練：察顏觀色

知識(shí)改變命運(yùn)學(xué)習(xí)成就未來(lái)

觀察顧客的技巧

第三講 看的技巧—預(yù)測(cè)顧客的需求

顧客的五種需求

人類(lèi)需求的特點(diǎn)

機(jī)會(huì)與需求的關(guān)系

實(shí)戰(zhàn)演練：預(yù)測(cè)顧客的需求

第四講 聽(tīng)的技巧—拉近與顧客的關(guān)系

聽(tīng)為什么會(huì)拉近與顧客的關(guān)系？

傾聽(tīng)的技巧

傾聽(tīng)過(guò)程中應(yīng)該避免使用的言語(yǔ)

聽(tīng)力游戲：傳話

第五講 聽(tīng)的技巧—如何接聽(tīng)電話

接聽(tīng)電話的技巧

檢驗(yàn)理解

你會(huì)聽(tīng)嗎——聽(tīng)力實(shí)戰(zhàn)演練

第六講 笑的技巧—微笑服務(wù)的魅力

誰(shuí)偷走了你的微笑

怎樣防止別人偷走你的微笑

微笑訓(xùn)練：像空姐一樣微笑

第七講 說(shuō)的技巧—如何引導(dǎo)顧客

情景扮演

巧用開(kāi)放式和封閉式問(wèn)題

實(shí)戰(zhàn)演練：提問(wèn)比賽

第八講 說(shuō)的技巧—顧客更在乎您怎么說(shuō)

情景扮演

常用服務(wù)用語(yǔ)

用顧客喜歡的方式去說(shuō)

第九講 動(dòng)的技巧—身體語(yǔ)言

體態(tài)：無(wú)聲的語(yǔ)言

基本姿勢(shì)

不良姿勢(shì)

各種體態(tài)語(yǔ)言傳遞的含義

第十講 動(dòng)的技巧—如何巧用身體語(yǔ)言

如何巧用身體語(yǔ)言

私人空間

修煉成果測(cè)試：“殺人”游戲

第十一講 活學(xué)活用—如何平息顧客的不滿(mǎn)

回顧

平息顧客不滿(mǎn)的六個(gè)步驟

案例扮演

第十二講 心靈雞湯—克服顧客服務(wù)綜合癥

顧客服務(wù)綜合癥的癥狀

壓力管理

顧客服務(wù)綜合癥的四種療法

第三篇：DELL的五項(xiàng)修煉（推薦）

DELL的“第五項(xiàng)修煉”

2010年3月24日，戴爾公司在業(yè)務(wù)變革上邁出了迄今為止的最大一步。這一天，戴爾分別在太平洋兩岸的兩個(gè)城市發(fā)布了兩條重要消息。

在北京，戴爾宣布在完成對(duì)原佩羅系統(tǒng)公司、畢博中國(guó)公司的整合之后，其服務(wù)部門(mén)作為第五個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部正式成立，CEO兼董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾專(zhuān)門(mén)趕來(lái)以壯行色。在美國(guó)舊金山舉行的全球企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略及全新解決方案媒體及分析師大會(huì)上，大型企業(yè)事業(yè)部總裁Steve Schuckenbrock則表示，通過(guò)新推出的集成式云計(jì)算解決方案，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)從最初的直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，演進(jìn)到了“虛擬集成解決方案”階段。

“戴爾公司過(guò)去以一種高效率的方式實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的目標(biāo)，而與佩羅、畢博中國(guó)公司的整合使得這一能力得到進(jìn)一步的提升。” 邁克爾·戴爾說(shuō)。的確，在過(guò)去的26年中，戴爾公司通過(guò)簡(jiǎn)單直接的高效做法銷(xiāo)售從筆記本電腦到存儲(chǔ)、交換機(jī)的各類(lèi)硬件產(chǎn)品。

1984年成立之后，戴爾堅(jiān)持“按訂單生產(chǎn)和向客戶(hù)直接銷(xiāo)售”的路線，成長(zhǎng)曲線一直平穩(wěn)上升(除了在1993年曾因嘗試傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道經(jīng)歷了第一次虧損)，到1997年，戴爾已經(jīng)以超過(guò)同行業(yè)水平3倍的速率增長(zhǎng)。2000年~2005年，戴爾公司的年收益以16%的速度增長(zhǎng)，年利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是達(dá)到21%。

但這一上升曲線在2005年之后驟然失力。自2006年始，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)多個(gè)季度低于市場(chǎng)預(yù)期。在2005年，戴爾高達(dá)1000億美元的市值相當(dāng)于HP和蘋(píng)果兩家公司的總和，而一年之后，市值就急跌一半，到2009年，已經(jīng)跌至300億美元，其市值甚至低于蘋(píng)果公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備額。截至2010年1月的財(cái)年報(bào)告顯示，戴爾收入從前一年的611億美元下降至529億美元，凈利潤(rùn)則從前一年的25億美元下降42%至14億美元(也要考慮到收購(gòu)支出和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的影響)。毫無(wú)疑問(wèn)，戴爾的確已經(jīng)走到了亟需扭轉(zhuǎn)頹局的關(guān)鍵時(shí)刻。

五年太久

在2006年失去PC業(yè)第一的寶座之后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾重新出山，決定“要改變他在20多年前一手打造的這家公司的幾乎所有一切”。

他重新任命了10個(gè)向他直接匯報(bào)的高管中的7個(gè)，努力重塑公司的管理架構(gòu)和文化，力圖讓高管們離市場(chǎng)前沿更近，并承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。但他一開(kāi)始并不確定該怎么做，于是從GE拉來(lái)了老資格的Brian Gladden任CFO。最終，他們決定改變以往以地域、產(chǎn)品線為中心的架構(gòu)，把整個(gè)公司劃分為公共事業(yè)、大企業(yè)、中小企業(yè)、消費(fèi)業(yè)務(wù)4大業(yè)務(wù)體系(如今又加入了服務(wù)部門(mén))。架構(gòu)調(diào)整之后，戴爾公司各區(qū)域主管的權(quán)力遭到削減，但這一更為扁平的架構(gòu)讓區(qū)域市場(chǎng)可以在全球范圍內(nèi)申請(qǐng)資源調(diào)配，以獲得更專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)和更快的響應(yīng)。

邁克爾·戴爾從摩托羅拉請(qǐng)來(lái)了管理移動(dòng)設(shè)備部門(mén)的Ron Garriques，圖謀打造一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)尚、利潤(rùn)可觀的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品體系，以抗衡HP和蘋(píng)果公司。Garriques到任之后，停掉了規(guī)劃中即將推出的某產(chǎn)品系列，并引進(jìn)了更多的資深設(shè)計(jì)者進(jìn)入公司。邁克爾·戴爾還緣請(qǐng)EDS公司前任首席運(yùn)營(yíng)官Steve Schuckenbrock為其服務(wù)業(yè)務(wù)出謀劃策。后者從戴爾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)塊中重新整合出一個(gè)新的“簡(jiǎn)化IT”戰(zhàn)略，并細(xì)分了3個(gè)服務(wù)品牌推向客戶(hù)，竭力想把更多的自動(dòng)化流程模式運(yùn)用到服務(wù)業(yè)務(wù)中。戴爾一直都試圖說(shuō)服客戶(hù)，其實(shí)90%的問(wèn)題通過(guò)遠(yuǎn)程的自動(dòng)化管理工具即可解決，即便剩下10%的業(yè)務(wù)也可以通過(guò)呼叫中心處理。問(wèn)題是，這種梳理雖然強(qiáng)化了客戶(hù)對(duì)戴爾原有業(yè)務(wù)的認(rèn)知度，但并未能在總體營(yíng)收上帶來(lái)改變。

此外，還有消息稱(chēng)，戴爾甚至在準(zhǔn)備進(jìn)入SNS(Social Networking Services，社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))市場(chǎng)，并有可能在Dell.com網(wǎng)站上提供音樂(lè)和視頻服務(wù)。

但即便如此，依然有分析認(rèn)為，戴爾在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上已經(jīng)拖了太長(zhǎng)的時(shí)間。而且，其舉措大都還是固守在硬件產(chǎn)品市場(chǎng)，核心在于“止血”。但放眼未來(lái)5年，戴爾更缺乏的是新的“造血”機(jī)能。

“‘老戴爾’已經(jīng)成為歷史，一個(gè)‘新戴爾’才剛剛開(kāi)始。” 邁克爾在去年曾說(shuō)，“我們并不想走一條和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類(lèi)似的老路，我們?cè)趯で笠粭l自己的路線?！蹦敲矗?dāng)外界的商業(yè)環(huán)境從PC時(shí)代過(guò)渡到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)“新戴爾”的位置到底在哪里？“老戴爾”通過(guò)直銷(xiāo)模式、供應(yīng)鏈從而在終端價(jià)格上擁有更大的優(yōu)勢(shì)，但是“新戴爾”需要的已經(jīng)是另外一種完全不同的技藝。要達(dá)到此目標(biāo)，只靠對(duì)原有業(yè)務(wù)塊的修修補(bǔ)補(bǔ)、交叉換位已經(jīng)不夠，戴爾顯然需要重新定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

云端之上

戴爾所定位的新核心競(jìng)爭(zhēng)力是被稱(chēng)為 “虛擬集成解決方案”的提供能力。

Schuckenbrock在舊金山的媒體和分析師大會(huì)上把戴爾迄今為止的發(fā)展歷史劃為五個(gè)演進(jìn)階段，依次為：直銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力、IT經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、虛擬集成解決方案。

“當(dāng)我談到‘產(chǎn)品’，已經(jīng)不僅僅指我們的硬件產(chǎn)品；當(dāng)我說(shuō)我們的產(chǎn)品是企業(yè)客戶(hù)‘所能擔(dān)負(fù)得起(affordable)’時(shí)，也絕不僅僅指價(jià)格?！?Schuckenbrock說(shuō)。

事實(shí)上，戴爾的業(yè)務(wù)線已經(jīng)相當(dāng)廣泛，從PC、智能手機(jī)到存儲(chǔ)設(shè)備、交換機(jī)、軟件、安全，以及服務(wù)業(yè)務(wù)等。為了迎合客戶(hù)的“一站式”購(gòu)買(mǎi)需求并加大營(yíng)收規(guī)模，戴爾在過(guò)去2年里已經(jīng)完成了10起收購(gòu)交易，還通過(guò)轉(zhuǎn)售協(xié)議和微軟、思科、博科、EMC、Citrix、VMware等眾多企業(yè)構(gòu)成了緊密的協(xié)作關(guān)系。

然而，在“云時(shí)代”的市場(chǎng)上，這些業(yè)務(wù)未能讓其保持足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾之外，從IBM、HP到思科、甲骨文，圍繞著客戶(hù)在數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)架構(gòu)中的所有需求，都在努力成為一個(gè)擁有服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)業(yè)務(wù)的全面業(yè)務(wù)供應(yīng)商。像思科推出統(tǒng)一計(jì)算產(chǎn)品、HP收購(gòu)3Com、甲骨文收購(gòu)SUN等等，無(wú)一不是在向這一目標(biāo)沖刺。

對(duì)企業(yè)客戶(hù)而言，云計(jì)算技術(shù)的興起標(biāo)志著一個(gè)更靈活但也更復(fù)雜的虛擬時(shí)代的來(lái)臨。戴爾公司認(rèn)為，目前從傳統(tǒng)應(yīng)用模式向基于云的應(yīng)用模式演進(jìn)的混合環(huán)境下，廠商設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并輸送多種技術(shù)設(shè)備的能力已經(jīng)蛻化為一種基本要求，真正能獲得用戶(hù)認(rèn)可的新技藝就在于，基于這些產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展出一種強(qiáng)大的“虛擬集成解決方案”的提供能力。

在過(guò)去的3年中，戴爾一直在與微軟的Windows Azure平臺(tái)、Citrix、VMware、FACEBOOK、ASK.com等云計(jì)算時(shí)代的技術(shù)供應(yīng)商和實(shí)踐者進(jìn)行緊密的協(xié)作，并推出了相應(yīng)的集成式云基礎(chǔ)設(shè)施解決方案。戴爾還通過(guò)其所能提供的云技術(shù)產(chǎn)品的開(kāi)放性進(jìn)一步彰顯在“虛擬集成”上的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)最近推出的云合作伙伴計(jì)劃，戴爾已經(jīng)和Joyent、Aster Data、Greenplum等云計(jì)算領(lǐng)域的新興獨(dú)立軟件廠商(ISV)展開(kāi)合作。根據(jù)戴爾的數(shù)據(jù)，目前全球范圍內(nèi)已有5億名用戶(hù)所使用的云計(jì)算服務(wù)是基于戴爾提供的基礎(chǔ)設(shè)施。按照IDC統(tǒng)計(jì)，戴爾目前已經(jīng)占有了國(guó)內(nèi)30%的云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)份額。

競(jìng)爭(zhēng)力變現(xiàn)

“我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)需要提供集成式的解決方案才能全方位利用客戶(hù)提供給我們的機(jī)會(huì)，” 邁克爾說(shuō)，“這也讓我們?cè)絹?lái)越多地關(guān)注更為具體的專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p>

戴爾的這一“虛擬集成”能力在客戶(hù)那里首先體現(xiàn)為一種服務(wù)能力。在獨(dú)立的服務(wù)事業(yè)部成立之后，戴爾已經(jīng)能夠提供包括IT支持服務(wù)、管理服務(wù)到云服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)、IT咨詢(xún)以及業(yè)務(wù)咨詢(xún)等多種服務(wù)。以云服務(wù)為例，戴爾已經(jīng)可以通過(guò)ProConsult、ProManage、ProSupport等3項(xiàng)服務(wù)來(lái)依次滿(mǎn)足客戶(hù)在制定規(guī)劃、具體部署到維護(hù)運(yùn)營(yíng)等一系列的業(yè)務(wù)需求?！按鳡柌坏邆淞硕喾N服務(wù)能力，而且將基于對(duì)于行業(yè)的深入理解將這些能力進(jìn)行集成整合?！贝鳡柗?wù)部總裁彼得·阿特貝夫說(shuō)。

在服務(wù)事業(yè)部?jī)?nèi)，戴爾也針對(duì)大型企業(yè)、中小企業(yè)、公共事業(yè)等3大事業(yè)部進(jìn)行了相應(yīng)的部門(mén)設(shè)置。以中國(guó)市場(chǎng)的大型企業(yè)事業(yè)部為例，榮永康作為大型企業(yè)及商業(yè)的硬件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，與此相對(duì)應(yīng)，Kirk Williams作為戴爾服務(wù)部中國(guó)市場(chǎng)大型企業(yè)及商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人與前者展開(kāi)緊密協(xié)作。戴爾服務(wù)部亞太及日本地區(qū)大型企業(yè)及商業(yè)負(fù)責(zé)人榮瑪贊表示，通過(guò)這種相對(duì)獨(dú)立而又互相照應(yīng)的架構(gòu)設(shè)置，可以擺脫過(guò)去偏重或者依賴(lài)硬件產(chǎn)品的“被動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而重建一種以咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)切入、進(jìn)而帶動(dòng)硬件銷(xiāo)售的“主動(dòng)”運(yùn)營(yíng)方式，并最終 “改變戴爾和客戶(hù)之間的關(guān)系”。

與過(guò)去對(duì)自動(dòng)化流程推崇備至的做法不同，戴爾對(duì)“虛擬集成”服務(wù)能力的重視也使其把高端服務(wù)人員視為更為關(guān)鍵的因素?！拔覀兠媾R的挑戰(zhàn)是如何在實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的同時(shí)確保服務(wù)質(zhì)量，”榮瑪贊表示：“而對(duì)于服務(wù)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵還是在于提供服務(wù)的人員，這和硬件產(chǎn)品只要擴(kuò)大產(chǎn)能就能擴(kuò)大供應(yīng)量完全不一樣。”

據(jù)戴爾中國(guó)區(qū)總裁閔毅達(dá)介紹，戴爾中國(guó)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迅速增至5200名員工，而要保證服務(wù)的良性增長(zhǎng)，這一數(shù)字在未來(lái)3年內(nèi)還將繼續(xù)擴(kuò)展。

事實(shí)上，戴爾要真正把“虛擬集成”這一新競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)中變現(xiàn)，還需要做得更多更快。IBM從上世紀(jì)90年代即開(kāi)始重塑其核心競(jìng)爭(zhēng)力，至今20年間，也經(jīng)歷了從硬件導(dǎo)向、滿(mǎn)足自動(dòng)化需求到現(xiàn)在的能夠支持全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張乃至幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)變過(guò)程，其目前1000多億美元的總收入中，來(lái)自IT服務(wù)和咨詢(xún)服務(wù)的總收入已經(jīng)占到六成之多。而對(duì)于戴爾，代表其核心集成整合能力的服務(wù)業(yè)務(wù)顯然還處于成長(zhǎng)期，其全年近600億美元的收入中，服務(wù)業(yè)務(wù)只有1/5左右。戴爾在確定了未來(lái)發(fā)展路線之后，還需要在服務(wù)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)行業(yè)中的品牌影響力上繼續(xù)加大投入。

在云計(jì)算領(lǐng)域，亞馬遜和Google一路領(lǐng)跑，IBM、微軟等公司在企業(yè)云計(jì)算市場(chǎng)已經(jīng)投入大量資本。從目前看，應(yīng)用最多的云計(jì)算模式是大企業(yè)中的軟件即服務(wù)(SaaS)，像亞馬遜的AWS平臺(tái)、Google的App Engine平臺(tái)都已經(jīng)俘獲了不少用戶(hù)，微軟也通過(guò)推出Windows Azure、IBM通過(guò)研發(fā)Hsdoop云計(jì)算軟件爭(zhēng)取在云計(jì)算市場(chǎng)中的更多份額。與這些廠商相比，戴爾在自有云計(jì)算軟件平臺(tái)上的欠缺是其最大短板，雖然目前他可以通過(guò)與微軟以及更多像Joyent這樣的中小云計(jì)算軟件廠商合作，但在未來(lái)盡快發(fā)布自己的云計(jì)算平臺(tái)品牌仍然不可或缺。

邁克爾曾表示，戴爾未來(lái)的發(fā)展將“既強(qiáng)調(diào)內(nèi)生增長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)外部擴(kuò)展”。一個(gè)不再偏執(zhí)、更加開(kāi)放的“新戴爾”或許將在更短的時(shí)間內(nèi)重新回歸到其上升曲線之上。

轉(zhuǎn)型者眾，轉(zhuǎn)型者痛

張承東/文

轉(zhuǎn)型的道路上，戴爾的身影并不孤單。在全球范圍內(nèi)，戴爾與HP、聯(lián)想、Acer等幾家主要PC廠商在“紅?！笔袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。

20世紀(jì)90年代之后，互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)意義中的PC業(yè)帶給人們的驚喜已經(jīng)日漸稀少，反而是在數(shù)據(jù)中心和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域(分別為IT計(jì)算的最后端和最前端)出現(xiàn)的云計(jì)算、新興操作系統(tǒng)、觸摸屏等技術(shù)給整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)帶來(lái)巨大的變化。當(dāng)PC作為一項(xiàng)成熟的產(chǎn)品類(lèi)別，慢慢淡去新銳色彩，更嚴(yán)峻的問(wèn)題是，他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)和利潤(rùn)制高點(diǎn)上的同步淪陷。以聯(lián)想為例，如果拿其2009年全年業(yè)績(jī)與華為相比，毛利率僅是后者的1/4，投入的研發(fā)費(fèi)用率僅是1/8。

這種窘境迫使PC廠商必須為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予新的變化。IBM與聯(lián)想在PC產(chǎn)品上的交接是這一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)移的標(biāo)志性事件。像康柏、AST、Gateway等作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)已經(jīng)不再存在。同樣，HP通過(guò)多起并購(gòu)，不但在PC市場(chǎng)上占據(jù)了更多份額，更是逐步加強(qiáng)了其在軟件服務(wù)、高端硬件產(chǎn)品方面的供應(yīng)能力。即便創(chuàng)新能力超級(jí)強(qiáng)大的蘋(píng)果公司，也在陸續(xù)推出iphone、ipod touch以及最新的ipad等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，將其設(shè)計(jì)能力和品牌影響力擴(kuò)展到PC以外的寬廣領(lǐng)域。

事實(shí)上，到底是要像IBM那樣追求在高端咨詢(xún)服務(wù)上精益求精，還是要像蘋(píng)果一樣在消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品上引領(lǐng)風(fēng)潮，已經(jīng)成為這些PC廠商求變的兩大基本選擇方向。而不管如何選擇，盡早走出“Wintel”的溫暖懷抱，學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更虛擬靈活的多操作系統(tǒng)環(huán)境都是他們要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

目前來(lái)看，戴爾一邊通過(guò)智能手機(jī)和平板電腦產(chǎn)品進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，另一邊也通過(guò)收購(gòu)迅速加強(qiáng)其商業(yè)服務(wù)能力，從產(chǎn)品布局上似乎并不想有所偏廢。近日也連續(xù)有消息傳出，聯(lián)想集團(tuán)可能將收購(gòu)巴西PC廠商和美國(guó)智能手機(jī)廠商Palm。聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶曾表示，該公司正考慮進(jìn)行更多并購(gòu)交易來(lái)拓展其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。考慮到聯(lián)想過(guò)去幾次圖謀進(jìn)軍商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)或互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)域，選擇追隨蘋(píng)果或許是一條更為現(xiàn)實(shí)但也不乏辛苦的道路。

第四篇：五項(xiàng)修煉讀后感

《第五項(xiàng)修煉》讀后感

《第五項(xiàng)修煉》從五個(gè)方面闡述了如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的關(guān)系，以使個(gè)人與組織不斷革新、不斷磨合、不斷成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。五個(gè)部分分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

1.自我超越

自我超越是一個(gè)人總是能認(rèn)清自己真正的愿望,為了實(shí)現(xiàn)愿望而集中精力，培養(yǎng)必要的耐心，并能客觀地觀察現(xiàn)實(shí).這是建立學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。一個(gè)能夠自我超越的人，一生都在追求卓越的境界，自我超越的價(jià)值在于學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。對(duì)于能夠自我超越的人，他們對(duì)待生命的態(tài)度就好像雕刻家一樣，全心投入，不斷的創(chuàng)新和超越，是一種真正的學(xué)習(xí)。也正是因?yàn)樽晕页降脑竿麖?qiáng)烈，才能保證他們的學(xué)習(xí)動(dòng)力強(qiáng)勁。

2.改善心智模式

心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)、思維方式，甚至可以是圖像、或印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。然而不同的心智模式處理問(wèn)題的角度會(huì)有很大的不同。我們把自己工作組織看成學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，把自己工作組織看作是轉(zhuǎn)向自己的鏡子，這是心智模 式修煉的起步，學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的潛在能力，使這些能力浮在表面，并嚴(yán)加審視。有效地 表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。

3.建立共同愿望

一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有擁有共同的理想才能真正地通力協(xié)作，將所有的力量往一處使。如果我們?cè)趦r(jià)值觀上沒(méi)有共同點(diǎn)，對(duì)企業(yè)未來(lái)缺乏信心，那么企業(yè)這座機(jī)器顯然無(wú)法發(fā)揮出最大的工作效率，這會(huì)使員工對(duì)于企業(yè)的信心越 發(fā)動(dòng)搖，從而形成一個(gè)惡性循環(huán)。因此，需要通過(guò)塑造企業(yè)的共同愿景，使員工們團(tuán)結(jié)一致，共同奮斗，讓企業(yè)這座大機(jī)器高速運(yùn)轉(zhuǎn)，那么員工們會(huì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的美好未來(lái)而更加積極努力，我們的企業(yè)也將越辦越好。

4.團(tuán)體學(xué)習(xí)

個(gè)體的智慧高，并不代表整體的智慧就一定高。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修練從“深度探討”開(kāi)始，深度探討是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員，在思考了所有問(wèn)題之后，毫無(wú)保

留的說(shuō)出心中的思考而進(jìn)入真正共同思考的能力。換言之，即在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個(gè)人思考更深入的見(jiàn)解。同時(shí)，在深入討論當(dāng)中，每個(gè)人都能獲得超過(guò)自己思想數(shù)倍的思想。思想是可以傳遞的，不同方向的思想能夠使人們變得更加聰明。

5.系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地融合整體，得到大于各部分加總的效力。系統(tǒng) 思考的修煉是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)已經(jīng)成為全球化變革過(guò)程這一大背景下的中心課題。每一個(gè)成功的企業(yè)必定是“學(xué)習(xí)型組織”，不斷構(gòu)建自己的組織文化，形成一種企業(yè)精神，一種共同的價(jià)值觀，熏陶全體員工。通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，不斷創(chuàng)新，形成適應(yīng)于企業(yè)生存與發(fā)展 的新的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，正在全面影響和制約著著現(xiàn)代組織各項(xiàng)管理職能的實(shí)現(xiàn)和組織效能的發(fā)揮。

雖然這本書(shū)的內(nèi)容比較抽象，在具體現(xiàn)實(shí)環(huán)境下也會(huì)碰到各種各樣的難題，但我們一定會(huì)克服各種困難，將一些尚未運(yùn)用的方式方法漸漸地融入工作中，爭(zhēng)取早日完成組織型學(xué)習(xí)的目標(biāo)，將公司建設(shè)地更加美好！

第五篇：學(xué)習(xí)和整合五項(xiàng)修煉

學(xué)習(xí)和整合五項(xiàng)修煉

要建立學(xué)習(xí)型組織，必須克服各種學(xué)習(xí)智障，并通過(guò)對(duì)個(gè)人和組織的修煉予以達(dá)到。一般來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織必須以五項(xiàng)修煉作為基本的學(xué)習(xí)修煉方法。

●“系統(tǒng)思考”是一種心靈的轉(zhuǎn)變：從將自己看作與世界分開(kāi)，轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜邕B結(jié)；從將問(wèn)題看作是由“外面”某些人或事引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題。它是學(xué)習(xí)型組織最重要的部分，它使我們以一種新的方式重新認(rèn)識(shí)我們自己所處的世界。

●“自我超越”是以不斷厘清和加深我們真心向往的事情為起點(diǎn)，集中精力、培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察事實(shí)。這項(xiàng)修煉是組織中整體價(jià)值觀的形成、組織成員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同、提高組織的學(xué)習(xí)能力基礎(chǔ)。

●“改善心智模式”對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，對(duì)提高學(xué)習(xí)能力和智力水平具有重大影響，而對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，其心智模式作為整體的心智模式，這項(xiàng)修煉可以大大提高組織的應(yīng)變能力。

●“建立共同愿景”對(duì)于組織價(jià)值觀的形成，特別是對(duì)于組織凝聚力的強(qiáng)化具有重大影響。同時(shí)，這一修煉顯然是組織目標(biāo)形成和組織成員目標(biāo)認(rèn)同的必要前提。

●“團(tuán)體學(xué)習(xí)”主要表現(xiàn)為一種有組織的學(xué)習(xí)方式，作為一項(xiàng)修煉，其重要作用在于使得組織成員之間達(dá)成“完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺(jué)”，它可以強(qiáng)化組織的各種能力，包括思考能力、行動(dòng)能力、應(yīng)變能力。

●五項(xiàng)修煉之間存在著一種錯(cuò)綜復(fù)雜的相互聯(lián)系和互為前提的系統(tǒng)特性，因此，組織修煉要能夠有效地推進(jìn)，必須對(duì)五項(xiàng)修煉進(jìn)行整合。各個(gè)組織可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇任何一項(xiàng)修煉作為起點(diǎn)，但各項(xiàng)修煉必須形成一個(gè)整體，五項(xiàng)修煉缺一不可。

（作者：學(xué)習(xí)型組織中國(guó)培訓(xùn)第一人傅宗科）