第一篇：論預(yù)算控制模式的改進

論預(yù)算控制模式的改進

預(yù)算控制模式有緊控制（）和松控制（）之分。預(yù)算緊控制是一種傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，在這種模式下，預(yù)算既是員工的奮斗目標(biāo)，也是考核其業(yè)績的主要依據(jù)，好范文，全國公務(wù)員公同的天地004km.cn預(yù)算指標(biāo)顯示剛性特點。預(yù)算松控制是近年來在國外逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一

些大公司實施的有“超越預(yù)算（）”模式。這種預(yù)算控制模式的基本內(nèi)容是，預(yù)算照編不誤，但它不是對員工的約束和評價標(biāo)準(zhǔn)，而把它看成是溝通和計劃的工具。自上一世紀(jì)年代以后國外理論界關(guān)于預(yù)算控制的這兩種模式孰優(yōu)孰劣的爭論一直在進行，也有人通過實證研究得出了不同的結(jié)論。這種情況表明，預(yù)算控制模式與多種因素有關(guān)，一般而言，預(yù)算緊控制適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)管理層次，而預(yù)算的松控制則較為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境多變和企業(yè)組織靈活性增強的情況。世紀(jì)年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了許多變化，經(jīng)營的不確定性明顯加大，與此同時，一些更為先進的管理控制方法相繼產(chǎn)生，在這種情況下，預(yù)算緊控制的優(yōu)勢在逐步減弱，不適應(yīng)性在加強，客觀情況要求對預(yù)算控制進行變革就成為理所當(dāng)然的事情。本文分析了預(yù)算緊控制模式的弊端，介紹了國外企業(yè)倡導(dǎo)的“超越預(yù)算控制”模式的實踐及其對我國的啟示，以期對改進我國企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算控制模式能有所幫助。

「關(guān)鍵詞」預(yù)算控制模式預(yù)算緊控制預(yù)算松控制超越預(yù)算控制模式

一、預(yù)算控制模式的概念預(yù)算作為一種控制系統(tǒng)有廣義和狹義之分。廣義的預(yù)算控制系統(tǒng)是指通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析和評價等環(huán)節(jié)實施事前、事中和事后全過程的控制；狹義的預(yù)算控制則是指利用預(yù)算對經(jīng)營活動過程進行的控制，也可以稱為事中控制。本文主要論及后者。預(yù)算控制模式有緊控制和松控制之分。預(yù)算緊控制（）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績主要根據(jù)報告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評估，它有以下一些特點：（）高層管理者重視，強調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；（）預(yù)算期內(nèi)一般不對預(yù)算進行修正；（）關(guān)注預(yù)算具體項目的細節(jié)；（）不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；（）高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項的交流。預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，它源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測實際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后進行控制行動以消除或減少偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本領(lǐng)域向其他作業(yè)領(lǐng)域的延伸。

預(yù)算松控制（）是近年來國外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實施的“超越預(yù)算（）”模式。所謂“超越預(yù)算”。確切地說應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計劃的工具，每年管理人員會照樣編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，每年或每季會將實際業(yè)績與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但是預(yù)算并不被視為是對預(yù)算執(zhí)行者約束和評價的標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)營環(huán)境和預(yù)測前提條件的改變，初始的預(yù)測和預(yù)算可以修改，預(yù)算目標(biāo)沒有達到并不意味著業(yè)績不佳。預(yù)算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。

從世紀(jì)年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績效。目前我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗的企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。但是從世紀(jì)年代以后，隨著人們對組織行為問題的關(guān)注，國外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是，他通過實證研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算緊控制會導(dǎo)致（）工作緊張程度的加強；（）與上級關(guān)系惡化；（）同事關(guān)系惡化；（）大量財務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時他還發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的松控制會產(chǎn)生完全相反的影響。另外一位代表則是的研究，他的結(jié)論與相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算緊控制不會增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。至今，人們對不同預(yù)算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預(yù)算控制模式對企業(yè)績效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點、環(huán)境的不確定狀況、其了控制機制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風(fēng)格等，也就是說預(yù)算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變的。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。世紀(jì)年代以后，原本穩(wěn)定、可預(yù)測的經(jīng)營環(huán)境變得不確定了，企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定性明顯增強，與此同時，許多更為先進的管理控制方法，如平衡計分卡、、標(biāo)桿法、全面質(zhì)量管理等相繼出現(xiàn)，預(yù)算控制的優(yōu)勢正在減弱，而預(yù)算對企業(yè)的緊控制與環(huán)境要求企業(yè)靈活性之間的沖突卻愈加明顯，因而在新的經(jīng)營環(huán)境中，特別是在我國企業(yè)強調(diào)預(yù)算緊控制的背景下，深刻認(rèn)識預(yù)算緊控制的弊端并加以改進和完善，具有強烈的現(xiàn)實意義。

二、預(yù)算緊控制模

式的弊端

預(yù)算緊控制意味著管理人員甚至包括一般員工的工資、獎金、可利用資源以及職業(yè)前景等高度依賴其完成預(yù)算的能力，如果沒有完成預(yù)算，不僅會失去獎金，嚴(yán)重的甚至?xí)スぷ鳌Ｒ虼嗽谶@種環(huán)境下，管理者為了保護自己會尋求一些降低風(fēng)險的方法，而這些方法往往會引起功能失靈問題。另外，預(yù)算緊控制還意味著預(yù)算被用來同時滿足兩方面的需求：

財務(wù)預(yù)測與計劃，目標(biāo)管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認(rèn)為企業(yè)預(yù)算的上述兩種職能會相互抵消。因此，預(yù)算緊控制可能會帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預(yù)算系統(tǒng)本身的目標(biāo)失調(diào)，二是組織內(nèi)部責(zé)任單位的職能失調(diào)。

（一）預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)失調(diào)

預(yù)算的計劃功能與控制功能的矛盾。雖然理論上預(yù)算有計劃和控制兩種功能，但實際上二者是矛盾的。例如要實施預(yù)算控制，預(yù)算應(yīng)該是有激勵性的，即預(yù)算計劃或目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)高于已經(jīng)實現(xiàn)的要求，但是一個難以達到的目標(biāo)又可能挫傷管理者實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的（）”目標(biāo)能夠帶來最好的績效。這樣，如果預(yù)算被用作激勵手段，就應(yīng)該是“緊的但又可通過努力實現(xiàn)的”目標(biāo)。如目前很多企業(yè)用標(biāo)桿法（）進行目標(biāo)設(shè)定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設(shè)定本企業(yè)目標(biāo)，激勵員工。但是畢竟理想與現(xiàn)實還是存在著距離，理想的目標(biāo)往往實現(xiàn)。用來進行資源規(guī)劃配置的預(yù)算要求首先是準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，但是最現(xiàn)實的預(yù)算又會失去對員工的激勵作用。預(yù)算實踐中的預(yù)算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司在年放棄了預(yù)算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預(yù)算自身的矛盾性，他們認(rèn)為業(yè)績目標(biāo)是略緊的目標(biāo)，它應(yīng)該能夠激勵員工獲取超越平時可能性的最大業(yè)績，但是財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃要求的是最可能的結(jié)果，而預(yù)算是無法同時來滿足這兩種要求的。因此在年該公司改造了預(yù)算控制系統(tǒng)，用四個子系統(tǒng)代替了原來預(yù)算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計分卡和標(biāo)桿法確定財務(wù)和非財務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)，用作業(yè)成本法進行成本費用的控制，預(yù)算更多的是用來進行財務(wù)預(yù)測和規(guī)劃。

預(yù)算計劃績效和執(zhí)行業(yè)績的矛盾。預(yù)算緊控制的一個重要環(huán)節(jié)就是預(yù)算考評，即將預(yù)算執(zhí)行的實際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進行對比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣。但在實際操作中面臨的一個問題就是如何確定判斷的標(biāo)準(zhǔn)？因為預(yù)算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞，二是預(yù)算目標(biāo)制定的高低。何種成績?yōu)楹贸煽?？是預(yù)算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認(rèn)為超額完成預(yù)算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時表明預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，與現(xiàn)實偏離太多，資源配置的效率低，其中一個可能的原因是該部門在預(yù)算編制中留下了較大的“預(yù)算余寬”。因此鼓勵超額完成預(yù)算的一個負(fù)面影響是刺激“預(yù)算余寬”行為。然而如果以預(yù)算接近程度來評價業(yè)績，會明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進，責(zé)任單位有可能擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)，放棄進一步的努力。因此預(yù)算的緊控制使預(yù)算評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇成為兩難的選擇，尤其對預(yù)測和計劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預(yù)算緊控制的一個前提是預(yù)測、預(yù)算本身必須高質(zhì)量，而在經(jīng)營環(huán)境頻繁波動的情況下，預(yù)算的質(zhì)量正在受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實踐中常見的一種做法是以預(yù)算目標(biāo)為中心，設(shè)定一個正負(fù)或的區(qū)間，實際業(yè)績低于下限或高于上限都不再得到獎勵，但這種做法還是無法避免操縱收益數(shù)據(jù)或消極怠工的問題。

（二）預(yù)算責(zé)任單位及個人的職能失調(diào)

詹森教授認(rèn)為，預(yù)算緊控制即以預(yù)算為基礎(chǔ)進行評價并實施獎懲，實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效，同時很多人認(rèn)為以固定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進行業(yè)績評價，會給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預(yù)算制定中發(fā)生更多的討價還價，下級希望留下更多的預(yù)算余寬，同時增加責(zé)任單位更多的短期行為。

產(chǎn)生預(yù)算余寬。如果過分強調(diào)預(yù)算作為經(jīng)營業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工，那么掌握著專門知識和信息的人員可能將不再公正客觀的對未來事件進行預(yù)測和披露了，他們會傾向于報告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預(yù)算數(shù)據(jù)，即所謂“預(yù)算余寬”。因此有人得出結(jié)論，在預(yù)算中“人們謊稱無法做到的越多，相應(yīng)得到的獎勵也就越多”。整個系統(tǒng)中會沒有人有動機去關(guān)注預(yù)算所需的準(zhǔn)確信息，預(yù)算編制程度中各個層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。有人調(diào)查了《財富》雜志評選的生產(chǎn)日用消費品的強公司的中低層管理者，分析了他們在公司實施以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價和報酬計劃前后的預(yù)算行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實施以預(yù)算為基礎(chǔ)的報酬計劃后，尤其是較低層次的管理者，其預(yù)算余寬行為顯著增加。這種狀況對企業(yè)有兩方面的負(fù)面影響：一是預(yù)算的協(xié)調(diào)功能被破壞，預(yù)算在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同部門的各項活動方面發(fā)揮著重要作用。在預(yù)算的協(xié)調(diào)下各部門得以有效的運行，高產(chǎn)出、低成本、高質(zhì)量、低存貨等。但當(dāng)預(yù)算隱藏或缺乏有關(guān)各部門能夠作什么以及將如何去做時，預(yù)算的協(xié)調(diào)能力被嚴(yán)重破球了。預(yù)算余寬和虛報都會使預(yù)算列支的費用高于管理者所知的實際需要。管理者常以這種行為來預(yù)防未來事項的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會怎樣。但是，虛報支出、浪費資源都會妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預(yù)算。沒有協(xié)調(diào)的、混亂的活動只會導(dǎo)致高成本、低質(zhì)量、機會的喪失、顧客滿意度降低等結(jié)果。以企業(yè)的銷售部門為例，銷售人員會有意將預(yù)計的銷售量從降為，通過最終實現(xiàn)而獲得獎勵，而企業(yè)的其他部門卻會根據(jù)的銷售量進行資源配置，如生產(chǎn)部門會依據(jù)的銷量進行生產(chǎn)，而當(dāng)定貨數(shù)量達到時，生產(chǎn)部門可能并沒有及時的應(yīng)對措施。第二個負(fù)面影響也是更為深遠的影響是企業(yè)誠信文化被破壞。一旦管理者認(rèn)為他們只能通過說謊、隱匿真實信息才能在“預(yù)算游戲”中獲勝的話，他們就會很快將這種不誠實的行為帶到整個組織的管理系統(tǒng)中，甚至帶到與外部利益相關(guān)者的合作關(guān)系中。當(dāng)企業(yè)的或千方百計地要實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時，預(yù)算游戲就會延伸到企業(yè)與資本市場的關(guān)系中。操縱數(shù)據(jù)成為每個高層管理者的必不可少的工作之一。編制預(yù)算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預(yù)算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)而有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算本身的效用就降低了，同時企業(yè)文化被破壞。

操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。以預(yù)算評價為依據(jù)進行獎懲引發(fā)的另一個嚴(yán)重問題就是在事后操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，當(dāng)然這種行為主要發(fā)生在高級管理層次。研究表明，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)獲得獎金是誘使管理者進行盈余操縱的主要動因之一。管理者為了使自己的獎金最大化，常采用盈余操縱來達到自己的目的。如果凈收益低于獎金方案的下限，管理者就會有進一步降低凈收益的動機，這就是所謂“洗澡”（）。這樣，下一年得到獎金的可能性就會增加。如果凈收益高于獎金方案的上限，管理者也會有采用會計政策和程序以減少凈收益的動機，因為凈收益超過上限部分得不到獎金。只有當(dāng)凈收益在獎金方案的上限和下限之間時，管理者才會有采用會計政策和程序的手段以增加會計凈收益的動機。大量的研究考察了經(jīng)理人的實際報酬契約與盈余操縱之間的關(guān)系。總的說來，這些研究所報告的證據(jù)與管理當(dāng)局運用會計判斷來增加基于盈余的獎金報酬的結(jié)論相一致。例如，蓋準(zhǔn)等（）發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標(biāo)時，或按照報酬契約計劃的規(guī)定達到最高獎金限額時，他們更可能遞延收益。希利（）和霍索森等（）指出：相對于具有可比經(jīng)營業(yè)績但末設(shè)置獎金上限的公司，設(shè)置獎金上限的公司在達到上限的情況下更可能在編制財務(wù)報告時采用遞延收益的會計方法。

操縱預(yù)算結(jié)果的另一種方式則是做假帳，使會計信息失真。企業(yè)的會計信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財務(wù)指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因為評價的一個重要功能就是導(dǎo)向作用。典型的例子是美國的一個網(wǎng)絡(luò)軟件公司公司，發(fā)現(xiàn)在年到年期間，該公司虛增利潤億美元，通過調(diào)查認(rèn)為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達到和超過公司的內(nèi)部收入及利潤目標(biāo)”，進行了不當(dāng)?shù)臅嬏幚砗蛿?shù)字操縱?！渡虡I(yè)周刊》曾報道過公司的數(shù)據(jù)操縱：“在年銷售預(yù)算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強迫分銷商買進兩年的庫存，同時向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳?！绷硪粋€例子是華爾街日報于年月日刊登的，生產(chǎn)音響設(shè)備的公司的韓國分公司，在年月到年月期間報告銷售收入為億美元，但其中是虛報的。據(jù)報道，為了得到實現(xiàn)銷售目標(biāo)后的豐厚獎金，韓國公司的經(jīng)理人員運用了一套極其復(fù)雜的方法來粉飾實際業(yè)績，其中最惡劣的一個方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個高級經(jīng)理由于實現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)得到了兩千五百萬美元的獎勵，當(dāng)然后來被解雇了。

管理者為了實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而作出種種非理性的短期行為會直接影響公司價值。如某公司的管理者為了實現(xiàn)本年預(yù)算目標(biāo)曾在月份宣布將于來年的月份將產(chǎn)品價格提高，雖然產(chǎn)品價格需要調(diào)整，但月份并不是最佳時機，但是為了刺激公司顧客為避免價格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標(biāo)實現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎勵所致。從上述實例可以看出，不盡科學(xué)合理的評價系統(tǒng)和報酬計劃在實際操作中往往容易失去其行為激勵的初衷。

阻礙了績效的持續(xù)改進。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進（）能力變得越來越重要，而緊的預(yù)算控制思想約束著企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進。以愛立信公司為例，多年來該公司一直運用著傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法和程序，但到了世紀(jì)年代初期，公司高級管理人員開始意識到這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的電訊市場，管制在不斷放松，技術(shù)創(chuàng)新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢而動，不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，管理人員不可能再運用上一年度確定的數(shù)字來進行經(jīng)營控制。愛立信公司對預(yù)算管理進行了重構(gòu)，逐漸放棄了緊的預(yù)算控制，使預(yù)算與環(huán)境有了更大的互動性，正如其財務(wù)總監(jiān)所說的，“我們對預(yù)算細節(jié)的關(guān)注少了，而對市場的變化關(guān)注更多了?！鳖A(yù)算緊控制使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預(yù)算中過于出色的完成預(yù)算的一個結(jié)果就是下期更為嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)，因此人產(chǎn)都會留有余地），或怎樣更好的去適應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)使預(yù)算實際上不僅設(shè)定了增長的上限，同時也設(shè)定了成本降低的底線。

三、組織創(chuàng)新對預(yù)算緊控制模式的影響

根據(jù)上述分析可以看出，預(yù)算緊控制模式對預(yù)算系統(tǒng)以及組織行為都有一定的負(fù)面影響，同時，近年來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化進一步削弱了預(yù)算緊控制對組織的效用，其影響具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢

近年來，許多公司都在進行著廣泛的組織創(chuàng)新的嘗試，包括減少層級、建立基于團隊的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、伙伴關(guān)系等。減少層次和壓縮規(guī)模的趨勢源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。減少層次的潛在效應(yīng)是在一定程度上減少了決策和行動之間的時間間隔，加快了組織對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織的能力變得柔性化、反應(yīng)更加靈敏，減少層級的另一影響則是降低了預(yù)算控制的重要性，經(jīng)典的管理控制理論將企業(yè)的控制分為三個層次，即戰(zhàn)略計劃（控制）、管理控制和經(jīng)營（或作業(yè)）控制，并認(rèn)為它們分屬于企業(yè)的高級管理層、中級管理層和作業(yè)層，其中中級管理層的主要控制手段就是財務(wù)特性的預(yù)算緊控制，因此隨著企業(yè)的扁平化趨勢，預(yù)算控制的重要性也大大降低了。

組織的另一個變化就是無論是內(nèi)部邊界還是外部邊界都變得模糊而多變?，F(xiàn)代企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中有效地發(fā)揮作用，需要靈活而有柔性的組織結(jié)構(gòu)，要具有對意外的變化不斷反應(yīng)以及適時根據(jù)可預(yù)期變化迅速調(diào)整的能力。因此許多企業(yè)正在建立多功能、多單元小組，小組的主要優(yōu)點在于它的內(nèi)在靈活性，它的組建、重建、解散都十分容易，并可以避開傳統(tǒng)的等級制度，它們的成員也可以隨時間而不斷變化，有助于吸收具有不同技能的成員而始終保持競爭的優(yōu)勢，整個組織趨于動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)形成。同時外包已成為許多產(chǎn)業(yè)的流行趨勢，對某一業(yè)務(wù)外包還是內(nèi)在化成了組織根據(jù)坐標(biāo)鏈分析進行常規(guī)決策，組織邊界隨著在價值鏈上的優(yōu)劣勢變化而具有動態(tài)性。這一趨勢也引發(fā)了復(fù)雜化的組織形成和商業(yè)關(guān)系。預(yù)算緊控制是一種剛性控制，它與層級組織有著根深蒂固的聯(lián)系，以鮮明的層級、固定的內(nèi)外部組織邊界，責(zé)任單位相對穩(wěn)定的任務(wù)與責(zé)任為基礎(chǔ)，因而可以說預(yù)算緊控制與組織的柔性化趨勢不相適應(yīng)，甚至對其有明顯的阻礙作用。

（二）組織關(guān)鍵競爭因素的變化

傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的主要競爭要素是以財務(wù)資本為主，而近年來，企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向了知識資本或人力資本（包括出色的管理者、知識工作者、有效的管理系統(tǒng)、忠實的顧客和品牌等）。在許多大公司，無論是傳統(tǒng)制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)或高科技產(chǎn)業(yè)，知識資本成為公司市場價值的主要來源，在最負(fù)盛名的可口可樂公司，知識資本占到了公司市場價值的，市場價值中只有是可供會計師報告的財務(wù)資本；另外值得注意的是歐洲和美國的兩大傳統(tǒng)制造企業(yè)和，它們的公司價值中有超過的部分是知識資本創(chuàng)造的。許多公司已經(jīng)認(rèn)識到未來現(xiàn)金流量越來越來自于對知識資本的有效管理和控制，最大化知識資本價值會比最大化財務(wù)資本為股東帶來更多的增值。這種關(guān)鍵因素的轉(zhuǎn)變要求組織改變傳統(tǒng)的業(yè)績管理和以財務(wù)資本為主的預(yù)算控制方式。

（三）組織內(nèi)部控制重點的轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)理論將組織控制分為戰(zhàn)略控制、管理控制和經(jīng)營（或作業(yè)）控制，長期以來管理控制系統(tǒng)一直是人們討論的核心問題，但世紀(jì)年代以后對經(jīng)營活動的有效控制又成為人們關(guān)注的重點。一是由于市場競爭日趨激烈，作業(yè)的效率決定著組織在價值鏈中的競爭優(yōu)勢，從而使作業(yè)管理成為戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵；二是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使生產(chǎn)方式發(fā)生重大變化，以前需要進行管理控制的生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)化為經(jīng)營（或作業(yè)）控制，如在高度發(fā)達的計算機集成制造系統(tǒng)中，精益生產(chǎn)、持續(xù)改進、適時制、零缺陷及全面質(zhì)量管理等控制方法開始在組織中運用和擴展，有研究發(fā)現(xiàn)在很多組織中以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算控制系統(tǒng)正從較低的作業(yè)層次中退出，上述非財務(wù)導(dǎo)向的控制機制逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，這些方法都被認(rèn)識能夠更有效地提高組織的競爭能力。

（四）非正規(guī)控制作用的增強

非正規(guī)控制主要是指組織通過建立共同的價值觀和核心理念來信仰來影響員工的行為，如企業(yè)如何創(chuàng)造價值、企業(yè)所追求的最終目標(biāo)以及企業(yè)對于消費者、雇員社區(qū)的主要責(zé)任等，員工認(rèn)可和接受了這些理念和價值觀，就會將其運用到日常工作中，從而對日?；顒悠鹬鴿撘颇闹笇?dǎo)、控制作用，它是一種柔性的、隱性的控制。一直以來，非正規(guī)控制系統(tǒng)的作用日漸增強，其原因是隨著組織越來越依賴于授權(quán)后的員工們所創(chuàng)造的新鮮創(chuàng)意和競爭優(yōu)勢，與以預(yù)算為主的正規(guī)控制系統(tǒng)相比，非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性控制特性對個人更具激勵作用，它可以使員工要明確了解了組織目標(biāo)和使命后，尋求創(chuàng)造價值的不同方法。因此有斷言，在不遠的將來，行為控制將更多的通過非正規(guī)控制系統(tǒng)而不是正規(guī)系統(tǒng)來進行。

四、國外企業(yè)“超越預(yù)算”的實踐及對我們的啟示

鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如、、、、等都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。他們認(rèn)為傳統(tǒng)預(yù)算管理不僅不能適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，甚至對組織經(jīng)營有危害作用。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代。

超越預(yù)算理論的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段主要是對預(yù)算與其他的戰(zhàn)略管理方法進行比較、回顧，人們發(fā)現(xiàn)除了財務(wù)預(yù)測功能之外，預(yù)算管理并不比其他戰(zhàn)略管理方法更有效，于是得出結(jié)論應(yīng)放棄預(yù)算的業(yè)績控制職能，并用一個整合了多種方法的更有效率、更富成果的管理控制系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的預(yù)算控制。超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測、業(yè)績評價和激勵機制更加有效。年月（跨國高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會）專門成立了一個研究論壇，取名為“超越預(yù)算圓桌會議”（，簡稱為），來研究用什么方法來替代預(yù)算管理系統(tǒng)的問題。當(dāng)時有家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。盡管論壇是在英國發(fā)起的，但截止到現(xiàn)在該論壇成員已經(jīng)擴展到英國以外的多個國家，如比利時、荷蘭、法國、德國、挪威、瑞典、瑞士、南非和美國等。所有加入論壇的企業(yè)都認(rèn)識到傳統(tǒng)的預(yù)算方法增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)（）行為，越來越不適應(yīng)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，需要用新的管理控制模式來替代預(yù)算。研究分析那些放棄了傳統(tǒng)預(yù)算管理的企業(yè)，并根據(jù)最好的實踐經(jīng)驗總結(jié)出一套“超越預(yù)算”模式的原則和方法。該論壇的兩位負(fù)責(zé)人教授和教授認(rèn)為，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法和程序，企業(yè)則不能獲得環(huán)境要求的速度、以顧客為中心、創(chuàng)新和整合，因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個部分，第一部分是財務(wù)預(yù)測和計劃，主要是通過預(yù)算預(yù)測組織未來的短期財務(wù)業(yè)績，并設(shè)置財務(wù)業(yè)績目標(biāo)；第二部分是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，如平衡計分卡或系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實現(xiàn)的目標(biāo)，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財務(wù)報告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；第三部分是以相對標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制，主要是指運用標(biāo)桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計價還價問題。如公司的獎金激勵計劃直接取決于與公司競爭對手的相對業(yè)績，又如在公司，預(yù)測、計劃與目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績管理相互分離，該公司用標(biāo)桿法設(shè)置短期目標(biāo)，一般是每個季度購買咨詢公司的調(diào)查報告來更新標(biāo)桿數(shù)據(jù)。而在銀行，總部主要通過標(biāo)桿法進行管理，個分支機構(gòu)的績效相互作為標(biāo)桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其他競爭者進行比較。

研究項目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超越預(yù)算模式為企業(yè)事業(yè)來卓越業(yè)績，如銀行在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制，從那以后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本——收益比率，同時也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如汽車公司在經(jīng)歷了——年的虧損和年的微利之后，進行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司。

超越預(yù)算模式代表著組織管理控制的發(fā)展趨勢，能夠為組織帶來更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運行狀況，低效和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因為超越預(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測，通常由過去的預(yù)算計劃程序來實施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ)；第二個影響因素則是組織的經(jīng)營特征，一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營的可預(yù)測性較強，經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用改進后的預(yù)算控制模式更好。最重要的是不能毫不改變，固守傳統(tǒng)預(yù)算控制模式。

國外一些企業(yè)實施的“超越預(yù)算”模式對我國預(yù)算管理的理論研究和實際運用都有重要意義。目前我國理論界和企業(yè)界都普遍強調(diào)預(yù)算緊控制，認(rèn)為我國多數(shù)企業(yè)的管理風(fēng)格正在由粗放轉(zhuǎn)向集約、由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，建立規(guī)則是頭等大事，因而在預(yù)算管理中強調(diào)緊控制，增強其約束與激勵作用是一個必然選擇。在這樣的背景下，預(yù)算控制給予企業(yè)帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預(yù)算緊控制對組織可能的負(fù)面影響，上述分析和“超越預(yù)算”使我們更全面地認(rèn)識了預(yù)算緊控制模式，并根據(jù)組織特性權(quán)變選擇預(yù)算控制模式。

第二篇：傳統(tǒng)預(yù)算控制模式的弊端及其改進

傳統(tǒng)預(yù)算控制模式的弊端及其改進

內(nèi)容摘要：預(yù)算控制是預(yù)算管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，隨著技術(shù)創(chuàng)新的日益加快，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境也變得復(fù)雜多變，這對傳統(tǒng)預(yù)算控制模式提出了新的挑戰(zhàn)。本文分析了傳統(tǒng)預(yù)算控制模式的特點以及存在弊端的基礎(chǔ)上，提出了改進措施，旨在推進我國企業(yè)預(yù)算控制工作的科學(xué)性和有效性。

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算考評

傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式及其特點

預(yù)算管理是企業(yè)的一種內(nèi)部管理控制方法，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。預(yù)算管理過程包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評價等過程，其中預(yù)算控制是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果沒有預(yù)算控制，預(yù)算就會流于形式而失去控制力。但是企業(yè)的預(yù)算控制模式并非一成不變的，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的預(yù)算控制模式會暴露出一些問題，從而被新的控制模式所取代。自控制預(yù)算模式誕生以來，其形式一直處于不斷改進完善當(dāng)中，大致經(jīng)歷了三個主要的階段：財務(wù)計劃預(yù)算控制階段、目標(biāo)利潤預(yù)算控制階段、戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算控制階段。這三個階段的典型特征是其控制的緊密程度發(fā)生了變化，逐漸由緊控型轉(zhuǎn)變?yōu)樗煽匦汀Ｒ虼?，財?wù)計劃預(yù)算控制模式、目標(biāo)利潤預(yù)算控制模式等一般被稱之為緊控型預(yù)算控制模式，而戰(zhàn)略型、價值型預(yù)算控制模式則是松控型的預(yù)算控制模式，也就是被稱為“超越預(yù)算”控制模式。從目前我國企業(yè)實施狀況來看，大多數(shù)企業(yè)都采用緊控型的預(yù)算控制模式，它產(chǎn)生于標(biāo)準(zhǔn)成本法，是根據(jù)報告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評估管理者或員工的業(yè)績，強調(diào)的是管理者主導(dǎo)、目標(biāo)導(dǎo)向、關(guān)注細節(jié)、注重全過程交流與事后控制，預(yù)算期內(nèi)不進行預(yù)算修正等。通過監(jiān)測生產(chǎn)運營狀況，將監(jiān)測結(jié)果與事先確定的目標(biāo)之間的差異進行比較，制定方案、采取行動進行控制，從而實現(xiàn)差異的消除或減少。因為它強調(diào)目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進性和可控性，通過自上而下的緊密控制來實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，在內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的狀況下，具有明顯的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)預(yù)算控制模式的弊端

（一）傳統(tǒng)預(yù)算控制模式無法適應(yīng)組織柔性化的要求

柔性組織是動態(tài)競爭環(huán)境下具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)適能力的組織，對經(jīng)營環(huán)境具有較強的應(yīng)變能力。市場環(huán)境的瞬息萬變，要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織，實現(xiàn)柔性組織管理。柔性組織管理具有彈性的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、層級減少、決策權(quán)分散、橫向溝通加強以及組織網(wǎng)絡(luò)化等特征，這種結(jié)構(gòu)具有適應(yīng)性、學(xué)習(xí)性、創(chuàng)新性、敏銳性等優(yōu)點，日益成為主流的結(jié)構(gòu)。顯然柔性化組織與傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式是相悖的，因為傳統(tǒng)預(yù)算控制模式強調(diào)集權(quán)控制，它是以科層制組織為基礎(chǔ)的，是以組織內(nèi)部責(zé)任單位職能為基礎(chǔ)的。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算控制以財務(wù)資本為控制目標(biāo)具有狹隘性

隨著知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由產(chǎn)量、價格、質(zhì)量之間的競爭轉(zhuǎn)向知識、文化的競爭，在高科技企業(yè)知識資本已經(jīng)成為公司市場價值的主要來源，企業(yè)不僅應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)資本的控制，更重要的是要挖掘知識資本，從而實現(xiàn)知識資本價值的最大化。而傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式主要是以財務(wù)指標(biāo)作為績效評價的依據(jù)，這就忽視了人力資本、關(guān)系資本、結(jié)構(gòu)資本等知識資本的價值，容易導(dǎo)致在激烈的競爭環(huán)境下喪失優(yōu)勢，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，甚至發(fā)生衰退。因此，對于一些高科技行業(yè)，僅僅對財務(wù)資本進行預(yù)算控制顯然是不夠的。

（三）傳統(tǒng)預(yù)算控制模式往往帶來預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)失調(diào)

由于傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，是事先確定目標(biāo)，目標(biāo)的制定屬于計劃職能的核心，因此傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式實質(zhì)上包含了計劃和控制兩個職能，但是仔細分析，這兩大職能的實現(xiàn)經(jīng)常會發(fā)生沖突。因為傳統(tǒng)預(yù)算控制模式對目標(biāo)要求應(yīng)該具有準(zhǔn)確性、可控性、先進性和現(xiàn)實性等特點，通過目標(biāo)實現(xiàn)情況考核制定員工激勵方案。目前，企業(yè)往往采取標(biāo)桿法制定企業(yè)的目標(biāo)，這種方法往往會將目標(biāo)無形拉高，這無疑會削弱管理者實現(xiàn)目標(biāo)的積極性；而如果讓管理者自己設(shè)定目標(biāo)，出于對自身利益的考慮，其所設(shè)置的目標(biāo)與企業(yè)要求勢必存在偏差。由于源頭目標(biāo)的準(zhǔn)確性、可實現(xiàn)性遭到破壞，預(yù)算控制顯然就偏離其本來的目的。

（四）傳統(tǒng)預(yù)算控制模式下容易遏制員工的持續(xù)改進

傳統(tǒng)預(yù)算控制的方法很簡單，就是將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)值進行比較，根據(jù)兩者的差異判斷績效的好壞，這種方法存在的最大弊端在于假設(shè)目標(biāo)的準(zhǔn)確性、合理性和先進性。但是，超額完成預(yù)算，可能由執(zhí)行情況決定，也可能由目標(biāo)高低決定。也就是說，超額完成并不一定說明績效好，有可能是由于預(yù)算目標(biāo)編制留下了較大的“預(yù)算余寬”，這就無形中刺激了“預(yù)算余寬”的行為，這種帶有“折扣”的低指標(biāo)預(yù)算嚴(yán)重破壞了預(yù)算的協(xié)調(diào)功能和績效考核的公正。當(dāng)然，部門管理者往往擔(dān)心本輪的超額完成會刺激上級管理者對預(yù)期目標(biāo)的修訂，制定更為嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)，從而導(dǎo)致工作強度和工作壓力的提高，這樣員工就喪失了挖掘工作潛力的動力，工作的積極性遭受到破壞，抑制了業(yè)績的持續(xù)改進。另外，該模式還容易導(dǎo)致上下級關(guān)系的緊張以及同事關(guān)系緊張的后果?？傊?，緊控型預(yù)算模式由于目標(biāo)確定質(zhì)量很難保證，評價標(biāo)準(zhǔn)的模糊性，導(dǎo)致預(yù)算實質(zhì)上成為企業(yè)持續(xù)改進的枷鎖。

（五）以預(yù)算為中心的剛性績效評價容易導(dǎo)致事后操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果

緊控型預(yù)算模式使經(jīng)理人員的關(guān)注點向財務(wù)數(shù)據(jù)偏移，而忽略了股東的財富，在利益驅(qū)使下，經(jīng)理人員很可能會操縱預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。由于信息不對稱，部門提供或反饋的信息是企業(yè)制定和調(diào)整部門業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)之一，并且直接或間接地影響部門的報酬收入，預(yù)算的導(dǎo)向作用會驅(qū)使部門管理者提供和反饋有利于自身利益的信息，甚至為了自身獎金的最大化，采取短期行為甚至不正當(dāng)?shù)臅嬏幚矸椒▉矸埏椬约旱呢攧?wù)報表。這在金融危機中暴露無疑，金融危機導(dǎo)致美國117家銀行破產(chǎn)，這些銀行分支行的預(yù)算控制缺乏事后的監(jiān)管，導(dǎo)致非理性的短期行為肆虐，甚至發(fā)生了下屬機構(gòu)的共同合謀現(xiàn)象，影響了銀行的真實價值。傳統(tǒng)預(yù)算控制模式不合理的評價系統(tǒng)、評價標(biāo)準(zhǔn)以及后續(xù)管理中的不全面，容易扭曲其原本的功能。

傳統(tǒng)預(yù)算控制模式的改進

由以上分析可知，傳統(tǒng)緊控型預(yù)算模式在目標(biāo)確定、評價標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算修改、執(zhí)行結(jié)果監(jiān)管、資源配置等方面都存在漏洞，妨礙組織的變化與創(chuàng)新，已經(jīng)不適應(yīng)新的市場環(huán)境的要求。對緊控型預(yù)算模式進行改進與完善，逐漸轉(zhuǎn)向松控型預(yù)算模式是大勢所趨，但這個轉(zhuǎn)變需要一個過程，應(yīng)當(dāng)采取漸進性創(chuàng)新的方式予以實現(xiàn)。結(jié)合當(dāng)前我國企業(yè)實際和市場環(huán)境，文章提出以下策略。

（一）從企業(yè)實際出發(fā)，權(quán)變選擇預(yù)算控制模式

傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式適用于集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，對于中小型企業(yè)仍然具有很強的生命力，緊控型預(yù)算模式在中小企業(yè)也更容易實施。中小企業(yè)的業(yè)務(wù)單

一、組織相對簡單，準(zhǔn)確、可控的預(yù)算目標(biāo)也就更容易確定，同時企業(yè)內(nèi)部對目標(biāo)進行溝通相對簡單，保證了預(yù)算目標(biāo)的充分理解和廣泛接受；預(yù)算評價標(biāo)準(zhǔn)往往具有統(tǒng)一性，預(yù)算計劃的執(zhí)行更容易監(jiān)督，信息不對稱較弱，企業(yè)可以直接根據(jù)執(zhí)行績效進行考核和激勵，因此員工只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計劃才能獲得較高報酬。另外，對于預(yù)測性較強、經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式更好。對于高科技企業(yè)和大型企業(yè)集團，廣泛采用虛擬組織、項目組織等柔性組織，非正規(guī)控制代替了科層制的正規(guī)權(quán)力，這種情況下，緊控型預(yù)算模式的弊端就會顯露出來，應(yīng)當(dāng)采取松控型預(yù)算模式，如“超越預(yù)算”模式。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮經(jīng)營環(huán)境、管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模大小、組織文化等因素，權(quán)變地選擇具體的預(yù)算控制模式，在緊控型與松控型之間取得平衡。

（二）建立有效暢通的溝通渠道，降低信息不對稱程度

預(yù)算目標(biāo)確定得是否科學(xué)合理，預(yù)算計劃實施情況如何，針對預(yù)算結(jié)果的考核與激勵是否得當(dāng)，都是建立在上下級之間良好溝通的基礎(chǔ)上，預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)該是一個高度溝通的系統(tǒng)。隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化和外部環(huán)境的日益復(fù)雜多變，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定顯得更為困難，只有讓員工參與到預(yù)算管理的過程中來，他們才會積極地與管理者配合完成預(yù)算目標(biāo)。在對業(yè)績考核的時候，應(yīng)當(dāng)改變單向考核的方法，企業(yè)各部門在縱向和橫向都要進行有效的溝通和交流，應(yīng)當(dāng)給予下級解釋的機會和權(quán)利，從而建立起雙向暢通的渠道，只有建立通暢的信息反饋渠道，企業(yè)的預(yù)算控制系統(tǒng)才能充分發(fā)揮考評職能，并且通過有效的過程監(jiān)督，降低上下級之間以及部門與部門之間的信息不對稱程度。除了上下級之間的溝通，事權(quán)和財權(quán)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算為紐帶，加強溝通與協(xié)作，共同對經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的全過程進行控制。

（三）利用IT技術(shù)建立預(yù)算信息系統(tǒng)，有效銜接各個責(zé)任部門

企業(yè)的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算模式建立總目標(biāo)，然后在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定各個階段的分目標(biāo)和為各個責(zé)任部門定位具體目標(biāo)，如投資中心的投資報酬率和剩余收益、利潤中心的目標(biāo)利潤、各成本中心的目標(biāo)成本等。各責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)之間相互銜接，通過層層分解落實，從而使各個責(zé)任部門的經(jīng)濟責(zé)任變得更加具體和明確，形成一個塔型的預(yù)算目標(biāo)體系。而各個責(zé)任單位之間目標(biāo)的銜接和有效實施，需要完善的信息系統(tǒng)的支持。在信息化環(huán)境下，預(yù)算控制系統(tǒng)是由被控客體、控制信息和控制主體三項要素所組成，這三大要素與信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系，并且相互制約。為了保證預(yù)算應(yīng)用程序運行環(huán)境的穩(wěn)定性與數(shù)據(jù)的安全性，信息系統(tǒng)必須將預(yù)算系統(tǒng)的所有要素都植入其中，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)以及分析工具，進行預(yù)算控制，揭示預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異。針對外部環(huán)境變化帶來的預(yù)算目標(biāo)修訂，信息系統(tǒng)應(yīng)該支持預(yù)算調(diào)整所要求的預(yù)算值的重新設(shè)定，并只對特定的人開放權(quán)限。預(yù)算信息系統(tǒng)控制比領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)控制更能起到控制與激勵的效果，不僅能夠降低預(yù)算控制成本，還能夠緩解上下級之間的矛盾。網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法，充分利用了現(xiàn)代信息技術(shù)，提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性，應(yīng)該加以廣泛推廣。

（四）靈活運用預(yù)算考評，保證業(yè)績考核的科學(xué)性和公正性

傳統(tǒng)的以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)對組織和個人進行的業(yè)績考核，往往帶來短視化傾向，產(chǎn)生“預(yù)算余寬”，責(zé)任部門經(jīng)常產(chǎn)生機會主義行為，惡意操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，而且還會發(fā)生部門之間各自為政、組織目標(biāo)不一致等結(jié)果。因此，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評方法進行改進。首先，應(yīng)當(dāng)成立專門機構(gòu)或?qū)ｉT人員負(fù)責(zé)預(yù)算控制制度執(zhí)行情況的考核，通過制定嚴(yán)格預(yù)算控制考核制度，保證預(yù)算考核的規(guī)范化。其次，在考核內(nèi)容上，應(yīng)借鑒BSC思想，拋棄只考核財務(wù)指標(biāo)的方法，從財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、成長性、市場等角度建立評價指標(biāo)體系進行綜合評價。三是在評價方法上，應(yīng)拓展事后綜合評價的方法，改為綜合評價與動態(tài)評價相結(jié)合的方式，不定時對預(yù)算執(zhí)行情況進行突擊檢查，側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)的嚴(yán)密監(jiān)管，防止部分的小集體主義和機會主義產(chǎn)生；并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異進行即時確認(rèn)和處理，防止逃避責(zé)任的事情發(fā)生。四是在評價標(biāo)準(zhǔn)上，一般有戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)各有利弊，應(yīng)該根據(jù)具體情況選用?？傊?，應(yīng)該從實質(zhì)上改變基于對每年的計劃及預(yù)算作固定而簡單回顧的做法，從綜合績效指標(biāo)的角度提出富有效率的管理和控制措施。

“超越預(yù)算”理論認(rèn)為，現(xiàn)代預(yù)算控制系統(tǒng)不僅具有控制職能，還包括了計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一體化管理模式。這種預(yù)算控制模式突出了價值性、戰(zhàn)略性、動態(tài)性等思想，隨著環(huán)境的日益復(fù)雜多變，企業(yè)對市場必須反應(yīng)更加敏感，“超越預(yù)算”將發(fā)揮更大的作用。當(dāng)然，也不能一味地追求新的控制模式，應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，權(quán)變地選擇合適的控制模式。

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第三篇：論民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及其改進措施

論民營企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及其改進措施

段飛飛，安增龍

（黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)會計學(xué)院，大慶163319）

摘要：面對原材料價格上漲、用工成本提高，以及融資成本加大帶來的融資難問題，很多民營企業(yè)已不堪重負(fù)，完善內(nèi)部控制有助于企業(yè)延長生命周期、提高競爭力。分析民營企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、存在的問題，并提出相應(yīng)的對策建議仍至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；改進措施

經(jīng)過三十多年社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，民營企業(yè)在促進就業(yè)、推動經(jīng)濟發(fā)展中揮著越來越重要的作用，但民營企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不清、管理不善、機制不健全等問題而經(jīng)營失敗。如今，在激烈的市場競爭環(huán)境中，60%~70%的中小企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存困境，其中最先倒閉的也是內(nèi)部控制缺失的民營企業(yè)，因此結(jié)合內(nèi)部控制要素分析民營企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，提出改進建議具有重要的現(xiàn)實意義。民營企業(yè)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀

根據(jù)COSO 內(nèi)部控制整體框架，內(nèi)部控制包含五方面的要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。下面主要從這幾個方面分析我國民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的不足之處。

1.1 企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

1.1.1 企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善。民營企業(yè)創(chuàng)始人普遍直接參與公司經(jīng)營管理，董事會成員大都由家族內(nèi)部人員兼任，使得董事會不能發(fā)揮應(yīng)有監(jiān)督和控制作用；監(jiān)事會職能的發(fā)揮受到重大限制，企業(yè)在處理“三重一大”問題上沒有按照規(guī)定的程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。從國美電器的控制權(quán)之爭來看，大股東黃光裕在回購公司股份時損害了股東利益，但無論是國美的董事還是經(jīng)理層以及監(jiān)事會均沒有揭露此違法行為，這就說明在大股東直接參與管理的情況下，內(nèi)部的制衡作用大打折扣。1.1.2 職責(zé)分工不當(dāng)。工作效率的高低取決于各人員對其所負(fù)責(zé)任的了解，而民營企業(yè)很多沒有清晰的崗位說明書，職責(zé)劃分不清晰，一人多職看似節(jié)約了人力成本，實則是重大內(nèi)部控制缺陷，極易導(dǎo)致侵占資產(chǎn)和財務(wù)舞弊。在用人機制上，任人唯親，而非任人唯賢。1.1.3 企業(yè)文化沒有得到全面提升。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不能及時根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生的變化制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏開拓創(chuàng)新精神，不能適時調(diào)整經(jīng)營理念，以至于受外界變化影響很大，面對原材料價格上漲，勞動力成本提高，融資難等問題，首先遭受重創(chuàng)的就是江浙一帶的中小企業(yè)。

1.2 風(fēng)險評估體系不健全、評估意識淡薄

1.2.1 風(fēng)險評估程序不全。面對不同的風(fēng)險因素，民營企業(yè)主要由少數(shù)高層人員根據(jù)以往經(jīng)驗商討決定，而不是采用科學(xué)的方法評估風(fēng)險發(fā)生的可能性，以及對風(fēng)險進行分析和排序。1.2.2 企業(yè)風(fēng)險評估意識淡薄。當(dāng)今民營企業(yè)面臨著規(guī)模上重大輕小、嫌貧愛富的融資歧視，靠高利息的民間借貸已經(jīng)帶來了巨大的債務(wù)糾紛風(fēng)險，而企業(yè)家沒有與時俱進的風(fēng)險控制思想和管理水平，只是根據(jù)他們的經(jīng)驗去實現(xiàn)企業(yè)的擴張政策，無法及時識別和規(guī)避風(fēng)險，往往會因外部環(huán)境的劇變導(dǎo)致資金鏈斷裂或資不抵債。1.3 控制活動執(zhí)行不到位

1.3.1 不相容崗位分離控制形式化。由于民營企業(yè)人員流失率很高，企業(yè)為了節(jié)約成本，難以落實監(jiān)管審核制度，一人多職的現(xiàn)象普遍發(fā)生，如出納員負(fù)責(zé)會計處理的全過程，極易導(dǎo)致侵占資產(chǎn)和財務(wù)舞弊。

1.3.2 營運分析控制能力不足。營運分析控制是指管理層綜合運用生產(chǎn)、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過對比分析、趨勢分析等方法，對營運情況進行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并采取改進措施。民營企業(yè)很少有透明的財務(wù)報表，業(yè)務(wù)相關(guān)的資料傳遞渠道不流暢，預(yù)算編制不規(guī)范，企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境的不斷變化控制生產(chǎn)規(guī)模，多元化擴張經(jīng)營并不一定能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

1.3.3 績效考評控制隨意化。很多中小民營企業(yè)沒有公平、公開的績效考評制度，考評受到親緣關(guān)系的影響；沒有較科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，不會對每個員工的實際工作情況進行定性考核和定量測定，甚至無法兌現(xiàn)獎勵、懲處落不到實處，這種環(huán)境下員工沒有歸屬感最終導(dǎo)致流動性加大，人員引入成本加大等問題。1.4 信息與溝通系統(tǒng)不完善

完善的信息與溝通系統(tǒng)是指企業(yè)人員在有限的時間范圍內(nèi)，能夠履行各自的責(zé)任，識別、取得和報告經(jīng)營、財務(wù)及法律遵守的相關(guān)咨詢的有效系統(tǒng)。良好的系統(tǒng)能保證企業(yè)管理層做出正確的決策，提高運營效率，及時溝通傳達信息使得員工明確職責(zé)。很多中小民營企業(yè)管理層只有在出現(xiàn)問題時才與員工溝通，員工缺乏主動性和積極性，財務(wù)會計報告和信息披露方面往往會由于串通舞弊等行為出現(xiàn)誤導(dǎo)性陳述。與大中型企業(yè)相比小企業(yè)更缺乏與外界的溝

通，不了解外部經(jīng)營環(huán)境的重大變化，在收縮銀根、高成本時代下仍沿用創(chuàng)業(yè)初期的粗放式管理方法，在規(guī)模擴大的同時，沒有創(chuàng)新的管理思想和水平，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失控。1.5 內(nèi)部監(jiān)督機制不健全

內(nèi)部審計是一種旨在增加組織價值和提高組織運營效率的獨立、客觀的確認(rèn)和咨詢活動，它可以促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。以中小企業(yè)為主的民營企業(yè)由于其規(guī)模小、業(yè)務(wù)少、權(quán)力集中等特點，忽視審計監(jiān)督及預(yù)防功能，沒有設(shè)置內(nèi)部審計部門或設(shè)置缺乏獨立性，審計人員通常與會計人員交叉，缺乏必要的專業(yè)技能，只是簡單的對會計賬目查錯糾弊，漠視對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位等重大變化的監(jiān)督檢查，各職能機構(gòu)執(zhí)行任務(wù)的效率低下，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度執(zhí)行無效。如浙江臺州最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)———珠光公司設(shè)置的審計部門根本沒有起到相應(yīng)的作用，倒閉前一直都在進行多元化擴張，然而伴隨銀根的抽緊，珠光公司沒有做好經(jīng)營項目審查工作，為一個豪華游艇項目借款7 000 多萬元，最終由于擴張?zhí)欤?fù)債太大，于2011年5 月間破產(chǎn)了。2 民營企業(yè)改進內(nèi)部控制制度的必要性

民營企業(yè)是國民經(jīng)濟增長的動力，是就業(yè)的穩(wěn)定器，根據(jù)《中小企業(yè)發(fā)展報告（2010～2011）》顯示：我們有75%的城鎮(zhèn)就業(yè)靠中小企業(yè)，90%的新增就業(yè)依靠中小企業(yè)，民營企業(yè)工業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值的69％；同時，民營企業(yè)也是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的活力之源，提供了65%的專利，70%的技術(shù)，85%的新產(chǎn)品開發(fā)。然而民營企業(yè)正面臨著信貸短缺、原材料成本上升、人民幣升值、加薪潮以及節(jié)能減排和結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列問題，當(dāng)下國家出臺的一系列輔助政策并不能從根本上解決中小民營企業(yè)生存困境。

因此為謀求新的發(fā)展空間，實現(xiàn)向華為、科瑞等向大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，民營企業(yè)必須從戰(zhàn)略布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)管理等方面改進實施內(nèi)部控制制度，提高經(jīng)營管理效率，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中潛在的風(fēng)險，降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。3 改進民營企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議 3.1 優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)控的基礎(chǔ)，針對民營企業(yè)現(xiàn)狀，主要從以下三方面進行內(nèi)部控制的改進。首先，民營企業(yè)應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)代管理制度形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的所有者、經(jīng)營者，按照公司章程形成獨立又相互牽制的治理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)理團隊協(xié)助高層管理重要事務(wù)，分散權(quán)利，降低決策失誤率；其次，企業(yè)管理層要建立良好的選人和用人制度，根據(jù)企業(yè)自身的特點針對不同層次的員工引進期權(quán)、紅利、員工持股等方法以創(chuàng)新薪酬發(fā)放模式，創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，拓展員工的職業(yè)生涯，加強職業(yè)培訓(xùn)，增強員工的責(zé)任感和使命

感；最后，企業(yè)本身要建立自己的品牌，對管理層及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員開展內(nèi)控培訓(xùn)，讓內(nèi)部風(fēng)險防范成為高管的共識，控制好每一階段的運營成本，提高生產(chǎn)效率，以彌補各種成本增加帶來的損失。

3.2 健全風(fēng)險評估體系，強化評估意識

企業(yè)要有效控制風(fēng)險，就必須建立全面的風(fēng)險評估體系，提高評估人員的專業(yè)技能，明確評估方法，對經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險等進行持續(xù)監(jiān)控；企業(yè)家不能盲目追求利潤，應(yīng)注重金融風(fēng)險控制體系的建立，不斷提升自身素質(zhì)，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化評估企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險，避免因債務(wù)糾紛導(dǎo)致的資金鏈斷裂。3.3 加強內(nèi)部控制活動的執(zhí)行

內(nèi)部控制活動在內(nèi)部控制中處于特殊的位置，總是與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，是實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的關(guān)鍵要素，控制活動的執(zhí)行可以提高企業(yè)的效益?？刂苹顒右笃髽I(yè)確保管理層指令得以實施，管理者充分授權(quán)，倡導(dǎo)人性化管理，建立合理公平的績效評價制度，調(diào)動員工的積極性；企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)制定合理的財務(wù)管理制度、資金管理制度、采購管理制度、合同管理制度等，監(jiān)督各環(huán)節(jié)的會計記錄并及時核對，提高企業(yè)營運效率、降低營運成本，在融資困難的背景下企業(yè)應(yīng)構(gòu)建多層次的信用擔(dān)保體系，解決新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)融資過程中的擔(dān)保難、抵押難等問題。

3.4 完善信息與溝通系統(tǒng)

首先，信息的及時性特點要求企業(yè)建立信息反饋系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商提供訂單等實時信息，資產(chǎn)、財務(wù)管理等要實行流程表單化管理，確保各類風(fēng)險隱患和內(nèi)部控制缺陷得到妥善處理；其次，保證內(nèi)部信息及時處理，傳導(dǎo)順暢的同時，管理者也要與職業(yè)經(jīng)理人及時溝通，掌握市場中原材料價格的波動、利息調(diào)整等外部信息，通過供應(yīng)鏈管理使成本最小化；第三，員工的意見應(yīng)得到充分反映、管理者要積極獲取和采納員工的意見，形成有效的內(nèi)部溝通機制。3.5 健全內(nèi)部監(jiān)督機制

首先，制定的內(nèi)部監(jiān)督制度應(yīng)當(dāng)全面規(guī)范企業(yè)的各項工作，做好預(yù)算控制，及時調(diào)整資金用途，使企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，實施內(nèi)部審計和內(nèi)部控制自我評估相結(jié)合的辦法，使管理層有效地履行責(zé)任；其次，制定科學(xué)的內(nèi)部監(jiān)督制度，完善監(jiān)督執(zhí)行情況的手段和途徑，以保證企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)督制度更加適應(yīng)管理需要；最后，指定的內(nèi)部監(jiān)督制度必須有效，就操作系統(tǒng)的運作與管理層執(zhí)行簡明扼要和持續(xù)的溝通，應(yīng)該讓內(nèi)部審計的結(jié)論為人所知，避免由“相

關(guān)人士”組成的集團從頭到尾控制某個操作或交易。4 結(jié)論

面臨生存的困境，民營企業(yè)內(nèi)部控制制度越來越受到重視，建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制制度，將有助于企業(yè)經(jīng)營者合理控制企業(yè)成本，有效降低企業(yè)資金風(fēng)險，提高管理者及員工素質(zhì)、降低員工流失率，從而提高企業(yè)自身競爭力，實現(xiàn)向大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。參考文獻：

［1］ 花永紅.民營企業(yè)內(nèi)部控制缺陷及其改進［J］.財會通訊，2011（8）：101-102.［2］ 劉秋月.河南民營企業(yè)內(nèi)部控制研究［J］.財會通訊，2010（1）：114-116.［3］ 陸珍姣.淺論我國民營企業(yè)內(nèi)部控制及發(fā)展問題的對策［J］.時代經(jīng)貿(mào),2007（2）：60-62.［4］ 李艷.淺議我國民營企業(yè)內(nèi)部控制制度［J］.中國商貿(mào),2010（8）：70-71.［5］ 陳新屋.淺談民營企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及對策［J］.審計廣角,2011（9）：187-189.［6］ 周在霞.內(nèi)部控制［M］.上海：立信會計出版社，2009.［7］ 劉炳芳，匡美玲.企業(yè)危機管理策略探討［J］.黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)學(xué)報，2006（5）：81-83.

第四篇：論財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及改進措施[范文模版]

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論財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及改進措施

論財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及改進措施

摘要：煤礦企業(yè)作為國家的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在我國的國民經(jīng)濟中占有重要地位。煤礦企業(yè)的健康快速發(fā)展不僅需要國家法律法規(guī)的支持，也需要加強其財務(wù)內(nèi)部控制，有效規(guī)范煤礦企業(yè)財務(wù)信息的披露程序。當(dāng)前，我國煤礦企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制還存在許多問題，為了財產(chǎn)安全及數(shù)據(jù)的完整，要在提高工作質(zhì)量的同時不斷提高工作效率。完善我國煤礦企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系是當(dāng)務(wù)之急。本文主要論述了我國當(dāng)前煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，分析其原因，并提出了幾點建議。希望能對加強煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度有所幫助。

關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)部控制；煤礦企業(yè)；現(xiàn)狀；措施

一、完善財務(wù)內(nèi)部控制的意義

1.保護企業(yè)物資的安全完整

煤礦企業(yè)與其他企業(yè)不同，具有自己獨特的特性。財產(chǎn)物資對煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著十分重要的作用。一套完整的內(nèi)部控制體系，可以為煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動保駕護航，為煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程層層把關(guān)，最大程度地防止財產(chǎn)物資的破壞。另外，由于內(nèi)部控制制度的存在，各個部門相互制衡，可以有效地杜絕浪費、貪污等不合理現(xiàn)象，確保煤礦企業(yè)健康有序發(fā)展。

2.提高企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可靠性

煤礦企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位，煤礦企業(yè)的正確決策，不僅關(guān)乎其自身的發(fā)展，更影響著國民經(jīng)濟的整體發(fā)展。所以，財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可靠性尤為重要。由于財務(wù)內(nèi)部控制的存在，可以在一定程度上規(guī)范煤礦企業(yè)的會計行為，有效保障會計信息的準(zhǔn)確性和可靠性，從而保護煤礦企業(yè)財產(chǎn)的安全完整。

3.加大國家對企業(yè)的宏觀調(diào)控力度

目前，由于煤礦企業(yè)的特殊地位，國家對煤礦企業(yè)在政策上提供了支持和幫助，同時也針對煤礦企業(yè)制定了相應(yīng)的財政法規(guī)，為煤礦企業(yè)的發(fā)展提供法律保障。一套完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度提高了煤礦

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企業(yè)的自我約束力，嚴(yán)格遵循國家的財政法規(guī)，在一定程度上加強了國家對煤礦企業(yè)的宏觀調(diào)控。

4.降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜。競爭的日益激烈使煤礦企業(yè)也面臨著巨大的壓力。在新的市場壞境下，煤礦企業(yè)作為一個高風(fēng)險的行業(yè)，如果想要健康有序地發(fā)展，一套完整的財務(wù)內(nèi)部控制體系就顯得尤為重要。

5.保證企業(yè)的高效經(jīng)營

在煤礦企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一套運行有效的財務(wù)內(nèi)部控制制度可以加強對員工的在職培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，加強員工的約束力，從而明顯提高企業(yè)的效率。

6.提升企業(yè)的國際競爭力

全球經(jīng)濟一體化進程中，煤礦企業(yè)面臨的風(fēng)險逐漸增加。面對來自國外的競爭壓力，為了在國際競爭中占有絕對的優(yōu)勢，煤礦企業(yè)建立一套科學(xué)完善的財務(wù)內(nèi)部控制制度勢在必行。

二、財務(wù)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及原因分析

（一）現(xiàn)狀評價

1.治理結(jié)構(gòu)不健全

由于我國煤礦企業(yè)受到長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度的實施沒有一個健全的治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)前我國大部分煤礦企業(yè)還屬于國有控股，治理結(jié)構(gòu)不清晰，所有者無法很好地控制經(jīng)營者的經(jīng)營管理，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境惡化，頻繁出現(xiàn)會計舞弊現(xiàn)象。在內(nèi)部控制制度實施的過程中，監(jiān)事無法獨立開展工作，難以形成有效的制衡機制。企業(yè)僅僅披著現(xiàn)代企業(yè)的外衣，卻沒有真正地形成現(xiàn)代煤礦企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。

2.相關(guān)利益關(guān)系協(xié)調(diào)不到位

煤礦企業(yè)經(jīng)營過程中，由于各種原因，與相關(guān)各利益主體之間客觀存在著矛盾，如股東與實際管理者之間，企業(yè)與職工之間。

3.財務(wù)內(nèi)部控制制度不完善，執(zhí)行力度不夠

當(dāng)前我國煤礦企業(yè)的高級管理人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是無關(guān)的，而與企業(yè)的規(guī)模相關(guān)，因此無法對經(jīng)營者形成有效的約束。

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另外，高級管理人員也會利用這種漏洞凌駕于內(nèi)部控制之上，使內(nèi)部控制制度流于形式，缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和制約性。

4.企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)知度不夠

在我國煤礦企業(yè)的發(fā)展過程中，內(nèi)部控制制度的起步比較晚。內(nèi)部控制制度建立以后也沒有對其很好地認(rèn)知和學(xué)習(xí)，很多企業(yè)的管理層認(rèn)為財務(wù)內(nèi)部控制只是單純的對企業(yè)成本的控制，導(dǎo)致企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工都對內(nèi)控缺乏應(yīng)有的認(rèn)知。

5.會計信息傳遞不暢，有失真實

目前我國的部分煤礦企業(yè)，由于技術(shù)和觀念上缺乏不斷更新，會計電算化沒有得到很好地重視，會計工作過程中秩序混亂，導(dǎo)致了會計信息的真實性缺失。會計信息失真的原因一部分是企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善、不合理，職責(zé)不明確，會計制度的執(zhí)行無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另外，在煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的建設(shè)過程中，信息溝通不暢，造成了信息傳遞的不及時，內(nèi)部控制制度對信息的處理滯后。

6.決策機制缺乏科學(xué)性，風(fēng)險控制能力低

在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，煤礦企業(yè)要想真正提高財務(wù)內(nèi)部控制的效率和效果，科學(xué)的決策機制和風(fēng)險控制尤為重要。目前，我國煤礦企業(yè)的風(fēng)險防范意識都比較低，沒有相關(guān)的風(fēng)險評估體系和科學(xué)合理的決策機制。

（二）原因分析

1.內(nèi)部控制的關(guān)鍵點不明確

許多煤礦企業(yè)的內(nèi)部控制制度看上去面面俱到，描述得也非常詳盡，但是沒能很好地抓住財務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵，無法真正實施。

2.內(nèi)部控制技術(shù)落后，缺乏應(yīng)有的科學(xué)認(rèn)知

我國的很多煤礦企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制制度的技術(shù)手段相對落后，沒能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的銷售和采購等環(huán)節(jié)，沒有內(nèi)控管理平臺。無法對物流、資金流等重要信息進行實時跟蹤，無法及時全面了解企業(yè)財務(wù)信息。

3.法律法規(guī)不健全

我國當(dāng)前對煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度方面的法律法規(guī)不健全，缺乏針對煤礦企業(yè)行之有效的、符合其特點的財務(wù)內(nèi)部控制體系。企

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業(yè)管理層面和國家監(jiān)督層面的適應(yīng)和熟悉還需要一定的時間。

4.內(nèi)部控制制度沒有得到有效執(zhí)行

當(dāng)前，由于我國煤礦企業(yè)內(nèi)控制度的不完善，很多制度流程欠缺合理性，制度流程不嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)中高層管理者帶頭破壞制度的執(zhí)行，缺乏對財務(wù)內(nèi)部控制制度的監(jiān)督考核，致使內(nèi)控制度沒有得到有效執(zhí)行。

三、完善煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的措施

1.提高企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)知度，營造良好的內(nèi)控環(huán)境

所謂內(nèi)部控制主要包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控等五個方面內(nèi)容。內(nèi)部環(huán)境影響著企業(yè)內(nèi)控制度的制定與實施。一個良好的企業(yè)文化氛圍可以有效提升企業(yè)員工的風(fēng)險認(rèn)知，是企業(yè)建立內(nèi)部控制制度和有效實施的基礎(chǔ)。同時，良好的內(nèi)部環(huán)境有助于企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，煤礦企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對內(nèi)部控制的宣傳力度，進一步提高企業(yè)高層對內(nèi)部控制的重視程度，為財務(wù)內(nèi)部控制制度的有效實施提供良好的內(nèi)部環(huán)境。

2.提高企業(yè)全員的風(fēng)險意識，進行風(fēng)險管控

計劃經(jīng)濟時期的煤礦企業(yè)存在著戰(zhàn)略投資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。如果沒有一個很好的風(fēng)險防控體系，就有可能造成管理者決策上的失誤，給煤礦企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，甚至影響其持續(xù)經(jīng)營。因此，煤礦企業(yè)一定要加強全員的風(fēng)險防范意識，對投資、融資及經(jīng)營過程的財務(wù)管理進行相應(yīng)的風(fēng)險管控，有效防止風(fēng)險的發(fā)生。

3.加強外部監(jiān)督力度，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

首先，煤礦企業(yè)的股東不僅要監(jiān)督經(jīng)營者的經(jīng)營情況，還要對其生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程進行有效的監(jiān)督。明確劃分股東和經(jīng)營管理者的職責(zé)范圍。規(guī)范董事會的行為，加強監(jiān)事會的監(jiān)管力度，逐步明確和規(guī)范煤礦企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。其次，國家的相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)從外部對煤礦企業(yè)進行有效監(jiān)督。

4.解決利益相關(guān)者的矛盾，實現(xiàn)利益均衡

在對煤礦企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績考評和利益分配的過程中，要充分考慮國有煤礦企業(yè)的經(jīng)營管理者也需要高效利用資源進行經(jīng)營管理，為企業(yè)取得較高的收益。由于其利益分配比較被動，如果收益與付出不成正比，可能引起煤礦企業(yè)的管理者利用舞弊的手段轉(zhuǎn)移企業(yè)

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專業(yè)論文 的利潤。另外，由于煤礦企業(yè)的員工的生命安全危險性高，所以對薪酬待遇的要求也比較高，如果企業(yè)無法滿足他們的利益要求，他們就會想盡辦法利用各種方式侵占企業(yè)利益。由此可見，一套行之有效的利益分配機制對于煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行有很大的影響。因此，基于我國煤礦企業(yè)的發(fā)展情況，應(yīng)該針對其自身的行業(yè)特點，制定相應(yīng)的利益分配政策，以其滿足企業(yè)經(jīng)營者和員工對利益分配的期望，解決他們之間的利益分配矛盾，達到利益均衡。

5.提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

在煤礦企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的過程中，要杜絕會計信息失真、記錄不準(zhǔn)確等現(xiàn)象的發(fā)生，保證煤礦企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效運行，關(guān)鍵在于人員的素質(zhì)。因此，要加強對全體員工的培訓(xùn)。管理者要了解相應(yīng)的會計知識，讀懂財務(wù)報表，以便對企業(yè)財務(wù)狀況進行科學(xué)合理地分析并做出相應(yīng)的決策。企業(yè)其他員工，要不斷提高專業(yè)技術(shù)水平，跟上時代的步伐，為內(nèi)部控制制度按照既定目標(biāo)發(fā)展保駕護航。

6.建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制資訊系統(tǒng)

當(dāng)今社會，信息化快速發(fā)展。煤礦企業(yè)要想獲得高額利潤，必須跟上時代的發(fā)展。建立統(tǒng)一的內(nèi)控資訊系統(tǒng)，可以從互聯(lián)網(wǎng)獲取最新的業(yè)務(wù)信息及煤礦企業(yè)的發(fā)展趨勢。例如，徐州礦務(wù)集團有限公司是一家大型國有獨資煤礦企業(yè)，業(yè)務(wù)種類繁多，涉及的專業(yè)面廣泛，科技創(chuàng)新能力也領(lǐng)先于其他同業(yè)，但是由于其缺乏一套行之有效的內(nèi)控資訊系統(tǒng)，為其內(nèi)控的施行程度和企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展都帶來了一定的困難。由此可見，一套統(tǒng)一的內(nèi)控資訊系統(tǒng)對于當(dāng)前煤礦企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有著重要而深遠的意義。

7.加強企業(yè)的內(nèi)部考核

內(nèi)控制度有效執(zhí)行離不開企業(yè)的考核制度。針對當(dāng)前我國煤礦企業(yè)內(nèi)控的發(fā)展?fàn)顩r，應(yīng)該建立相應(yīng)的考核機制。在考核指標(biāo)的設(shè)計上要充分體現(xiàn)煤礦企業(yè)的關(guān)鍵崗位，根據(jù)不同的崗位，制定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。每一項考核都要量化到具體內(nèi)容，并且便于操作。

8.完善企業(yè)內(nèi)部控制的管理基礎(chǔ)

我國煤礦企業(yè)內(nèi)控的管理要有一個具體、詳細的計量標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)

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控執(zhí)行過程中有據(jù)可依，對判斷內(nèi)控的執(zhí)行情況和收到的成效都能一目了然。

總之，我國煤礦企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到內(nèi)部控制的不足，尤其是風(fēng)險防范意識比較低，執(zhí)行力度不夠。我們應(yīng)通過不斷學(xué)習(xí)和借鑒一些先進的內(nèi)控管理辦法，結(jié)合自身實際情況，本著科學(xué)高效的原則制定一套符合自身發(fā)展的內(nèi)部控制體系，以保證我國煤礦企業(yè)財產(chǎn)安全和各項業(yè)務(wù)活動有效進行。

參考文獻：

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第五篇：論國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與改進

論國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與改進

摘要:21世紀(jì)是一個經(jīng)濟快速發(fā)展、科學(xué)交流迅速、信息流動日益全球化的世紀(jì)。這種時代背景下,為建設(shè)國有企業(yè)內(nèi)部控制制度,我國引進和借鑒國外企業(yè)內(nèi)部控制理論的研究成果,是非常必要的,然而,卻不可以完全照抄照搬。我們應(yīng)該從借鑒中求創(chuàng)新,積極地開展中國特色的國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的探討。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);內(nèi)部控制;監(jiān)督機制

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

長期以來,我國內(nèi)部控制理論研究主要集中在會計系統(tǒng),側(cè)重從會計審計角度研究內(nèi)部控制,與西方國家相比,我國的內(nèi)部控制屬于初級的、粗放式的,并且尚未提出權(quán)威性很高的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系,對于內(nèi)部控制的完整性、合理性及有效性更是缺乏一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)體系,導(dǎo)致我國國有企業(yè)普遍存在著經(jīng)濟效益差、會計造假行為嚴(yán)重、財務(wù)報告不真實,內(nèi)部控制信息不一定是投資者或管理者需要的信息,而且絕大多數(shù)企業(yè)并沒有意識到內(nèi)部控制的重要性,致使我國國有企業(yè)內(nèi)部控制普遍薄弱。

(一)國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不完善

控制環(huán)境是指對企業(yè)控制的建立以及實施有重大影響的一系列因素的總稱,是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。目前的內(nèi)部控制環(huán)境,存在著很多局限,阻礙著內(nèi)部控制制度的有效運行,主要反映單位管理者及其員工對控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動上。

1.企業(yè)員工以及管理當(dāng)局對內(nèi)部控制認(rèn)識不足

我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度是在計劃經(jīng)濟體制下建立和發(fā)展起來的,許多領(lǐng)導(dǎo)者仍按老觀念和過去的思維方式經(jīng)營國有企業(yè),對內(nèi)部控制的認(rèn)識還停留在內(nèi)部牽制階段,認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督,有人把內(nèi)部控制僅僅當(dāng)作各種文件和制度,形同虛設(shè),或把內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制等視為控制。在企業(yè)內(nèi)部只具有某些基本的內(nèi)部控制操作,但是疏于內(nèi)部控制制度建設(shè),這反映出至少有相當(dāng)一部分國有企業(yè)尚未認(rèn)識到內(nèi)控對于企業(yè)經(jīng)營的重大意義,難以接受和適應(yīng)在市場經(jīng)濟環(huán)境下建立起來的以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機制。

2.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理,缺乏有效的治理機制

國有企業(yè)經(jīng)營的是國有資產(chǎn),其資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)由政府授予,有些國有企業(yè)的組織機構(gòu)仍然沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的老模式,即政企合一。國有企業(yè)所有者缺位,國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰,政企不分,政資不分,企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)代表缺位的現(xiàn)象嚴(yán)重,高管人員的行為無人監(jiān)管。在我國有些企業(yè)中往往存在著一些誰都可以管誰都可以不管的“自由”區(qū)域,這可以從一些事務(wù)處理的“踢皮球”現(xiàn)象上看出。多數(shù)的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還不能擔(dān)負(fù)起自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的責(zé)任來,一旦出了問題仍由國家來承擔(dān)損失。廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制未真正落實,企業(yè)缺乏相應(yīng)的激勵與約束機制,董事會形如虛設(shè),管理當(dāng)局權(quán)力過大,兩者之間的委托代理關(guān)系因缺乏約束而轉(zhuǎn)化為“合謀關(guān)系”,這樣經(jīng)營者就不會重視內(nèi)控的建設(shè),反過來又加重了企業(yè)制度的不健全,形成惡性循環(huán)。

(二)風(fēng)險管理以及控制活動方面存在著明顯的問題

1.未建立起有效的風(fēng)險管理機制

我國國有企業(yè)普遍未建立起有效的風(fēng)險管理機制,有些企業(yè)雖然也想防范風(fēng)險,由于國內(nèi)風(fēng)險管理水平及風(fēng)險管理人員素質(zhì)偏低,特別是有些風(fēng)險管理人員,不具備正確應(yīng)用職業(yè)判斷的能力,長期以來,重理論,輕實踐,缺乏參與企業(yè)經(jīng)營管理能力,缺乏實踐能力,有的企業(yè)內(nèi)控制度雖然建立,但并未有效執(zhí)行。“審計風(fēng)暴”披露的一系列嚴(yán)重侵吞國有資產(chǎn)的重大惡性案件,以及中航油巨額虧損等造成國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失的事件均表明,我國國有資產(chǎn)的管理存在嚴(yán)重問題,風(fēng)險管理機制缺位。要遏制國有資產(chǎn)流失,應(yīng)強化企業(yè)風(fēng)險管理并完善企業(yè)內(nèi)部控制。

2.在控制活動方面職務(wù)分離沒有得到有效的執(zhí)行

控制活動是幫助管理層應(yīng)對風(fēng)險得到實施的政策和程序。在我國國有企業(yè)控制活動中,發(fā)生較多的是沒有把不同人員的職責(zé)予以分開或隔離,一個人擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為,又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。如會計人員兼做財務(wù),這樣既影響會計信息質(zhì)量又導(dǎo)致財務(wù)管理乏力,違背了不相容職務(wù)相分離的原則,尤其是貨幣資金的內(nèi)部控制,要由不同人員負(fù)責(zé),相互牽制、監(jiān)督。如果財務(wù)與會計合署辦公,極易導(dǎo)致會計人員以及領(lǐng)導(dǎo)人員利用職務(wù)上的便利,截留各種現(xiàn)金收入,容易產(chǎn)生個人舞弊,而且極易產(chǎn)生會計信息失真現(xiàn)象,違背了“真實公允”的原則,不利于國有企業(yè)的發(fā)展以及外部形象。

(三)監(jiān)督機制不健全

監(jiān)督是指評價內(nèi)部控制質(zhì)量的進程,即對內(nèi)部控制改革、運行及改進活動評價。目前,有很多企業(yè)監(jiān)督評審主要依靠內(nèi)審部門來實現(xiàn),而有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于企業(yè)管理層,與財務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo),而內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的再控制,本身就應(yīng)從第三者的立場上客觀公正地對企業(yè)的經(jīng)濟監(jiān)督進行再監(jiān)督,它的地位應(yīng)該是獨立的,因此,我們可以看出國有企業(yè)內(nèi)部審計在形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性,所以內(nèi)部審計部門并不能正確評價國有企業(yè)的內(nèi)部控制是否得到良好的執(zhí)行以及完善。其工作范圍大大受到管理者的干預(yù),受到了限制也就很難贏得威信,因此,從國有企業(yè)現(xiàn)狀來看,內(nèi)審部門是名存實亡的,并不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

二、加強國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的幾點建議

(一)加強國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)

注重國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè),使構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的因素能有效地發(fā)揮其功能。完善企業(yè)法人治理制度、加強企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。國企要加快建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的公司法人治理機制,整合監(jiān)管力量,完善監(jiān)管體系,使國有資產(chǎn)的利益真正得到保護。改善會計環(huán)境,有效地實施內(nèi)部控制,健全財務(wù)監(jiān)督體系。我國加入世貿(mào)組織后,社會主義市場經(jīng)濟改革和國有企業(yè)體制改革進一步深化,國有企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險和壓力也越來越大,要求國有企業(yè)必須加強內(nèi)部控制,以防范和化解經(jīng)營風(fēng)險在市場經(jīng)濟條件下,必須健全企業(yè)內(nèi)部控制約束系統(tǒng)和保障機制,適應(yīng)企業(yè)監(jiān)管的要求,保證國企改革順利進行。

(二)完善國有企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險機制,強化內(nèi)部控制措施

國有企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險評估系統(tǒng)化,通過風(fēng)險評估識別企業(yè)內(nèi)部所有重要業(yè)務(wù)流程,不斷完善重要業(yè)務(wù)流程風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。通過利用各種風(fēng)險分析技術(shù),采取恰當(dāng)?shù)姆椒ń档徒?jīng)營風(fēng)險。國有企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理,推行計劃指標(biāo)化管理,定期召開高層管理者參加的計劃審題會,把經(jīng)營過程納入計劃軌道,著重加強物品采購、價格制定等經(jīng)營關(guān)鍵點的控制。國有企業(yè)應(yīng)選擇多種控制方法和內(nèi)部控制措施,從授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保全等方面,加強內(nèi)部制。

(三)加強信息溝通機制,健全內(nèi)部審計機制

先進的信息系統(tǒng),可以極大地解決信息不對稱帶來的負(fù)面影響。國有企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理的信息化系統(tǒng)應(yīng)強化企業(yè)經(jīng)營者的內(nèi)部控制意識,督促其不斷完善內(nèi)部控制。結(jié)合國有企業(yè)實際情況,充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用,較好地彌補內(nèi)部公司治理監(jiān)督和約束機制的空缺。內(nèi)部審計是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要力量,不僅能夠科學(xué)有效地監(jiān)督和制約財產(chǎn)物資的采購、計量、驗收等各個環(huán)節(jié),而且能夠有效糾正各種損失的發(fā)生。能夠提高內(nèi)部審計的地位,確保其權(quán)威性和獨立性,隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決和糾正,同時,構(gòu)建強有力的外部監(jiān)督系統(tǒng),實現(xiàn)對國有企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范和監(jiān)督。

(四)建立科學(xué)的財務(wù)管理體系

國有企業(yè)財務(wù)人員的工資發(fā)放、績效考核由上級財務(wù)負(fù)責(zé)人考核,實行集中管理,統(tǒng)一委派管理,對上級財務(wù)負(fù)責(zé)人實行實線管理。公司的財務(wù)部門建立預(yù)算編制的單元,合理劃分財務(wù)內(nèi)部職能。財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置各級小組負(fù)責(zé)公司的財務(wù)管理,對企業(yè)的財務(wù)核算,財務(wù)制度的制定,資金管理賬戶管理,投資、資產(chǎn)的管理,經(jīng)營收入計劃、成本計劃和收入、成本的分析等進行控制管理。從保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整和會計信息可靠著手,做好基礎(chǔ)工作,建立覆蓋生產(chǎn)、經(jīng)營管理的財務(wù)管理體系,規(guī)范企業(yè)會計行為,保證會計資料真實完整。

三、結(jié)論

國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè),關(guān)鍵在企業(yè)法定代表人要身體力行,并成為全體員工的行為表率。只有企業(yè)全體員工形成企業(yè)內(nèi)部控制的管理意識和觀念,分工明確、責(zé)任落實,努力提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益,才能確保國有企業(yè)的資產(chǎn)保值增值。需要國有企業(yè)高層經(jīng)營管理者,特別是“第一把手”,自覺地接受黨的紀(jì)律機關(guān)檢查、國家的法律監(jiān)督機關(guān)監(jiān)督、政府的審計機關(guān)審計,以及實行依法治企與以德治企相結(jié)合,開展黨紀(jì)國法教育,廉潔自律等手段和措施來彌補企業(yè)內(nèi)部控制制度的固有缺陷,以提高國有企業(yè)內(nèi)部控制制度實施的有效性。

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