第一篇：探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)失敗的原因所在

探討企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)失敗的原因所在21世紀，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)逐漸成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間一種互動的積極的影響力，對企業(yè)的發(fā)展顯現(xiàn)出了日益重要的作用。面對組織環(huán)境的不確定性、多變性、復(fù)雜性，如何進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，使企業(yè)保持持久的競爭力成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的新課題。

企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不成功的三個病因

盡管企業(yè)帶著最為良好的目標在時間與金錢上都做出了持續(xù)投資,但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在三個嚴重的瑕疵：領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)過程中權(quán)力導(dǎo)向的思維定式、產(chǎn)品導(dǎo)向思維以及標準定量思維。

上述三個問題分別指公司推出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的培訓(xùn)課程時將作為公司或者HR的責(zé)任，追逐與流行的領(lǐng)導(dǎo)力相一致的理念并將其產(chǎn)品化，并且總是以量化的指標評估領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)成效。萊德和康格強調(diào)要將領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)作為個人的責(zé)任，潛在培養(yǎng)者、直線經(jīng)理共同參與開發(fā)過程，公司要投資于流程而不是產(chǎn)品并且要堅持長期投資，最后還需要制定合理的評判指標來衡量領(lǐng)導(dǎo)力投入的成功與否。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中冒險精神和創(chuàng)新精神的缺乏

通過對上海市某重點高校268名大學(xué)生的問卷調(diào)查，得出現(xiàn)代大學(xué)生對領(lǐng)導(dǎo)力的理解中并不包含冒險精神和創(chuàng)新精神以及應(yīng)對突發(fā)事件的能力。團隊領(lǐng)導(dǎo)力綜述團隊訓(xùn)練：從“同心桿”開始中高層為什么強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力影響領(lǐng)導(dǎo)力的原因什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力提升模型團隊領(lǐng)導(dǎo)力的四個方面:目標導(dǎo)向、建立共識、形成制度、確定角色明確公司對領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的要求標桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升方法如何提升對部門的領(lǐng)導(dǎo)力（了解組織、了解團隊、了解團隊績效）理解所在企業(yè)戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略部門定位和職責(zé)熟悉流程、明確部門之間的分工和界面演練內(nèi)容：團隊工作各階段提交成果、成果標準及責(zé)任人清單明確團隊工作各個階段的工作輸入條件和工作輸出成果案例分析：設(shè)計流程執(zhí)行的關(guān)鍵------概念設(shè)計的標準和要點解讀團隊的人員編制和組合習(xí)練：部門中的八種角色的測試、自己團隊的角色優(yōu)化團隊文化的在領(lǐng)導(dǎo)力中的應(yīng)用如何明確領(lǐng)導(dǎo)者的團隊管理目標案例分析：某個團隊通過目標提升領(lǐng)導(dǎo)力的分析如何編制部門的進度、成本、質(zhì)量計劃案例分析：某集團部門的計劃講解如何針對進行團隊協(xié)調(diào)具分享：團隊協(xié)調(diào)“七對眼睛”工具介紹如何在團隊執(zhí)行中進行控制案例：某專項計劃控制管理的講解如何在執(zhí)行中加強團隊的溝通案例分析：某公司溝通與協(xié)作解讀情景習(xí)練：如何組織一次設(shè)計評審會議如何解決工作中的問題案例解讀：團隊工作月報分析、動態(tài)成本報告如何通過考核提升團隊效能如何有效激勵提升團隊執(zhí)行力如何組織學(xué)習(xí)來領(lǐng)導(dǎo)團隊進步團隊習(xí)練：如何建立團隊自己的學(xué)習(xí)體系。王大琨（IBM特聘顧問、中國第3代沙盤模擬領(lǐng)軍人物）清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、中央財經(jīng)大學(xué)等國內(nèi)16所頂尖商學(xué)院總裁班特聘教授清華大學(xué)管理碩士專業(yè)畢業(yè)北京天下伐謀管理咨詢有限公司副董事長，高級合伙人。而且與交易型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威-順從型和鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)相比，現(xiàn)代大學(xué)生更喜歡變革型領(lǐng)導(dǎo)。

上述調(diào)查在一定程度上表現(xiàn)出了期望與實際情況之間的一種不匹配，因為創(chuàng)新精神和冒險精神是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要特質(zhì)。也就是說，雖然被調(diào)查者期望領(lǐng)導(dǎo)是變革型的，但是對領(lǐng)

導(dǎo)力開發(fā)的理解卻不包含創(chuàng)新精神和冒險精神。其中一個原因可能是被調(diào)查自身不具備這兩種精神，從而影響了他們對領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)感知。

研究者對大學(xué)生調(diào)查的初衷是尋找更合適的開發(fā)大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力的途徑，參加社會實踐（如社團活動）是最普遍的一種形式，而且可以以自我鍛煉的形式培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)力。但是上述問題的出現(xiàn)就容易造成大學(xué)生在自我鍛煉的過程中忽略冒險精神和創(chuàng)新精神以及應(yīng)對突發(fā)事件的能力，從而影響領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)過程。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中要注意加強被培養(yǎng)者忽視的領(lǐng)導(dǎo)力需求。

對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，當然要看你花了多少錢、多少時間、多少人力去做領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)；同時更該關(guān)注的是，企業(yè)最終是否持續(xù)地產(chǎn)生了管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才，這是對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度的真正考量。因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展要依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計方向，還要重視具體的開發(fā)方式。所有這些歸結(jié)到重要的一點，企業(yè)一定要有“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃”。惟有當企業(yè)真正為員工發(fā)展考慮，為管理者不斷拓展成長空間，企業(yè)才可能持久地經(jīng)營下去。

第二篇：企業(yè) 失敗原因分類

企業(yè)CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區(qū)一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協(xié)同軟件企業(yè)A公司高薪挖走。

即然是高薪而來的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當初的聘任協(xié)議，小張來的一個重大任務(wù)就是要改變該公司產(chǎn)品單一老化、核心技術(shù)競爭力不強、市場占有率下降的局面，推出兩至三項拳頭產(chǎn)品。A公司原來是一家OA企業(yè)，后來跟著潮流逐漸涉入?yún)f(xié)同領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)此路并不平坦。A公司CEO強力表示做他和研發(fā)部的“后勤部長”，提供最好的物力資源，成立有自主經(jīng)費開支權(quán)、地位高于一般部門的大研發(fā)部，并招兵買馬，全力支持。當時，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發(fā)實戰(zhàn)的技術(shù)與經(jīng)驗，帶出強勢產(chǎn)品群應(yīng)不在話下。

果然不負所望，在13個月內(nèi)，在小張領(lǐng)導(dǎo)之下，他的研發(fā)團隊先后接連開發(fā)出了HR、CRM、協(xié)同財務(wù)和OA2008改進版，甚至完成小型ERP的進銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無紙化、遠程管理、應(yīng)用平臺開發(fā)”為一體的綜合系列產(chǎn)品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產(chǎn)品局面。

新產(chǎn)品頻出，打出了強勢產(chǎn)品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發(fā)現(xiàn)“多子并不多?！保庐a(chǎn)品陷入“只開花不結(jié)果”的尷尬境地，令他困惑不已。項目經(jīng)理圈子除了OA2008改進版較受新老客戶喜歡外，其它產(chǎn)品由于研發(fā)時間較短，大都是跟進型產(chǎn)品甚或是模仿型產(chǎn)品，與其它同類產(chǎn)品并無多大差異，難于形成差異化的優(yōu)勢與較強的競爭力。更令小張困惑的是這么多產(chǎn)品“怎么養(yǎng)”?這是令他最令擔(dān)憂之處。現(xiàn)在“酒香也要吆喝。”一個再好的產(chǎn)品也需強大的營銷助推，才能聲名鵲起，流向市場。

然而，此時小張才發(fā)現(xiàn)老板其實是個“省油的燈”，是個技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)，不是市場型的領(lǐng)導(dǎo)，舍得在技術(shù)、研發(fā)的大投入，卻在市場、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價格差價利潤外，公司系列產(chǎn)品群并沒有得到的充分扶植，廣告沒投入，有效的渠道推廣也沒進行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營銷人員叫苦不跌。

由于市場沒多大投入，小張開發(fā)的系列產(chǎn)品因“營養(yǎng)不良”，除了OA2008改進版外，要么“半生不熟”，少有問人問津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒出貨。

在一次公司中層經(jīng)理會上，老板一句“我們一年來總共投入7百多萬元，卻無甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會后，小張打了辭職報告走人。這距他來這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的活力和利潤源泉，也是軟件企業(yè)成功增長的驅(qū)動器，可以給經(jīng)銷商和客戶以及消費者更多的信心和無限的遐想，特別是從21世紀起，IT業(yè)競爭的環(huán)境發(fā)生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場分割、多樣化和復(fù)雜性的增加而激增，新產(chǎn)品開發(fā)在充滿著競爭環(huán)境中的地位就更為重要，成為公司的戰(zhàn)略計劃的最關(guān)鍵的要素。

因此目前絕大多數(shù)軟件企業(yè)都設(shè)立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發(fā)部，積極推動研發(fā)工作，力圖推動企業(yè)增長的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)仍存著諸多問題。權(quán)威調(diào)查表明，大約70%的新產(chǎn)品研發(fā)項目超出了估算的時間進度，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預(yù)算，大約60%以上的新產(chǎn)品或是無所建樹或是無疾而終，大概僅有15%的新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較好的收益。

新產(chǎn)品開發(fā)何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業(yè)從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產(chǎn)品開發(fā)不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實，讓人不得不對“軟件產(chǎn)品開發(fā)為何失敗”這個問題進行深刻反思。而從網(wǎng)上的各種文章、論壇得來的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會有這么多的失??？

情報失真

本以為此類新產(chǎn)品正處于快速成長期，傾力開發(fā)，卻沒有充分論證調(diào)查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結(jié)果出師未捷身先死。癥結(jié)在于把“一葉當成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時此地興旺，那時那地也必時興，結(jié)果是貽笑大方，埋下禍患。

一個軟件產(chǎn)品成功與否的一個前提就是看它有沒有全面的市場調(diào)查論證，是否能充分進入這個行業(yè)市場，做這個產(chǎn)品是否可行，市場需求有多大。很多產(chǎn)品的失敗就是立項過于草率，一開始就注定失敗結(jié)局。A公司和小張也沒做過多少認真充分的論證就匆匆投入研發(fā)。

時機滯后 新產(chǎn)品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個IT新產(chǎn)品在這瞬息萬變的市場里有效生命周期大概僅有一年半載，超過這段周期，新產(chǎn)品所獨有新功能就會自動“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產(chǎn)品“獨一無二”、“祖?zhèn)髅胤健?，哪知“天下英雄所見略同”，更新更?yōu)的競品也接跟著出爐，結(jié)果是錯失絕佳上市良機。因此新產(chǎn)品要搶占先機，必要做到“早開發(fā)，早投產(chǎn)，早上市，早創(chuàng)效”。小張所主導(dǎo)開發(fā)的HR、CRM軟件就是如此，此時HR、CRM市場早也是一片競爭激烈的“紅海”，而不是新產(chǎn)品了。質(zhì)量缺陷

有部分人會認為怎么新產(chǎn)品會有缺陷，缺陷是不是普遍現(xiàn)象?據(jù)不完全統(tǒng)計，以O(shè)A、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產(chǎn)品，在穩(wěn)定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達不到行業(yè)標準、企業(yè)標準和原設(shè)計要求，在設(shè)計、實現(xiàn)、接口、檢驗和維護方面存在的潛在問題，乃至帶有嚴重的技術(shù)、質(zhì)量等問題，系統(tǒng)不能正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業(yè)及其產(chǎn)品四面楚歌?？上攵?，這種新產(chǎn)品哪有生命力？

技術(shù)落后

先進性是新產(chǎn)品的靈魂，一個缺少先進性的新產(chǎn)品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競爭力，很容易遭至市場淘汰。如今一些所謂軟件新產(chǎn)品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術(shù)、新發(fā)明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創(chuàng)新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產(chǎn)品”，注定曇花一現(xiàn)。小張能在短短13個月開發(fā)出一系列產(chǎn)品，不可否認有他的豐富經(jīng)驗，然而另一面就是復(fù)制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術(shù)。此境在IT業(yè)較為普遍。

規(guī)劃管理力不足

CIO、項目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對設(shè)計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設(shè)計過程過于簡單，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設(shè)計過程。沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計，規(guī)劃管理力不足，項目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業(yè)，小張總認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產(chǎn)品開發(fā)之意)進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。作為CIO，無論何時何地，必須用IPD模式指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

營銷薄弱

4P學(xué)理論即產(chǎn)品、價格、促銷、通路，一向是當今營銷經(jīng)典核心思想。然而不少廠商在此往往顧此失彼，脫節(jié)失衡，不是價格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場促銷推廣活動不力，形不成新品上市效應(yīng)，新產(chǎn)品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發(fā)了產(chǎn)品，卻不把市場當回事。A公司開發(fā)那么多產(chǎn)品，就要有計劃有能力養(yǎng)好它們，認真做好產(chǎn)品投放市場之前的策劃工作和投入后的營銷推廣，不能重產(chǎn)品開發(fā)輕產(chǎn)品營銷，簡單盲目投放新產(chǎn)品，甚至以為產(chǎn)品開發(fā)越多，市場占有率也越高，結(jié)果卻無力撫養(yǎng)“子孫”，個個“營養(yǎng)不良”，乃至夭折。任何簡單盲目、急于求成的新產(chǎn)品投放，都會招致開發(fā)的失敗。

服務(wù)不力

售后服務(wù)是市場經(jīng)濟的“后跟”。當你產(chǎn)品“前腿”送上用戶單位的店門時，你的“后跟”必須及時跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國著名營銷學(xué)科特勒說，當你沒信心搞好售后服務(wù)，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件企業(yè)的產(chǎn)品的確不錯，但缺乏必要的售后服務(wù)體系，如售后服務(wù)機構(gòu)、操作人員培訓(xùn)、零配件的供應(yīng)、直銷配套等，系統(tǒng)升級維護難于保障，產(chǎn)品當然就行之不遠。

當然軟件新成品開發(fā)、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環(huán)境因素、社會因素、資源因素等等，這就要求軟件企業(yè)審時度勢，科學(xué)嚴謹，認真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產(chǎn)品項目的可行性論證入手，嚴把開發(fā)中的道道關(guān)口，努力提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率和市場存活率。

CIO如何提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?項目管理培訓(xùn)

一個不爭的事實是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴密和研發(fā)力很強的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對成功的機會也并不高。因此如何有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率是CIO面臨的最大管理問題之一。

那么，CIO應(yīng)當如何正確選擇新產(chǎn)品研發(fā)項目?怎樣控制和規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)過程中誤區(qū)與風(fēng)險?如何評估改善和提高新產(chǎn)品研發(fā)項目的績效?這些都是CIO在新產(chǎn)品研發(fā)過程中需要重點關(guān)注的核心問題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對A公司還是其它軟件企業(yè)，軟件企業(yè)要在激烈市場競爭當中有立錐之地，CIO要有效地管理研發(fā)項目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率，必須把內(nèi)部條件、外部環(huán)境的各種因素充分有效結(jié)合起來，制定并執(zhí)行科學(xué)正確而系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)推廣策略，才能一炮打響，走紅市場。

必須以經(jīng)濟效益為先

對軟件企業(yè)而言，要充分利用現(xiàn)有資金、技術(shù)能力，綜合利用研發(fā)水平，對目標市場的消費需求進行調(diào)查分析，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，增強產(chǎn)品競爭力，保證產(chǎn)品投放的最終收益;對用戶而言，新產(chǎn)品要適合他們的應(yīng)用習(xí)慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購買能力，質(zhì)價地道相符，保證新產(chǎn)品有一定的市場容量，帶來規(guī)模效益。因此CIO要多點經(jīng)營思想多些經(jīng)濟頭腦，要懂得為企業(yè)增收創(chuàng)效，而不是單純的技術(shù)專家。

需要更高層次的創(chuàng)新

新產(chǎn)品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這是CIO開發(fā)新產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強的競爭力，容易為用戶單位及消費者接受，而不是一味跟風(fēng)模仿，甚至復(fù)制盜版。要保證有足夠資源實力

新產(chǎn)品開發(fā)指要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來研究設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的質(zhì)美價廉，維持強大研發(fā)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和效益，同時CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的費用)，一直吆喝推銷新產(chǎn)品，塑造產(chǎn)品優(yōu)良形象，不能顧“產(chǎn)”不顧“養(yǎng)”，顧此失彼。

要保持多方位領(lǐng)先地位

一個軟件產(chǎn)品要保持強大競爭優(yōu)勢，必須集中財力、人力在產(chǎn)品研發(fā)、推廣上形成強大的資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，在產(chǎn)品的多能化、合理化、標準化、智能化及至社會價值化上確立產(chǎn)品研發(fā)、推廣領(lǐng)先競爭策略，保持領(lǐng)先競爭地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強都設(shè)有龐大的研究機構(gòu)，每年以銷售額的10-15%的研制費從事新產(chǎn)品開發(fā)，使其出售的產(chǎn)品中有60%是新產(chǎn)品，并使其技術(shù)成為行業(yè)公認的領(lǐng)先標準。實施這一策略費用雖大，但成功后的巨額利潤頗為可觀。一個成功的CIO必須是一位領(lǐng)先型、開拓型的技術(shù)專家，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出創(chuàng)新之路，以質(zhì)量求生存，以技術(shù)占市場。

堅持通用化開發(fā)策略

功能單一，行業(yè)化狹窄，產(chǎn)品功能難于體現(xiàn)出其足夠附加價值，是一個軟件產(chǎn)品滯銷短命的癥結(jié)所在。因此把產(chǎn)品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢。從不同用戶、不同行業(yè)的需求中找到共性，通過提供大量的可定制元素來滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說賦予了產(chǎn)品靈活通用多樣的特點，能滿足不同用戶、不同行業(yè)的個性應(yīng)用需求，而不必過多開發(fā)，并減少大量推廣費用。CIO必須認識到，一個復(fù)合型、多用途、通用化的全新軟件產(chǎn)品，將能有效延長產(chǎn)品壽命期，增強產(chǎn)品競爭力。

建立科學(xué)合理的開發(fā)論證管理制度

任何新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過嚴格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅持的原則。新產(chǎn)品開發(fā)項目必須經(jīng)過四個階段：①調(diào)查研究階段;②部室內(nèi)部討論階段;③相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段;④開發(fā)委會議討論階段。重大開發(fā)項目尚須經(jīng)由行外專家組討論。任何項目未經(jīng)委員會會議討論通過，不得上馬。其次，做好項目論證書。論證書內(nèi)容必須包括以下八個方面內(nèi)容：①市場可行性論證;②技術(shù)可行性論證;③競爭對手同類產(chǎn)品開發(fā)情況分析;④產(chǎn)品設(shè)計思想;⑤產(chǎn)品功能設(shè)計;⑥風(fēng)險控制;⑦成本效益分析;⑧開發(fā)計劃(開發(fā)周期及費用預(yù)估)。再者，做好充分的市場調(diào)研，應(yīng)建有標準化檔案，對重大研發(fā)課題的市場調(diào)研時間應(yīng)在兩個月以上。另外，推行新產(chǎn)品項目可行性論證內(nèi)部質(zhì)詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段和開發(fā)委會議論證階段應(yīng)有30分鐘―1小時的時間，由與會人員向項目論證小組成員輪流提問，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率，還可以從建立完善企業(yè)強有力的新產(chǎn)品開發(fā)機制、開發(fā)機構(gòu)、決策機制，建立人才的招聘、培養(yǎng)、使用和獎勵制度等來完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學(xué)說，不再贅述。

從A公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，引發(fā)筆者對國內(nèi)軟件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣的一些拙思和探索，以請教大家，并與CIO們共討，希望能對業(yè)界有所啟示。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是注重選擇還是依靠培養(yǎng)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是所有企業(yè)長遠發(fā)展所面對的第一課題，但是很多企業(yè)在開發(fā)人才的過程中往往把重點放在培訓(xùn)和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓(xùn)和教育上。其實，很多優(yōu)秀的公司，如GE、微軟、聯(lián)想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓(xùn)和教育，近年來也將重點逐漸轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質(zhì)是有差異的”。作為企業(yè)來說，首先需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略和組織架構(gòu)確定自己企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)是什么，明確后備力量的選拔標準，開發(fā)本企業(yè)行之有效的一套人才選拔的技術(shù)和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業(yè)發(fā)展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)價值觀，自己的優(yōu)勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優(yōu)勢所適合的環(huán)境和職位，充分施展自己的才干，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時發(fā)展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業(yè)戰(zhàn)略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內(nèi)容：一是企業(yè)對員工的產(chǎn)出、行為要求和責(zé)任權(quán)力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發(fā)展的能力，只要企業(yè)建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養(yǎng)不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環(huán)境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責(zé)任和權(quán)力，充分發(fā)揮自己的才干，去為企業(yè)創(chuàng)造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養(yǎng)不出卓越才干的。

“10%靠培訓(xùn)和教育”。有很多企業(yè)愿意花費大量的時間和資金在培訓(xùn)和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓(xùn)，去上MBA。其收效往往不能達到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人才開發(fā)的期望，于是又認為是這門培訓(xùn)課或MBA不好。其實，培訓(xùn)和教育在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的作用是有限的，企業(yè)不應(yīng)把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點放在這方面。另外，在培訓(xùn)和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學(xué)習(xí)、個別輔導(dǎo)與教練、參加一些相關(guān)項目等等?，F(xiàn)在，很多優(yōu)秀公司都開始把培訓(xùn)與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業(yè)發(fā)展計劃，然后再選擇恰當?shù)呐嘤?xùn)與教育方式。

總之，無論是要開發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，還是員工個人要開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，都應(yīng)當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓(xùn)與教育”。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業(yè)的未來。所以，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是許多公司都十分關(guān)注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，CEO們認為的最大挑戰(zhàn)即是高層領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于打造領(lǐng)導(dǎo)力，大部分領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于培訓(xùn)、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。這四點要求，構(gòu)成了GE對領(lǐng)導(dǎo)力理解的框架，也是GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的目標。

優(yōu)秀的公司，為培育領(lǐng)導(dǎo)力，往往從招聘開始。許多公司對領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開始就注重質(zhì)量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認同企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓(xùn)造人才。把住“進口”關(guān)，是為日后的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)所做的最重要的基礎(chǔ)工作。寶潔堅持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補充的策略，于是每年在一些著名的大學(xué)校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業(yè)在招聘人才時，總希望有一定的工作經(jīng)驗，但寶潔公司負責(zé)人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應(yīng)部、研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部，會要求學(xué)生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對口，招聘的面很廣，很多學(xué)生的專業(yè)和所要從事的崗位可說毫不相關(guān)。在寶潔的招聘中，有一關(guān)是一個關(guān)于65分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應(yīng)聘中對素質(zhì)考察的最基本一關(guān)，如果這一關(guān)通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質(zhì)的要求依次是：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會通過一系列的培訓(xùn)幫助員工實現(xiàn)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

實際上，很多公司對新員工的培訓(xùn)計劃在新員工進入公司之前就已經(jīng)開始。比如，在英特爾，要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓(xùn)計劃，包括行政、技術(shù)、管理等各方面的培訓(xùn)。通常來說，一個完整的新員工培訓(xùn)的周期是9個月，通過一系列培訓(xùn)計劃的實施，使新員工能夠完全適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責(zé)，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據(jù)實際情況調(diào)整培訓(xùn)計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應(yīng)工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進行的一對一面談；培訓(xùn)部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓(xùn)計劃的實施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的第二個內(nèi)容是因材施教，進行培訓(xùn)。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業(yè)進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓(xùn)。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關(guān)注什么、應(yīng)具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎(chǔ)上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關(guān)鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。

在一些大公司，從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程，這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓(xùn)的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。所有的培訓(xùn)項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個階段、5個等級。培訓(xùn)是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓(xùn)的員工這樣評價領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的課程：“設(shè)計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調(diào)劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內(nèi)設(shè)計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓(xùn)機會。英特爾與許多著名教育機構(gòu)合作，滿足員工培訓(xùn)的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構(gòu)合作，選派公司重點培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)注重傳、幫、帶?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼJ為，真正的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生于工作中，而且領(lǐng)導(dǎo)者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很多大學(xué)的管理學(xué)院都設(shè)計了大量的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓(xùn)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構(gòu)成了我們生命的內(nèi)涵。其實，只有經(jīng)過干旱或火災(zāi)折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領(lǐng)導(dǎo)能力也是如此。真正領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，其中之一就是MENTOR制，即導(dǎo)師或教練制，公司指定有經(jīng)驗的資深人士與高層主管作為被培訓(xùn)人的教練或伙伴，一對一進行結(jié)對，由比較有經(jīng)驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓(xùn)員工、提高員工綜合領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調(diào)動、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓(xùn)員工的國際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務(wù)同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習(xí)、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的最后一道程序是領(lǐng)導(dǎo)力的評估。公司應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評估領(lǐng)導(dǎo)者的實際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)打下了良好的基礎(chǔ)。

第五篇：企業(yè)IPO失敗的原因分析（范文）

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企業(yè)IPO失敗的原因分析

中國證監(jiān)會第十屆股票發(fā)行審核委員會（以下稱“發(fā)審委”）審核了116家企業(yè)的首次公開募股（以下稱IPO）申請。95家獲得審核通過，21家則遭否決。本文對可能導(dǎo)致企業(yè)IPO申請失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或?qū)頊蕚銲PO申報的企業(yè)提供參考。

一、資產(chǎn)（金）來源

（一）核心資產(chǎn)為“二手”設(shè)備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購買首飾制造專用設(shè)備一批，購置總價款為9510.56萬元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評估后的價值對股份公司前身分別增資1700萬元和7907.89萬元。在2004年底增資完成前，該機器設(shè)備處于閑置狀態(tài)。也就是說，作為公司核心資產(chǎn)的這些設(shè)備不但是“二手”的，而且實際參與公司營運的時間尚不足3年。

（二）認繳注冊資本的資金來源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實際控制人在該公司增資時，一次性拿出了3800萬元貨幣資金，但沒能對上述資金的來源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應(yīng)商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應(yīng)商是一家德國公司，且采購量逐年上升，2007年更是高達94.47%的原材料來自這家德國公司。而募集資金項目實施后的需要量大約是實施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應(yīng)商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據(jù)統(tǒng)計，在21家IPO申請被否的企業(yè)中，有7家企業(yè)存在銷售客戶高度集中的問題：一是這些企業(yè)報告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實現(xiàn)的收入占當年營業(yè)收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過了80%；二是有的企業(yè)存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業(yè)存在依賴國內(nèi)外貿(mào)公司出口的情況；四是隨著募集資金項目的實施，銷售集中度將進一步提高。

（三）依賴關(guān)聯(lián)交易。如某置業(yè)股份有限公司報告期內(nèi)所結(jié)售項目的開發(fā)用地均從關(guān)聯(lián)方取得。由于項目用地取得時間較早，并以協(xié)議出讓方式取得，土地成本較低，導(dǎo)致報告期內(nèi)公司銷售毛利率不斷上升。由于從關(guān)聯(lián)方以協(xié)議出讓方式取得的土地尚未開發(fā)完，因此，上述影響仍將在報告期后繼續(xù)。

（四）依賴稅收優(yōu)惠。在21家IPO申請被否的企業(yè)中，有5家企業(yè)報告期稅收優(yōu)惠占凈利潤的平均比例超過了30%，其中有一家企業(yè)2006年的這一比例甚至超過了60%。

（五）存在同業(yè)競爭。如某煤業(yè)股份有限公司IPO前沒有解決同業(yè)競爭問題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購大股東同業(yè)競爭的煤礦資產(chǎn)。招股說明書顯示，公司2007年12月31日的總資產(chǎn)為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權(quán)益為22.56億元，而準備募集的資金總額高達94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購大股東擁有的某煤礦資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，這一金額是公司發(fā)行前總資產(chǎn)的128%，大大超出了公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力。

三、交易價格及其公允性

（一）關(guān)聯(lián)交易缺乏公允性。如某煤業(yè)股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計達214825萬元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款，并收取資金占用費；又如某變壓器電器股份有限公司關(guān)聯(lián)交易數(shù)額較大，無市場可比價格，無法判斷關(guān)聯(lián)交易的公允性。

（二）股權(quán)交易價格“內(nèi)外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發(fā)起人的B企業(yè)，其所持股份（股權(quán)性質(zhì)為國有股）在2005年9月取得時的初始成本為0.67元/股。此后，B企業(yè)先后4次（最后一次轉(zhuǎn)讓時間是2007年2月27日）以0.67元/股的價格將這些股份轉(zhuǎn)讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業(yè)又將所持300萬股股份轉(zhuǎn)讓給某投資公司，轉(zhuǎn)讓價格為7.18元/股。在短短2個月內(nèi)，相同股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價格相差6.51元。

（三）國有資產(chǎn)涉嫌低作價。如某內(nèi)配股份有限公司為改制重組進行的兩次資產(chǎn)評估，均涉及重大資產(chǎn)減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購控股權(quán)。資料顯示，公司審計后的凈資產(chǎn)為7964.27萬元，評估后的價值則為5216.31萬元，減值率為34.50%；另一次是控股權(quán)收歸自然人后，股份公司收購原控股股東的全部資產(chǎn)。經(jīng)查，原控股股東凈資產(chǎn)賬面價值為4872.72萬元，調(diào)整后賬面價值為1030.05萬元，調(diào)整減值了3842.67萬元。評估后價值為-908.95萬元，評估減值了1939萬元。也就是原控股股東4872.72萬元的賬面凈資產(chǎn)，最終以-908.95萬元成交。值得一提的是，招股說明書同時披露：截至2003年6月13日，上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓所及工商變更登記時，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款為494.87萬元，應(yīng)付未付5250.03萬元。招股說明書進一步敘述：因公司收購原控股股東全部資產(chǎn)，38名股東應(yīng)付原控股股東的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓款5250.03萬元轉(zhuǎn)為應(yīng)付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說，作為自然人取得公司控股權(quán)的對價中的91.39%款項直到上發(fā)審會前一年才付清。

四、會計信息質(zhì)量

（一）會計估計變更缺乏合理性。如某煤業(yè)股份有限公司報告期噸煤安全生產(chǎn)費提取標準調(diào)整頻繁。由于上述變更影響的利潤金額很大，客觀上影響了報告期利潤的可比性，從而影響財務(wù)報表使用者對公司利潤變化趨勢的判斷。

（二）會計核算不夠穩(wěn)健。如某自動化股份有限公司在應(yīng)收賬款占公司總資產(chǎn)比例偏大的情況下，采用了不夠穩(wěn)健的壞賬準備計提政策（各賬齡段計提比例分別為：1年以內(nèi)3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會計差錯較多。如某內(nèi)配股份有限公司原始財務(wù)報表與申報財務(wù)報表確認的收入最近2年相差1600萬元和2400萬元，分別占當期申報財務(wù)報表營業(yè)收入的80％和72％。

（四）利潤真實性缺少說服力。如某網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤分別為797萬元、748萬元，而2007年卻高達7034萬元，公司不能提供利潤真實性、持續(xù)性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說明書顯示，公司凈利潤從2005年138萬元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財務(wù)安全

（一）資產(chǎn)負債率偏高且負債結(jié)構(gòu)不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產(chǎn)負債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產(chǎn)負債表的負債總額為58384.92萬元，其中流動負債為57884.92萬元，非流動負債為500萬元，流動負債占負債總額的比例高達99.14%。

（二）應(yīng)收賬款余額偏大。如某自動化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應(yīng)收賬款凈額分別為48298.77萬元、50139.40萬元和60877.28萬元，占同期總資產(chǎn)的比例高達47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權(quán)比例接近。甲乙兩名自然人合計持有某自動化股份有限公司78.84%的股權(quán)，為公司的實際控制人，甲乙兩名自然人無關(guān)聯(lián)關(guān)系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過二級市場或其他方式增持股權(quán)而躍居第一大股東，從而引起股權(quán)紛爭，影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（二）捆綁式控制。如某計算機技術(shù)股份有限公司6名非關(guān)聯(lián)自然人股東，通過簽訂一致行動協(xié)議的方式確定為公司共同實際控制人，發(fā)行前上述6人合計持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實現(xiàn)對公司的實質(zhì)性控制，有賴于協(xié)議簽訂各方的誠信履約程度，其可靠性存在一定變數(shù)。

（三）一股獨大。如果說，前幾大股東所持股權(quán)比例接近和捆綁式控制，更多的是擔(dān)心控制力不足的話，那么，一股獨大則是走向了控制力的另一個極端—過度控制。如某置業(yè)股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權(quán)，通過其控股的其他企業(yè)間接持有公司23%的股權(quán)，實際持有公司100%股權(quán)。

七、穩(wěn)定性

（一）架構(gòu)和股東的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司股權(quán)變動頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國）申請上市，并計劃于上市前進行海外私募，鑒于境內(nèi)對增值電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策限制，公司建立了相關(guān)境外上市、返程投資的架構(gòu)。2006年，公司擬申請境內(nèi)首發(fā)，廢止了該架構(gòu)。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉(zhuǎn)讓給了自然人股東。

（二）董事會成員的穩(wěn)定性。如某股份有限公司董事會成員在近三年時間里多次出現(xiàn)重大變動，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司核心業(yè)務(wù)變動頻繁。公司以自經(jīng)營ET業(yè)務(wù)以來成本負擔(dān)較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業(yè)務(wù)，并通過參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續(xù)參與該項業(yè)務(wù)。2008年3月，公司收購控股股東持有的D公司41%的股權(quán)。至此，公司對D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)（ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)是一種基于IP技術(shù)的多媒體網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)形態(tài)包括網(wǎng)絡(luò)電話和網(wǎng)絡(luò)視頻會議，將對傳統(tǒng)通信服務(wù)產(chǎn)生重大變革，公司認為具有廣闊的市場前景，是公司極為看重的新業(yè)務(wù)之一）。此外，公司對外投資同樣變動頻繁。例如對某公司股權(quán)的先收購、隨后轉(zhuǎn)讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領(lǐng)域的資金所占總額比例偏高。如某環(huán)保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬元，其中用于新的領(lǐng)域—環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)加工基地建設(shè)6561.13萬元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無論營業(yè)收入還是營業(yè)毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長期以來，公司的核心業(yè)務(wù)為污水處理工程的設(shè)計與承建，雖然有一定的基本生產(chǎn)管理經(jīng)驗，但是規(guī)?；a(chǎn)和工廠化管理的經(jīng)驗相對缺乏。

（二）補充流動資金數(shù)額較大。上述環(huán)保股份有限公司除了將募集資金投向新領(lǐng)域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬元（占總額的48.88%），用于補充工程項目的流動資金，讓人對公司募集資金的急迫性產(chǎn)生懷疑。

（三）實施募投項目的經(jīng)營場所存在重大不確定性。如某商場股份有限公司使用募集資金開設(shè)新商場的場地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬元募集資金投資開設(shè)12家新商場，其中有9家擬開設(shè)新商場的所在商場房產(chǎn)正在建設(shè)中或者已經(jīng)取得規(guī)劃但尚未開工建設(shè).九、歷史遺留問題

（一）國有股權(quán)退出沒有履行必要的程序。如某自動化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國有資產(chǎn)占有單位的公司股東，共有5次股權(quán)轉(zhuǎn)讓未按國家有關(guān)國有資產(chǎn)管理的法律、法規(guī)及規(guī)范性文件的規(guī)定進行資產(chǎn)評估并辦理相關(guān)的國有資產(chǎn)評估立項、確認或備案手續(xù)。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項而引發(fā)任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無條件對公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權(quán)交易的合法性問題。

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（二）存在委托代持股權(quán)情況。如某計算機技術(shù)股份有限公司的招股說明書這樣描述委托代持股權(quán)的背景及情況：由于軟件企業(yè)的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩(wěn)定是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，而技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發(fā)展所帶來的利益，因此為適應(yīng)軟件企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才的實際需要，公司前身的有限公司在增資過程中引入核心和技術(shù)骨干人員。鑒于《公司法》規(guī)定，有限公司的股東人數(shù)不能超過50人，而此次增資擬引入的實際出資人人數(shù)超過50人，在特定的法律環(huán)境和行業(yè)背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來對應(yīng)有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術(shù)骨干的股權(quán)。有限公司的150萬元注冊資本實際由67名出資人繳納，其中62名實際出資人將其對有限公司的出資權(quán)益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計算機技術(shù)股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項下享有的全部權(quán)益作價750萬元對公司增資，但此后，該物業(yè)成為半截子工程，因而無法辦理產(chǎn)權(quán)手續(xù)。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計858萬元。此外，該公司在增資過程中還存在以貨幣資金替代實物資產(chǎn)出資，先信托后終止等情況。

（四）股權(quán)轉(zhuǎn)讓虛假。如某內(nèi)配股份有限公司的自然人股東38人收購了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬元股份。經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)所簽訂的2900多份收購協(xié)議中存在轉(zhuǎn)讓人署名與股東名冊姓名不符的情況，且有人舉報反映上述股份轉(zhuǎn)讓存在未經(jīng)員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業(yè)股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業(yè)所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業(yè)所得稅。該公司自成立以來按照純益率征收方式繳納所得稅對利潤總額的影響額合計為4477.34萬元，其中報告期內(nèi)的2005年為1150.63萬元，占當期利潤總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關(guān)稅法的規(guī)定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務(wù)機關(guān)要求公司補繳企業(yè)所得稅，控股股東將以現(xiàn)金方式及時、無條件、全額承擔(dān)應(yīng)補交的稅款及因此所產(chǎn)生的所有相關(guān)費用。

（六）變相逃避銀行負債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業(yè)。1995年至1998年間，E廠給當?shù)厝沂袑賴衅髽I(yè)提供貸款擔(dān)保。由于這三家企業(yè)未能償還到期債務(wù)，E廠承擔(dān)連帶責(zé)任，致使其生產(chǎn)經(jīng)營無法繼續(xù)進行、業(yè)務(wù)全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內(nèi)的6名自然人和E廠工會出資設(shè)立了注冊資本為1008萬元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F(xiàn)公司已與E廠簽訂了《租賃協(xié)議》：F公司向E廠租用生產(chǎn)閥門所需的廠房、設(shè)備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對擔(dān)保的后續(xù)處理，保薦機構(gòu)的核查意見則是：鑒于E廠因?qū)杉覈衅髽I(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負債，已用現(xiàn)金支付，擔(dān)保責(zé)任已全部解除；因?qū)Φ谌覈衅髽I(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負債已由地方財政局打包收購；公司現(xiàn)有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務(wù)被債權(quán)人追償，將由該6名自然人股東承擔(dān)全部責(zé)任。因此，保薦機構(gòu)認為，公司不存在被E廠的債權(quán)人追究償債責(zé)--------------------------精品

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任的風(fēng)險。

十、其他

（一）發(fā)行前后新老股東利益關(guān)系處理不夠全面。如某煤業(yè)股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤分給老股東（分配61212萬元，剩余1844萬元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發(fā)行前的利潤全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據(jù)上述股東大會決議，向現(xiàn)有股東分配上述的累計可供股東分配的凈利潤18234.35萬元。

（二）行業(yè)地位不夠突出。如某運動休閑股份有限公司主要產(chǎn)品的市場占有率僅為萬分之一點六。

（三）資產(chǎn)評估。如存在資產(chǎn)評估報告未經(jīng)評估師簽字，評估機構(gòu)不具備評估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環(huán)保股份有限公司發(fā)行前進行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬元，占發(fā)行前總股本7500萬元的8%。自然人壬在公司未擔(dān)任何職務(wù)，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發(fā)事件。如某印刷股份有限公司單個最大自然人股東辛持有公司3000萬元，占發(fā)行前總股本6600萬元的45.5%，于上會前過世。

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