第一篇：企業(yè)營(yíng)銷失敗的原因及分析

摘要：面對(duì)市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)，很多企業(yè)期望通過(guò)新產(chǎn)品開發(fā)謀求競(jìng)爭(zhēng)的突破點(diǎn)和發(fā)掘企業(yè)發(fā)展新增長(zhǎng)點(diǎn)。本文分析了新產(chǎn)品營(yíng)銷中存在的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品營(yíng)銷；問(wèn)題；對(duì)策

新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)。新品上市失敗而整個(gè)企業(yè)陷入困境的案例屢見不鮮。分析很多企業(yè)新產(chǎn)品失敗的原因，主要是在新產(chǎn)品營(yíng)銷中存在以下問(wèn)題：

一、忽視市場(chǎng)需求，主觀定位開發(fā)新產(chǎn)品

開發(fā)新產(chǎn)品必須建立在充分的市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)之上，先發(fā)掘消費(fèi)者的市場(chǎng)需求，再生產(chǎn)出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來(lái)滿足這種消費(fèi)者的需求，但現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)由于開發(fā)人員受決策者主觀定位的限制，往往會(huì)淡化市場(chǎng)調(diào)查工作，忽視市場(chǎng)消費(fèi)需求?；蜻M(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，卻擺脫不了決策者開發(fā)新產(chǎn)品思路的制約，仍然是先把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，再考慮滿足那部分消費(fèi)者，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率很高。其原因是，不少企業(yè)先有一個(gè)決策者關(guān)于新產(chǎn)品的構(gòu)思定位，往往就會(huì)在市場(chǎng)調(diào)研當(dāng)中為這個(gè)定位去佐證，而不是客觀地進(jìn)行分析。當(dāng)不少消費(fèi)者的思維被決策者的靈感所激發(fā)，拍手稱是的時(shí)候，就鼓勵(lì)了企業(yè)決策者加速“構(gòu)思”到“成品”的過(guò)程。此時(shí)的新產(chǎn)品是決策者的新產(chǎn)品，并非消費(fèi)者心中誕生并真正需求的新產(chǎn)品，消費(fèi)者充其量是決策者的贊同者。

二、目標(biāo)市場(chǎng)不明確，市場(chǎng)定位模糊

一些企業(yè)過(guò)分追求市場(chǎng)份額和銷售數(shù)量，不是針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品，不能體現(xiàn)個(gè)性化需求,而是將銷售對(duì)象、范圍擴(kuò)大到全部消費(fèi)群體，向所有消費(fèi)者推銷其產(chǎn)品，消費(fèi)者就會(huì)失去對(duì)該品牌的信任，并影響到其目標(biāo)消費(fèi)者，縮小品牌的消費(fèi)群體，最終導(dǎo)致新產(chǎn)品的衰敗。這就是三株、蓋中蓋等新產(chǎn)品生存壽命較短的原因。

很多企業(yè)對(duì)于新產(chǎn)品的市場(chǎng)定位非常模糊，他們并不知道新產(chǎn)品到底能給消費(fèi)者帶來(lái)什么不同的利益，是從一個(gè)生產(chǎn)商的角度來(lái)看待新產(chǎn)品，而不是從消費(fèi)者的角度。有的產(chǎn)品的利益很多，很難找出一個(gè)合適的概念推廣出去，就像保健產(chǎn)品一樣，很多企業(yè)恨不得把其產(chǎn)品的功效全說(shuō)給消費(fèi)者，但有的時(shí)候往往適得其反，所以，這個(gè)時(shí)候就需要我們?cè)诒姸嗟睦娈?dāng)中找出合適的作為該產(chǎn)品的概念。

三、新產(chǎn)品拓展缺乏整體性、系統(tǒng)性

很多企業(yè)在推廣新產(chǎn)品時(shí)存在隨意和想當(dāng)然的做法，造成新產(chǎn)品從開始就處于一種錯(cuò)誤的軌道，在其后的推廣中還要耗費(fèi)大量資源進(jìn)行引導(dǎo)和矯正，而一些實(shí)力較弱的企業(yè)則很難有翻身的機(jī)會(huì)。新產(chǎn)品拓展是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，必須從整體角度思考，然而實(shí)踐中我們常?？吹叫庐a(chǎn)品的品牌、產(chǎn)品與推廣之間毫無(wú)關(guān)聯(lián)的情況，沒(méi)有策略性的整體推廣，只有盲目、有勇無(wú)謀的生硬推銷。

四、不能有效控制市場(chǎng)門檻，新產(chǎn)品推廣后勁不足

所謂上市門檻，就是產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，銷售量逐步上升，但隨著時(shí)間的推移，銷售狀況逐步下降，而且每天的下降幅度都在加大，企業(yè)和經(jīng)銷商都同時(shí)經(jīng)受著考驗(yàn)，直到有一天銷售降到了谷底，而什么時(shí)間才能夠反彈回來(lái)企業(yè)并不知道的時(shí)候。

有一些企業(yè)由于對(duì)上市門檻缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和了解，產(chǎn)品一上市就瘋狂的打廣告，等到上市門檻出現(xiàn)的時(shí)候他的廣告費(fèi)用已經(jīng)用完了，而此時(shí)正是需要用廣告跨越這個(gè)門檻，他卻失去了贏得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也失去了贏得市場(chǎng)的信心，于是在門檻到來(lái)時(shí)紛紛敗下陣來(lái)。

五、新產(chǎn)品渠道設(shè)計(jì)不合理

許多企業(yè)不知道分銷渠道如何進(jìn)行合理的統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，特別是新上馬的企業(yè)一旦新產(chǎn)品上市就大規(guī)模地招商，不按產(chǎn)品的特性設(shè)計(jì)分銷渠道長(zhǎng)度、寬度、密度，也不考慮企業(yè)的自身能力，只要誰(shuí)愿意出錢就與誰(shuí)簽經(jīng)銷合同，安排大量的人力、物力鋪市，這樣往往會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果：一是如石沉大海，市場(chǎng)沒(méi)有反映；二是如曇花一現(xiàn)，初戰(zhàn)告捷而后續(xù)無(wú)力。

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)采取以下對(duì)策：

對(duì)策一：做好深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，客觀對(duì)待調(diào)研結(jié)果。

新產(chǎn)品開發(fā)要廣開言路，可由企業(yè)市場(chǎng)銷售人員與專業(yè)的調(diào)研和咨詢公司合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同進(jìn)行前期的調(diào)研和新產(chǎn)品的定位，這一過(guò)程要大量地接觸市場(chǎng)，大量地接觸將來(lái)可能競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品及它們的銷售渠道，大量地了解同類產(chǎn)品的銷售量和客戶的反映，注意收集市場(chǎng)反饋和調(diào)查的信息，客觀地評(píng)價(jià)產(chǎn)品的市場(chǎng)現(xiàn)狀，形成集思廣益的構(gòu)思，開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，切忌在產(chǎn)品開發(fā)中“閉門造車”。

大多數(shù)中國(guó)企業(yè)自身實(shí)力不是很強(qiáng)，在研發(fā)方面的投資比較小，這就要求企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，對(duì)企業(yè)實(shí)力與市場(chǎng)需求之間進(jìn)行協(xié)同性研究。根據(jù)自身的人財(cái)物等方面的條件，確定自己所開發(fā)的產(chǎn)品，開發(fā)的規(guī)模，重視市場(chǎng)信息反饋，注意新產(chǎn)品的試銷情況，待市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品較為認(rèn)可后再全面投入生產(chǎn)。市場(chǎng)情況錯(cuò)綜復(fù)雜，千變?nèi)f化，而企業(yè)所能掌握的市場(chǎng)信息總是有限的，因此，如果不講究策略，倉(cāng)促上馬，必然使企業(yè)擔(dān)負(fù)較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。一旦失利，就會(huì)使企業(yè)陷于被動(dòng)，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

值得注意的是市場(chǎng)調(diào)研不是一些定性的資料或者一些可以規(guī)范出來(lái)的思路，消費(fèi)市場(chǎng)的很多感性因素也是無(wú)法通過(guò)問(wèn)卷和簡(jiǎn)單的“是”與“否”來(lái)體現(xiàn)的，市場(chǎng)調(diào)研的樂(lè)觀結(jié)果和實(shí)際狀況可能有距離，企業(yè)應(yīng)將市場(chǎng)調(diào)研作為一個(gè)參考依據(jù)，但決不能百分之百地依賴。

對(duì)策二：選擇目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品概念必須凸顯市場(chǎng)定位。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，市場(chǎng)需求呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，企業(yè)要認(rèn)真研究產(chǎn)品的特點(diǎn)和個(gè)性化需求，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)銷售新產(chǎn)品。企業(yè)始終要牢記把產(chǎn)品賣給真正需要你產(chǎn)品的消費(fèi)者，而不要推銷給不需要你產(chǎn)品的消費(fèi)者。如“商務(wù)通”進(jìn)入市場(chǎng)之初，即明確定位其目標(biāo)市場(chǎng)為從事商務(wù)活動(dòng)的群體，并針對(duì)這一群體制定了相應(yīng)的營(yíng)銷策略，其新產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所認(rèn)同。

針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)要對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位。所謂定位，不是指產(chǎn)品本身，而是指產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者心目中的印象，即產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位。產(chǎn)品是什么并不重要，重要的是消費(fèi)者認(rèn)為是什么。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的賣點(diǎn)和定位，要能夠滿足他的物質(zhì)和精神的需要，激發(fā)他現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求，這樣的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。

一個(gè)新產(chǎn)品的產(chǎn)品概念必須清晰體現(xiàn)出市場(chǎng)定位，這是成功的基本要素。市場(chǎng)定位有兩個(gè)要點(diǎn)：其一，要體現(xiàn)出產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知層級(jí)；其二，要體現(xiàn)出產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間的差異性。產(chǎn)品概念必須將這兩個(gè)方面的特征充分體現(xiàn)出來(lái)，提取有利于消費(fèi)者的利益點(diǎn)，提煉獨(dú)特的塑造訴求點(diǎn)，才能有效激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買行為。

對(duì)策三：確保新產(chǎn)品拓展全程的策略性和統(tǒng)一性。

統(tǒng)籌考慮新產(chǎn)品的品牌結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)推廣，才能確保新產(chǎn)品拓展全程的策略性和系統(tǒng)性，避免盲目地硬性推銷。

在新產(chǎn)品的整體策略規(guī)劃中，品牌需要置于第一位來(lái)考慮。作為營(yíng)銷策略的核心，品牌是新產(chǎn)品概念和市場(chǎng)定位的具體體現(xiàn)，也就是說(shuō)，企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)品概念和市場(chǎng)定位來(lái)確定具體的品牌名稱，并在此基礎(chǔ)上建立完整的品牌結(jié)構(gòu)。在確定品牌結(jié)構(gòu)之后，就要按照品牌的要求確定相應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)品組合、產(chǎn)品配方、容量、形狀、標(biāo)簽設(shè)計(jì)等各項(xiàng)因素。整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須清晰體現(xiàn)市場(chǎng)定位的要求以及品牌的個(gè)性，尤其是在產(chǎn)品標(biāo)簽設(shè)計(jì)上，一定要構(gòu)建一個(gè)完整的視覺(jué)體系，必須涵蓋品牌名稱、品牌訴求、品牌形象、產(chǎn)品利益點(diǎn)、產(chǎn)品配方等內(nèi)容，使產(chǎn)品真正成為品牌的載體。對(duì)于推廣，在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)就要同時(shí)考慮，比如新產(chǎn)品上市時(shí)是否需要同時(shí)開展促銷活動(dòng)，是否可以利用新產(chǎn)品的品牌和獨(dú)特的包裝形式進(jìn)行促銷等等，都是必須與產(chǎn)品設(shè)計(jì)同步考慮的重要因素。這些關(guān)于促銷的信息必須反映在產(chǎn)品包裝上，在標(biāo)簽設(shè)計(jì)時(shí)予以統(tǒng)籌考慮。換個(gè)角度講，企業(yè)在設(shè)計(jì)品牌結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)，就應(yīng)該同時(shí)考慮以后如何利用品牌進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，這樣才能確保新產(chǎn)品推廣的策略性和系統(tǒng)性，提升新產(chǎn)品的成功率。

對(duì)策四：邁過(guò)市場(chǎng)門檻，確保新產(chǎn)品順利上市。

對(duì)于每個(gè)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)都存在著上市的門檻，企業(yè)要預(yù)測(cè)自身產(chǎn)品發(fā)生上市門檻的時(shí)間，更重要的如何跨越這個(gè)上市門檻。

首先，企業(yè)可以根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買這個(gè)產(chǎn)品的頻率設(shè)定該產(chǎn)品的市場(chǎng)資金回轉(zhuǎn)速度、產(chǎn)品淡旺季的轉(zhuǎn)化速度來(lái)判別發(fā)生門檻效應(yīng)的時(shí)間。其次，還要考慮自身的因素影響，這些自身的因素主要包括：企業(yè)推廣的資源投入，企業(yè)的營(yíng)銷能力和運(yùn)用這些技巧的能力等。只有把這些因素綜合進(jìn)行考慮，我們才能分析出產(chǎn)品上市后門檻效應(yīng)的時(shí)間可能是在三個(gè)月的時(shí)候出現(xiàn)還是會(huì)在六個(gè)月的時(shí)間出現(xiàn)。正常情況下，上市門檻出現(xiàn)的時(shí)間都是會(huì)在三至六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)的。

分析門檻可能出現(xiàn)的時(shí)間后，企業(yè)根據(jù)具體的狀況可采取兩種方式控制和渡過(guò)這個(gè)門檻：（1）上市門檻發(fā)生比較早的時(shí)候，在產(chǎn)品上市的時(shí)候就采用強(qiáng)勢(shì)廣告跨越門檻。（2）上市門檻發(fā)生比較晚的時(shí)候，在產(chǎn)品的上市初期采用逐步渡過(guò)，在即將進(jìn)入上市門檻的時(shí)候在把廣告的力度加大，以便跨越門檻。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的具體條件不同，有些產(chǎn)品利用自己在市場(chǎng)上已經(jīng)知名的品牌進(jìn)入，有些是借用自己完善的渠道網(wǎng)絡(luò)資源；還有些企業(yè)的資金實(shí)力比較大，有足夠的能力利用強(qiáng)勢(shì)廣告維持和等待上市門檻的到來(lái)，這些都是需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行分析的，但是我們每個(gè)企業(yè)都不希望浪費(fèi)資源，都不希望把一種無(wú)謂的浪費(fèi)當(dāng)成營(yíng)銷手段而自得其樂(lè)。

對(duì)策五：根據(jù)產(chǎn)品特征，合理統(tǒng)籌設(shè)計(jì)分銷渠道。

產(chǎn)品特征直接影響分銷渠道的長(zhǎng)度、寬度和廣度。因?yàn)樯a(chǎn)者為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值并增值這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，必須高效率而又低成本地將產(chǎn)品分銷至目標(biāo)消費(fèi)者手中。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，生產(chǎn)者必須使產(chǎn)品分銷與消費(fèi)需求相適應(yīng)，產(chǎn)品特征直接影響著這種適應(yīng)性。在做渠道設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重考慮產(chǎn)品重量、易腐性、時(shí)尚性、單位價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)化、生命周期、耐用性和市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)布局、購(gòu)買批量、購(gòu)買頻度、購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買空間等14種變量因素，據(jù)此設(shè)計(jì)渠道的長(zhǎng)度、寬度、廣度和渠道規(guī)模。

參考文獻(xiàn)：

1．劉金花，彭克明主編．市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)．清華大學(xué)出版社，2002．

2．蔣國(guó)萍，徐艟，蘭洪元主編．市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)．電子出版社，2003．作者簡(jiǎn)介：鎮(zhèn)江市高等專科學(xué)校工商管理系經(jīng)濟(jì)師。

第二篇：企業(yè)IPO失敗的原因分析（范文）

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企業(yè)IPO失敗的原因分析

中國(guó)證監(jiān)會(huì)第十屆股票發(fā)行審核委員會(huì)（以下稱“發(fā)審委”）審核了116家企業(yè)的首次公開募股（以下稱IPO）申請(qǐng)。95家獲得審核通過(guò)，21家則遭否決。本文對(duì)可能導(dǎo)致企業(yè)IPO申請(qǐng)失敗的具體原因和情況作出歸納分析，希望給正在或?qū)?lái)準(zhǔn)備IPO申報(bào)的企業(yè)提供參考。

一、資產(chǎn)（金）來(lái)源

（一）核心資產(chǎn)為“二手”設(shè)備。如某珠寶股份有限公司兩名自然人股東于2003年6月向廈門某首飾有限公司購(gòu)買首飾制造專用設(shè)備一批，購(gòu)置總價(jià)款為9510.56萬(wàn)元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以評(píng)估后的價(jià)值對(duì)股份公司前身分別增資1700萬(wàn)元和7907.89萬(wàn)元。在2004年底增資完成前，該機(jī)器設(shè)備處于閑置狀態(tài)。也就是說(shuō)，作為公司核心資產(chǎn)的這些設(shè)備不但是“二手”的，而且實(shí)際參與公司營(yíng)運(yùn)的時(shí)間尚不足3年。

（二）認(rèn)繳注冊(cè)資本的資金來(lái)源缺乏合理解釋。如某電子股份有限公司實(shí)際控制人在該公司增資時(shí)，一次性拿出了3800萬(wàn)元貨幣資金，但沒(méi)能對(duì)上述資金的來(lái)源作出合理解釋。

二、依賴度

（一）依賴單一供應(yīng)商。如某電子股份有限公司其最主要的原材料供應(yīng)商是一家德國(guó)公司，且采購(gòu)量逐年上升，2007年更是高達(dá)94.47%的原材料來(lái)自這家德國(guó)公司。而募集資金項(xiàng)目實(shí)施后的需要量大約是實(shí)施前的3倍。公司的原材料由于依賴單一的供應(yīng)商使得其獲取能力存在重大的不確定性。

（二）依賴前五名銷售客戶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在21家IPO申請(qǐng)被否的企業(yè)中，有7家企業(yè)存在銷售客戶高度集中的問(wèn)題：一是這些企業(yè)報(bào)告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客戶銷售所實(shí)現(xiàn)的收入占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入總額的比例幾乎都在50%以上，有的年份甚至超過(guò)了80%；二是有的企業(yè)存在依賴單一銷售商的情況；三是有的企業(yè)存在依賴國(guó)內(nèi)外貿(mào)公司出口的情況；四是隨著募集資金項(xiàng)目的實(shí)施，銷售集中度將進(jìn)一步提高。

（三）依賴關(guān)聯(lián)交易。如某置業(yè)股份有限公司報(bào)告期內(nèi)所結(jié)售項(xiàng)目的開發(fā)用地均從關(guān)聯(lián)方取得。由于項(xiàng)目用地取得時(shí)間較早，并以協(xié)議出讓方式取得，土地成本較低，導(dǎo)致報(bào)告期內(nèi)公司銷售毛利率不斷上升。由于從關(guān)聯(lián)方以協(xié)議出讓方式取得的土地尚未開發(fā)完，因此，上述影響仍將在報(bào)告期后繼續(xù)。

（四）依賴稅收優(yōu)惠。在21家IPO申請(qǐng)被否的企業(yè)中，有5家企業(yè)報(bào)告期稅收優(yōu)惠占凈利潤(rùn)的平均比例超過(guò)了30%，其中有一家企業(yè)2006年的這一比例甚至超過(guò)了60%。

（五）存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如某煤業(yè)股份有限公司IPO前沒(méi)有解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。不僅如--------------------------精品

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此，該公司還打算用募集資金去收購(gòu)大股東同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的煤礦資產(chǎn)。招股說(shuō)明書顯示，公司2007年12月31日的總資產(chǎn)為68.97億元，歸屬于母公司的所有者權(quán)益為22.56億元，而準(zhǔn)備募集的資金總額高達(dá)94.63億元，其中的88.27億元（占募集資金總額的93.28%）用于收購(gòu)大股東擁有的某煤礦資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，這一金額是公司發(fā)行前總資產(chǎn)的128%，大大超出了公司的現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。

三、交易價(jià)格及其公允性

（一）關(guān)聯(lián)交易缺乏公允性。如某煤業(yè)股份有限公司大股東于2003年9月至2006年12月期間，占用公司資金累計(jì)達(dá)214825萬(wàn)元。但就在同期，大股東卻以更高的利率向該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)貸款，并收取資金占用費(fèi)；又如某變壓器電器股份有限公司關(guān)聯(lián)交易數(shù)額較大，無(wú)市場(chǎng)可比價(jià)格，無(wú)法判斷關(guān)聯(lián)交易的公允性。

（二）股權(quán)交易價(jià)格“內(nèi)外”有別。如作為某變壓器電器股份有限公司發(fā)起人的B企業(yè)，其所持股份（股權(quán)性質(zhì)為國(guó)有股）在2005年9月取得時(shí)的初始成本為0.67元/股。此后，B企業(yè)先后4次（最后一次轉(zhuǎn)讓時(shí)間是2007年2月27日）以0.67元/股的價(jià)格將這些股份轉(zhuǎn)讓到公司管理層和員工手里。2007年4月7日，B企業(yè)又將所持300萬(wàn)股股份轉(zhuǎn)讓給某投資公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為7.18元/股。在短短2個(gè)月內(nèi)，相同股權(quán)的轉(zhuǎn)讓價(jià)格相差6.51元。

（三）國(guó)有資產(chǎn)涉嫌低作價(jià)。如某內(nèi)配股份有限公司為改制重組進(jìn)行的兩次資產(chǎn)評(píng)估，均涉及重大資產(chǎn)減值。一次是38名自然人從控股股東手里收購(gòu)控股權(quán)。資料顯示，公司審計(jì)后的凈資產(chǎn)為7964.27萬(wàn)元，評(píng)估后的價(jià)值則為5216.31萬(wàn)元，減值率為34.50%；另一次是控股權(quán)收歸自然人后，股份公司收購(gòu)原控股股東的全部資產(chǎn)。經(jīng)查，原控股股東凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為4872.72萬(wàn)元，調(diào)整后賬面價(jià)值為1030.05萬(wàn)元，調(diào)整減值了3842.67萬(wàn)元。評(píng)估后價(jià)值為-908.95萬(wàn)元，評(píng)估減值了1939萬(wàn)元。也就是原控股股東4872.72萬(wàn)元的賬面凈資產(chǎn)，最終以-908.95萬(wàn)元成交。值得一提的是，招股說(shuō)明書同時(shí)披露：截至2003年6月13日，上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓所及工商變更登記時(shí)，38名自然人股東已向原控股股東支付的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款為494.87萬(wàn)元，應(yīng)付未付5250.03萬(wàn)元。招股說(shuō)明書進(jìn)一步敘述：因公司收購(gòu)原控股股東全部資產(chǎn)，38名股東應(yīng)付原控股股東的國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓款5250.03萬(wàn)元轉(zhuǎn)為應(yīng)付公司。38名自然人股東分別于2007年4月25日至2007年4月28日歸還了上述欠款。也就是說(shuō)，作為自然人取得公司控股權(quán)的對(duì)價(jià)中的91.39%款項(xiàng)直到上發(fā)審會(huì)前一年才付清。

四、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

（一）會(huì)計(jì)估計(jì)變更缺乏合理性。如某煤業(yè)股份有限公司報(bào)告期噸煤安全生產(chǎn)費(fèi)提取標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整頻繁。由于上述變更影響的利潤(rùn)金額很大，客觀上影響了報(bào)告期利潤(rùn)的可比性，從而影響財(cái)務(wù)報(bào)表使用者對(duì)公司利潤(rùn)變化趨勢(shì)的判斷。

（二）會(huì)計(jì)核算不夠穩(wěn)健。如某自動(dòng)化股份有限公司在應(yīng)收賬款占公司總資產(chǎn)比例偏大的情況下，采用了不夠穩(wěn)健的壞賬準(zhǔn)備計(jì)提政策（各賬齡段計(jì)提比例分別為：1年以內(nèi)3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）會(huì)計(jì)差錯(cuò)較多。如某內(nèi)配股份有限公司原始財(cái)務(wù)報(bào)表與申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表確認(rèn)的收入最近2年相差1600萬(wàn)元和2400萬(wàn)元，分別占當(dāng)期申報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)收入的80％和72％。

（四）利潤(rùn)真實(shí)性缺少說(shuō)服力。如某網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司2005年、2006年的凈利潤(rùn)分別為797萬(wàn)元、748萬(wàn)元，而2007年卻高達(dá)7034萬(wàn)元，公司不能提供利潤(rùn)真實(shí)性、持續(xù)性的合理解釋；又如某重型裝備股份有限公司招股說(shuō)明書顯示，公司凈利潤(rùn)從2005年138萬(wàn)元增至2007年的3.7億元，公司披露的理由難以讓人信服。

五、財(cái)務(wù)安全

（一）資產(chǎn)負(fù)債率偏高且負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理。如某電器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司資產(chǎn)負(fù)債率分別為77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債總額為58384.92萬(wàn)元，其中流動(dòng)負(fù)債為57884.92萬(wàn)元，非流動(dòng)負(fù)債為500萬(wàn)元，流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債總額的比例高達(dá)99.14%。

（二）應(yīng)收賬款余額偏大。如某自動(dòng)化股份有限公司2005年、2006年及2007年末應(yīng)收賬款凈額分別為48298.77萬(wàn)元、50139.40萬(wàn)元和60877.28萬(wàn)元，占同期總資產(chǎn)的比例高達(dá)47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分別僅為1.37、1.38和1.51。

六、控制力隱患

（一）前幾大股東所持股權(quán)比例接近。甲乙兩名自然人合計(jì)持有某自動(dòng)化股份有限公司78.84%的股權(quán)，為公司的實(shí)際控制人，甲乙兩名自然人無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系，且持股比例十分接近。由于前幾大股東的持股比例差距不大，后者很容易通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)或其他方式增持股權(quán)而躍居第一大股東，從而引起股權(quán)紛爭(zhēng)，影響公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（二）捆綁式控制。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司6名非關(guān)聯(lián)自然人股東，通過(guò)簽訂一致行動(dòng)協(xié)議的方式確定為公司共同實(shí)際控制人，發(fā)行前上述6人合計(jì)持有公司35.41%的股份。這種形式上的共同控制被認(rèn)作是捆綁式的控制，其是否能夠最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的實(shí)質(zhì)性控制，有賴于協(xié)議簽訂各方的誠(chéng)信履約程度，其可靠性存在一定變數(shù)。

（三）一股獨(dú)大。如果說(shuō)，前幾大股東所持股權(quán)比例接近和捆綁式控制，更多的是擔(dān)心控制力不足的話，那么，一股獨(dú)大則是走向了控制力的另一個(gè)極端—過(guò)度控制。如某置業(yè)股份有限公司控股股東直接持有公司77%的股權(quán)，通過(guò)其控股的其他企業(yè)間接持有公司23%的股權(quán)，實(shí)際持有公司100%股權(quán)。

七、穩(wěn)定性

（一）架構(gòu)和股東的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司股權(quán)變動(dòng)頻繁。2005年，公司擬--------------------------精品

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于境外（美國(guó)）申請(qǐng)上市，并計(jì)劃于上市前進(jìn)行海外私募，鑒于境內(nèi)對(duì)增值電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策限制，公司建立了相關(guān)境外上市、返程投資的架構(gòu)。2006年，公司擬申請(qǐng)境內(nèi)首發(fā)，廢止了該架構(gòu)。2007年6月，三家法人公司將所持公司股份全部轉(zhuǎn)讓給了自然人股東。

（二）董事會(huì)成員的穩(wěn)定性。如某股份有限公司董事會(huì)成員在近三年時(shí)間里多次出現(xiàn)重大變動(dòng)，9名董事中僅保留了2名前屆董事。

（三）業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。如某通信股份有限公司核心業(yè)務(wù)變動(dòng)頻繁。公司以自經(jīng)營(yíng)ET業(yè)務(wù)以來(lái)成本負(fù)擔(dān)較重，收入較少為由，于2006年10月剝離出售ET業(yè)務(wù)，并通過(guò)參股D公司（持股比例為19%）的方式繼續(xù)參與該項(xiàng)業(yè)務(wù)。2008年3月，公司收購(gòu)控股股東持有的D公司41%的股權(quán)。至此，公司對(duì)D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要從事ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)（ET互聯(lián)網(wǎng)多媒體通信業(yè)務(wù)是一種基于IP技術(shù)的多媒體網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)形態(tài)包括網(wǎng)絡(luò)電話和網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議，將對(duì)傳統(tǒng)通信服務(wù)產(chǎn)生重大變革，公司認(rèn)為具有廣闊的市場(chǎng)前景，是公司極為看重的新業(yè)務(wù)之一）。此外，公司對(duì)外投資同樣變動(dòng)頻繁。例如對(duì)某公司股權(quán)的先收購(gòu)、隨后轉(zhuǎn)讓等。

八、募集資金投向

（一）投向新領(lǐng)域的資金所占總額比例偏高。如某環(huán)保股份有限公司擬募集的資金總額為24121.79萬(wàn)元，其中用于新的領(lǐng)域—環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)加工基地建設(shè)6561.13萬(wàn)元，占總額的27.20%。公司2006、2007年無(wú)論營(yíng)業(yè)收入還是營(yíng)業(yè)毛利，污水處理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。長(zhǎng)期以來(lái)，公司的核心業(yè)務(wù)為污水處理工程的設(shè)計(jì)與承建，雖然有一定的基本生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，但是規(guī)?；a(chǎn)和工廠化管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏。

（二）補(bǔ)充流動(dòng)資金數(shù)額較大。上述環(huán)保股份有限公司除了將募集資金投向新領(lǐng)域外，公司擬以募集資金中的11791.45萬(wàn)元（占總額的48.88%），用于補(bǔ)充工程項(xiàng)目的流動(dòng)資金，讓人對(duì)公司募集資金的急迫性產(chǎn)生懷疑。

（三）實(shí)施募投項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所存在重大不確定性。如某商場(chǎng)股份有限公司使用募集資金開設(shè)新商場(chǎng)的場(chǎng)地存在重大不確定性。公司擬使用84229.54萬(wàn)元募集資金投資開設(shè)12家新商場(chǎng)，其中有9家擬開設(shè)新商場(chǎng)的所在商場(chǎng)房產(chǎn)正在建設(shè)中或者已經(jīng)取得規(guī)劃但尚未開工建設(shè).九、歷史遺留問(wèn)題

（一）國(guó)有股權(quán)退出沒(méi)有履行必要的程序。如某自動(dòng)化股份有限公司在變更為股份有限公司之前，作為國(guó)有資產(chǎn)占有單位的公司股東，共有5次股權(quán)轉(zhuǎn)讓未按國(guó)家有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)管理的法律、法規(guī)及規(guī)范性文件的規(guī)定進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并辦理相關(guān)的國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估立項(xiàng)、確認(rèn)或備案手續(xù)。雖然公司控股股東于2007年12月7日承諾：如因上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)而引發(fā)任何行政處罰或其他法律糾紛，而給公司造成任何損失，該等損失全部由控股股東無(wú)條件對(duì)公司予以賠償，但這不足以解決歷史股權(quán)交易的合法性問(wèn)題。

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（二）存在委托代持股權(quán)情況。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司的招股說(shuō)明書這樣描述委托代持股權(quán)的背景及情況：由于軟件企業(yè)的首要資源是人力資源，人才的吸引和穩(wěn)定是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，而技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干有向公司出資的愿望，并希望分享公司發(fā)展所帶來(lái)的利益，因此為適應(yīng)軟件企業(yè)吸引和穩(wěn)定人才的實(shí)際需要，公司前身的有限公司在增資過(guò)程中引入核心和技術(shù)骨干人員。鑒于《公司法》規(guī)定，有限公司的股東人數(shù)不能超過(guò)50人，而此次增資擬引入的實(shí)際出資人人數(shù)超過(guò)50人，在特定的法律環(huán)境和行業(yè)背景下，為符合法律要求，有限公司在工商注冊(cè)文件上由6名自然人（以下稱登記自然人股東）來(lái)對(duì)應(yīng)有限公司的全部出資額，即由6名自然人代持其他技術(shù)骨干的股權(quán)。有限公司的150萬(wàn)元注冊(cè)資本實(shí)際由67名出資人繳納，其中62名實(shí)際出資人將其對(duì)有限公司的出資權(quán)益委托6名登記自然人股東持有并在工商管理部門登記。

（三）資本繳納存在瑕疵。如某計(jì)算機(jī)技術(shù)股份有限公司第一大自然人股東己將其在某《商品房買賣合同》項(xiàng)下享有的全部權(quán)益作價(jià)750萬(wàn)元對(duì)公司增資，但此后，該物業(yè)成為半截子工程，因而無(wú)法辦理產(chǎn)權(quán)手續(xù)。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出資款和利息計(jì)858萬(wàn)元。此外，該公司在增資過(guò)程中還存在以貨幣資金替代實(shí)物資產(chǎn)出資，先信托后終止等情況。

（四）股權(quán)轉(zhuǎn)讓虛假。如某內(nèi)配股份有限公司的自然人股東38人收購(gòu)了另外2900名自然人股東所持有的1505.13萬(wàn)元股份。經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)所簽訂的2900多份收購(gòu)協(xié)議中存在轉(zhuǎn)讓人署名與股東名冊(cè)姓名不符的情況，且有人舉報(bào)反映上述股份轉(zhuǎn)讓存在未經(jīng)員工同意等情況。

（五）違背稅法。如某置業(yè)股份有限公司自成立起至2005年，按10%純益率征收方式繳納企業(yè)所得稅，2006年后則按照查賬征收方式繳納企業(yè)所得稅。該公司自成立以來(lái)按照純益率征收方式繳納所得稅對(duì)利潤(rùn)總額的影響額合計(jì)為4477.34萬(wàn)元，其中報(bào)告期內(nèi)的2005年為1150.63萬(wàn)元，占當(dāng)期利潤(rùn)總額的比重為14.60%。公司按核定征收（純益率征收）方式繳納所得稅不符合相關(guān)稅法的規(guī)定。公司控股股東于是承諾：一旦主管稅務(wù)機(jī)關(guān)要求公司補(bǔ)繳企業(yè)所得稅，控股股東將以現(xiàn)金方式及時(shí)、無(wú)條件、全額承擔(dān)應(yīng)補(bǔ)交的稅款及因此所產(chǎn)生的所有相關(guān)費(fèi)用。

（六）變相逃避銀行負(fù)債。如某閥門股份有限公司的前身E為全員持股的股份合作制企業(yè)。1995年至1998年間，E廠給當(dāng)?shù)厝沂袑賴?guó)有企業(yè)提供貸款擔(dān)保。由于這三家企業(yè)未能償還到期債務(wù)，E廠承擔(dān)連帶責(zé)任，致使其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行、業(yè)務(wù)全部終止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊銷企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照。就在E廠注銷前的2001年1月4日，包括公司控股股東自然人在內(nèi)的6名自然人和E廠工會(huì)出資設(shè)立了注冊(cè)資本為1008萬(wàn)元的F公司，而某閥門股份有限公司就是從F整體變更而來(lái)。而在F公司成立前的兩天，即2001年1月2日，F(xiàn)公司已與E廠簽訂了《租賃協(xié)議》：F公司向E廠租用生產(chǎn)閥門所需的廠房、設(shè)備，租賃期自2001年1月2日至2004年1月1日。針對(duì)擔(dān)保的后續(xù)處理，保薦機(jī)構(gòu)的核查意見則是：鑒于E廠因?qū)杉覈?guó)有企業(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負(fù)債，已用現(xiàn)金支付，擔(dān)保責(zé)任已全部解除；因?qū)Φ谌覈?guó)有企業(yè)擔(dān)保產(chǎn)生的或有負(fù)債已由地方財(cái)政局打包收購(gòu)；公司現(xiàn)有6名自然人股東出具了承諾，若因E廠債務(wù)被債權(quán)人追償，將由該6名自然人股東承擔(dān)全部責(zé)任。因此，保薦機(jī)構(gòu)認(rèn)為，公司不存在被E廠的債權(quán)人追究?jī)攤?zé)--------------------------精品

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任的風(fēng)險(xiǎn)。

十、其他

（一）發(fā)行前后新老股東利益關(guān)系處理不夠全面。如某煤業(yè)股份有限公司將截至2007年12月31日的大部分未分配利潤(rùn)分給老股東（分配61212萬(wàn)元，剩余1844萬(wàn)元）；又如某重型裝備股份有限公司將截至2007年12月31日發(fā)行前的利潤(rùn)全部歸老股東所有，并于2008年3月26日，已根據(jù)上述股東大會(huì)決議，向現(xiàn)有股東分配上述的累計(jì)可供股東分配的凈利潤(rùn)18234.35萬(wàn)元。

（二）行業(yè)地位不夠突出。如某運(yùn)動(dòng)休閑股份有限公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率僅為萬(wàn)分之一點(diǎn)六。

（三）資產(chǎn)評(píng)估。如存在資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告未經(jīng)評(píng)估師簽字，評(píng)估機(jī)構(gòu)不具備評(píng)估資格等情況。

（四）選擇股東的理由不充分。如某環(huán)保股份有限公司發(fā)行前進(jìn)行的最后一次增資中，自然人壬增資600萬(wàn)元，占發(fā)行前總股本7500萬(wàn)元的8%。自然人壬在公司未擔(dān)任何職務(wù)，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶發(fā)事件。如某印刷股份有限公司單個(gè)最大自然人股東辛持有公司3000萬(wàn)元，占發(fā)行前總股本6600萬(wàn)元的45.5%，于上會(huì)前過(guò)世。

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第三篇：企業(yè)會(huì)議營(yíng)銷中失敗的原因

會(huì)銷人網(wǎng)中國(guó)保健品會(huì)議營(yíng)銷行業(yè)第一資訊平臺(tái)，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽會(huì)銷人網(wǎng)！

當(dāng)前企業(yè)會(huì)議營(yíng)銷中失敗的原因

文章轉(zhuǎn)自《會(huì)銷人網(wǎng)》

隨著行業(yè)會(huì)議的增多，一些獸藥企業(yè)開始拋開一些大型的行業(yè)會(huì)議，現(xiàn)在的獸藥企業(yè)的會(huì)議更多的體現(xiàn)在客戶活動(dòng)方面，常見的是企業(yè)會(huì)2-3年做一次大的全國(guó)性經(jīng)銷商會(huì)議，1年做2-3次小的區(qū)域性經(jīng)銷商會(huì)議，也有的企業(yè)每年都要召開一次全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)，事實(shí)證明，一個(gè)成功的客戶活動(dòng)對(duì)提升企業(yè)的品牌形象，提升銷售業(yè)績(jī)，錘煉隊(duì)伍員工內(nèi)部都起到了明顯的作用。其實(shí)客戶活動(dòng)，我們每個(gè)企業(yè)都會(huì)做，但做完后的收效卻參差不齊。作為行業(yè)內(nèi)第一家活動(dòng)策劃公司，筆者從多場(chǎng)客戶活動(dòng)中總結(jié)歸納了一下，其實(shí)我們很多不成功的客戶活動(dòng)都是敗于細(xì)節(jié)，會(huì)議營(yíng)銷的細(xì)節(jié)失敗主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.不注重會(huì)前整體策劃

不知道有多少企業(yè)在做一個(gè)客戶活動(dòng)的時(shí)候有一個(gè)完整的策劃方案，很多企業(yè)的客戶活動(dòng)都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦門決定的，或者是受從眾心理的影響，聽說(shuō)同行其他企業(yè)做活動(dòng)效果不錯(cuò)，認(rèn)為自己做一個(gè)也能一樣收益頗多。其實(shí)，一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)策劃的客戶活動(dòng)是一個(gè)特別大的浪費(fèi)。很多公司的負(fù)責(zé)人會(huì)不服氣，客戶活動(dòng)有什么，需要專業(yè)策劃嗎，不就是把客戶聚在一起開個(gè)會(huì)嗎?其實(shí)并非如此，一個(gè)成功的客戶活動(dòng)，一定要經(jīng)過(guò)專業(yè)的策劃才能事半功倍的，比如，企業(yè)現(xiàn)在是什么發(fā)展階段，客戶是什么具體情況，通過(guò)本次活動(dòng)主要要收獲些什么，通過(guò)什么方式去實(shí)現(xiàn)這些收獲等。

2.沒(méi)有經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，主題和定位不準(zhǔn)確(企業(yè)盲目的追隨其他企業(yè)的套路，沒(méi)有特色)

市場(chǎng)調(diào)查是做好一個(gè)客戶活動(dòng)非常重要的一環(huán)，也是很多企業(yè)一直忽視的一個(gè)方面，很多企業(yè)的客戶活動(dòng)都是銷售部提出來(lái)的，銷售部的人會(huì)認(rèn)為我們每天都在市場(chǎng)上奔波，我們能對(duì)市場(chǎng)和客戶不了解嗎?我們說(shuō)，銷售是藝術(shù)也是科學(xué)，不能單純憑感覺(jué)。一個(gè)成功的客戶活動(dòng)一定要來(lái)于市場(chǎng)，來(lái)于客戶，并高于市場(chǎng)高于客戶的。市場(chǎng)調(diào)查，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)角度展開：調(diào)查幾個(gè)大客戶，調(diào)查幾個(gè)中等客戶，再調(diào)查幾個(gè)潛力客戶，分別分析們的參會(huì)需求是什么和他們參加其他公司組織活動(dòng)的感受(知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆)，然后將客戶需求統(tǒng)一整理提煉，再設(shè)計(jì)活動(dòng)時(shí)盡量滿足客戶的這些需求。這樣我 1

們的主題和整個(gè)活動(dòng)的定位就好確定了。

3.沒(méi)有會(huì)前推廣和會(huì)前造勢(shì)

一般一個(gè)大型客戶活動(dòng)(全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì))要提前4-5個(gè)月策劃，要至少保證3-4個(gè)月的推廣期;一個(gè)小型的客戶活動(dòng)(區(qū)域會(huì)議)也要提前2-3個(gè)月策劃，要至少保證1-1.5個(gè)月的推廣期。那我們?yōu)槭裁匆鰰?huì)前推廣和會(huì)前造勢(shì)呢，主要是基于以下考慮：1).讓客戶充分明白公司對(duì)本次大會(huì)的重視2).讓客戶充分理解本次會(huì)議的核心3).利用會(huì)議營(yíng)銷推廣品牌4).利用大會(huì)擴(kuò)大在終端市場(chǎng)的知名度。

4.宣傳品張貼不到位，請(qǐng)柬發(fā)放不到位

宣傳品是會(huì)前推廣和造勢(shì)的傳播方式，一般包括海報(bào)和折頁(yè)及媒體廣告等。一般企業(yè)常犯的一個(gè)細(xì)節(jié)錯(cuò)誤是會(huì)議策劃的很好，但是執(zhí)行不到位，海報(bào)沒(méi)有貼到經(jīng)銷商的門市，反而免費(fèi)贈(zèng)送給了業(yè)務(wù)員住的旅店，折頁(yè)沒(méi)有發(fā)給客戶，或者只是簡(jiǎn)單給了客戶沒(méi)有加上相應(yīng)的推介造成客戶隨手一看就扔掉了，宣傳品的浪費(fèi)是各企業(yè)都存在的一種浪費(fèi)，也是一種無(wú)形的浪費(fèi)，其實(shí)一個(gè)成功的客戶活動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，前期主要是視覺(jué)上的傳播(統(tǒng)一設(shè)計(jì)的海報(bào)、折頁(yè)、媒體廣告、網(wǎng)站等)視覺(jué)傳播不到位，客戶自然對(duì)大會(huì)的出發(fā)點(diǎn)和收獲點(diǎn)不理解，參會(huì)的目的也就不明確。另一個(gè)細(xì)節(jié)失敗是很多公司在請(qǐng)柬(也就是客戶的邀請(qǐng)函)發(fā)放時(shí)做的不到位，該發(fā)的沒(méi)發(fā)到，不該發(fā)的卻發(fā)了，而且沒(méi)有跟客戶明確邀請(qǐng)函的意義和價(jià)值(比如，要好好保存，憑請(qǐng)柬參會(huì)等)。結(jié)果是公司花了不少錢，到了終端，大部分都打了水漂。

5.業(yè)務(wù)員推廣不到位，對(duì)會(huì)議不理解

宣傳品張貼不到位和請(qǐng)柬發(fā)放不到位其實(shí)都可以歸結(jié)為業(yè)務(wù)員的推廣不到位，因?yàn)楣径嘶顒?dòng)方案，剩下的大部分工作都是銷售的工作了。我們講，一個(gè)成功的客戶活動(dòng)一定要在業(yè)務(wù)員下市場(chǎng)推廣前開好內(nèi)部推廣會(huì)，也就是要把本次會(huì)議的目的和意義，以及對(duì)業(yè)務(wù)員的價(jià)值(就是本次大會(huì)開成功了對(duì)業(yè)務(wù)員有什么好處)講清楚，讓業(yè)務(wù)員明白這個(gè)會(huì)是一個(gè)什么高度和出發(fā)點(diǎn)，以及如何推廣，如何吸引客戶參會(huì)等。同時(shí)還要明確任務(wù)和目標(biāo)，比如A片區(qū)要求多少個(gè)客戶參會(huì)，要求多少回款，有多少宣傳品發(fā)放的任務(wù)等，只

有這樣業(yè)務(wù)員才能更好的將本次大會(huì)推廣到終端。

6.推廣過(guò)程缺乏及時(shí)的溝通和總結(jié)

推廣過(guò)程的溝通和總結(jié)也是很多企業(yè)忽視的一點(diǎn)，有些企業(yè)內(nèi)部員工會(huì)也開了，任務(wù)也強(qiáng)調(diào)了，方法也教了，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉了，其實(shí)不僅客戶活動(dòng)如此，其他的工作一樣如此。及時(shí)的溝通和總結(jié)應(yīng)該成為企業(yè)銷售工作的一種制度和常態(tài)，因?yàn)槭袌?chǎng)是變化的，客戶是變化的，所以我們既定的很多情況隨時(shí)可能需要修正和完善，當(dāng)然也需要監(jiān)督和檢查。所以建立及時(shí)的溝通制度(比如各片區(qū)幾天像銷售部匯報(bào)一次會(huì)議推廣情況)對(duì)一次成功的客戶活動(dòng)是非常有必要的。

7.會(huì)議當(dāng)天的接待細(xì)節(jié)

會(huì)前工作也做了，請(qǐng)柬也發(fā)了，就等著客戶來(lái)參會(huì)了，其實(shí)到這個(gè)時(shí)候大會(huì)只是成功了三分之一。會(huì)議當(dāng)天的接待細(xì)節(jié)是筆者一定要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。我們看到過(guò)太多的企業(yè)因?yàn)榻哟ぷ鳑](méi)有做好客戶抱怨很大，甚至都放棄了很企業(yè)的合作。在此強(qiáng)調(diào)的是接待組的人員一定要經(jīng)過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的專業(yè)公關(guān)禮儀培訓(xùn)，也就是在禮賓接待中最重要的“待客三聲，規(guī)范五句，禮貌三到”，同時(shí)要做好接待組人員的合理分工協(xié)作，要做到有人做登記，有人發(fā)房卡，有人發(fā)資料，有人機(jī)動(dòng)安排客戶(比如客戶特別多時(shí)，引導(dǎo)客戶先休息)一個(gè)好的接待組既定讓客戶感受到濃濃的溫馨，又能讓客戶充分體會(huì)到公司的人員素質(zhì)和公司的人性化。

8.會(huì)議當(dāng)天的分組分工

為了保證大會(huì)進(jìn)展順利，有條不紊，會(huì)議當(dāng)天的組織分工也是必不可少的，在此筆者建議成立一個(gè)專門的大會(huì)組委會(huì)，同時(shí)按照工作不同分為幾個(gè)組，各組選派負(fù)責(zé)任的組長(zhǎng)一名，負(fù)責(zé)本組的工作安排，也負(fù)責(zé)及時(shí)和組委會(huì)取得溝通，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是，為了避免多頭指揮，工作效率降低，各組的組員只需對(duì)組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)各組的組長(zhǎng)是本組的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，其他組或組委會(huì)不能直接安排組員的工作，如果有需要直接和組長(zhǎng)進(jìn)行溝通。一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)將會(huì)議當(dāng)天分為接站組、銷售組、接待組、后勤組、媒體組等幾個(gè)分工明確，執(zhí)行高效的組織。

9.會(huì)議模式的簡(jiǎn)單化

很多公司的客戶活動(dòng)都是請(qǐng)幾個(gè)講師或者安排公司的相關(guān)人員，講講經(jīng)營(yíng)發(fā)展，講講產(chǎn)品技術(shù)，做做促銷，客戶像一個(gè)“提線木偶”被企業(yè)安排來(lái)安排去，更多的時(shí)候是坐在臺(tái)下聽各種報(bào)告和講座。其實(shí)，這種簡(jiǎn)單的會(huì)議模式已經(jīng)越來(lái)越不受到經(jīng)銷商的歡迎。不知道大家是否發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，前幾年這樣的會(huì)議模式是非常有效的，也是受歡迎的，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的觀念中，從事獸藥經(jīng)營(yíng)的都是一些文化素質(zhì)不高的人，或者說(shuō)有部分是農(nóng)民，他們要提升，要發(fā)展，在一定階段需要企業(yè)的強(qiáng)化培訓(xùn)。但是隨著行業(yè)的規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我們的經(jīng)銷商隊(duì)伍已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，這個(gè)隊(duì)伍中大學(xué)生越來(lái)越多了，專業(yè)人士越來(lái)越多了，也就是說(shuō)我們這個(gè)行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)已經(jīng)有了很大的提升，在這種前提下再單是講講課已經(jīng)不能再滿足客戶的需求了，有很多客戶來(lái)參加企業(yè)的活動(dòng)其實(shí)是為了自己的提升，為了和同行溝通一下自己的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路，也為了認(rèn)識(shí)更多的人脈資源，為了開闊思路，更好的找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)力點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候就要求我們但企業(yè)在會(huì)議設(shè)計(jì)時(shí)加些創(chuàng)新，比如筆者曾給多家企業(yè)策劃的廠商互動(dòng)論壇就是一個(gè)非常有效的創(chuàng)新模式，既滿足了客戶需求又達(dá)到了企業(yè)既定目的，建議各企業(yè)可嘗試一下。

10.會(huì)后總結(jié)缺失，會(huì)后客戶跟進(jìn)乏力

有太多的企業(yè)認(rèn)為客戶活動(dòng)就是要把客戶來(lái)參會(huì)的全程策劃好，把客戶招待好，照顧好，至于客戶一離開，活動(dòng)一結(jié)束就覺(jué)得萬(wàn)事大吉了。缺乏會(huì)后總結(jié)及跟蹤是很多企業(yè)都存在的一個(gè)現(xiàn)象。在筆者來(lái)看，一個(gè)成功的客戶活動(dòng)一定是會(huì)前有計(jì)劃，會(huì)中高執(zhí)行，會(huì)后有總結(jié)和跟進(jìn)的。會(huì)后的總結(jié)和跟進(jìn)一方面是內(nèi)部總結(jié)，總結(jié)本次會(huì)議收獲了什么，總結(jié)本次活動(dòng)凸顯了什么問(wèn)題，以后的努力方向在什么地方。另一個(gè)方面就是對(duì)參會(huì)客戶的跟進(jìn)，通過(guò)會(huì)議和客戶建立深層次的溝通，會(huì)后根據(jù)客戶的需求銷售上進(jìn)行及時(shí)的跟進(jìn)，因?yàn)闀?huì)議是把客戶帶到了企業(yè)的地盤，或者說(shuō)是企業(yè)的磁場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候如果我們會(huì)議執(zhí)行工作做的好，會(huì)議策劃到位，客戶是很容易和企業(yè)實(shí)現(xiàn)深層次溝通的，只要我們明白了用戶缺什么，我們還愁不知道如何跟進(jìn)嗎?我們說(shuō)，銷售就是做的用戶需求，所以會(huì)后跟進(jìn)是非常重要的一個(gè)工作，是會(huì)議結(jié)束后企業(yè)一定要重視并開展的一個(gè)工作。會(huì)后的推廣是指要利用一個(gè)成功的客戶活動(dòng)，去開發(fā)新市場(chǎng)，開發(fā)新客戶，去進(jìn)一步傳遞企業(yè)的品牌信息。這就要求企業(yè)進(jìn)行會(huì)后的適時(shí)宣傳推廣，例如平面宣傳品，媒體報(bào)道，畢竟客戶都有

從眾心理，大家都喜歡跟一個(gè)在他們看來(lái)有實(shí)力的，高潛力，高知名度的企業(yè)合作。

11.沒(méi)有利用會(huì)議的影響進(jìn)一步的推廣品牌

一次成功的會(huì)議營(yíng)銷除了獲得銷售的實(shí)際回報(bào)外，還有一個(gè)看不到的潛在回報(bào)：那就是對(duì)品牌的提升。我們說(shuō)品牌簡(jiǎn)單理解其實(shí)就是當(dāng)消費(fèi)者想到你時(shí)他的腦海中的直觀評(píng)價(jià)或烙印。比如你是個(gè)負(fù)責(zé)任的公司，是個(gè)科技型的企業(yè)，你的某某產(chǎn)品療效很好，這都是品牌的直觀體現(xiàn)，我們要做的就是在消費(fèi)者的腦海中強(qiáng)化并凸顯你的企業(yè)特色，也就是你的企業(yè)標(biāo)簽，讓消費(fèi)者在眾多的公司中發(fā)現(xiàn)你，記住你，并愛(ài)上你。我們常說(shuō)一個(gè)成功的品牌推廣應(yīng)該是一次低成本，高關(guān)注度的品牌推廣，那么會(huì)議營(yíng)銷無(wú)疑是給企業(yè)提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。一個(gè)充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的機(jī)會(huì)，一個(gè)進(jìn)一步了解企業(yè)的機(jī)會(huì)，一個(gè)可以和潛在客戶達(dá)成合作的機(jī)會(huì)，一個(gè)可以讓業(yè)界進(jìn)一步認(rèn)知的機(jī)會(huì)，通過(guò)會(huì)議的影響，借助媒體廣告，軟文、企業(yè)宣傳品、影像資料都可以達(dá)到進(jìn)一步推廣品牌的目的。文章轉(zhuǎn)自《會(huì)銷人網(wǎng)》

第四篇：企業(yè) 失敗原因分類

企業(yè)CIO失敗案例分析

小張是一位“空降CIO”。原是廈門火炬高科技園區(qū)一家為日本做外包軟件的總工程師，2006年被廈門軟件園一家協(xié)同軟件企業(yè)A公司高薪挖走。

即然是高薪而來(lái)的“空降CIO”，受厚祿于人，小張倍感重任在肩，壓力很大。按當(dāng)初的聘任協(xié)議，小張來(lái)的一個(gè)重大任務(wù)就是要改變?cè)摴井a(chǎn)品單一老化、核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、市場(chǎng)占有率下降的局面，推出兩至三項(xiàng)拳頭產(chǎn)品。A公司原來(lái)是一家OA企業(yè)，后來(lái)跟著潮流逐漸涉入?yún)f(xié)同領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)此路并不平坦。A公司CEO強(qiáng)力表示做他和研發(fā)部的“后勤部長(zhǎng)”，提供最好的物力資源，成立有自主經(jīng)費(fèi)開支權(quán)、地位高于一般部門的大研發(fā)部，并招兵買馬，全力支持。當(dāng)時(shí)，小張信誓旦旦也表示以他13年豐富開發(fā)實(shí)戰(zhàn)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，帶出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品群應(yīng)不在話下。

果然不負(fù)所望，在13個(gè)月內(nèi)，在小張領(lǐng)導(dǎo)之下，他的研發(fā)團(tuán)隊(duì)先后接連開發(fā)出了HR、CRM、協(xié)同財(cái)務(wù)和OA2008改進(jìn)版，甚至完成小型ERP的進(jìn)銷存軟件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理為核心的集無(wú)紙化、遠(yuǎn)程管理、應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)”為一體的綜合系列產(chǎn)品群，改變了A公司只售OA軟件的單一產(chǎn)品局面。

新產(chǎn)品頻出，打出了強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品群，讓該公司CEO喜在心頭，小張也躊躇滿志。然而，事后不久，小張卻發(fā)現(xiàn)“多子并不多?！?，新產(chǎn)品陷入“只開花不結(jié)果”的尷尬境地，令他困惑不已。項(xiàng)目經(jīng)理圈子除了OA2008改進(jìn)版較受新老客戶喜歡外，其它產(chǎn)品由于研發(fā)時(shí)間較短，大都是跟進(jìn)型產(chǎn)品甚或是模仿型產(chǎn)品，與其它同類產(chǎn)品并無(wú)多大差異，難于形成差異化的優(yōu)勢(shì)與較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。更令小張困惑的是這么多產(chǎn)品“怎么養(yǎng)”?這是令他最令擔(dān)憂之處?，F(xiàn)在“酒香也要吆喝?！币粋€(gè)再好的產(chǎn)品也需強(qiáng)大的營(yíng)銷助推，才能聲名鵲起，流向市場(chǎng)。

然而，此時(shí)小張才發(fā)現(xiàn)老板其實(shí)是個(gè)“省油的燈”，是個(gè)技術(shù)型的領(lǐng)導(dǎo)，不是市場(chǎng)型的領(lǐng)導(dǎo)，舍得在技術(shù)、研發(fā)的大投入，卻在市場(chǎng)、廣告投入的銖厘必較。除了有較大價(jià)格差價(jià)利潤(rùn)外，公司系列產(chǎn)品群并沒(méi)有得到的充分扶植，廣告沒(méi)投入，有效的渠道推廣也沒(méi)進(jìn)行，要馬跑卻不叫馬吃飽，怎么賣?令公司營(yíng)銷人員叫苦不跌。

由于市場(chǎng)沒(méi)多大投入，小張開發(fā)的系列產(chǎn)品因“營(yíng)養(yǎng)不良”，除了OA2008改進(jìn)版外，要么“半生不熟”，少有問(wèn)人問(wèn)津，要么半途夭折，被打入冷宮，幾乎一套都沒(méi)出貨。

在一次公司中層經(jīng)理會(huì)上，老板一句“我們一年來(lái)總共投入7百多萬(wàn)元，卻無(wú)甚收獲”的話，深深刺傷小張的心。會(huì)后，小張打了辭職報(bào)告走人。這距他來(lái)這公司才兩年左右，令他唏噓不已。

新產(chǎn)品代表著企業(yè)后繼的活力和利潤(rùn)源泉，也是軟件企業(yè)成功增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)器，可以給經(jīng)銷商和客戶以及消費(fèi)者更多的信心和無(wú)限的遐想，特別是從21世紀(jì)起，IT業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了急劇性的變化，變化的速度隨著市場(chǎng)分割、多樣化和復(fù)雜性的增加而激增，新產(chǎn)品開發(fā)在充滿著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的地位就更為重要，成為公司的戰(zhàn)略計(jì)劃的最關(guān)鍵的要素。

因此目前絕大多數(shù)軟件企業(yè)都設(shè)立以CIO(或稱總工程師)為核心的研發(fā)部，積極推動(dòng)研發(fā)工作，力圖推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的后勁。但是，勿庸諱言，目前許多軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)仍存著諸多問(wèn)題。權(quán)威調(diào)查表明，大約70%的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目超出了估算的時(shí)間進(jìn)度，90%以上的研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，大約60%以上的新產(chǎn)品或是無(wú)所建樹或是無(wú)疾而終，大概僅有15%的新產(chǎn)品能給企業(yè)帶來(lái)較好的收益。

新產(chǎn)品開發(fā)何以敗走“滑鐵盧”

在軟件行業(yè)從事工作多年，耳聞目睹不少軟件廠商在新產(chǎn)品開發(fā)不遺余力、最后卻敗走“滑鐵盧”的事實(shí)，讓人不得不對(duì)“軟件產(chǎn)品開發(fā)為何失敗”這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深刻反思。而從網(wǎng)上的各種文章、論壇得來(lái)的信息也一樣充滿著悲觀。為什么會(huì)有這么多的失??？

情報(bào)失真

本以為此類新產(chǎn)品正處于快速成長(zhǎng)期，傾力開發(fā)，卻沒(méi)有充分論證調(diào)查，信息失真，而此新品卻早已日漸飽和，接近衰退期，結(jié)果出師未捷身先死。癥結(jié)在于把“一葉當(dāng)成樹林”，坐井觀天，以為“窺一斑可見全豹”，以為此時(shí)此地興旺，那時(shí)那地也必時(shí)興，結(jié)果是貽笑大方，埋下禍患。

一個(gè)軟件產(chǎn)品成功與否的一個(gè)前提就是看它有沒(méi)有全面的市場(chǎng)調(diào)查論證，是否能充分進(jìn)入這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，做這個(gè)產(chǎn)品是否可行，市場(chǎng)需求有多大。很多產(chǎn)品的失敗就是立項(xiàng)過(guò)于草率，一開始就注定失敗結(jié)局。A公司和小張也沒(méi)做過(guò)多少認(rèn)真充分的論證就匆匆投入研發(fā)。

時(shí)機(jī)滯后 新產(chǎn)品貴在“新”字，而“新”字則貴在“快”、“搶”，一個(gè)IT新產(chǎn)品在這瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)里有效生命周期大概僅有一年半載，超過(guò)這段周期，新產(chǎn)品所獨(dú)有新功能就會(huì)自動(dòng)“除效”。然而一些軟件廠商總以為自家產(chǎn)品“獨(dú)一無(wú)二”、“祖?zhèn)髅胤健?，哪知“天下英雄所見略同”，更新更?yōu)的競(jìng)品也接跟著出爐，結(jié)果是錯(cuò)失絕佳上市良機(jī)。因此新產(chǎn)品要搶占先機(jī)，必要做到“早開發(fā)，早投產(chǎn)，早上市，早創(chuàng)效”。小張所主導(dǎo)開發(fā)的HR、CRM軟件就是如此，此時(shí)HR、CRM市場(chǎng)早也是一片競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅?！保皇切庐a(chǎn)品了。質(zhì)量缺陷

有部分人會(huì)認(rèn)為怎么新產(chǎn)品會(huì)有缺陷，缺陷是不是普遍現(xiàn)象?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，以O(shè)A、CRM、ERP為例，30-40%的大小新產(chǎn)品，在穩(wěn)定、拓展、兼容、包裝、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品達(dá)不到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和原設(shè)計(jì)要求，在設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、接口、檢驗(yàn)和維護(hù)方面存在的潛在問(wèn)題，乃至帶有嚴(yán)重的技術(shù)、質(zhì)量等問(wèn)題，系統(tǒng)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機(jī)，致使遭到用戶的投訴和退貨，企業(yè)及其產(chǎn)品四面楚歌?？上攵?，這種新產(chǎn)品哪有生命力？

技術(shù)落后

先進(jìn)性是新產(chǎn)品的靈魂，一個(gè)缺少先進(jìn)性的新產(chǎn)品僅是給自己披上一層華麗的外衣，或恰如新瓶裝舊酒，是不具吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，很容易遭至市場(chǎng)淘汰。如今一些所謂軟件新產(chǎn)品，要么是從別人拿過(guò)來(lái)的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，抑或是包裝、價(jià)格上的翻修、變臉，炒作新概念等等，新技術(shù)、新發(fā)明一桿子打不上，根本談不上真正意義的創(chuàng)新。這種糊弄欺騙用戶的所謂“新產(chǎn)品”，注定曇花一現(xiàn)。小張能在短短13個(gè)月開發(fā)出一系列產(chǎn)品，不可否認(rèn)有他的豐富經(jīng)驗(yàn)，然而另一面就是復(fù)制其它廠商軟件，然后再加以少部分更改、翻新，但是卻難于真正擁有自己核心的技術(shù)。此境在IT業(yè)較為普遍。

規(guī)劃管理力不足

CIO、項(xiàng)目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)重視不夠，為了趕工期，很多項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單，產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒(méi)有設(shè)計(jì)過(guò)程。沒(méi)有良好的開發(fā)計(jì)劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，規(guī)劃管理力不足，項(xiàng)目的成功就難于談起。

A公司作為一家中小軟件企業(yè)，小張總認(rèn)為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對(duì)較少，沒(méi)有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成產(chǎn)品開發(fā)之意)進(jìn)行研發(fā)管理。其實(shí)，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強(qiáng)但不僵化，復(fù)雜但不失靈活。作為CIO，無(wú)論何時(shí)何地，必須用IPD模式指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

營(yíng)銷薄弱

4P學(xué)理論即產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、通路，一向是當(dāng)今營(yíng)銷經(jīng)典核心思想。然而不少?gòu)S商在此往往顧此失彼，脫節(jié)失衡，不是價(jià)格不合理，就是流通渠道滯澀，或是市場(chǎng)促銷推廣活動(dòng)不力，形不成新品上市效應(yīng)，新產(chǎn)品變成“夾生飯”，半生不熟。好辛苦研發(fā)了產(chǎn)品，卻不把市場(chǎng)當(dāng)回事。A公司開發(fā)那么多產(chǎn)品，就要有計(jì)劃有能力養(yǎng)好它們，認(rèn)真做好產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前的策劃工作和投入后的營(yíng)銷推廣，不能重產(chǎn)品開發(fā)輕產(chǎn)品營(yíng)銷，簡(jiǎn)單盲目投放新產(chǎn)品，甚至以為產(chǎn)品開發(fā)越多，市場(chǎng)占有率也越高，結(jié)果卻無(wú)力撫養(yǎng)“子孫”，個(gè)個(gè)“營(yíng)養(yǎng)不良”，乃至夭折。任何簡(jiǎn)單盲目、急于求成的新產(chǎn)品投放，都會(huì)招致開發(fā)的失敗。

服務(wù)不力

售后服務(wù)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“后跟”。當(dāng)你產(chǎn)品“前腿”送上用戶單位的店門時(shí)，你的“后跟”必須及時(shí)跟上，否則“拖后腿的事情”必然難免。美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)科特勒說(shuō)，當(dāng)你沒(méi)信心搞好售后服務(wù)，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件企業(yè)的產(chǎn)品的確不錯(cuò)，但缺乏必要的售后服務(wù)體系，如售后服務(wù)機(jī)構(gòu)、操作人員培訓(xùn)、零配件的供應(yīng)、直銷配套等，系統(tǒng)升級(jí)維護(hù)難于保障，產(chǎn)品當(dāng)然就行之不遠(yuǎn)。

當(dāng)然軟件新成品開發(fā)、推廣的不力、失敗，還有些客觀因素，如政策因素、環(huán)境因素、社會(huì)因素、資源因素等等，這就要求軟件企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，認(rèn)真研究各有利不利因素，分析主觀客觀原因，從新產(chǎn)品項(xiàng)目的可行性論證入手，嚴(yán)把開發(fā)中的道道關(guān)口，努力提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率和市場(chǎng)存活率。

CIO如何提高新產(chǎn)品研發(fā)成功率?項(xiàng)目管理培訓(xùn)

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，即便像微軟、IBM、公司這樣組織嚴(yán)密和研發(fā)力很強(qiáng)的企業(yè)，其新產(chǎn)品的上市絕對(duì)成功的機(jī)會(huì)也并不高。因此如何有效地管理研發(fā)項(xiàng)目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率是CIO面臨的最大管理問(wèn)題之一。

那么，CIO應(yīng)當(dāng)如何正確選擇新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目?怎樣控制和規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)?如何評(píng)估改善和提高新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效?這些都是CIO在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中需要重點(diǎn)關(guān)注的核心問(wèn)題。

前車之覆，后車之鑒。不管是對(duì)A公司還是其它軟件企業(yè)，軟件企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中有立錐之地，CIO要有效地管理研發(fā)項(xiàng)目、提高產(chǎn)品研發(fā)成功率，必須把內(nèi)部條件、外部環(huán)境的各種因素充分有效結(jié)合起來(lái)，制定并執(zhí)行科學(xué)正確而系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)推廣策略，才能一炮打響，走紅市場(chǎng)。

必須以經(jīng)濟(jì)效益為先

對(duì)軟件企業(yè)而言，要充分利用現(xiàn)有資金、技術(shù)能力，綜合利用研發(fā)水平，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)需求進(jìn)行調(diào)查分析，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，保證產(chǎn)品投放的最終收益;對(duì)用戶而言，新產(chǎn)品要適合他們的應(yīng)用習(xí)慣，能提高他們的工作效率，考慮他們購(gòu)買能力，質(zhì)價(jià)地道相符，保證新產(chǎn)品有一定的市場(chǎng)容量，帶來(lái)規(guī)模效益。因此CIO要多點(diǎn)經(jīng)營(yíng)思想多些經(jīng)濟(jì)頭腦，要懂得為企業(yè)增收創(chuàng)效，而不是單純的技術(shù)專家。

需要更高層次的創(chuàng)新

新產(chǎn)品的式樣要新(能適合用戶需求的變化)，功能要全(能滿足不同用戶的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，這是CIO開發(fā)新產(chǎn)品的指導(dǎo)思想。這樣才能使開發(fā)的新產(chǎn)品具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，容易為用戶單位及消費(fèi)者接受，而不是一味跟風(fēng)模仿，甚至復(fù)制盜版。要保證有足夠資源實(shí)力

新產(chǎn)品開發(fā)指要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)力量、行銷資金以及人員狀況，量力而行來(lái)研究設(shè)計(jì)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品的質(zhì)美價(jià)廉，維持強(qiáng)大研發(fā)規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和效益，同時(shí)CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足夠的行銷資源(包括廣告、促銷及經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用)，一直吆喝推銷新產(chǎn)品，塑造產(chǎn)品優(yōu)良形象，不能顧“產(chǎn)”不顧“養(yǎng)”，顧此失彼。

要保持多方位領(lǐng)先地位

一個(gè)軟件產(chǎn)品要保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中財(cái)力、人力在產(chǎn)品研發(fā)、推廣上形成強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品的多能化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化及至社會(huì)價(jià)值化上確立產(chǎn)品研發(fā)、推廣領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)策略，保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)地位。包括IBM、惠普、微軟等全球500強(qiáng)都設(shè)有龐大的研究機(jī)構(gòu)，每年以銷售額的10-15%的研制費(fèi)從事新產(chǎn)品開發(fā)，使其出售的產(chǎn)品中有60%是新產(chǎn)品，并使其技術(shù)成為行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施這一策略費(fèi)用雖大，但成功后的巨額利潤(rùn)頗為可觀。一個(gè)成功的CIO必須是一位領(lǐng)先型、開拓型的技術(shù)專家，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走出創(chuàng)新之路，以質(zhì)量求生存，以技術(shù)占市場(chǎng)。

堅(jiān)持通用化開發(fā)策略

功能單一，行業(yè)化狹窄，產(chǎn)品功能難于體現(xiàn)出其足夠附加價(jià)值，是一個(gè)軟件產(chǎn)品滯銷短命的癥結(jié)所在。因此把產(chǎn)品功能的多樣化、層次化、概括化，即通用化是一種趨勢(shì)。從不同用戶、不同行業(yè)的需求中找到共性，通過(guò)提供大量的可定制元素來(lái)滿足各類用戶的核心軟件需求，也就是說(shuō)賦予了產(chǎn)品靈活通用多樣的特點(diǎn)，能滿足不同用戶、不同行業(yè)的個(gè)性應(yīng)用需求，而不必過(guò)多開發(fā)，并減少大量推廣費(fèi)用。CIO必須認(rèn)識(shí)到，一個(gè)復(fù)合型、多用途、通用化的全新軟件產(chǎn)品，將能有效延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命期，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

建立科學(xué)合理的開發(fā)論證管理制度

任何新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的可行性論證才能上馬，這是CIO所必須堅(jiān)持的原則。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)四個(gè)階段：①調(diào)查研究階段;②部室內(nèi)部討論階段;③相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段;④開發(fā)委會(huì)議討論階段。重大開發(fā)項(xiàng)目尚須經(jīng)由行外專家組討論。任何項(xiàng)目未經(jīng)委員會(huì)會(huì)議討論通過(guò)，不得上馬。其次，做好項(xiàng)目論證書。論證書內(nèi)容必須包括以下八個(gè)方面內(nèi)容：①市場(chǎng)可行性論證;②技術(shù)可行性論證;③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品開發(fā)情況分析;④產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想;⑤產(chǎn)品功能設(shè)計(jì);⑥風(fēng)險(xiǎn)控制;⑦成本效益分析;⑧開發(fā)計(jì)劃(開發(fā)周期及費(fèi)用預(yù)估)。再者，做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，應(yīng)建有標(biāo)準(zhǔn)化檔案，對(duì)重大研發(fā)課題的市場(chǎng)調(diào)研時(shí)間應(yīng)在兩個(gè)月以上。另外，推行新產(chǎn)品項(xiàng)目可行性論證內(nèi)部質(zhì)詢制度也很重要。即在部門討論階段，相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干論證階段和開發(fā)委會(huì)議論證階段應(yīng)有30分鐘―1小時(shí)的時(shí)間，由與會(huì)人員向項(xiàng)目論證小組成員輪流提問(wèn)，決定是否可行。

以上這些，著重從軟件產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣而言，另一方面從行政管理體制而言，為提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率，還可以從建立完善企業(yè)強(qiáng)有力的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制、開發(fā)機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制，建立人才的招聘、培養(yǎng)、使用和獎(jiǎng)勵(lì)制度等來(lái)完善提高。由于在此，這些都屬邊緣學(xué)說(shuō)，不再贅述。

從A公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗，引發(fā)筆者對(duì)國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)推廣的一些拙思和探索，以請(qǐng)教大家，并與CIO們共討，希望能對(duì)業(yè)界有所啟示。

第五篇：國(guó)民黨失敗原因分析

國(guó)民黨失敗原因分析

（一）與共產(chǎn)黨對(duì)比：

1、力量對(duì)比：可以隨著戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)程發(fā)生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產(chǎn)黨得到人民的擁護(hù)和支持。

3、政權(quán)性質(zhì)：國(guó)民黨政權(quán)代表大地主大資產(chǎn)階級(jí)利益，對(duì)內(nèi)壓迫鎮(zhèn)壓人民，對(duì)外成了帝國(guó)主義的走狗，是舊社會(huì)三座大山的總代表，是新民主主義革命的對(duì)象。

4、將帥素質(zhì)：國(guó)民黨指揮失當(dāng)，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰(zhàn)役：

三大戰(zhàn)役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長(zhǎng)江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國(guó)人民解放軍下達(dá)進(jìn)軍的命令。解放軍百萬(wàn)雄師分三路渡江作戰(zhàn)。國(guó)民黨的長(zhǎng)江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統(tǒng)治中國(guó)22年的國(guó)民黨政權(quán)垮臺(tái)。南京解放后，人民解放軍在各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，以秋風(fēng)掃落葉之勢(shì)，繼續(xù)追殲國(guó)民黨殘余軍隊(duì)。國(guó)民黨殘余勢(shì)力退往臺(tái)灣。

（三）渡江戰(zhàn)役前的發(fā)言：

奮勇前進(jìn)，堅(jiān)決、徹底、干凈、全部地殲滅中國(guó)境內(nèi)一切敢于抵抗的國(guó)民黨反動(dòng)派，解放全國(guó)人民，保衛(wèi)中國(guó)領(lǐng)土主權(quán)的獨(dú)立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰(zhàn)爭(zhēng)開始時(shí)的力量對(duì)比：

表格 國(guó)民黨 共產(chǎn)黨

擁有軍隊(duì) 430萬(wàn)人 130萬(wàn)人

武器裝備 接收100萬(wàn)日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國(guó)大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區(qū) 大城市，絕大部 小城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村

（接上）分鐵路交通線 偏遠(yuǎn)地區(qū)