第一篇：十一個(gè)問題幫你理解領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)

成為變革的代理人需要非傳統(tǒng)的舉措。需要熟練掌控不確定的環(huán)境、與他人的復(fù)雜關(guān)系，還需要掌控自己。有人說，領(lǐng)袖氣質(zhì)是與生俱來的。事實(shí)是，經(jīng)過不斷的練習(xí)，任何渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都能熟練掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或者你是否有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理人們可以通過誠實(shí)回答以下問題來獲得答案。

你如何處理自己和環(huán)境的關(guān)系？你能專注于未來嗎？

你傾向于專注于環(huán)境的哪些方面？你能保持關(guān)注新趨勢嗎？你對新知識(shí)有極度渴望嗎？你更關(guān)心即將發(fā)生的變化而不是維持日常狀態(tài)嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的心思和頭腦都專注于理解明天的問題、機(jī)會(huì)，和為了更好利用這些機(jī)會(huì)需要做出的調(diào)整，而不關(guān)心使用今天的資源解決今天的問題。

卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須具有前瞻思維?？焖俚募夹g(shù)變革、全球化、貿(mào)易控制的解除??對現(xiàn)有流程的微調(diào)已不能幫助企業(yè)保持競爭力。那些能夠想象全新商業(yè)模式的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。在全球大部分企業(yè)都被過度管理的情況下，經(jīng)理人負(fù)責(zé)管理，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)創(chuàng)新。

你害怕改變嗎？

通常，經(jīng)理人隨著職位的提升，由于害怕失去控制力，更傾向于打安全牌。然而，領(lǐng)導(dǎo)者所害怕的是，當(dāng)世界不可避免地發(fā)生巨變的時(shí)候，自己無所作為所帶來的后果。卓越領(lǐng)導(dǎo)者喜歡在環(huán)境迫使改變發(fā)生之前，由自己來驅(qū)動(dòng)改變。時(shí)不時(shí)地，企業(yè)必須主動(dòng)嘗試自我淘汰、自我升級(jí)，這樣，那些沒有準(zhǔn)備的競爭者必然會(huì)被淘汰。

人們拒絕改變是有原因的。習(xí)慣成自然，當(dāng)日常狀況已經(jīng)變成自動(dòng)狀態(tài)，改變的發(fā)生會(huì)讓人很不舒服，特別是在改變的需求還不十分明顯的時(shí)候。然而，當(dāng)改變的需求已經(jīng)很明顯，那些喜歡打安全牌的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)失去組織里其他成員的尊重、信任和忠誠。

你認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)即機(jī)會(huì)嗎？

風(fēng)險(xiǎn)必須是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友。不掌握所有事實(shí)就做出決策，要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。做出錯(cuò)誤決策的人要承受絕大部分的指責(zé)。然而，我們最欣賞的恰恰是卓越領(lǐng)導(dǎo)者們在面對未知抗力時(shí)所展示的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者都是機(jī)會(huì)主義者和樂觀主義者——他們在每一個(gè)困難中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，正如悲觀主義者在每一次機(jī)會(huì)中發(fā)現(xiàn)困難一樣。

在成功企業(yè)家和樂觀主義之間確實(shí)有很大的關(guān)聯(lián)，同樣需要謹(jǐn)記的是，盲目的樂觀也會(huì)產(chǎn)生負(fù)效果。沒有現(xiàn)實(shí)主義把關(guān)的樂觀主義可以讓人高估自己的能力，低估面對的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者不害怕失敗，因?yàn)樗麄冎劳ㄍ晒Φ牡缆飞喜紳M荊棘，他們也能夠從過去的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)。所有領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力應(yīng)對失敗，并通過積極尋求反饋來復(fù)原，然后他們通過新的挑戰(zhàn)來應(yīng)用他們的經(jīng)驗(yàn)，并保證不重蹈覆轍。

你有明確的目標(biāo)嗎？

不管你的理由是什么，也無論遇到多少阻礙，堅(jiān)定的信念都能夠助你一路前行。卓越領(lǐng)導(dǎo)者都有很強(qiáng)的自我意識(shí)，都是熱情的幻想家。這不僅提高了他們通過堅(jiān)持不懈的努力獲得成功的概率，還可以吸引別人追隨他們的夢想。如果沒有這樣的激情，即使短時(shí)間內(nèi)可能建立一個(gè)品牌，但品牌的影響力一定無法持久。你知道對你最重要的是什么嗎？你對你的目標(biāo)有信心嗎？

明確的目標(biāo)有助于有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠在組織里清晰、一致地傳遞他們的價(jià)值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)不明確時(shí)，他們看起來準(zhǔn)備不足、迷惑、無組織性。前后不一致的溝通會(huì)使重要信息變得模糊。這就是為什么危機(jī)中強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者常常大有所為，人們需要明確的方向，傾向于追隨那些有戰(zhàn)略視野和說服力的領(lǐng)導(dǎo)者。

在扁平化組織中，一致性顯得更為重要。因?yàn)楫?dāng)工作職權(quán)更加分散，組織中的每個(gè)人都需要關(guān)注同樣的核心問題。目標(biāo)不僅要清晰，還要振奮人心。從品牌推廣的角度說，企業(yè)一直應(yīng)該推廣高于一般意義的成功目標(biāo)。這樣的熱忱能激發(fā)員工的激情，更理想的狀況是，能夠提高客戶的體驗(yàn)。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要“說到”，還要“做到”。那些光說不做的領(lǐng)導(dǎo)者很快就會(huì)被人們拋棄，就如同消費(fèi)者會(huì)拋棄那些無法兌現(xiàn)承諾的企業(yè)一樣。

明確目標(biāo)與明確戰(zhàn)略并不一樣。世界瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須保持彈性。就向指南針總是指向南方一樣，公司的方向必須和整體趨勢保持一致，不管這意味著戰(zhàn)略性的改變有多大。在今天，當(dāng)商業(yè)模式屢受干擾，對企業(yè)高管來說，專注于原則比專注于計(jì)劃本身更重要。員工會(huì)接受戰(zhàn)術(shù)的改變，只要目標(biāo)不變，但是如果目標(biāo)變來變?nèi)?，員工就開始無視目標(biāo)了。

你是卓越的管理者嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須具備制定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略的管理技巧。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者看起來不具備承擔(dān)變革組織的能力，就不會(huì)有人跟隨他。

要想對未來有清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，就必須理解：需要完成什么類型的工作，以及組織內(nèi)的哪些部門需要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。

你如何與周圍的人相處？

相較于管理技巧，領(lǐng)導(dǎo)者更需要的是卓越的人際交往能力和情商。如果沒有人響應(yīng)，即使你具備之前提到的所有能力也于事無補(bǔ)。不管你如何高瞻遠(yuǎn)矚，領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌控與上下級(jí)的互動(dòng)。是否有追隨者決定了你是否是一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

你是多面手嗎？

在一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的世界里，普適的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略是不存在的。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠凝聚不同個(gè)性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標(biāo)努力。要確保每個(gè)人都在朝著共同的方向前進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須會(huì)使用不同的方式與人溝通。

多面手的能力首先體現(xiàn)在理解力和感受力方面。領(lǐng)導(dǎo)者必須高度敏感，能夠理解每個(gè)人不同的價(jià)值觀，并相應(yīng)使用對方能夠接受的方式與之溝通。對普通人來說，很容易把自己的世界觀強(qiáng)加于人，對領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須理解每個(gè)人的獨(dú)特視角，以及形成這些獨(dú)特視角的生活經(jīng)驗(yàn)。每個(gè)人的生活經(jīng)驗(yàn)都大相徑庭，特別是在全球化的工作環(huán)境中，多文化團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成主流，領(lǐng)導(dǎo)者在充分理解團(tuán)隊(duì)成員之后，才能根據(jù)他們的特長和能力分配工作任務(wù)。

最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)根據(jù)自己偏好的方式來管理，而是用被管理者喜歡的方式來管理。有的人需要近身指導(dǎo)，另一些則不喜歡任何指令；有的人喜歡接受挑戰(zhàn)，另一些只在乎工資單；有的人喜歡受到關(guān)注，另一些會(huì)對公開的稱贊感到不舒服?？傊I(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以確保有效領(lǐng)導(dǎo)。最棒的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是沒有風(fēng)格。

你會(huì)授權(quán)嗎？

高處不勝寒。一個(gè)孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)成功的。管理關(guān)乎掌控，領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)乎授權(quán)——即激勵(lì)其他人獨(dú)自克服困難的能力。經(jīng)理人告訴人們做什么，領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)人們的創(chuàng)造力——為了激發(fā)潛能，會(huì)授予人們更大的權(quán)利。

權(quán)力和責(zé)任會(huì)對人們的行為產(chǎn)生巨大的影響，讓人們可以更好地關(guān)注信息、識(shí)別不同模式，同時(shí)更具有決斷力、更有能量、更樂觀。授權(quán)讓人們產(chǎn)生成就感，讓日常工作變得更有意義。授權(quán)還能令領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)酵，企業(yè)里會(huì)產(chǎn)生更多領(lǐng)導(dǎo)者，這一點(diǎn)是授權(quán)最大的意義所在。當(dāng)管理者創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，他們就有精力專注于其他能產(chǎn)生價(jià)值的工作。盡管這聽起來和我們想象的不同，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)就是讓他們自己變得無足輕重。

每個(gè)組織里都有一種非正式的信息傳播方式，通常被稱作“小道消息”。盡管許多領(lǐng)導(dǎo)者都不清楚它的運(yùn)作方式，但組織里70%的信息流通是通過“小道消息”完成的。有研究顯示，在多重信息被散播的情況下——例如，一個(gè)信息通過演講傳播，另一個(gè)通過小道消息傳播——人們更傾向于相信小道消息。這不僅說明了高層保持信息連貫性的重要性，還說明通過授權(quán)讓更多組織成員持續(xù)準(zhǔn)確傳播信息的重要性。

你大公無私嗎？

要授權(quán)其他人，做對組織最有利的事，管理者需要很好地練習(xí)自我約束。太多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是控制，其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)、指導(dǎo)和支持。你會(huì)愿意讓其他人有所作為、甚至大放異彩，從而脫離你的控制嗎？

領(lǐng)導(dǎo)者必須抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的問題，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自己公布解決方案，而是要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員通過必要的流程來解決。如果告訴一個(gè)人如何做可以得一分，讓他們自己找到解決方案就可以得十分。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是要做屋子里最聰明的那個(gè)人，而是要把聰明、有創(chuàng)造力、有能力的人聚集在一起，為他們提供適當(dāng)?shù)墓ぞ撸_發(fā)他們的潛能，然后讓他們大展拳腳。

當(dāng)我們想到偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，時(shí)常躍入腦海的是那些頗具個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，個(gè)性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者一般都?xì)ёu(yù)參半。研究顯示，越來越多的員工認(rèn)為這類型的領(lǐng)導(dǎo)者是他們有效完成工作的障礙。當(dāng)員工開始覺得他們的成功與領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，他

們就會(huì)傾向于另擇良木而棲。當(dāng)他們的領(lǐng)導(dǎo)者很明顯地居功自偉時(shí)，不信任的氛圍開始擴(kuò)散，這會(huì)在組織內(nèi)產(chǎn)生一系列利己主義的行為。這與理想的團(tuán)隊(duì)氛圍背道而馳。

在現(xiàn)實(shí)中，大部分成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是謙遜的，從不自吹自擂。這并不是說自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者不能成功。但是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先取得令人矚目的成就，然后他的權(quán)力欲望、自我中心的行為才會(huì)被接受和容忍。對大多數(shù)還處于成長階段的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣的行為會(huì)讓他們承擔(dān)失去團(tuán)隊(duì)尊重、分散團(tuán)隊(duì)注意力的風(fēng)險(xiǎn)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于做其他人的成功推手，克制自我膨脹的欲望。

你會(huì)鼓勵(lì)兼收并蓄嗎？

在商業(yè)全球化的背景下，組織開發(fā)、管理多元化團(tuán)隊(duì)的能力決定了他們的未來競爭力。如果管理者害怕失去控制或看起來缺乏解決問題的能力，他們就無法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的討論。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出異議和個(gè)人觀點(diǎn)是提高績效的最有效方法，然而，在成功組織中，只有少于半數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者支持暢所欲言的文化。

不是每個(gè)人都有勇氣暢所欲言挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，但是關(guān)于如何改善現(xiàn)狀，他們都或多或少有一些想法。創(chuàng)意總是從最意想不到的地方產(chǎn)生，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)創(chuàng)意。要鼓勵(lì)開放的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)需要首先需要自我開放，經(jīng)常主動(dòng)暴露自己的弱點(diǎn)和個(gè)性。這是非常重要的步驟；如果需要不斷地猜測你是什么樣的人，人們就很難與你深度配合。大家需要透明、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造一個(gè)開誠布公的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好承擔(dān)相應(yīng)的后果?？梢宰杂蓽贤ǖ娜藗円矁A向于表達(dá)恐懼、挫折和憤怒，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握心理學(xué)技巧。在很多專業(yè)環(huán)境中，情感被有禮有節(jié)的表象掩蓋了。組織想要激情四射的團(tuán)隊(duì)，能產(chǎn)生激情、創(chuàng)造力和活力的團(tuán)隊(duì)。

你是萬人迷嗎？

一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)是受歡迎。一份基于25萬員工的研究顯示，與上級(jí)擁有溫暖、親密關(guān)系的員工可以帶來更高的客戶滿意度和投入度，并最終為組織帶來更高利潤。然而，一個(gè)沒人喜歡的人也可能是一個(gè)有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，在最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者排行榜中，2000個(gè)管理者中只有1個(gè)排在被喜歡排行榜的榜尾。批評(píng)家認(rèn)為，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，仁慈就等同于軟弱。盡管如此，要員工能接受反饋并能自如地質(zhì)疑上級(jí)，必須有友好的關(guān)系為前提。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要有效領(lǐng)導(dǎo)，需要避免與下屬的親密關(guān)系，這種觀點(diǎn)可以追溯到軍 隊(duì)管理，在軍 隊(duì)里，軍官要把士兵派往危險(xiǎn)的地方，親密關(guān)系對這種管理有害無益。但是在人們之間設(shè)置障礙要付出高額代價(jià)，人與人之間的親密關(guān)系是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修煉成“萬人迷”呢？把上面提到的所有要點(diǎn)都做到就差不多了。我們喜歡那些可以信任的領(lǐng)導(dǎo)者，不喜歡那些無法信任的，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出正直、公平、透明、通情達(dá)理。員工希望其領(lǐng)導(dǎo)者具有企業(yè)家精神，對他們所做的事有熱情、有信仰。人們對那些幫助他們成長、教給他們技能的教練

和導(dǎo)師都懷有美好的記憶，如果員工在組織里不僅僅是領(lǐng)工資，還能全方位成長，組織就更可能產(chǎn)生一種強(qiáng)有力的文化和創(chuàng)新的氛圍。在這種情況下，企業(yè)業(yè)績和人員都會(huì)蓬勃發(fā)展。

可見度也同樣重要。那些最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種務(wù)實(shí)的風(fēng)格，在辦公室里比較平易近人。這種易于接近的風(fēng)格讓人們能夠了解他們是誰。在外部的可見度也同樣重要。員工會(huì)感覺與國際媒體追逐的對象一起工作是一件很值得驕傲的事。當(dāng)人們定義自己的理想工作場所時(shí)，有威望的領(lǐng)導(dǎo)者是很重要的要素。

你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

盡管以上提到的所有內(nèi)容看起來都是顯而易見的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，但例外也時(shí)有發(fā)生。研究顯示，公司在選擇領(lǐng)導(dǎo)者候選人時(shí)，失誤的比例高達(dá)82%。

有些人天生具有某些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，其他人則可以通過自學(xué)或被訓(xùn)練來成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，理解領(lǐng)導(dǎo)力的精髓是企業(yè)找到未來領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。在每一個(gè)組織中，都有一個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的員工在等著被發(fā)掘。甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為，每十個(gè)人中就有一個(gè)具備現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的必要素質(zhì)。

你認(rèn)為變化是不可避免的嗎？你會(huì)主動(dòng)擁抱變化嗎？你希望解決明天的問題并挑戰(zhàn)現(xiàn)狀嗎？你的信念堅(jiān)定嗎？你會(huì)根據(jù)接觸到的不同人來調(diào)整自己的狀態(tài)嗎？你真誠為其他人著想嗎？你有勇氣退居二線讓其他人領(lǐng)導(dǎo)嗎？要想成功激勵(lì)和授權(quán)，你作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力必須建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、滿足其他人——不是你自己——的基本需求上。

第二篇：如何理解社會(huì)主義的本質(zhì)？

試題：如何理解社會(huì)主義的本質(zhì)？

說明：試題及答案適用于國開電大?？扑袑I(yè)學(xué)員《毛澤東思想和中國特色社會(huì)主義理論體系概論》課程的基于網(wǎng)絡(luò)終結(jié)性考試之大作業(yè)。

答：“什么是社會(huì)主義、怎樣建設(shè)社會(huì)主義”是鄧小平在領(lǐng)導(dǎo)改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)這一新的革命過程中，不斷提出和反復(fù)思考的、首要的、基本的理論問題。他說：“我們冷靜地分析了中國的現(xiàn)實(shí)，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，肯定了從建國到一九七八年三十年的成績很大，但做的事情不能說都是成功的。我們建立的社會(huì)主義制度是個(gè)好制度，必須堅(jiān)持。我們馬克思主義者過去鬧革命，就是為社會(huì)主義、共產(chǎn)主義崇高理想而奮斗?，F(xiàn)在我們搞經(jīng)濟(jì)改革，仍然要堅(jiān)持社會(huì)主義道路，堅(jiān)持共產(chǎn)主義的遠(yuǎn)大理想，年輕一代尤其要懂得這一點(diǎn)。但問題是什么是社會(huì)主義，如何建設(shè)社會(huì)主義。我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有許多條，最重要的一條，就是要搞清楚這個(gè)問題。”

1992年，鄧小平在南方談話中指出：“社會(huì)主義的本質(zhì)，是解放生產(chǎn)力，發(fā)展生產(chǎn)力，消滅剝削，消除兩極分化，最終達(dá)到共同富裕?！?/p>

第一，生產(chǎn)力是首要目標(biāo)。這是實(shí)現(xiàn)“消滅剝削，消除兩極分化，最終達(dá)到共同富裕”的基礎(chǔ)。鄧小平指出：“根據(jù)我們自己的經(jīng)驗(yàn)，講社會(huì)主義，首先就要使生產(chǎn)力發(fā)展，這是主要的。只有這樣，才能表明社會(huì)主義的優(yōu)越性。社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)政策對不對，歸根到底要看生產(chǎn)力是否發(fā)展，人民收人是否增加。這是壓倒一切的標(biāo)準(zhǔn)。”在生產(chǎn)力目標(biāo)中，只有解放生產(chǎn)力，才能發(fā)展生產(chǎn)力。在社會(huì)主義條件下，仍然只有解放生產(chǎn)力，才能發(fā)展生產(chǎn)力，這是對馬克思主義的重大發(fā)展。

第二，共同富裕是最終目標(biāo)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)力目標(biāo)為前提，同時(shí)又以消滅剝削、消除兩極分化為保證。相對于共同富裕這一最終目標(biāo)，解放生產(chǎn)力、發(fā)展生產(chǎn)力、消滅剝削、消除兩極分化都是手段。鄧小平曾對共同富裕與社會(huì)主義的關(guān)系做過專門論述：

“社會(huì)主義不是少數(shù)人富起來、大多數(shù)人窮，不是那個(gè)樣子。社會(huì)主義最大的優(yōu)越性就是共同富裕，這是體現(xiàn)社會(huì)主義本質(zhì)的一個(gè)東西?！?/p>

綜上所述，社會(huì)主義的本質(zhì)理論既體現(xiàn)了手段與目的的統(tǒng)一，也體現(xiàn)了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一。只有堅(jiān)持公有制的主體地位和按勞分配為主體的基本制度，才能保證共同富裕這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三篇：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)

要深入理解戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和特點(diǎn)，自然不能不從它與戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其關(guān)系的分析開始。通常認(rèn)為，戰(zhàn)略具有三個(gè)最基本的要素，即戰(zhàn)略是一種思想，一種計(jì)劃，一種行動(dòng)。戰(zhàn)略的本質(zhì)和起點(diǎn)是思想；法國著名戰(zhàn)略家博弗爾就說過：“戰(zhàn)略就是思想方法?！睉?zhàn)略的目標(biāo)和終點(diǎn)是行動(dòng)，否則思想就會(huì)成為空談；思想與行動(dòng)之間的橋梁，就是計(jì)劃、方案，借助于計(jì)劃、方案和戰(zhàn)略實(shí)施的主體，即戰(zhàn)略家、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，使三者構(gòu)成完整的有機(jī)整體。因此，從角色上說，戰(zhàn)略家包括戰(zhàn)略思想家、戰(zhàn)略謀劃家、戰(zhàn)略實(shí)施與指揮家。三種角色可以集于一身，也可以分別由不同的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想創(chuàng)新、計(jì)劃制定、指揮實(shí)施能力都屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力研究的范疇。

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不能離開被領(lǐng)導(dǎo)者，不能離開一定的組織或團(tuán)隊(duì)而存在。具有一定規(guī)模的組織一般都有三個(gè)層級(jí)，即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)行層和團(tuán)隊(duì)層。而處于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。所以戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人通常是指一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，尤其是指高層次的主要領(lǐng)導(dǎo)者。廣義上說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)可以泛指一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)成員。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)力與非職位權(quán)力相統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力。英國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家約翰。阿代爾曾說：“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人職責(zé)的根本特征是對整體負(fù)責(zé)，為整體行事。”這種能力概括地說，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的為整體行事的能力；同時(shí)，它也常常泛指一般領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)與開發(fā)中那些帶有根本性、關(guān)鍵性的領(lǐng)導(dǎo)能力，這就涉及到每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展了。所以，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力最本質(zhì)的含義就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人（或每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者）的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，所謂戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是指領(lǐng)導(dǎo)者選擇戰(zhàn)略的能力和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。領(lǐng)導(dǎo)者是戰(zhàn)略決策者。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策對組織的存在與發(fā)展具有決定性的影響。領(lǐng)導(dǎo)者又是戰(zhàn)略執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)者只有把自己及其團(tuán)隊(duì)所制定的組織戰(zhàn)略付諸行動(dòng)、變成現(xiàn)實(shí)，才能夠體現(xiàn)存在意義和工作價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者的選擇能力和執(zhí)行能力，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

眾所周知，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力正在成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，隨著市場變化速度越來越快、競爭日趨激烈，僅僅有低水平的執(zhí)行力已經(jīng)不能引領(lǐng)企業(yè)走向成功，所以，中國企業(yè)的總經(jīng)理急需修煉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。中國管理學(xué)界流傳著四句話：“思路決定出路、態(tài)度決定前途、細(xì)節(jié)決定成敗、戰(zhàn)略決定命運(yùn)”。戰(zhàn)略是決定命運(yùn)的關(guān)鍵。哈佛商學(xué)院前領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目主管、世界著名高管輔導(dǎo)師羅伯特。哈格羅夫強(qiáng)調(diào)，“比戰(zhàn)略重要的是領(lǐng)導(dǎo)力”。但對領(lǐng)導(dǎo)力的考察，會(huì)碰到兩個(gè)問題，一是各類各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者中，誰的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要；二是諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展尤為重要。對此，我認(rèn)為，“在諸多領(lǐng)導(dǎo)者中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要，在諸種領(lǐng)導(dǎo)力中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力尤為重要”。

家是專家的意思。專業(yè)，是我們對企業(yè)家的基本定位。企業(yè)家要是一個(gè)經(jīng)營企業(yè)的專家，一個(gè)看不透行業(yè)實(shí)質(zhì)、不懂戰(zhàn)略的人是不能稱為家的，所以企業(yè)家首要任務(wù)是要學(xué)會(huì)制定和實(shí)施戰(zhàn)略。有人強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，有人強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，但這些說法都只從特定的角度說明了問題的一個(gè)方面。在“執(zhí)行”與“細(xì)節(jié)”之上，有一個(gè)更重要的東西在決定著企業(yè)的命運(yùn)與前途，那就是戰(zhàn)

略。美國人馬克。麥克內(nèi)利挖掘我國《孫子兵法》的戰(zhàn)略智慧，寫了一本名叫《經(jīng)理人的六項(xiàng)戰(zhàn)略修煉》的著作，非常有名，被微軟、IBM等企業(yè)推崇，其中譯本的封面有一句話非常警醒入：“忽視戰(zhàn)略，僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。”今天，把美國學(xué)者的這句話奉送給中國企業(yè)家們，我想是非常及時(shí)也是非常必要的。

當(dāng)眾多世界500強(qiáng)的CEO們在強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時(shí)代”的時(shí)候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準(zhǔn)備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級(jí)的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺(tái)，參與各種論壇互動(dòng)，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標(biāo)等，不一而足，甚至當(dāng)你在某個(gè)胡同里買茶雞蛋時(shí)，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因?yàn)檫@個(gè)胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點(diǎn)”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦孺皆知了。這當(dāng)然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

未來，中國企業(yè)的競爭力將主要取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略修煉。今天和未來的中國企業(yè)家，必須能夠做好戰(zhàn)略上的抉擇，塑造出企業(yè)的核心競爭力，善于分析和把握企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境。如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運(yùn)營、戰(zhàn)略底蘊(yùn)等方面的修煉不到家，將會(huì)有相當(dāng)多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會(huì)培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

首先，讓我們從戰(zhàn)略的源頭，仔細(xì)探尋戰(zhàn)略制定、管理的過程吧！在《三國演義》中最著名也最重要的戰(zhàn)略規(guī)劃，是諸葛亮未允諾劉備出山相助前，所提出之“隆中對（”應(yīng)對之法）。當(dāng)時(shí)諸葛亮告訴劉備：“將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時(shí)，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也?！眲渎勓院笤唬骸扒G州劉表，益州劉璋，皆漢室宗親，備安忍奪之？”孔明曰：“亮夜觀天象，劉表不久人世。劉璋非立業(yè)之主，久后必歸將軍。（預(yù)測）”劉備從之，并在經(jīng)過赤壁之戰(zhàn)、借荊州、西進(jìn)取川后，果真成鼎足之勢。

我了解到，世界500強(qiáng)的企業(yè)都有兩個(gè)外腦，一個(gè)是法律顧問，一個(gè)是營銷（戰(zhàn)略）顧問。我們可以統(tǒng)計(jì)一下：國內(nèi)的很多中小民營企業(yè)里幾乎都沒有一個(gè)好的營銷策劃部門，公司更沒有外聘營銷顧問這一職位，也不會(huì)聘請外腦——基本上，生產(chǎn)，策劃，營銷——老板是三位一體?！皯?zhàn)略太高深了”，這從來就是一個(gè)錯(cuò)覺，而各位專家學(xué)者們所撰各種戰(zhàn)略管理方面高高在上的專著，則是起到了推波助瀾的作用。

譚老師則認(rèn)為，戰(zhàn)略管理并不高深，問題是在于你如何去操作。戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)——中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而更可怕的錯(cuò)誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。

從20年前美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機(jī)場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點(diǎn)，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給

出各種新銳、奇特的觀點(diǎn)。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”。沒錯(cuò)，執(zhí)行力、細(xì)節(jié)都是企業(yè)運(yùn)營所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的充要條件？100多年來企業(yè)成長的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個(gè)性化，符合社會(huì)需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時(shí)，但“活”不了一世。

談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時(shí)代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時(shí)也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認(rèn)的軍事思想的名著，同時(shí)也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著?！秾O子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個(gè)不同領(lǐng)域規(guī)律運(yùn)用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強(qiáng)與弱、利與害、進(jìn)與退、勝與負(fù)等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。比如，中國有句古話叫“事不過三”，言下之意就是好事不會(huì)一直光顧你。當(dāng)你連連順利的時(shí)候，你就應(yīng)該注意了，此時(shí)要戒驕戒躁，不要被勝利的喜悅沖昏了頭腦，應(yīng)該有居安思危的意識(shí)。

譚小芳老師了解到，李嘉誠多年來一直秉持這樣一個(gè)觀點(diǎn)：經(jīng)商必須有正確的經(jīng)營觀和使命感。他特別指出：企業(yè)在經(jīng)營順利的時(shí)候，如果已持續(xù)擴(kuò)張三年，就要對加大投入保持警惕。他說，如果連續(xù)出現(xiàn)三年的好光景，很多人會(huì)認(rèn)為這是一種良性循環(huán)，以為這種大好局面會(huì)像四季輪回一樣一直持續(xù)下去，于是拼命地?cái)U(kuò)大經(jīng)營。此時(shí)的狀況就有可能是投資戰(zhàn)線過長，攤子鋪得過大，給后續(xù)經(jīng)營埋下危險(xiǎn)的種子。因此，他經(jīng)常告誡身邊的人，做生意，如果大前年賺錢了，前年賺錢了，去年也賺錢了，假如今年還能繼續(xù)賺錢，那就再好不過了。

然而，任何事情都不是一帆風(fēng)順的，連續(xù)賺了三年，那么第四年誰能保證還會(huì)賺呢？所以，作為一位有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)，就要有“賺了三年后退回一年份”的想法。如果有了這個(gè)經(jīng)營思維，你就不用驚慌，因?yàn)椴换艔?，所以就能自如地處理事?wù)，這時(shí)候智慧也就出現(xiàn)了，保不準(zhǔn)在第四年還會(huì)出現(xiàn)贏利。

這就如“尺蠖蟲”，它在前進(jìn)時(shí)總是弓著腰，前進(jìn)兩寸又退回一寸。賺了三年，第四年你還想賺，就是像尺蠖蟲的身體，此時(shí)已經(jīng)完全伸直，以致無法后退，死亡已悄然降臨。死亡好，還是退回一年份能生存好？當(dāng)然是生存比較好。這樣“一弓一屈”，才能第二年再賺，第三年、第四年還要賺，做企業(yè)就要有這種想法。

戰(zhàn)略管理專家譚小芳老師認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力；在“非戰(zhàn)”、“非攻”、“不戰(zhàn)”的境界里，強(qiáng)調(diào)“百戰(zhàn)百勝，非善之善者；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，體現(xiàn)一種對待企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)心態(tài)；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時(shí)代的發(fā)展觀來運(yùn)用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個(gè)層面上，更重要的是去體會(huì)它的深邃的哲學(xué)啟迪！

圍棋大師吳清源在自傳《中的精神》一書中談到圍棋未來的趨勢時(shí)說，21世紀(jì)的圍棋

要超越傳統(tǒng)的序盤、中盤和官子的階段性思考模式，而應(yīng)從棋盤的整體去考慮。應(yīng)該說，大思維源于大視野，這個(gè)思維即不是紅海思維，也不是藍(lán)海思維，而是戰(zhàn)略管理。

可口可樂的CEO郭思達(dá)曾向他的同事提出這么一個(gè)問題，全世界42億人每人每天喝多少水，同事的回答時(shí)62盎司。他又問，每人每天喝多少可樂，回答是2 盎司。郭思達(dá)于是提出一個(gè)全新的概念，就是可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是咖啡、牛奶和水。思維方式變了，市場就變大了?？梢哉f，郭思達(dá)是站在盒子外思考的CEO.再看看國內(nèi)的企業(yè)案例吧——我們從海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展歷史看總裁張瑞敏其人的戰(zhàn)略管理能力，在中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的1984年就提出了海爾的品牌戰(zhàn)略思想；1992年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略；1998年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；2002年的國際化戰(zhàn)略的深化，足以證明張瑞敏作為一企業(yè)管理者的系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的博宏與高遠(yuǎn)。

可以說，戰(zhàn)略管理管理——在學(xué)生的眼里，是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問，可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，就是一年怎么能賺到1萬元錢。管理之父彼得。德魯克的一句話說的很經(jīng)典“每當(dāng)你看到一個(gè)偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠(yuǎn)大的決策?！蔽蚁?，他講的是戰(zhàn)略；我們中國也有句老話：大路朝天，各走一邊——暗含的是戰(zhàn)略管理的意思。為什么這么說呢？

大路朝天，講得是條條大道通羅馬，遠(yuǎn)近難易卻不同。各走一邊，講得是總有一條道路適合你。表達(dá)的道理在于，戰(zhàn)略管理的制高點(diǎn)不在于搶奪，而在于選擇。什么是定戰(zhàn)略，其實(shí)就是對將來道路的拍板，決定是姓社還是姓資。一旦選擇，是苦是甜都在后面等著。有因必有果。

看起來很簡單的道理，但是現(xiàn)實(shí)中，我們的許多企業(yè)都在干著一些“本末倒置”的事情，就像德魯克說的，企業(yè)除了營銷和創(chuàng)新，其他的都是成本，實(shí)際上現(xiàn)在的許多企業(yè)就在干這種不賺錢的事情，我在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)確實(shí)是在干著只增加成本，而不賺錢的大事！重生產(chǎn)輕營銷，幾乎是所有生產(chǎn)加工型企業(yè)的慣性思維，他們的腦子里總是充滿了對產(chǎn)品的精益求精精神，卻沒有用心去了解市場的需求變化，雖然質(zhì)量是免費(fèi)的，但是只有客戶需要的質(zhì)量才是免費(fèi)的！

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點(diǎn)，譚老師認(rèn)為，主要表現(xiàn)為如下：

1、缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

2、盲目追逐市場熱點(diǎn)，企業(yè)投資過度多元化；

3、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；

4、對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

5、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書面報(bào)告，沒有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；

6、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃；

7、有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。

比如，客戶如果需要一次性筷子，你卻非要向他推銷耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、費(fèi)力不討好的事情，如果政府和民眾覺得一次性筷子不環(huán)保，你要做得只是將其換成淀粉原料；過去酒水行業(yè)曾經(jīng)流行過買場的壟斷營銷模式，也有人美其名曰是盤中盤模式，但是，很多白酒企業(yè)花了20萬買斷了一個(gè)大酒店的專供權(quán)，卻只派出一個(gè)、兩個(gè)促銷員；在廣告投放上，犯這種低級(jí)錯(cuò)誤的就更多了，有的花了300萬請了個(gè)著名影星作為形象代言人，而沒有預(yù)留更多的錢去做廣告宣傳，只是在包裝上用了一下明星臉；有的企業(yè)為了打造品牌準(zhǔn)備投放一千萬的戶外廣告，卻只花了3萬元請個(gè)業(yè)余設(shè)計(jì)師做畫面設(shè)計(jì)。這也就那怪，很多曾經(jīng)紅極一時(shí)的大企業(yè)被廣告燒死了，沒有效果，肯定是投放廣告越多，成本越高，虧損越大，甚至，很多廣告還起了反效果。

今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺(tái)，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號(hào)與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們在消費(fèi)市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。筆者認(rèn)為，縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略管理，即以資源為本的戰(zhàn)略管理、以競爭為本的戰(zhàn)略管理和以顧客為本的戰(zhàn)略管理。

總之，多年的咨詢實(shí)踐告訴我，一個(gè)企業(yè)的“大成功”（例如：連續(xù)三年業(yè)績翻番）往往是戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略有問題，單純靠改善內(nèi)部運(yùn)營效率，業(yè)績改善的效果有限。企業(yè)戰(zhàn)略管理要站得高，才能看得空，從而看得遠(yuǎn)——我們只有忽視眼前的浮云，穿透過去，目空這一切，徹悟“神馬都是浮云”——才能看到本質(zhì)，這也就是戰(zhàn)略布局。譚小芳老師強(qiáng)調(diào)：只有解決了戰(zhàn)略問題，企業(yè)才談得到生存與長遠(yuǎn)發(fā)展！

第四篇：如何理解成功的領(lǐng)導(dǎo)力

如何理解成功的領(lǐng)導(dǎo)力

--明陽天下拓展培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)能力一直是會(huì)議室與商學(xué)院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報(bào)的高低通常被視為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)。然而，這并非是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在這篇文章中，安德魯-里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領(lǐng)導(dǎo)者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。

凱撒大帝是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因?yàn)樗麄冎械拿總€(gè)人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個(gè)失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在讓我們來看看政治家。你覺得比爾-克林頓是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者？喬治-布什呢？托尼-布萊爾或者普京呢？這是一個(gè)更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會(huì)說現(xiàn)在做出結(jié)論還為時(shí)過早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應(yīng)該已經(jīng)對普京有了自己的評(píng)價(jià)和看法。

再轉(zhuǎn)到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者的才能一般直到去世后才會(huì)得到認(rèn)可，雖然有一些特例，例如比爾-蓋茨、赫布-凱萊赫（西南航空公司）和杰克-韋爾奇。對于亨利-福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現(xiàn)今的CEO來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時(shí)候做出判斷是危險(xiǎn)的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機(jī)前都被稱贊為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

對于那些想要衡量自己領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，那些任命領(lǐng)導(dǎo)者的高層管理人員和評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評(píng)價(jià)清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導(dǎo)力的困難所在以及克服它們的方法。

我們需要一些預(yù)備步驟來確保評(píng)價(jià)體制的全面性。預(yù)備步驟1：對評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致

你是否也像沃倫-本尼斯一樣感到領(lǐng)導(dǎo)才能很難去界定，但當(dāng)你面對出色的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)又能辨別出來？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當(dāng)談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導(dǎo)者獲得成功時(shí)，因?yàn)閷Τ晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險(xiǎn)。

這種問題可以通過對眾多領(lǐng)導(dǎo)力的定義來證明。斯圖爾特-克雷納在領(lǐng)導(dǎo)力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動(dòng)主義者、應(yīng)變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

倫敦商學(xué)院的研究者羅布-戈菲（Rob Goffee）和加雷思-瓊斯（Gareth Jones）一直強(qiáng)調(diào)真實(shí)性和技能；吉姆-柯林斯（Jim Collins）認(rèn)為謙虛非常重要；亞伯拉罕-扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個(gè)性特征；約翰-阿代爾（John Adair）主張重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作和滿足個(gè)體需求；詹姆斯-麥格雷戈-伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側(cè)重有感召力的領(lǐng)導(dǎo)者的變革力；而約翰-科特（John Kotter）則看重領(lǐng)導(dǎo)者選擇方向、調(diào)動(dòng)員工、激勵(lì)員工的能力。

在對領(lǐng)導(dǎo)力的定義上達(dá)成一致對于衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重要的開端，因?yàn)樗苊饬巳蘸罂赡艹霈F(xiàn)的問題。但這僅僅是開始，而不是結(jié)束。成為領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著已經(jīng)成功，就像進(jìn)入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機(jī)一樣。

預(yù)備步驟2：關(guān)注結(jié)果，而不是投入

由于大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的文獻(xiàn)資料關(guān)注的都是一個(gè)人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認(rèn)為具備這些能力和特質(zhì)就會(huì)取得成功。

但成功絕不僅是擁有技能（戰(zhàn)略、運(yùn)營等方面的）或者個(gè)人特質(zhì)（有靈感的、開放的）。領(lǐng)導(dǎo)者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因?yàn)榧寄芎吞刭|(zhì)對于成功而言只是一個(gè)必要不充分條件。成功強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認(rèn)為你正在將公司引向一個(gè)錯(cuò)誤的方向，那么即使你因?yàn)樽约河蟹欠驳念I(lǐng)導(dǎo)魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是沒有意義的。CEO的高流動(dòng)率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創(chuàng)立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

預(yù)備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

數(shù)據(jù)的全面性是績效評(píng)估中重要的實(shí)踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導(dǎo)者與其他領(lǐng)導(dǎo)者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會(huì)透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實(shí)施的計(jì)劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠(yuǎn)不如你對自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

領(lǐng)導(dǎo)者并不適合評(píng)判自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楹芏嗳藘A向于為自己的過錯(cuò)辯解而不是承認(rèn)自己的過失。這也是領(lǐng)導(dǎo)者對自己的評(píng)價(jià)并不可信的原因。

企業(yè)外部的人對于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計(jì)票?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者們對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因?yàn)楣P(guān)部門是向他們匯報(bào)的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)所說的話時(shí)員工肯定會(huì)有一絲猶豫。只有在公司處于危機(jī)的時(shí)刻，才會(huì)對報(bào)告的正確性進(jìn)行嚴(yán)格的審查，就如杰夫-斯基林在安然時(shí)或者強(qiáng)大的坦?jié)易逶谂连斃貢r(shí)的情況一樣。對于任何不能被獨(dú)立核實(shí)的成功聲明，我們都必須謹(jǐn)慎對待，而不能只看表面現(xiàn)象。

梳理完以上這些預(yù)備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導(dǎo)力將會(huì)容易得多。第一步：建立框架 首先，對目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

一旦確定了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們需要制定出更精確的目標(biāo)。我們的工作是重組這個(gè)組織還是使一個(gè)已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)好的公司運(yùn)作得更加精簡、發(fā)展得更快？用行話來說，這是轉(zhuǎn)型還是在做交易呢？是關(guān)于團(tuán)隊(duì)重組還是為了培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者？是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存？

在更大的企業(yè)里，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)該是每正式評(píng)估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個(gè)程序可能不是那么正式，但是理順這個(gè)程序仍是非常重要的，而且最好以書面形式寫下來。對于那些想指派領(lǐng)導(dǎo)者去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織的決策者來說，設(shè)定目標(biāo)有利于選擇出符合要求的候選者。

但是一個(gè)交易型領(lǐng)導(dǎo)者的成果，例如更高效的運(yùn)作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計(jì)劃，比那些追求收購或多元化戰(zhàn)略的改造型領(lǐng)導(dǎo)更難以跟蹤和收集。

在評(píng)價(jià)“隱形冠軍”時(shí)會(huì)遇到更大的問題，比如赫爾曼-西蒙提出的德國世界級(jí)公司Mittelstand.這類公司的領(lǐng)導(dǎo)很少有家喻戶曉的，不僅是因?yàn)檫@些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導(dǎo)所管理的，他們對維持公司運(yùn)作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導(dǎo)者來說更鮮為人知。所以需要借助于可識(shí)別的子任務(wù)來跟蹤交易型領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的領(lǐng)導(dǎo)行為。

其次，尋找合適的參照物。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者是相對的，而不是絕對的。最開始的出發(fā)點(diǎn)很可能與最終的目標(biāo)相背離，但這些計(jì)劃都是需要被預(yù)先設(shè)定出來的，要根據(jù)不斷改變的環(huán)境對計(jì)劃做出調(diào)整，而且也不是每個(gè)計(jì)劃都能實(shí)現(xiàn)。但領(lǐng)導(dǎo)者對于其所制定的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰-布朗通過一系列重大收購實(shí)現(xiàn)了他要讓英國石油公司進(jìn)入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標(biāo)。這也是他被評(píng)為“21世紀(jì)初期極其成功領(lǐng)導(dǎo)者”的原因之一。另一方面，無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一。

但僅僅實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導(dǎo)力一樣。目標(biāo)設(shè)定在何種難度水平是許多因素共同作用的結(jié)果，其中一個(gè)因素便是通過把目標(biāo)設(shè)定在低水平來達(dá)成目標(biāo)，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價(jià)可能會(huì)下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)（正瀕臨破產(chǎn)），這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。相似地，如果股價(jià)上漲的比例遠(yuǎn)低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導(dǎo)力可能被市場看做是致使股價(jià)下跌的因素之一。

再次，衡量對機(jī)會(huì)的把握能力。

正如對目標(biāo)和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機(jī)會(huì)，還是讓機(jī)會(huì)悄悄溜走。區(qū)分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計(jì)劃和目標(biāo)，而后者同時(shí)更關(guān)注隨之而來的機(jī)會(huì)。人們大都需要很長時(shí)間才能意識(shí)到自己錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。阿諾德-溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內(nèi)，被人們稱贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。但當(dāng)我們回顧他的任職經(jīng)歷時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)他在任職末期浪費(fèi)了一些寶貴的機(jī)會(huì)。

把握機(jī)會(huì)是不能以計(jì)劃為基礎(chǔ)的，因此內(nèi)部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門和領(lǐng)域進(jìn)行對比的基礎(chǔ)，運(yùn)用判斷力去找出他人是如何把握機(jī)會(huì)的或是如何浪費(fèi)機(jī)會(huì)的。以約瑪-奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領(lǐng)導(dǎo)諾基亞由一個(gè)芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行長期競爭的大公司。另一個(gè)例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng)始人英格瓦-坎普拉德。

第二步：用判斷力去詮釋

與既定目標(biāo)相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機(jī)會(huì)的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫(yī)藥方面的巨頭運(yùn)作在許多不同種類的市場，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導(dǎo)者，將永遠(yuǎn)是一個(gè)判斷的問題。這也是為什么那些有關(guān)誰是最好的總裁的爭論（或總的來說，總理或總統(tǒng)）在20世紀(jì)是如此不能令人滿意。

另一個(gè)在理解當(dāng)中的關(guān)鍵因素是滯后效應(yīng)。當(dāng)那些被看做是成功的領(lǐng)導(dǎo)者下臺(tái)后，通常伴隨著對他們成就的祝賀和他們永遠(yuǎn)不會(huì)被替代的永恒信念的聲明。然而，在數(shù)周內(nèi)，懷疑和問題便會(huì)出現(xiàn)，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開拓那片市場嗎？片面地看，這是對新領(lǐng)導(dǎo)體制的調(diào)整。但更本質(zhì)的問題是通常涉及到的領(lǐng)導(dǎo)者在任期內(nèi)或早些時(shí)候所采取的行動(dòng)的滯后效應(yīng)。

這種滯后效應(yīng)在最近次貸危機(jī)的受害者身上特別明顯。他們的問題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團(tuán)作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專家的決定一樣?；仡櫰饋?，結(jié)論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價(jià)格究竟是天才之舉還是代價(jià)高昂的錯(cuò)誤呢？

極少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者能躲避滯后效應(yīng)的傷害，即使是管理天才杰克-韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫-伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價(jià)格，而受到人們越來越多的批評(píng)。人們認(rèn)為，通用電氣應(yīng)該保持在一個(gè)良好的位置繼續(xù)增長。滯后效應(yīng)可能是衡量在位領(lǐng)導(dǎo)者績效的眾多因素中最具挑戰(zhàn)意義的一項(xiàng)。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個(gè)危險(xiǎn)的現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)問題對衡量成功是至關(guān)重要的。

最后，需要對在正確的地點(diǎn)和正確的時(shí)間擁有好運(yùn)氣和成功的領(lǐng)導(dǎo)加以區(qū)分，就像我們需要區(qū)分失敗和在錯(cuò)誤的地點(diǎn)錯(cuò)誤的時(shí)間倒霉一樣。正如格言所說，水漲船高。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)自動(dòng)與利潤掛鉤，以及與達(dá)到股東回報(bào)率、現(xiàn)金收入或經(jīng)濟(jì)利潤掛鉤。

麻煩的是，光環(huán)效應(yīng)籠罩著公司的成功，我們需要用判斷力來確定公司的成功與領(lǐng)導(dǎo)是沒有關(guān)系的。

第三步：盡可能地協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的需要

你可能不會(huì)把解雇你的人評(píng)價(jià)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長是建立在剝削孟加拉童工的基礎(chǔ)上，你不會(huì)稱贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。不同的利益相關(guān)者對于領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)價(jià)不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識(shí)到觀點(diǎn)的多樣性的問題。在民意調(diào)查中，理查德-布蘭森被看做是一個(gè)非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖，但是湯姆-鮑爾所寫的關(guān)于布蘭森傳記的這本書呈獻(xiàn)給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個(gè)外部評(píng)論，這本書可以被認(rèn)為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開詆毀。但是除非維珍集團(tuán)破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評(píng)價(jià)布蘭森的成就的觀點(diǎn)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)力

成功的領(lǐng)導(dǎo)力并非指領(lǐng)導(dǎo)們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導(dǎo)是在結(jié)合了業(yè)內(nèi)競爭和把握機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了超出既定目標(biāo)的效應(yīng)。

我們需要清楚，領(lǐng)導(dǎo)并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個(gè)論點(diǎn)。但我們同樣需要從各個(gè)層次去衡量領(lǐng)導(dǎo)力。對于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導(dǎo)者來說，下面是所需的要素：

◎

確保你明確了自身的目標(biāo)（從結(jié)果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標(biāo)是什么，特別是那些將要評(píng)估你成就的人。

◎

尋找相關(guān)比較物。

◎

對于如何把握機(jī)會(huì)有明確的認(rèn)識(shí)，無論是那些被抓住的機(jī)會(huì)還是已失去的。

◎

細(xì)致分析信息，找出衡量方法中存在的問題，并采取行動(dòng)去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導(dǎo)者，確保有可定義的目標(biāo)。如果滯后效應(yīng)是一個(gè)問題的話，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎

意識(shí)到結(jié)果只是一個(gè)判斷的問題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

對于那些想衡量他人領(lǐng)導(dǎo)力或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的高低來挑選候選者的人來說，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來說，進(jìn)行判斷的要素很明顯將更加重要，因?yàn)樗麄儤O可能不清楚公司的目標(biāo)和對機(jī)會(huì)的把握程度。相反，對于一個(gè)組織內(nèi)的人員去衡量同事的領(lǐng)導(dǎo)力（就像主席評(píng)價(jià)CEO的業(yè)績一樣），相關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)和做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)必須是相一致的。

在衡量自身或同事的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，提前定義目標(biāo)所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對象，以及明白把握機(jī)會(huì)的重要性這三點(diǎn)比單單得出結(jié)論重要得多。衡量的過程也能幫助你尋找到忠實(shí)的朋友。對于外人來說，這正是一個(gè)將模糊的印象轉(zhuǎn)化成可靠判斷的過程。成功的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)難以簡單表述的概念，它值得用各種層次的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。

第五篇：淺談對領(lǐng)導(dǎo)力的理解

淺談對領(lǐng)導(dǎo)力的理解

日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫先生曾說：“人們的命運(yùn)為集團(tuán)領(lǐng)袖所左右，好的領(lǐng)袖可以使集團(tuán)發(fā)展壯大，壞的領(lǐng)袖把集團(tuán)帶向悲劇的深淵。不管什么集團(tuán)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人決定組織的盛衰，領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)對組織具有巨大的影響。”可見，在市場競爭日益激烈的當(dāng)今社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)人對組織的發(fā)展至關(guān)重要，決定著組織的命運(yùn)。那么，何為領(lǐng)導(dǎo)力？

從古至今，人們對領(lǐng)導(dǎo)力有不同的認(rèn)識(shí)，從將領(lǐng)導(dǎo)者意志施加于被領(lǐng)導(dǎo)者的能力到影響他人、影響組織的能力再到說服、激勵(lì)別人的能力，領(lǐng)導(dǎo)定義經(jīng)歷了從“施加——影響——激勵(lì)”的演進(jìn)過程。管理學(xué)之父彼得·杜拉克這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)：決定目標(biāo)，分配工作；分層管理，制定衡量標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)估員工，獎(jiǎng)罰分明。而當(dāng)我讀了李開復(fù)的《21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力》，使我對領(lǐng)導(dǎo)力有了新的認(rèn)識(shí)：“一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù)?！?。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力大致包含了宏觀決策、管理行為和個(gè)人品質(zhì)這三個(gè)范疇的內(nèi)容（如下圖所示）：

上述三個(gè)范疇又各自包含了三種最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力：

? 宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)

愿景比管控更重要

信念比指標(biāo)更重要

人才比戰(zhàn)略更重要

? 管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)

團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要

授權(quán)比命令更重要

平等比權(quán)威更重要

? 個(gè)人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)

均衡比魄力更重要

理智比激情更重要

真誠比體面更重要

李開復(fù)通過自身經(jīng)歷對九種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了深入淺出的分析，使我感觸頗深，結(jié)合自己的工作實(shí)踐，我認(rèn)為應(yīng)從“愿景管理、激勵(lì)員工、授權(quán)管理、有效溝通”等方面培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

一、愿景管理

要成為領(lǐng)導(dǎo)者必須有跟隨者，要使人心甘情愿地追隨你，首先就要為組織建立愿景，積極地描述組織的未來和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，包含目標(biāo)、使命、價(jià)值觀。一個(gè)組織，如果缺乏愿景，依賴自上而下管控、監(jiān)督，會(huì)使組織失去方向、喪失前進(jìn)的目標(biāo)，會(huì)使員工失去對組織的認(rèn)同感，被動(dòng)地工作，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。建立愿景和目標(biāo)，能夠增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別在組織面對風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)時(shí)，好的愿景，常常能夠堅(jiān)定信念，幫助組織渡過難關(guān)。

美國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)家瑪麗·帕克·福萊特曾說“最為成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到尚未變成現(xiàn)實(shí)的圖景。它能夠看到自己當(dāng)前的圖景中孕育生發(fā)卻仍未露頭的東西??，最重要的是他要讓周圍的人感覺，這不是他個(gè)人所要達(dá)到的目的，而是大家的共同目的，出自于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的愿望和行動(dòng)?！?/p>

可見，領(lǐng)導(dǎo)者除了建立愿景，還必須通過感召成員，使團(tuán)隊(duì)成員真心接受所

設(shè)定的愿景，動(dòng)員大家為了共同的愿景而努力奮斗。這使我想到我曾工作過的公司，開始幾年，不注重愿景的分享，只有一些業(yè)績指標(biāo)，大部分員工不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在工作繁忙、任務(wù)重的時(shí)候，聽到的大多是員工的抱怨，叫苦叫累，而后來，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到這一點(diǎn)，通過建立愿景、加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳，讓員工了解公司價(jià)值理念、發(fā)展目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)員工抱怨明顯減少了，積極性提高了?？戳死铋_復(fù)的《21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力》，我想如果真能讓員工接受企業(yè)的愿景、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，充分理解領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，參與目標(biāo)制定，大家擁有相同的努力目標(biāo)，那么，企業(yè)將會(huì)擁有無窮的動(dòng)力。

二、人才管理

21世紀(jì)的競爭，是人才的競爭，擁有優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、留住人才。在企業(yè)里，常聽到一些部門負(fù)責(zé)人抱怨人事部門沒有為他們招到合適的人，沒有很好的培訓(xùn)體系、激勵(lì)機(jī)制，造成他部門的人才流失。其實(shí)，每一個(gè)部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該責(zé)無旁貸地把自己當(dāng)成HR經(jīng)理，為自己的團(tuán)隊(duì)尋找、培養(yǎng)人才，并且通過不斷激勵(lì)員工，發(fā)揮他們的潛能，為組織創(chuàng)造價(jià)值。維持工作，僅需發(fā)揮人們潛力的20%~30%，而激勵(lì)可以使同樣的人發(fā)揮出潛能的80%~90%，所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)了解員工需求，采取各種激勵(lì)方法，運(yùn)用各種激勵(lì)技巧，激勵(lì)員工充分發(fā)揮他們的潛能、創(chuàng)造性。

三、授權(quán)管理

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過授權(quán)進(jìn)行管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者不進(jìn)行合理的授權(quán)，事無巨細(xì)，事事親力親為，那么，既不利于下屬的培養(yǎng)，也不利于自身的提高。彼得·德魯克說：“非常有效率地完成一件根本就不應(yīng)該去做的事情，是最無用之舉”?？梢姡跈?quán)是有效工作的關(guān)鍵。而實(shí)際工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)椴环判?，怕下屬做不好；或授了?quán)，下屬?zèng)]做好；或害怕失去權(quán)力，而不愿進(jìn)行授權(quán)。事實(shí)上，沒有授權(quán)，員工會(huì)認(rèn)為自己不受重視、信任，降低工作的滿足感，員工才智和潛

能無法得到充分發(fā)揮，很難在工作中得到鍛煉、提升，過分依賴領(lǐng)導(dǎo)。而管理者也會(huì)因工作壓力大，質(zhì)量低下，導(dǎo)致工作延誤，或因會(huì)忙于鎖事而影響重要事項(xiàng)，影響戰(zhàn)略計(jì)劃，甚至失去工作方向。相反，科學(xué)的授權(quán)，既可以增加管理者的時(shí)間，減緩你的壓力，同時(shí)可以激勵(lì)員工，成就他人，給員工更多的空間，充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，最大程度釋放他們的潛力，讓他們不斷成長，從而提高整個(gè)組織的效率。

四、有效溝通

有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要方面，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，有效溝通不容忽視。沒有信息意味著不可能作出正確的決策，而信息只能通過溝通得到。而一旦作出決策，又要進(jìn)行溝通，否則決策就無法實(shí)施。上述建立愿景、激勵(lì)員工、授權(quán)管理，也都要通過有效溝通，才能實(shí)現(xiàn)。在組織中，營造一個(gè)開放的溝通環(huán)境，建立豐富的溝通渠道是非常重要的，能夠增進(jìn)成員之間有效溝通的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，積極主動(dòng)地傾聽，同時(shí)抱著真誠、換位思考的態(tài)度進(jìn)行溝通，針對不同對象應(yīng)采用不同的溝通方式，這樣能夠達(dá)到更好的溝通效果。我所在的企業(yè)鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬進(jìn)行非正式溝通，在輕松的環(huán)境下，了解員工更多的想法，鼓勵(lì)員工提更多的意見，解決了很多工作中存在的問題和障礙。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該結(jié)合自己的管理經(jīng)驗(yàn)不斷探索和提高有效溝通的技巧，才能不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力。

總之，正如李開復(fù)所說“領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的的藝術(shù)”。社會(huì)不斷發(fā)展，對管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力將不斷提出更新更高的要求，管理者需要在工作實(shí)踐中不斷培養(yǎng)、提升自已的領(lǐng)導(dǎo)力，通過有效領(lǐng)導(dǎo)行為和模式，提高組織效率，促進(jìn)組織發(fā)展。