第一篇：高管領導力提升模式案例2014

高管領導力提升模式案例

目錄

模式一：大企業(yè)強強聯(lián)合高管研討班模式...............1案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班...............1

模式二：基于行動學習的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領導力提升...............2案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚...............2

模式三：商學院組織的高管專題研討模式...............3案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展...........3

模式四：高管到知名企業(yè)實地考察模式...................4案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業(yè)高管人員領導力學習交流項目..........4

模式五：出國參與行業(yè)重要級大會等考察活動..............5案例2：商學院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會進行商務考察...........5

模式一：大企業(yè)強強聯(lián)合高管研討班模式

案例：中煤集團與GE公司管理實踐分享研討班

對象: 中煤集團公司、股份公司部分部門主要負責人，部分二級單位主要負責人，GE公司有關單位和部門人員。

時間：分兩期進行，第一期8天，第二期4天

地點：上海

內(nèi)容：第一期：講座內(nèi)容：GE公司的百年成功之道、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和運營、變革文化；參觀了GE公司技術中心；參加研討的學員分五個組，運用GE公司管理變革工具，進行了變革項目介紹與研討。第二期：講座內(nèi)容：領導力發(fā)展、人力資源管理、誠信體系，并就加強《中煤人才隊伍建設》進行了研討。

目的：此次研討是中煤集團加強與世界先進公司交流學習，進一步拓展國際視野，提升公司管理水平的重要舉措，借鑒和應用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，進一步完善和改進自身在管理創(chuàng)新、企業(yè)文化、技術研發(fā)等方面的工作。

可以借鑒的：

一是起點高，立意新。集團公司和GE公司周密安排，針對學員的實際，精選了培訓課程和培訓內(nèi)容，研討課程內(nèi)容新穎鮮活。

二是內(nèi)容實，形式活。這次培訓時間安排緊湊，課程設置合理，除理論課程外，開展了到GE技術中心實地參觀，對中煤集團加強人才隊伍建設實施意見討論等實踐活動；特別是GE培訓的互動性教學，以設問質(zhì)疑的方式，進行提問討論，調(diào)動和激勵大家積極思考分析問題，尋找解決問題的方法，增強了培訓的實際效果。

三是求真經(jīng)，收實效。本次研討開始于問題，結(jié)束于方案，不僅僅是向大家提供理論知識，而是把課堂和實際結(jié)合起來，讓理論知識轉(zhuǎn)變?yōu)樘幚韺嶋H問題的本領。通過與專家、學員的互動討論，開闊了思維，開啟了思路，找出了解決問題的辦法，體現(xiàn)的是一種學研結(jié)合，突出了學習研討的實用性和實踐性。

不足：兩個企業(yè)的管理模式、體系、主要經(jīng)營內(nèi)容等差異大，員工的參觀、考察交流經(jīng)驗的可遷移性值得討論。

模式二：基于行動學習的企業(yè)內(nèi)部高管定制化領導力提升 案例：SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

2006年以后，SK開始把高管派往中國，目的是為了感受發(fā)達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。他們先在北京語言大學學習漢語，要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎。

到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。他們2?3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開研究，學習結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會長和相關企業(yè)領導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業(yè)或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

除此之外，他們還會接受培訓。培訓主要包括三大塊的內(nèi)容：價值觀、領導力、能力。在培訓之前，他們通常會評估高管的領導力、業(yè)績、能力。比如領導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務、HR、營銷方面的知識，即使是技術研發(fā)部門的領導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。比如領導力的培訓，先在內(nèi)部做測試、調(diào)查，然后請做相關研究的外部專家與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。

在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內(nèi)部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。

優(yōu)勢：該模式是現(xiàn)代企業(yè)領導力提升非常典型的模式，無論從內(nèi)容針對性，還是可持續(xù)性行為改變等都非常適合人才培養(yǎng)理論。

不足：該模式需要各方人員配合，需要企業(yè)較強的執(zhí)行力，需要集團高層的支持和投入，學員全程積極參與。

模式三：商學院組織的高管專題研討模式

案例：提升能源高管戰(zhàn)略創(chuàng)新思維能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

對象：北方工業(yè)集團、國資委、西安東盛集團、神華寧夏煤業(yè)、中國礦業(yè)、霍尼韋爾、復地投資、廣東省電力設計院、四川新力光源、天津誠信環(huán)境工程有限公司等著名企事業(yè)單位的30余位董事長、總經(jīng)理。

地點：北京

內(nèi)容：

第一天，長江商學院的老師首先系統(tǒng)講述了企業(yè)的戰(zhàn)略制定及商業(yè)模式創(chuàng)新方面的前沿理論。從戰(zhàn)略管理的整體框架和實用工具出發(fā)，加上豐富的案例，使

學員學會對外部環(huán)境、內(nèi)部資源及競爭生態(tài)進行有效分析。教授將課程的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展方面，講述了顛覆式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及如何采取創(chuàng)新驅(qū)動型增長戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

第二天，長江的校友通用電氣油氣集團的大中國區(qū)總裁劉波先生來到課堂中做了精彩演講，與能源課程的學員一起分享了大型跨國能源外企是如何做戰(zhàn)略，如何創(chuàng)新以及在新能源投資方面的戰(zhàn)略考量。

目的：該課程旨在幫助能源行業(yè)企業(yè)高管全面更新知識結(jié)構(gòu)并培養(yǎng)高瞻遠矚的戰(zhàn)略思維，不斷提升資本運作能力、風險控制能力和領導力。通過理論與實戰(zhàn)相結(jié)合的模塊學習，學員將全面掌握管理學的前沿理論以及行業(yè)趨勢，分享國內(nèi)外最優(yōu)秀實戰(zhàn)家的成功經(jīng)驗，為迎接低碳經(jīng)濟的機遇做好準備。

可以借鑒的：行業(yè)內(nèi)的骨干人員交流分享，擴大視野，而且各骨干人員交流能夠促進反思，取長補短。

不足：基本基于面授的培訓方式展開，提升方式不夠豐富，面授培訓后要采取方法保證學員學以致用。

模式四：高管到知名企業(yè)實地考察模式

案例：北大光華-思科領導力研究院中央企業(yè)高管人員領導力學習交流項目

對象：20名學員是由國資委特別選派的央企高層管理人員組成，學員來自中國電信、中國聯(lián)通、南方電網(wǎng)、寶鋼、東航等重點大型國有企業(yè)。

內(nèi)容：此期培訓為期14天，將圍繞“國有企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)繁榮而創(chuàng)新”主題進行，分為境內(nèi)北大光華的預培訓及美國思科公司培訓兩部分。

預培訓后學員們將赴美國舊金山進行培訓和實地考察。在十天的美國培訓中，將有美國思科公司全球總裁錢伯斯先生和思科公司20多名高級總裁和副總裁以思科為例，與學員剖析思科公司的成長歷程和經(jīng)驗教訓。此外，還特別邀請了斯坦福大學教授，美國英特爾（Intel）公司高級副總裁、執(zhí)行副總裁，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官為學員們做講座并與學員分享英特爾公司和沃爾瑪公司的實踐經(jīng)驗。

目的：從理論和實踐層面，以國際化的視野和標準與中國企業(yè)互動，共同提升中國企業(yè)高管人員的領導能力。

不足：學員行業(yè)背景、工作內(nèi)容差距太大，培訓內(nèi)容的案例等可遷移的比較大，方案定制化不強。

模式五：出國參與行業(yè)重要級大會等考察活動

案例1：中蒙金礦公司組織人員赴上海寶鋼集團、湖北三鑫公司考察學習（略）案例2：商學院組織企業(yè)參加礦業(yè)加拿大PDAC大會進行商務考察

目的：本次學習特赴加拿大學習考察，在學習過程中，打造學習＋考察＋交流＋合作＋出席的五項修煉，力求幫助學員構(gòu)建未來全球礦業(yè)競爭所需要的知識體系。

PDAC大會內(nèi)容主要有：大會主題論壇（渡過低潮到攀升---礦業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)）；專題論壇和討論（全球礦床、勘查開發(fā)、新技術新工藝、目標礦種和目標國家、礦產(chǎn)品市場、加拿大金剛石、礦產(chǎn)開發(fā)籌融資、勘查熱點、礦產(chǎn)勘查與開發(fā)中原住民問題、元古界找礦新思路、中亞找礦、地球物理、找礦新發(fā)現(xiàn)）；礦產(chǎn)勘查開發(fā)短訓班；2008PDAC巖心庫展。

【PDAC大會】

PDAC 大會是全球最大，最重要的商業(yè)性礦業(yè)大會之一。自1932 年第一次舉辦以來，已連續(xù)成功的舉辦了77 屆。第78屆PDAC 會議將于2010 年3 月在多倫多舉行。PDAC 主要包括國際會議、展會、勘查投資交流三個部分。會議參加者涵蓋了與礦產(chǎn)勘查開發(fā)有關的所有業(yè)內(nèi)人士，包括跨國大型礦業(yè)公司，初級勘探公司，為礦產(chǎn)勘查服務的技術咨詢公司，以及大量與全球礦業(yè)金融相關的公司：包括證券交易所、券商、籌資銀行、律師事務所等。

【愛芬豪公司】

加拿大最大的金屬礦業(yè)公司，在全球擁有眾多優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源，始終保持著高速的發(fā)展勢頭，是小型礦業(yè)公司成長為大型礦業(yè)公司的典范。

優(yōu)勢：豐富經(jīng)歷，拓展視野

不足：現(xiàn)場參觀前的主題設計，過程中的引導，考察后的討論總結(jié)等環(huán)境非常重要，否則極易導致走過場。

第二篇：提升領導力案例

你是否像國王一樣管理員工

你是一個好老板嗎？

企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理們用不同的標準去評估自己的管理能力。你可能會關注你的團隊是否實現(xiàn)了重大目標?；蚰愕膯T工中有多少人發(fā)展了新技能或獲得了晉升。或者你可能很大程度上關注底線。

這些方法和其它方法都有它們的優(yōu)點，但是還有其它方法：

你的員工對于你思考得越多，做為領導的你就會越糟糕。如果你的員工總是把你記在心里，這并不是代表你有魅力或影響力，至少不是以一種良好的方式擁有這些。你不是一個領導——你像是一個國王。

如果是這樣，你或你的公司可能會為員工設立標準，但這些標準不會成為員工們的優(yōu)先事項。你可能會設立目標，但是這些目標對員工來說并不重要。你可能會建立指導方針和過程，但是員工們是否會遵守不那么重要。

當你是一個國王時，對于你的員工來說最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一個例子。我在一個圖書制造廠工作的時候，理論上講我們注重效率和質(zhì)量。我們有圖表和報告可以證明這一點。但是當我的老板每天晚上都打電話檢查的時候，他沒有問我們我們是如何做的。相反他想搜集其它部門的資料。他很政治化，想為他早上與廠內(nèi)領導和其它部門頭頭們開會做準備。他喜歡用其它部門的問題使自己看起來很好，使其他人看起來很糟糕。那么，我們做了什么？

我們管理書籍，但是我們還要不斷地為他挖出黑幕。如果我們想不出一些好消息，他就會很失望，有時候甚至很生氣。我們經(jīng)常會想起他，因為我們永遠不知道他什么時候會打電話，或他一晚上會打多少個電話，而我們需要準備好。我們的職責很清晰，盡管事實是那項職責沒有在我們的工作職責描述或者公司使命陳述中寫出來。看一下你該怎么做：

你問什么問題？對于你的公司和團隊來說真正重要的是什么？這是你的問題的重點嗎？如果你聲稱重視你的員工，你是否經(jīng)常與他們一起檢查，詢問他們是否需要幫助，或者看看他們怎樣做？你定期詢問的問題可以顯示出你真正的優(yōu)

先級。

什么使你“受到激勵”？想一想什么事情最可能使你心煩意亂或感覺受挫。如果你說你關心質(zhì)量，但是你真的因此讓工作進度延誤的話，你的員工遲早會意識到“當受到質(zhì)疑時，推卸責任”是要遵循的指導方針。

你樹立了什么樣的榜樣？例如，如果向上管理是你的優(yōu)先事項，你的員工會效仿你，以同樣的方式對付你。當你對老板隱藏壞消息，你的員工會認為管理消息比管理生產(chǎn)操作更重要。

員工們應該考慮效率、質(zhì)量、團隊合作、實現(xiàn)目標……簡而言之，就是關于如何把工作做好。當你是一個優(yōu)秀的領導時，你的員工很少會考慮你。他們不需要總考慮你，因為你投下的影子與你們公司的目標和價值觀完美地一致。

提升領導力

通用電器前總裁杰克?韋爾奇在任職期間，曾大聲呼吁：“別再沉溺于管理了，趕緊領導吧！”如果說10年前我們還不明白韋爾奇話的含義，那么今天我們重溫這句警世之言，多少應該能感到其中的分量和教益。在全球進入競爭白熱化的時候，迅速全面地提升你的領導力，就變得尤為重要。

要使不同的人結(jié)成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領導力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領導者應懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領導者也應該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果，使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領導者應該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。這就是領導力的意義所在。但是很多人對領導力的理解存在一些誤區(qū)：

1、領導等于領導力。其實答案是否定的。領導不等于領導力，可能有領導力的人并沒有成為領導者，而一些領導者實際上并沒有領導力。

2、領導力就是領導的能力?；谶@種錯誤認識，無數(shù)領導者及渴望成為領導者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領導階層貶低到了管理階層，成為了一個個管理者而不是

不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。作為為了保證決策的正確性，領導者必須提高自身素質(zhì)，杜絕經(jīng)驗決策，人情決策等非理性決策。

案例二：最“隨便”的總裁

安迪?格魯夫——英特爾公司的總裁，一個世界級的偉人，一位高技術的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲門就隨意出入，隨時與其溝通；開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位臵上。正是靠這種個人魅力，他才得以拉動整個團隊向前，使得他的產(chǎn)品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風光涌現(xiàn)。

這就是領導的非凡個人魅力。當你成為領導者時，你就成為“被追隨者”、“帶動潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。引用伯克希爾公司總裁沃倫?巴菲特的一句話：“我實際只有兩個職能：一個是分配資本，我對此感興趣。第二項是協(xié)助15 或許20個高層管理者，讓一群人在沒有金錢需求、不知究竟該做什么的時候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金錢需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂于在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創(chuàng)業(yè)時的所有熱情投入工作?！?這就是個人魅力的所在，只要將種魅力與團隊的 整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。很多時候優(yōu)秀領導人不是靠職務壓人，而是靠自己非職務的影響力來帶動這個團隊前進、帶動企業(yè)發(fā)展的。單純靠嚴格的制度約束和憑借自己較高的職務、地位來以勢壓人，必然會產(chǎn)生人才的反向淘汰，優(yōu)秀的人才會流失，結(jié)果只能是讓那些能力很差的人留在企業(yè)里。企業(yè)家要強調(diào)以德服人，這主要體現(xiàn)在道德品質(zhì)的修養(yǎng)和思想境界的修煉上。

領導者的魅力來源于高貴的人格和獨特的風格。一般說來，人格是指人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和，也指個人的道德品質(zhì)和人的能夠作為權力、義務的主體的資格。比如孟子在《滕文公下》中說：“富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈，此謂之大丈夫?！本褪侵妇拥娜烁聍攘Α，F(xiàn)實中有些領導，媚上欺

歡的事，因為任何人都不喜歡被否定。”

做為一名領導，你必須懂得加強人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的積極性。應極力避免用“你不行、你不會、你不知道、也許”這些字眼，而要經(jīng)常對你的下屬說“你行、你一定會、你一定要、你會和你知道”。信心對人的成功極為重要，懂得加強部屬信心的領導，既是在給你的部屬打氣，更是在幫助你自己獲取成功。領導者除了要學會對員工不說“不”，還應該真正了解員工的心理需求，建立員工對企業(yè)的信心，才是最終解決之道。

明確愿景。員工與企業(yè)息息相關，企業(yè)的愿景在很多程度上就決定了員工的信心。作為領導人，必須幫員工建立美好的發(fā)展愿景，員工才能對企業(yè)增強認可度和信任度，并隨著公司“一同成長壯大”。

公平、公正、公開的管理制度。一個企業(yè)賴以生存的就是行之有效的管理制度，這是企業(yè)的剛文化。只有做到制度公平、評判公正、信息公開才能使員工真正對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。反之，如果員工在企業(yè)里沒有受到公平、公正的待遇，只會對企業(yè)離心離德；信息和管理的不公開、不透明則會造成溝通不及時，各項機制沒有達到應有的作用，企業(yè)效率可想而知。久而久之，員工對企業(yè)的信任就會蕩然無存。

樹立成功的標桿?！岸牉樘?，眼見為實”。要想真正提升員工的信心，還有很重要的一方面，那就是要樹立成功的標桿，鮮活的案例能夠最大限度提升員工的信心：原來我也可以取得這樣的成績，拿到這么高的薪水！在成功的標桿的指引下，員工會在企業(yè)內(nèi)形成你追我趕、群雄爭鋒的良好局面，企業(yè)、員工實現(xiàn)雙贏！

發(fā)揮領導人的個人魅力。領導人的行為對員工信心有著很大的影響。領導者帶頭遵守公司制度，犯錯時主動承擔責任，員工犯錯時展現(xiàn)出豁達與寬容的胸襟；對于員工的成績適時加以贊揚與肯定，賞罰分明。在企業(yè)里有這樣的卓越領導帶頭，員工又怎會不信心十足，干勁十足呢？

案例四：孫權的用人之道

東漢末年，天下大亂，諸葛亮于隆中躬耕隴畝，后經(jīng)劉備“三顧茅廬”出山為其所用；其兄諸葛瑾，避亂江東，經(jīng)孫權妹婿弘咨薦于孫權，受到禮遇。初為長史，后來官至大將軍，在諸葛瑾代呂蒙領南郡太守時，就有人誣告他與劉備有

第三篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.運用企業(yè)集團核心競爭力與核心控制力的知識，分析巨人集團失敗的經(jīng)驗與教訓。

2.運用一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識，析巨人集團的重大失誤。

答1.一個企業(yè)集團成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級財務管理的兩條主線：核心競爭力+核心控制力。

（1）核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運。（2）核心控制力是核心競爭力的源泉。現(xiàn)代的市場經(jīng)濟的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗的實踐的真理。強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。巨人集團經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導致其財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。解決的關鍵問題有：）并購目標的規(guī)劃、目標尊 ” 財務理念下，可能重點應該是 “ 現(xiàn)金公司的搜尋與抉擇、目標公司價值評估、并購流量預算 ”。另外，按《公司法》規(guī)定，企的資金融通、并購一體化整合、并購陷阱的防業(yè)預算的審批權歸屬于股東會或董事會。亞星范。集團對預算審批權的規(guī)定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集團公司收購甲當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預算審批權工廠，可能遭遇的風險或陷阱主要來自于信息歸屬為經(jīng)理層(如總經(jīng)理)，這是違法的 錯誤，包括所披露的財務與非財務數(shù)據(jù)資料的“ 內(nèi)部人控制行為 ”，必須杜絕。但亞星真實性與全面性，其中也包括是否存在或有負要求編制月度預算并規(guī)定把月度預算的審批債等。權歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理3．⑴并購戰(zhàn)略目標：對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基編制過程中的組織成本。 于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──藉此而跨預算編制和實施實際上是對預期的財務經(jīng)營入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況?，F(xiàn)。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的⑵搜尋與抉擇標準：一是戰(zhàn)略符合性先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分標準，即要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司方面必須與主并企業(yè)存在著廣泛的協(xié)同互補所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報告有產(chǎn)品銷下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態(tài)考評不僅為實現(xiàn)對于生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據(jù)，兩者的有機結(jié)合才能使預算作用得以充分發(fā)揮。預算控制只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動態(tài)考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應引起企業(yè)的高度重視。

五、華新公司預算管理公司正在編制2007

年預算，有關資料如下：

1、企業(yè)集團現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準收益率為10%。2、2006年銷售額為4億，2007年預計可增長25%。2006年變動成本率為60%，固定成本為1.2億元。

3、為提高經(jīng)濟效益，各子公司將

在2007年控制成本支出，變動成本率可降至55%，固定成本

2.運用高級財務管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識及投資政策知識分析巨人集團的重大失誤。

一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團里，整體的核心能力序性延伸為相關的具體產(chǎn)品或業(yè)務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴格的專業(yè)化分工為基礎的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。巨人集團經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點道理。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質(zhì)量標準、財務標準等基本內(nèi)容。巨人集團在以上投資政策的投資領域、投資方式、質(zhì)量標準、財務標準等方面都存在重大失誤。

二、企業(yè)集團投資政策及其內(nèi)容（１）、ＱＨ集團公司該項投資的前景失敗的可能性比較大。

（２）、ＱＨ集團公司該項決策難以成功的原因在于：品牌延伸過度會導致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。ＱＨ集團公司的優(yōu)勢在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面，而集團管理當局決定斥資收購一家家具生產(chǎn)廠ＶＪ，極易導致品牌原有個性的模糊，致使消費者的信念漸進動搖甚至喪失，企業(yè)集團也會因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達到在ＱＨ集團公司著名商號或品牌的效應下，使ＶＪ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預期。

（３）、該項品牌擴張性投資決策對ＱＨ集團公司可能產(chǎn)生的負面影響：第一，投資于家具會分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競爭力——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營的維護。第二，將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的個性，致使消費者信念動搖，企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。（４）、啟示：第一，品牌延伸過度極易導致陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，原品牌優(yōu)勢可能逐漸消失。第二，品牌延伸過度分散企業(yè)資源，不利于提升企業(yè)核心競爭

三、并購2005年1月初，KK產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型集團公司得悉一個確切消息

1．在企業(yè)集團并購的過程中，需要解決的關鍵問題有哪些？

2．結(jié)合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團公司可能遭遇的風險或陷阱。

3．對于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型（主并）企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標何在？在目標公司搜尋與抉擇上應確立怎樣的標準？

4．單純從獲取資本利得的角度，你認為該工廠是否值得購買？為什么？

1．在企業(yè)集團整個并購過程中，需要性。二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準與價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財務資源的承荷或支持能力密切相關。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標準是：甲企業(yè)變現(xiàn)價值大于甲企業(yè)出價100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權，而必須首先背負著所有的負債,此外還包括員工的安置費甚至或有負債等。⑵對于所取得的資產(chǎn),也必須對其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因為并非所有的資產(chǎn)項目均具有實在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價值并無多大的關系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設備等均相當老化，5000萬元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價值勢必大打折扣,以至可能遠低于3500萬元的負債,加上須承擔的員工安置費等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價值為負值。

四、預算管理濰坊亞星集團在財務管理的實踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購銷比價管理 ” 已經(jīng)在集團內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的 “ 全面預算控制制度 ”。對這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業(yè)預算管理的實際運作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內(nèi)涵  亞星集團把全面預算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果； ② 財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評定考核各公司、部門工作實績的標準； ④ 利于各公司、部門確定工作目標、方向； ⑤ 利于集團總體目標的實現(xiàn)。” 看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。 啟示二：預算編制有哪些技巧或策略  全面預算控制制度是個系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序 ” 和 “ 預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤 ” 等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施 “ 全方位、全過程和全員工 ” 的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監(jiān)控全面預算方案的實施 

沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是： ① 預算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能

因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營、財務運作的內(nèi)外因素十分復雜，企業(yè)才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。② 預算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。③ 在預算的調(diào)整批準之前，應該按原預算行事。 啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認為這個前提條件應從以下幾個方面把握： ① 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權力機構(gòu)(股東大會)、董事會(決策機構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機構(gòu))和監(jiān)督機構(gòu)(監(jiān)事會)的權責關系和運行機制。企業(yè)預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。② 規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基礎工作和體系?；A工作薄弱、組織機構(gòu)臃腫、業(yè)務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③ 企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④ 堅持綜合考評和動態(tài)考評。動態(tài)考評是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行的，對于預算的實際執(zhí)行結(jié)果和預算指標之間的差異的及時確認和處理，其基本組織過程仍然包括實際結(jié)果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環(huán)節(jié)。差異確認和處理越及時，對于預算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現(xiàn)。動態(tài)考評強調(diào)及時反饋，及時處理，實行的是即時考評，具體考評期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速 度而定。對于每天都有關于實際完成情況的統(tǒng)計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規(guī)律性出現(xiàn)的項目可以在發(fā)生時考評，如有關質(zhì)量、安全指標的考評。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業(yè)內(nèi)部各個責任層次，而考評內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發(fā)揮預算機制的作用來說，動態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個預算循環(huán)中處于承上啟可降低0.1億元。

分析要求：（1）什么是預算管理組織？請為華新

公司設計預算管理組織。

（2）為華新公司設計預算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤中心和成本中心。

（3）預算目標分解需要考慮哪些因

素？

（4）計算華新公司預算目標利潤區(qū)

間。

答：（1、）預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。華新公司（集團）的預算管理組織應包括母公司董事會、預算委員會和預算工作組。（1）投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司和華清公司

利潤中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團全面預算系統(tǒng)。

成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門以及總部和子公司的職能部門。

（3）戰(zhàn)略、生命周期、非財務資源資產(chǎn)（2）按出資人的要求，預算目標

=15*10%=1.5

按現(xiàn)在能達到的水平,目標利潤=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司預算目標為1.15～1.5億元

六、財務戰(zhàn)略及選擇 2004年12月，基于組建半年來面臨的困難局面，LK集團召開了一次母子公司高層聯(lián)席會議，中心議題集中在三個方面：

1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨怎樣的經(jīng)營風險與財務風險？

2.針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團，在相應的財務戰(zhàn)略上一般應如何進行定位？

3.作為被聘請的管理專家，針對LK集

團組建半年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 答：1.初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨如下方面的經(jīng)營風險與財務風險：

（1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風險承荷力差

（2）融資環(huán)境相對不利

（3）核心能力尚未形成，無法提供大量現(xiàn)金流

（4）管理無序要求集權

（5）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經(jīng)常失誤

2.初創(chuàng)期的企業(yè)集團一般應采取如下的財務戰(zhàn)略定位:

（1）股權資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負債率

（2）一體化集權型投資戰(zhàn)略

（3）嚴格項目預算、審批與資金控制

（4）零股利政策

3.擬采取下列解決方案:

（1）集中資源優(yōu)勢實施專業(yè)化經(jīng)營,培育該專業(yè)化方面的核心競爭力,以期在該領域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展奠定堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源分散，并同時遭遇不同的市場壁壘與風險。

（2）強化一體化集權型投資戰(zhàn)略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資本支出預算控制，凡資本支出項目一律由母公司進行嚴格審批，并對資本實行統(tǒng)一撥付方式。

（3）強化實行一體化集權型籌資戰(zhàn)略,嚴格控制資產(chǎn)負債率，任何子公司均不具有對外負債權,而統(tǒng)一由母公司負責。

（4）強化對資金的集中統(tǒng)一控制,做好資金收支平衡計劃,嚴格執(zhí)行收支兩條線原則。

（5）慎重對待現(xiàn)金性股利發(fā)放,一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。

七、融資A集團處于集團發(fā)展期，由于一直處在迅速的規(guī)模擴大過程，如何多渠道多方式地融資，是企業(yè)集團發(fā)展中的一個重要課題 1.與傳統(tǒng)籌資相比，融資的內(nèi)涵是什么？

2.根據(jù)集團財務戰(zhàn)略理論，分析該采取的企業(yè)融資戰(zhàn)略是否恰當？

3.結(jié)合集團融資風險控制理論，分析規(guī)避融資風險的途徑。答：1.較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇。站在傳統(tǒng)的籌資角度，主要是指通過增量的方式籌措主權資本與債務資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。而作為融資概念，除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：一是表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加；二是存在著相當數(shù)量的表外融資來源；三是即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，如應收帳款讓售、票據(jù)貼現(xiàn)等（資產(chǎn)由債權形式轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金形式）可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；四是在財務資源有限量的情況下，通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源?？梢姡^之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。

2.處于發(fā)展期的企業(yè)集團應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略，要采取相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略。

在企業(yè)集團的發(fā)展期，由于資本需求遠大于資本供給能力，而且負債籌資在此期間并非首選，因此，資本不足的矛盾要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。

當這兩條途徑均不能解決企業(yè)發(fā)展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資，但債務規(guī)模必須適度，必須與集團的發(fā)展速度保持一定的協(xié)調(diào)，同時，必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務規(guī)模。

從該案例中可以看出，該企業(yè)集團采取的融資戰(zhàn)略并不恰當，雖然該企業(yè)集團用獨到的方式融得了大量資金，但企業(yè)資產(chǎn)負債率已高達80%，說明其債務規(guī)?？刂频貌皇呛芎?。在資本需求遠大于資本供給能力的時期，勢必導致高資本成本，會造成該企業(yè)集團的經(jīng)營和財務風險。

3.融資風險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，融資風險一旦發(fā)生，將給企業(yè)集團的安全性帶來不良的影響。因此，如何防范與規(guī)避可能的融資風險，也是企業(yè)集團融資管理的一項重要的內(nèi)容。

一般來講，企業(yè)集團規(guī)避融資風險的途徑主要包括三個方面：

（1）管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關系；

（2）子公司及其他重要成員企業(yè)也應當保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應通過預算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對稱關系；

（3）當母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團整體財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。

八、文成公司是一家以承攬工程建設項目為主業(yè)的集團公司，下設10個同業(yè)實體型控股子公司。當前該集團存在的主要問題是：（1）各子公司在經(jīng)營決策與資源配置上基本上處于各自為政的狀態(tài)，在集團整體上缺乏一體化的統(tǒng)合機制；（2）各子公司在銀行均彼此獨立自行多戶頭開戶，有的子公司戶頭多達數(shù)十個，在集團整體上缺乏資金的一體化統(tǒng)合調(diào)配機制；（3）母公司對各子公司沒有嚴格而明確的績效考核與薪酬計劃，使得各子公司決策與管理的隨意性較強，積極性不高；⑷對于所承攬外部工程建設項目的管理與監(jiān)控，無論是母公司抑或子公司均處于無所適從的狀態(tài)，從而導致工程成本過高、損失浪費現(xiàn)象嚴重，經(jīng)

其靈活性。增加股利政策方面的靈活濟效益不理想。性有助于增強公司減輕經(jīng)營壓力，避分析要求：

免企業(yè)陷入支付壓力。

假設你是文成公司的決策者，你擬采取哪（３）、如果沒有較好的投資機會，些具體措施，以期能夠從根本上解決上述問企業(yè)盡量不要輕易改變股利政策，以題，并充分發(fā)揮集團的優(yōu)勢，達成集團組建的免引起股票價格變動，企業(yè)價值被低宗旨？

估。

要點提示：

（４）、公司股利政策變化時，應采1.依據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，制定明確的集團一取配套預防措施以免被兼并。在ＦＰ體化的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度，Ｌ公司同時宣布了在以后三年內(nèi)回購實行集權型財務管理體制。

１０００萬股變通股計劃，并且承諾

2.不斷培育集團核心能力,確立“一元核以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會低于心編造”下的多樣性的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略。５％，以防止股價下跌被人伺機兼并。

3.明確界定母子公司決策權結(jié)構(gòu)，健全

投資與融資決策程序，強化母公司對子公司投資與融資的決策、督導、監(jiān)控機制，特別是信息報告制度。

4.推行全面預算管理，并嚴格實施資金集中統(tǒng)一控制，嚴格現(xiàn)金收支兩條線。

5.建立健全嚴格的績效考核體系與具有強大的激勵與約束效應的薪酬計劃，確立嚴責、重獎、重罰的獎罰原則。

6.嚴格工程項目的立項審批程序，強化工程項目支出預控制與決算考核，嚴格執(zhí)行收支兩條線。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞樂觀的未來業(yè)績表現(xiàn)的信號，有利于樹立公司良好形象，增強投資者對公司的信心，穩(wěn)定股票價格。（２）、股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權人會因此認為企業(yè)財務風險小，通常會給這種企業(yè)較高的資信評估水平。（３）、股利政策影響資產(chǎn)的流動性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使流動性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來財務風險。（４）、股利政策影響企業(yè)資本成本。通過調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負債融資的比重，進而影響整個企業(yè)資本成本高低。（５）、股利政策影響控制權結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導致現(xiàn)有股東對企業(yè)控制權的稀釋；如果股利發(fā)放水平過低，企業(yè)市價被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機兼并，致使現(xiàn)在股東的控制權完全喪失。

第二：股利政策的變動會產(chǎn)生下列不利影響：

（１）、股利政策的變動會影響投資者對管理政策、付現(xiàn)能力及對未來獲利能力的判斷，并相應引起股票價格從而市場價值的波動。穩(wěn)定的股利政策突然變動極易造成公司不穩(wěn)定的感覺，不利于穩(wěn)定股票價格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的紅利政策時，股票價格已下跌了６％；在宣布削減紅利時，當天公司股價下跌了１４％，反映了股票市場對ＦＰＬ公司前景很不樂觀的預期。

（２）、股利政策的變動影響企業(yè)融資能力。股利政策會引起債權人對企業(yè)風險水平的評估，影響企業(yè)的負債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預期ＦＰＬ公司將削減３０％的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對公司股票評級。

第三：ＦＰＬ公司股利政策變更取得成功的關鍵點有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投資機會。

（２）、ＦＰＬ公司擴張戰(zhàn)略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ繼續(xù)保持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當初給股東的諾言。

（３）、公司同時宣布了在以后三年內(nèi)回購１０００萬股普通股計劃，防止因股價被低估遭人兼并。第四：啟示：

（１）、股利政策具有信息內(nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了企業(yè)盈利能力、付現(xiàn)能力及風險的信息。

（２）、在制定股利政策時盡量保持

第四篇：一位高管的領導力學習框架

一位高管的領導力學習框架

一、人的四項基本天賦

心（心靈）、識（理智）、情（情感）、身（身體）

1、四項基本天賦與中國古典意象符號的對應：

? 心靈：孫悟空

一個筋斗云十萬八千里，活動范圍是上窮碧落下黃泉，擁有七十二般變化，可大可小。一念如意緊箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

? 理智：唐僧

唐僧原本是一個江流兒，理智來源于意識，意識來源于人的肉體作為有限存在物對其個體所來所去及所有外在環(huán)境的有限認知。江流象征生命長河里意識的無始無終。

? 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帥，統(tǒng)帥天界八百萬水軍。象征人的情感力量。如果一個人屈服于自己的肉體欲望，他的情感力量只會以一種愚蠢、丑陋的形象出現(xiàn)。

? 身體：沙僧

沙僧象征一個人角色感（其社會化關系）之外的非個性化自我，代表的是人的“自然人”屬性。它很容易被他人定義為“群眾”。作為“群眾”，這一“群眾”與那一“群眾”往往被視為沒有任何不同，它作為構(gòu)成一個組織的質(zhì)料而存在。

《西游記》里還有一個角色就是白龍馬所象征的“意”，但其作用是作為唐僧的座騎出現(xiàn)的。意是身體與意識行動的直接承載者。意在解讀上與悟空所代表的心聯(lián)用：“心意”——心猿意馬；也可以與唐僧所象征的“識”相聯(lián)用，構(gòu)成“意識”；也可以與八戒代表的情聯(lián)動，“情意”。

2、四項基本天賦與西方古典哲學概念的對應：

亞里士多德關于事物的存在與發(fā)展的四因說：認為有四項基本因素決定事物的存在與發(fā)展：動力因、目的因、形式因、質(zhì)料因。

? 心靈：動力因——它是事物構(gòu)成與發(fā)展變化的推動者。一棟建筑物作為一件事物，是為了滿足建造他的主人的需要而存在的，它的主人構(gòu)成了建筑物形成的動力因，它的存在價值來源于對其主人需要的滿足；它說明的是人從哪里來。

? 理智：目的因，事物自有性質(zhì)與外部世界的關系形成了其發(fā)展的目的因。人的理智來源于其有限理性，來源于其對外部世界與自我的有限認知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或夢想、愿景是什么?？梢园牙碇潜扔鞒梢粋€房子在建造過程中的藍圖，在建好后它的一切功能、結(jié)構(gòu)、質(zhì)料等方面要求的達成對其主人最初需要的滿足所具備的“屬性”。

? 情感：形式因，事物所具備的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，機制。金剛石與石墨都是碳原子構(gòu)成，但因結(jié)構(gòu)不同造成其屬性不同，成為兩種事物。人的情操使一個人區(qū)別于另一個人，同樣的外部環(huán)境輸入可以有完全不同的反應，它反映了人的情操不同。它對應一個組織的架構(gòu)與內(nèi)部流程；

? 身體：質(zhì)料因，事物是由什么東西構(gòu)成的。這個“身體”概念是一個廣義的概念，這個身體的肉體本能、氣血，這個身體所擁有的資產(chǎn)財富。

3、人的四項基本天賦間的關系

人的行為取決于其四項基本天賦的共同作用。一個有效能的人必然是一個用心的人。用心靈指引其行動。

理智與情感是兩種力量，也同時構(gòu)成兩種限制，它們的共同作用使人的生存與生活具有了向度上的規(guī)定性，即當下的人不可能超越于其當下所擁有的秉賦而存在。人們的成功一般是心靈與理智、情感、身體四項基本天賦的有效整合。

二、組織存在與發(fā)展的四項基本需要

愿景、使命、內(nèi)部運營（結(jié)構(gòu)與流程）、價值觀與文化

1、基本概念

? 愿景：組織要到哪里去——組織存在的目的因，組織要達成的目標圖景；

? 使命：組織從哪里來——組織存在的動力因，組織為了滿足怎樣的需要而存在；

? 結(jié)構(gòu)與流程：組織存在的形式因——結(jié)構(gòu)與流程構(gòu)成了組織的能力；

? 文化與價值觀：組織存在的質(zhì)料因。組織成員共有的行為規(guī)范，知識結(jié)構(gòu)，成員個體能力構(gòu)成了組織的筋骨血肉。

2、企業(yè)存在與發(fā)展的四項基本原因

企業(yè)的存在與發(fā)展取決于如下四項原因：

? 目的因：它的股東是誰，需要為其股東或創(chuàng)設者創(chuàng)造怎樣的價值（私的方面有利潤、公的方面有社會道德價值，非盈利組織的社會價值是其第一取向）；

? 動力因：它的由自身天賦能力決定的最恰當服務客戶是誰，它發(fā)自自身與客戶需要能夠為客戶創(chuàng)造怎樣的價值；

? 形式因：它的內(nèi)部組織架構(gòu)，相應的內(nèi)部流程是什么，這個企業(yè)機器有什么能力；

? 質(zhì)料因：企業(yè)由怎樣的人構(gòu)成——這些人有怎樣的價值觀、知識經(jīng)驗、個人技能；企業(yè)由怎樣的有形資產(chǎn)構(gòu)成：其廠房設備、辦公場所、流動資金、無形資產(chǎn)、品牌、知識產(chǎn)權等等。

一個組織的良好存在與發(fā)展可以解釋為這四項因素的建立、理順與動態(tài)發(fā)展。

一個企業(yè)（一項事業(yè)）的領導者（企業(yè)家）是這個企業(yè)，或這項事業(yè)命運的承載者，他的責任與使命來源于企業(yè)如上4方面的共同需要。

三、領導者的四項基本職責

探索航向、建立組織、充分授權、以身作則

1、基本概念

? 探索航向：在對企業(yè)使命認知的基礎上建立愿景、目標及路徑；

? 建立組織與充分授權：通過組織建設與流程打造及其相應更新使組織形成形式因；

? 以身作則：作為企業(yè)組織的人格化代表，身先士卒，帶領組織成員不斷向前。

2、領導者擔負四項基本職責的思想與行為模式

? 東方哲學：《大學》——格物致知誠意正心，修身齊家治國平天下

? 西方哲學：史蒂芬.柯維：高效能人士的7個習慣。積極主動、以終為始、要事第一（內(nèi)功）；知彼解己、雙贏思維、統(tǒng)合綜效（外功）；不斷更新（內(nèi)外兼修）。

? 圣丹斯諾言：如果你向自然環(huán)境，周圍的人們和無限的原則敞開胸懷，就會為你所面臨的領導藝術上的挑戰(zhàn)和機遇找到適合個人的、具體的解決方案。

3、領導力的本質(zhì)

領導者四項基本職責同時可以描述為領導者帶領組織建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的過程。四項基本職責的落實，就是抓住了領導力的本質(zhì)。

那么什么是戰(zhàn)略？如何制定戰(zhàn)略？如何描述戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略如何得到執(zhí)行？

四、戰(zhàn)略思維的一般框架

1、什么是戰(zhàn)略？

“戰(zhàn)略是在確定了企業(yè)目標后，決定如何采取行動和分配資源，以達成目標。” ——錢德勒（1962）哈佛企業(yè)史教授

簡言之，戰(zhàn)略就是目標和路徑。

2、戰(zhàn)略如何描述？

作為對組織目標與實現(xiàn)路徑的理解，戰(zhàn)略可以有各式各樣的描述方法。這里給出兩種：

方式一：傳統(tǒng)思維的戰(zhàn)略描述構(gòu)架——業(yè)務戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略

組織的愿景、使命、價值觀相對固定，在業(yè)務領域和商業(yè)模式未發(fā)生根本性變化的前提下，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與梳理一般僅僅被看作目標及路徑的制定。

這里為便于理解，用外部戰(zhàn)略與內(nèi)部戰(zhàn)略兩個相對的概念來描述組織的戰(zhàn)略構(gòu)架。

? 外部戰(zhàn)略：業(yè)務戰(zhàn)略——企業(yè)通過做那些業(yè)務（如一家制造業(yè)企業(yè)，面對何種類型的市場需求做何種產(chǎn)品；一家金融服務業(yè)企業(yè)，針對哪些客戶提供哪些金融產(chǎn)品服務），以實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。業(yè)務戰(zhàn)略一般由市場戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略組成。

市場戰(zhàn)略：企業(yè)面向哪些客戶群體、區(qū)域、需求層次；

產(chǎn)品戰(zhàn)略：企業(yè)用何種技術路線、通過怎樣的產(chǎn)品組合滿足市場需求； 競爭戰(zhàn)略：企業(yè)對位次競爭目標的選取，在特定業(yè)務領域定位于領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、還是填空補缺；對學習與競爭標桿的選擇。

企業(yè)有了業(yè)務戰(zhàn)略（外部戰(zhàn)略），要同時通過內(nèi)部戰(zhàn)略的實施，設計相應的組織及其流程，建立價值鏈各環(huán)節(jié)的實現(xiàn)方式（商業(yè)模式），建立一條高效的價值鏈的通道。

? 內(nèi)部戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略——有形及無形價值鏈長期發(fā)展戰(zhàn)略。有形：研發(fā)、營銷、制造、采購等等； 無形：人力、財務、IT等等。

制造企業(yè)的主流程有兩種：有形價值鏈流程：產(chǎn)品創(chuàng)造流程（新產(chǎn)品開發(fā)）與商品制造流程（訂單滿足）；無形價值鏈流程：各類針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及日常經(jīng)營的服務支持流程，如戰(zhàn)略人力資源體系建設流程等。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

? 戰(zhàn)略地圖：

可以形象地形容為一張A3紙。這張紙分為4個區(qū)域，分別對應4個維度；財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。

奇妙的是，這4個維度呈現(xiàn)出與組織的目的因、動力因、形式因和質(zhì)料因的對應關系，又可從中找到與領導者4項職責的對應關系。

戰(zhàn)略地圖的四個維度以一個或多個戰(zhàn)略主題及其相應舉措相聯(lián)結(jié)，也就是說企業(yè)有形的成條塊分割的職能業(yè)務，通過一條或多條流程化、項目拉動的線索，被整合聯(lián)動起來。

哈默《流程再造》所倡導的流程化管理，可以理解為以業(yè)務開發(fā)與運營為核心的運作模式?？梢约傧胍粋€復雜的組織里，所有工作項目處于一個橫向職能與縱向業(yè)務的2維矩陣里。工業(yè)2.0時代企業(yè)，項目主要通過職能分工主導運作；工業(yè)3.0時代及以后，企業(yè)需要借助業(yè)務優(yōu)先的內(nèi)部流程高效運作，確保對外部需求做出快速有效反應。

?平衡計分卡： 針對戰(zhàn)略地圖所確定的目標，梳理出戰(zhàn)略主題及相應要完成的戰(zhàn)略課題（或稱為舉措，細化出分解到不同實體或虛擬組織的衡量指標。平衡計分卡指標與傳統(tǒng)的KPI指標的不同在于，所有任務與指標的設置均是以戰(zhàn)略主題的完成為導向。

3、戰(zhàn)略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客戶（Customer）、競爭（Competition）、企業(yè)自身資源（Corporate）。通過對細分市場客戶、競爭及自身資源能力的綜合分析，制定目標和路徑，企業(yè)一把手推動建立相關責任組織，授權賦能推進執(zhí)行。

方式二：戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的過程化制定

可以包括如下程序：

a.通過市場、產(chǎn)品、競爭、自身資源（組織、職能、能力）各方面人員的會同交流與頭腦風暴，初步形成戰(zhàn)略目標與主題；

b.專業(yè)的調(diào)查，可以設置專門的部門或聘請專業(yè)的機構(gòu)； c.再一次討論并就目標與路徑、關鍵組織與責任人達成共識； d.大家分別制定自己的目標； e.共同討論確定并付諸執(zhí)行； f.過程管理并不斷更新。

4、戰(zhàn)略如何執(zhí)行

推動戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行是企業(yè)家的日常工作。戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織探索航向，企業(yè)家需親力親為，與團隊一起，在進行航向探索的過程中，形成自己的感悟的同時達成團隊的共識，進而相應完善組織、分權賦能并以身作則，踐行目標。分權賦能后還要進行過程關鍵節(jié)點的掌控，如通過周期性的會議（如戰(zhàn)略管理委員會、產(chǎn)品經(jīng)營委員會）及專題性的會議（如##業(yè)務開發(fā)專題會），確保關鍵課題、關鍵流程節(jié)點目標的完成與決策。

五、綜述

要事第一，領導者的要事是只做最核心的事。

? 領導者最核心的事是什么：傾聽來自組織內(nèi)外、上下全方位的聲音，激勵并凝聚起這些聲音背后的力量，帶領組織實現(xiàn)目標。

? 具體要承擔起如下4項基本職責：通過探索航向、建立組織、充分授權、以身作則承擔使命，帶領團隊發(fā)現(xiàn)并抵達一個又一個里程碑目標。領導者的所有職責，可以理解為以建立戰(zhàn)略主題及課題為核心的，一個又一個PDCA循環(huán)管理過程。

第五篇：案例高管離職

案例高管離職

字體:小中大| 打印 發(fā)布: 2007-8-08 15:00作者: 網(wǎng)絡轉(zhuǎn)載來源: 網(wǎng)絡招聘求職 南粵人才

周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。

劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用。」

問題：

（一）如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？

（二）你認為此類問題平日應如何防范？