第一篇：人力資源二級考試 第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

重點1：薪酬調查的具體程序和步驟

1.確定調查目的；整體薪酬水平的調整、薪酬制度結構的調整、薪酬晉升政策的調整、崗位薪酬水平的調整

2.確定調查范圍：調查的企業(yè)、調查的崗位、調查的數(shù)據(jù)、調查的時間段

3.選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查、委托中介機構調查、采集媒體公開信息、問卷調查通信調查

4.統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、趨中趨勢分析（簡單平均、加權平均、中位數(shù)）、離散分析（百分位、四分位）、回歸分析、圖表分析

5.提交薪酬調查分析報告

附---薪酬調查的作用

(1)為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)。

(2)為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。

(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。

(4)有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。

重點4：企業(yè)工資類型及設計程序和原則

企業(yè)工資制度類型：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體工資（管理人員工資、經(jīng)營者年薪、團隊工資—平行、流程、項目）。工資設計程序如下：

1.確定工資策略（高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類）

2.崗位評價與分類

3.工資市場調查

4.工資水平的設定

5.工資結構的確定

6.工資等級的確定

7.企業(yè)工資制度的實施與修正

企業(yè)工資設計的原則：公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則 2007.11問題二：（重點5：）寬帶式工資結構的設計程序

1.明確企業(yè)的要求（企業(yè)文化、價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略目標）

2.工資等級的劃分

3.工資寬帶的定價

4.員工工資的定位(績效曲線法、新技能獲取情況、員工關鍵能力)

5.員工工資的調整

重點6：制定薪酬計劃的程序

1.通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相應崗位的薪酬水平

2.了解企業(yè)財務狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3.了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4.將前三步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。

5.根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值，將比值與同行業(yè)比值進行比較，小則可行，大則調整。

6.各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，制定本部門薪酬計劃上報人力資源部門，由人力資源部門匯總。

7.如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8.將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。

2008.5簡答題薪酬調查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法

數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法、圖表分析法

2008.11 工作崗位分類及生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟。

問題一-重點3：工作崗位分類的主要步驟

1.崗位的橫向分級

2.崗位的縱向分級

3.根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位說明書，作為各項人力資源管理工作的依據(jù)

4.建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分類及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管

理提供依據(jù)。

問題二：生產(chǎn)性崗位縱向分級方法：

1.選擇崗位評價要素；

2.建立崗位要素指標評價標準表；

3.按照要求評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級；

4.根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等（方法：經(jīng)驗判斷法、基本點數(shù)換算法、交叉崗位換算法）。

附加：考試指南--簡答題：管理性崗位縱向分級的方法？

（1）精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。

（2）對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程

中，應充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。

（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目

也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6倍）。

（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。

考試指南--簡答題2.工作崗位橫向分類的原則

(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。

年薪制的內涵：利益聯(lián)系、年薪掛鉤、支出、決定

1.實行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相分離，而與企業(yè)利益相聯(lián)系；

2.經(jīng)營者的年薪與員工工資制度相分離，而與工資責任、決策風險、經(jīng)濟效益掛鉤；

3.年薪不在員工工資總額內列支，固定工資從管理費用中支出，浮動工資從企業(yè)稅后利潤

中支出；

4.經(jīng)營者的年薪及調整由企業(yè)的董事會或股東大會決定。

企業(yè)年金設計程序：確定補充養(yǎng)老金的來源、確定每個員工和企業(yè)的繳費比例、確定養(yǎng)老金支付額度、確定養(yǎng)老金的支付形式、確定實行補充養(yǎng)老保險的時間、確定養(yǎng)老金基金管理辦法。

補充醫(yī)療保險設計程序：確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度、確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍、確定支付醫(yī)療費用的標準、確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。

2007.5 綜合題------對XX公司薪酬體系的建議。

XX公司的薪酬制度雖然有很多優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：

1.掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。

2.不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。

3.在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。

4.注意長期激勵與短期激勵相結合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推

行長期激勵，如年薪制，期權和股權計劃等。

2009.5 綜合：

問題一：該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進？

該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、再改進。

1.對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。

2.對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內的公平公正性

3.建立薪酬調查的制度，定期進行薪酬市場調查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。

4.根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結構進行再設計，采用適合崗

位性質與工作特點的工資和獎勵制度

5.定期進行員工薪酬滿意度調查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度

地調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

6.注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管

理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。

2007.11 綜合題：問題一：該公司工資體制存在哪些問題？

1.核心技術、管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

2.工資等級過多，對員工缺乏激勵性。

3.工資調整過于隨意，缺乏公平性。

2009.11綜合題 問題一：該公司的薪資制度主要存在哪些問題？

1.沒有認真貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，結合題。

2.從該公司薪資制度適用性上看，應用范圍具有一定局限性，結合題。

3.從該公司薪資制度的結構上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按

崗位薪點數(shù)折算出來的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。

4.沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調整企業(yè)

員工薪資水平。

2009.11綜合題 問題二：一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用？（科學合理的薪資制度應體現(xiàn)的基本要求）

1.員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點

2.員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認

同，企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。

3.員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來、老員工與新員工、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

4.員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力

5.企業(yè)應當逐步完善薪資管理的基礎工作，如確立薪資的市場調查機制，健全工作崗位分

析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。

2009.5綜合題：問題二：應當采取哪些配套的激勵措施？

1.公司領導層要轉變觀念，樹立“以為為本”的經(jīng)營管理思想。針對..現(xiàn)狀，其重點應當

建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良

性循環(huán)。

2.強調外在激勵的同時，更應當重視內在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人成長和富有價值的創(chuàng)造等。

3.引入適度的競爭機制。感覺差距，感覺競爭的危機

4.創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。公平體

現(xiàn)在各個方面：招聘錄用、績效考評、教育培訓、勞動報酬、晉升調動等。

5.加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作。

6.設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利

則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。

7.在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。

8.將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，建

立雙贏的職業(yè)觀。

重點2：案例分析題---員工薪酬滿意度調查（一般存在問題描述及對策建議）

描述：1.現(xiàn)行的技術等級工資加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。

對策：1.通過市場調查，掌握同行業(yè)同類崗位薪資水平的相關信息，根據(jù)對外具有競爭的原則。。全面調整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。

2.加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。

3.確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定基礎。

4.（聯(lián)系案例分析）由于該公司屬于。。為提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質量，一般員工宜以崗位工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。

5.在進行崗位評介和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員實行寬帶式薪資結構。

6.公司高層管理人員應當實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

考試指南--案例分析題

分析：如何操作才能使A公司達到薪酬調整的目標并走出困鏡？

1．策略

A公司新的薪酬制度應以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。

2．具體方案和操作程序

（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。

(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。

(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。

(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。

①市場部和銷售部人員工資構成：

市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；

提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；

津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定）。

②研發(fā)部人員工資構成：

市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。

提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5‰。

（5）以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。

3．可能出現(xiàn)的問題及對策

（1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。

（2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調整。

（3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。

橫向分級步驟與方法（3步2法）

1.將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門；

2.將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組；

3.將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個

職系；

按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分。

按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。

第二篇：人力資源管理師章節(jié)重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節(jié)

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業(yè):在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業(yè)各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業(yè)之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

1． 數(shù)據(jù)排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數(shù)法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節(jié) 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。

崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業(yè)分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經(jīng)驗水平等因

素

3． 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)

4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分

2． 按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等

（二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級

4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整

第一單元 企業(yè)工資制度的設計

工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。

二．企業(yè)工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經(jīng)營者年薪制

經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

工資水平的影響因素為：

1． 企業(yè)外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)

2． 企業(yè)內部影響因素

（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業(yè)工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經(jīng)濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩(wěn)定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業(yè)的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業(yè)工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度

第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較

6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節(jié)企業(yè)補充保險

企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。

二．企業(yè)年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式

三．企業(yè)年金的支付方式

（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業(yè)年金設計程序

1．確定補充養(yǎng)老金的來源2.確定沒個員工和企業(yè)的繳費比例3.確定養(yǎng)老金支付的額度

二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督

（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人

第三篇：2013人力資源薪酬管理

薪酬管理 試卷一 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.B2.C3.D4.B5.B6.C7.A8.C9.B10.B11.C12.A13.B

14.D15.C

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABCDE2.ABCD3.ABE4.ABCE5.ABCDE6.ABCDE7.AB8.ABE

9.BCDE10.ABCE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.勝任能力模型

2.公平性有效性

3.知識經(jīng)驗

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.薪酬：薪酬一詞在英語中的直接對應詞匯是compensation，這個詞本來有彌補和補償之意，因此，在本質上是雇主或者企業(yè)為獲取員工提供的勞動而提供的一種回報或報酬。

2.職業(yè)生涯：一個人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。職業(yè)生涯可以指一個人在一個組織內部的職位變化情況，也可以只一個人在不同組織之間的雇傭關系以及職位變化情況。

3.報酬要素：是指一個組織認為在多中不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標的實現(xiàn)。

4.成功分享計劃：成功分享計劃它的主要內容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。

5.勞動力參與率：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標。公式：勞動參與率=（有工作的人數(shù)+目前找工作的人數(shù)）/16歲以上總人口數(shù)×100%

6.補償性工資差別：是指在知識技能水平方面沒有本質差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。

7.目標設置理論（P294）：目標設置理論主要探討了目標的具體性、挑戰(zhàn)性以及績效反饋對績效的影響。它指出，實現(xiàn)某種目標的工作意向是工作激勵的主要源泉；明確具體的目標不僅告訴員工需要做什么以及應當付出多大的努力，而且能夠提高績效；一旦員工接受了比較困難的、富有挑戰(zhàn)性的目標，則會比那些較容易實現(xiàn)的目標給他們帶來更大的激勵；最后，能夠獲得績效反饋的 實現(xiàn)過程會比沒有反饋的目標實現(xiàn)過程更加順暢。

8.績效獎勵計劃：是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現(xiàn)組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)。

9.差額計件工資計劃：20世紀初，科學管理運動開創(chuàng)者泰勒提出了新的激勵性工資計劃。他基于對時間和動作的研究來制定科學的日工作標準，然后在此基礎上實行差別幾件工資制度。這種制度把工資和績效緊密結合起來，小車了原有簡單的利潤分享計劃所無法避免的消極怠工的行為，又根據(jù)標準時間定額設置不同的工資率，解決了原來簡單計件工資制度的問題。

10.收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（比如工時減少）、成本節(jié)約和質量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.制定戰(zhàn)略性薪酬體系的四個步驟？

答題要點：

（1）全面評價組織所面臨的內部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響

（2）制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策

（3）將薪酬戰(zhàn)略轉化為薪酬實踐

（4）對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價

2.薪酬管理與人力資源管理其他職能之間的關系？（至少舉兩例并進行說明）答題要點：

（1）薪酬管理與職位設計

（2）薪酬管理與員工的招募和甄選

（3）薪酬管理與培訓開發(fā)

（4）薪酬管理與績效管理

（5）薪酬管理與勝任力模型

（6）薪酬管理與組織文化

薪酬管理 試卷二 答案

一、單項選擇題（本大題共15小題。每小題1分，共15分）

1.D2.B3.A4.A5.C6.A7.C8.B9.B10.D11.C12.A13.A

14.C15.D

二、多項選擇題（本大題共10小題。每小題 2分，共20分）

1.ABDE2.CDE3.DE4.ABCE5.ABCDE6.ABCD7.ACDE8.ABC9.ABCDE

10.BCDE

三、填空題（本大題共5空格。每空3分，共15分）

1.任職資格條件

2.薪酬體系薪酬結構

3.2412

四、名詞解釋（本大題共10小題。每題3分，共30分）

1.報酬：員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西都稱為報酬。

2.薪酬管理：是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結構、以及薪酬形式這樣一個過程。在這一過程中，企業(yè)必須救薪酬形式、體系、水平、結構、特殊員工薪酬燈問題做出決策。

3.職位分析：指了解一個職位并以一種形式把這種信息描述出來，使其他人能了

解這個職位的過程。

4.能力：即實現(xiàn)某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力，而不是一般意義上說的能力。這一概念由哈佛大學 麥克萊蘭 在20世紀70年代首先引入。勝任能力由 知識、技能、自我認知、人格特征、動機五大要素構成。

5.效率工資：效率工資是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。效率工資戰(zhàn)略也可以稱為高工資戰(zhàn)略。效率工資理論指的是企業(yè)中員工為了獲得高工資的機會，而愿意努力工作。

6.薪資結構：是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。它包括，職位、技能等級的數(shù)量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準。

7.個人績效激勵計劃：

8.利潤分享計劃：是指根據(jù)對某種組織績效指標（通常是指利潤這樣一些財務指標）的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

9.彈性福利計劃：彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的福利計劃。它起源于20世紀70年代，這種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范圍自選三種。彈性福利計劃不僅滿足了員工對福利計劃靈活性的要求，使得他們能夠看清自己的權利和義務，而且也是提高組織福利成本的投資回報率的一種重要手段。

10.薪酬預算：所謂預算就是特定的主體決定要實現(xiàn)怎樣的目標以及準備以何種成本或代價來實現(xiàn)這一目標的過程。所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。

五、論述題（本大題共2小題。每小題 10分，共20分）

1.要素計點法操作步驟

答題要點：

（1）選擇合適的報酬要素

（2）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定

（3）確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值

（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值

（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位

（6）將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構

2.寬帶薪酬結構的特點和作用？

答題要點：

（1）寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構

（2）寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

（3）寬帶型薪資結構有利于職位的輪換

（4）寬帶型薪資結構能夠密切配合勞動力市場上的供求變化

（5）寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

（6）寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效

第四篇：薪酬管理必備習題(企業(yè)人力資源師二級)

《薪酬管理》必備習題

一、薪酬調查的種類和作用有哪些？

答：

1、調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。

從調查方式看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型。

從主持薪酬調查的主體看，薪酬調查又可以分為政府調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查以及企業(yè)自己組織的調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可以分為：

1、商業(yè)性薪酬調查；

2、專業(yè)性薪酬調查；

3、政府薪酬調查。

2、薪酬調查的作用有：

（1）為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)

（2）為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

（3）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢

（4）有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。

二、薪酬市場調查的過程有哪些？ 答：薪酬市場調查的過程有5個：（1）確定調查目的。

（2）確定調查范圍：同行業(yè)中同類型其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)、與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)、在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)、經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。

（3）選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查、委托中介機構調查、采集社會公開信息、問卷調查。（4）薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法。

（5）提交薪酬調查分析報告。

三、員工薪酬滿意度調查的程序有哪些？

答：

1、確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業(yè)內部所有員工。

2、確定調查方式：由于調查的人數(shù)眾多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。

3、確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利結構、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。

四、當員工薪酬滿意度較低的時候，企業(yè)應該如何做？（技能題）

答：

1、通過市場調查，掌握同行業(yè)同崗位人員薪資水平的相關信息。根據(jù)對外具有競爭力的原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或者達到市場同類企業(yè)薪資水平。

2、加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。

3、建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為建立內部公平公正（內部公平性原則）的薪資制度奠定基礎。

4、根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的性質，一般員工適宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。

5、在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員進現(xiàn)行職能工資制進行必要的調整，實行寬帶式薪資結構，以體現(xiàn)中級管理人員工資的特點。

6、企業(yè)高層管理人員應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。

五、工作崗位分類的內涵、橫向分類的原則、方法和主要步驟有哪些？

答：

1、內涵：工作崗位分類亦稱為崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。它是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗

位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終成果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

2、橫向分類的三大原則：

（1）崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個。

（2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。

（3）大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃得過細。如限制大類不超過4個，小類不超過10個等。

橫向分類的方法包括：

1、按照崗位承擔者的性質和特點，比如生產(chǎn)類和管理類；

2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程的地位和作用劃分：比如生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、營銷崗位等。

3、工作崗位分類的主要步驟有：

（1）崗位的橫向分級。即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；

（2）崗位的縱向分級。即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；

（3）根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并將此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；

（4）建立企業(yè)崗位分類圖表。說明企業(yè)各類崗位的分布及其配臵狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。

六、企業(yè)工資制度的影響因素、設計的原則和程序有哪些？（重點）答：

1、工資水平的影響因素為：

（1）企業(yè)外部影響因素：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)。（2）企業(yè)內部影響因素：企業(yè)自身特征、企業(yè)決策層的工資態(tài)度。

2、企業(yè)工資制度設計的原則有：

（1）公平性原則：內部公平性和外部公平性。（2）激勵性原則：差別性原則，根據(jù)工作的差別確定報酬的差別。（3）競爭性原則：達到吸引、激勵和保留員工的目的。

（4）經(jīng)濟性原則：企業(yè)在控制工資成本時要考慮行業(yè)屬性。

（5）合法性原則：符合最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪等。

3、企業(yè)工資制度設計的程序有（7條）：

（1）確定工資策略：高彈性、高穩(wěn)定、折中類。

（2）崗位評價與分類：崗位分析、崗位評價、分類分級。

（3）工資市場調查

（4）工資水平的確定：兩種：

1、將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)基礎上；

2、根據(jù)工資曲線確定工資，充分考慮工資制度的內部公平性。

（5）工資結構的確定：即確定不同員工的工資構成項目及其所占的比例。

（6）工資等級的確定：

1、分層式工資等級類型

2、寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。

（7）企業(yè)工資制度的實施與修正。

七、企業(yè)工資制度的分類有哪些？（容易出選擇題）答：（1）崗位工資制：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資制度和工資等級，最大的特點是“對崗不對人”，它代表了工資制度發(fā)展的主流。具體內容有：

1、根據(jù)崗位支付工資；

2、以崗位分析為基礎；

3、客觀性較強。主要類型有：

1、崗位等級工資制；

2、崗位薪點工資制（優(yōu)點：

1、直接與企業(yè)效益和工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則；

2、工資用薪點表示，工資更容易分配到關鍵崗位，充分發(fā)揮了工資的激勵機制；

3、薪資的浮動值按照部門的效益和業(yè)績來確定，有利于提高團隊的協(xié)作精神）

（2）技能工資制：以員工的技術和能力為基礎的工資，它根據(jù)員工的個人能力提供工資。它并不適合所有企業(yè)，要求企業(yè)有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化。還要求具備3個條

件：

1、明確對員工的技能要求；

2、制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；

3、將工資計劃與培訓計劃相結合。它的種類有：

1、技術工資；

2、能力工資。

（3）績效工資制：本意是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一依據(jù)或主要依據(jù)是工作成績和勞動效率。其特點有：

1、注重個人績效差異的評定；

2、關于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的；

3、反饋的頻率不是很高，而且反饋的方向大部分是單方向的，是從管理人員向下屬員工反饋。它的不足有：

1、績效工資制的基礎缺乏公平性；

2、績效工資過于強調個人的績效；

3、如果員工認為績效評價的方法是不公平和不精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。主要形式有：

1、計件工資制；

2、傭金制（提成制）。

（4）特殊群體的工資：

1、管理人員的工資：構成包括基本工資、獎金和紅利、福利和津貼；

2、經(jīng)營者年薪制：一般由固定工資與可變工資（浮動工資）構成。主要有兩種組成形式：

1、基本工資加風險收入；

2、年薪加年終獎金。實施時應具備的條件：

1、有健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制；

2、明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系；

3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。

八、團隊工資制度的主要組成要素有哪些？（容易出選擇題）

答：團隊分為平行團隊、流程團隊和項目團隊等。團隊工資的主要組成要素有：

（1）基本工資。它是員工的工資收入中的主要形式。

（2）激勵性工資。對于平行團隊來說，不應該給激勵性工資，因為容易造成不公平感。而對于流程團隊而言，應該對流程團隊的員工支付相同金額的激勵性工資。對于項目團隊來說，應該按照基本工資的相同比例來支付項目團隊成員的激勵性工資。

（3）績效認可獎勵。分為兩種：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。非貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)，貨幣性獎勵用來認可優(yōu)良的工作結構。

九、團隊工資的設計時應注意的問題有哪些？

答：

1、平行團隊工資制度的設計，企業(yè)應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，而把大部分的時間和精力投入到自己的常規(guī)工作中去。因此，平行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。

2、流程團隊的工資制度設計中，基本工資應該是團隊工資結構方案的關鍵，基本工資支付的主要依據(jù)就是團隊成員的能力和技能。為了更有效地激勵員工，企業(yè)可以在事前清楚地確定對團隊與個人績效地獎勵，因此預先確定地激勵性工資是工資工作中的一個重要環(huán)節(jié)。

3、項目團隊工資制度的設計中，基本工資在項目團隊中的工資結構中屬于傳統(tǒng)組成部分，項目團隊工資結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和屬于團隊績效的激勵性工資。由于項目團隊的工作通常比流程團隊要更難量化，同時項目團隊的工作中的可變因素比較多，因此企業(yè)在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資。

十、寬帶式工資結構的內涵、作用（5條）和設計程序有哪些？

答：

1、內涵有：寬帶工資制是將企業(yè)傳統(tǒng)的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。

2、它的作用主要有以下5點：

（1）寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提供效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化。

（2）寬帶式工資結構能引導員工自我提高。

（3）寬帶式工資結構有利于崗位變動。

（4）寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。

（5）寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。

3、寬帶式工資結構的設計程序有5步：

（1）明確企業(yè)的要求：要考慮企業(yè)的文化、價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）工資等級的劃分：即確定工資寬帶的數(shù)量，大多數(shù)為4～8個，少數(shù)10～15個，部分企業(yè)甚至只有兩個：管理人員和技術人員。

（3）工資寬帶的定價：向處于同一工資寬帶之中，但是職能卻各不相同的員工支付工資。（4）員工工資的定位：績效曲線法、新技能獲取情況、關鍵能力開發(fā)情況。

（5）員工工資的調整：企業(yè)必須建立績效管理體系，這是企業(yè)實施寬帶式工資的一個前提條件。

十一、企業(yè)工資調整的含義、內容有哪些？

答：

一、含義有：是指工資標準的調整，是保證工資正常運行和調整的一個重要組成部分。大致可分為三類：

1、個體工資標準的調整，包括等級或者當級的調整；

2、整體工資標準的調整；

3、結合內部分配改革對工資結構的調整。

二、內容有（6項）：

1、工資定級性調整：對沒有工資等級的員工進行工資等級的確定，如試用期的員工確定工資等級等。應注意的因素：

1、員工的生活費用；

2、同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平；

3、新員工的實際工作能力；

4、內部公平性和對外具有競爭力的平衡。

2、物價性調整。

3、工齡性調整。

4、獎勵性調整。

5、效益型調整。

6、考核性調整。

十二、如果出案例分析題，讓你對某一家企業(yè)的薪酬制度進行調整，或者是設計一個新的薪酬制度，你可以如下回答：

答：

一、進行薪酬調查（關于薪酬調查的內容見前面）

二、、應根據(jù)以下原則設計新的工資制度：

（1）公平性原則：內部公平性和外部公平性。

（2）激勵性原則：差別性原則，根據(jù)工作的差別確定報酬的差別。（3）競爭性原則（4）經(jīng)濟性原則（5）合法性原則

三、可采用寬帶式工資制（此處內容請參照前面寬帶式工資的含義和方式），并把員工的工資結構進行調整，可以由4個部分組成：

1、基本工資。是工資構成中的固定發(fā)放部分。

2、崗位工資。是工資構成中的相對固定發(fā)放部分，原則上按照員工的實際出勤日數(shù)支付。首先，在崗位分析的基礎上，確定崗位系數(shù)，控制在1～5之內；然后根據(jù)兩個公式計算出崗位的工資標準和崗位工資基數(shù)：崗位工資標準＝崗位工資基數(shù)×崗位工資系數(shù)；崗位工資基數(shù)＝崗位工資總額/員工所有崗位系數(shù)之和。

3、崗位績效工資：是工資構成中全浮動部分，取決于員工所在部門和公司的經(jīng)濟收入水平和員工個人的崗位績效水平。

4、特殊崗位津貼或專業(yè)骨干人員津貼。

四、根據(jù)上述四個部分確定員工新的工資構成：

1、崗位基本工資，占崗位工資標準的60％；

2、崗位績效工資，占崗位工資標準的40％；

3、政策性津貼、補貼；

4、年終獎金；

5、特殊貢獻獎。

附加：工資調整時應注意的問題：

1、如果員工有加薪要求，但績效較差，不符合加薪標準，則向其解釋政策，鼓勵其努力；

2、如果員工績效較好，卻沒有加薪，則需要考慮是原有薪酬已經(jīng)較高，還是工作失誤。如果是前者，則解釋以獲得其理解；如果是后者，則需要糾正錯誤。

3、如果員工指出與他崗位相同、能力相同員工加薪而自己未加時，不能輕易對二者進行比較，如果二者屬于同一部門，交由部門經(jīng)歷進行解釋；如果不屬于同一部門，則告訴其部門不同標準不同。

第五篇：人力資源管理師薪酬管理

人力資源管理師三級復習

第五章薪酬管理

1、工作崗位評價的原則：

系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu)化原則。

2、崗位評價的功能：

1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。

2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。

3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。

4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。

3、崗位評價的步驟：

1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。

2、收集有關崗位的信息。

3、建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。

4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或實施細則。

5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。

6、通過評價專家小組的集體討論，設計有關調查問卷和測量評比的量表。

7、先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

8、全面落實評價計劃，逐步實施。

9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。

10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。

4、工作崗位的評價要素的分類：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、極次要因素。

5、工作崗位評價指標的構成：

1、勞動責任要素；

2、勞動技能要素；

3、勞動強度要素；

4、勞動環(huán)境要素；

5、社會心理要素。

6、工作崗位評價要素和指標的基本原則：

1、少而精的原則；

2、界限清晰便于測量的原則；

3、綜合性原則；

4、可比性原則。

7、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法：

（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。

8、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：

（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。

9、工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：

評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。

10、工作崗位評價結果誤差調整的方法：

分為事先調整和事后調整兩種。事先調整主要是通過加權來解決，而事后調整多采用平衡系數(shù)調整法，平衡系數(shù)可用于調整總分，也可用于調整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調整、中期調整和終結調整。

11、崗位測評信度和效度檢查：

（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。

1、內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。

2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結果的效度。

12、各種排列法的步驟：

（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。

13、分類法的步驟：

（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。

14、因素比較法的步驟：（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關鍵基準崗位；（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。

15、評分法的步驟：

1、確定工作崗位評價的主要影響因素。

2、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。

3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。

4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。

5、為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。

16、人工成本：

企業(yè)人工成本，也稱用人費，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。人工成本的構成：從業(yè)人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費）、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經(jīng)費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。

17、人工成本核算的意義：

1.通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。2.通過人工成本核算，企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調動員工積極性的目的。

18、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指標。

1、企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；

2、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；

3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）；

4、企業(yè)增加值（純收入）；

5、企業(yè)利潤總額；

6、企業(yè)成本（費用）總額；

7、企業(yè)人工成本總額。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù)=（企業(yè)年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)純收入（1）生產(chǎn)法：增加值=總產(chǎn)出-中間投入（2）收入法：增加值=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

（二）（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標

1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率人工費用比率=人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入）=（人員費用/員工總數(shù)量）/（銷售收入（營業(yè)收入）/員工人數(shù)）=薪酬水平/ 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）

2、勞動分配率=人工費用 / 增加值（純收入）

19、企業(yè)如何確定合理的人工成本？

1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加價值的比率）計算附加價值扣除法：附加價值=銷貨（生產(chǎn)）凈額-外購部分=銷貨凈額-當期進貨成本（直接原材料+購入零配件+外包加工費+間接材料）

相加法：附加價值=利潤+人工成本+其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本+財務費用+租金+折舊+稅收

合理的人工費用率=人工費用 / 銷貨額 =（凈產(chǎn)值 / 銷貨額）X（人工費用 / 凈產(chǎn)值）=目標附加價值率X目標勞動分配率

（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產(chǎn)值率（也稱計劃凈產(chǎn)值率）及目標勞動分配率（也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額）。

目標銷售額=目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產(chǎn)值率X目標勞動分配率）

（2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上和確定本目標勞動分配率的基礎上，根據(jù)本年的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。目標勞動分配率=目標人工費用率 / 目標凈產(chǎn)值

2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本=本年計劃平均人數(shù)X上年平均薪酬X（1+計劃平均薪酬增長率）目標銷售額=目標人工成本 / 人工費用率

A.利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。

銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / 推銷員的人工費用率

B.還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率

3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。

銷售收入=制造成本+銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費用，如材料費、保管費、直接人工費等）。

銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P—單位產(chǎn)品售價；V—單位產(chǎn)品變動成本；F—固定成本；X—產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率=（P-V）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。（3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進而推算出人工費用支付的適當限度，即合理人工費用率（也稱之為安全人工費用率）。20、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？

（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。

21、影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務（或崗位）（3）綜合素質與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡

22、影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：

（1）生活費用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略