第一篇：農(nóng)村銀行流程銀行建設(shè)指導(dǎo)意見-第七版

農(nóng)村銀行流程銀行建設(shè)指導(dǎo)意見

（2011年7月1日）

第一章 總則

第一條(目的)為規(guī)范并推進農(nóng)村銀行流程銀行建設(shè)，促進農(nóng)村銀行加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有效防范金融風(fēng)險，持續(xù)提升核心競爭力，根據(jù)《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《中華人民共和國商業(yè)銀行法》和《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》等有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章，制定本指導(dǎo)意見。

第二條(適用范圍)本指導(dǎo)意見所稱農(nóng)村銀行是指依據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》及銀監(jiān)會有關(guān)規(guī)定，在中華人民共和國境內(nèi)設(shè)立的農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行和村鎮(zhèn)銀行。

第三條(流程銀行建設(shè)定義)本指導(dǎo)意見所稱流程銀行建設(shè)是指農(nóng)村銀行為追求在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險和銀行價值等方面績效的持續(xù)改進，對業(yè)務(wù)流程、管理流程、公司治理、組織結(jié)構(gòu)、運行機制、風(fēng)險管理、信息系統(tǒng)等進行全面、持續(xù)優(yōu)化或再造的內(nèi)部改革過程。

第四條（流程銀行建設(shè)總體要求）農(nóng)村銀行應(yīng)穩(wěn)步推 進流程銀行建設(shè)，逐步建立與市場定位、組織特點、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理基礎(chǔ)和發(fā)展階段相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制和機制。

第五條(流程銀行建設(shè)原則)流程銀行建設(shè)應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。農(nóng)村銀行應(yīng)制訂清晰的發(fā)展戰(zhàn)略作為流程銀行建設(shè)的出發(fā)點，圍繞建設(shè)有利于戰(zhàn)略實現(xiàn)的各項核心能力作為流程銀行建設(shè)的重點。

（二）客戶為中心原則。流程銀行建設(shè)應(yīng)圍繞市場變化和客戶需求個性化、綜合化、多樣化特點，設(shè)計、提供有針對性的服務(wù)和產(chǎn)品，有效滿足客戶需求。

（三）兼顧效率與風(fēng)險原則。流程銀行建設(shè)應(yīng)處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理之間的關(guān)系，兼顧提高流程效率、滿足客戶需求與銀行自身風(fēng)險管理的需要。

（四）前瞻性與適用性相結(jié)合原則。流程銀行建設(shè)應(yīng)積極吸收、借鑒國內(nèi)外同業(yè)的領(lǐng)先實踐和做法，同時充分考慮農(nóng)村銀行自身的市場定位、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理基礎(chǔ)等實際情況。

（五）整體規(guī)劃與循序漸進相結(jié)合原則。流程銀行建設(shè)是一項系統(tǒng)、長期的內(nèi)部改革過程，應(yīng)進行統(tǒng)籌考慮、整體規(guī)劃，實事求是地分階段、分步驟、分重點、分條線穩(wěn)步推進，通過不斷的、連續(xù)性的改進，逐步優(yōu)化和再造業(yè)務(wù)流程管理流程，改革組織架構(gòu)。

（六）部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程原則。以業(yè)務(wù)流程為出發(fā)點，根據(jù)組織架構(gòu)服務(wù)業(yè)務(wù)流程的要求，科學(xué)再造管理流程和組織架構(gòu)。

第二章 流程銀行實施主體職責(zé)

第六條(總體要求)農(nóng)村銀行應(yīng)明確董事會、高級管理層、業(yè)務(wù)部門和分支機構(gòu)在流程銀行建設(shè)中的職責(zé)和報告要求。

第七條(董事會職責(zé))農(nóng)村銀行董事會對流程銀行建設(shè)承擔(dān)最終責(zé)任，履行包括但不僅于以下職責(zé)：

（一）負(fù)責(zé)制定農(nóng)村銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃；

（二）審批基于發(fā)展戰(zhàn)略的流程銀行建設(shè)規(guī)劃，審批或授權(quán)審批流程銀行建設(shè)的相關(guān)政策；

（三）監(jiān)督高級管理層建立、健全流程銀行建設(shè)的政策和運行機制；

（四）確保有足夠資源用于推進流程銀行建設(shè)。第八條(高級管理層職責(zé))農(nóng)村銀行高級管理層負(fù)責(zé)流程銀行建設(shè)的具體實施，履行包括但不僅于以下職責(zé)：

（一）負(fù)責(zé)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程銀行建設(shè)規(guī)劃、流程銀行建設(shè)的相關(guān)政策，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行；

（二）采取有效措施推進流程銀行建設(shè)，定期向董事會 報告流程銀行建設(shè)情況；

（三）確定流程銀行建設(shè)的組織機構(gòu)，明確各部門在流程銀行建設(shè)中的職責(zé)與報告要求；

（四）指定專門部門負(fù)責(zé)牽頭流程銀行建設(shè)，為流程銀行建設(shè)配備適當(dāng)?shù)呢攧?wù)、人力和信息科技資源，包括提供必要的經(jīng)費、設(shè)臵必要的崗位、配備合格的人員、為流程銀行建設(shè)相關(guān)人員提供培訓(xùn)、賦予流程銀行建設(shè)人員履行職務(wù)所必需的權(quán)限、建立和完善管理信息系統(tǒng)以支持流程銀行的建設(shè)與持續(xù)改進等。

第九條(項目管理部門職責(zé))農(nóng)村銀行負(fù)責(zé)牽頭流程銀行建設(shè)專門部門的主要職責(zé)包括：

（一）牽頭制定并執(zhí)行流程銀行建設(shè)實施方案，確定流程銀行建設(shè)的基本要求，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)流程銀行建設(shè)的具體工作；

（二）牽頭實施對流程銀行建設(shè)情況的檢查、評估和督促，并向高級管理層報告流程銀行建設(shè)情況；

（三）負(fù)責(zé)組織全行的流程銀行建設(shè)培訓(xùn)，協(xié)助各部門和分支機構(gòu)提高能力水平、有效履行流程銀行建設(shè)的各項職責(zé)。

第十條（評價部門職責(zé)）農(nóng)村銀行應(yīng)指定專門的獨立部門，建立流程銀行建設(shè)評價制度，定期或根據(jù)管理需要對流程銀行建設(shè)情況進行評價。評價報告應(yīng)客觀真實、內(nèi)容充 分，并按照規(guī)定路線報告董事會及相關(guān)委員會、監(jiān)事會、高級理管層及相關(guān)管理部門。

第三章 流程銀行建設(shè)

第十一條(流程銀行建設(shè)內(nèi)容)農(nóng)村銀行流程銀行建設(shè)至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：

（一）制訂清晰的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略；

（二）完善公司治理和組織結(jié)構(gòu)；

（三）持續(xù)梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程；

（四）提升計劃財務(wù)管理能力；

（五）建立科學(xué)的人力資源管理機制；

（六）提高全面風(fēng)險管理能力；

（七）構(gòu)建高效、安全的信息科技支持體系。

第一節(jié) 戰(zhàn)略體系

第十二條(戰(zhàn)略體系)農(nóng)村銀行應(yīng)建立戰(zhàn)略管理體系，在分析自身因素、外部環(huán)境及其相互關(guān)系與未來變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品服務(wù)和專業(yè)人才的比較優(yōu)勢，制定清晰、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略,提出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作部署,作為全行一致的行動指南。第十三條(發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容)農(nóng)村銀行發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)包括但不限于以下要素：

（一）宏觀經(jīng)濟、監(jiān)管政策、地區(qū)產(chǎn)業(yè)和同業(yè)競爭等外部環(huán)境,以及本行內(nèi)部資源與能力的分析；

（二）本行愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)以及說明；

（三）市場定位及基于目標(biāo)客戶的特色化、差異化的業(yè)務(wù)模式，特別是為“三農(nóng)”業(yè)務(wù)和中小企業(yè)提供金融服務(wù)的業(yè)務(wù)模式；

（四）符合監(jiān)管要求并與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的中長期資本規(guī)劃和短期資本管理計劃；

（五）與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)；

（六）支持發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)所需的關(guān)鍵能力；

（七）實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的安排部署和行動計劃；

（八）發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)包括的其他內(nèi)容。

第十四條(戰(zhàn)略管理的過程)農(nóng)村銀行的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調(diào)整等過程。

第十五條(戰(zhàn)略管理的組織)農(nóng)村銀行董事會或其戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)制定發(fā)展戰(zhàn)略；高級管理層負(fù)責(zé)推進實施發(fā)展戰(zhàn)略；董事會或其戰(zhàn)略委員會牽頭評估發(fā)展戰(zhàn)略實施情況，及時根據(jù)客觀環(huán)境的變化對發(fā)展戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整。

第二節(jié) 治理與組織結(jié)構(gòu)

第十六條(公司治理完善)農(nóng)村銀行應(yīng)遵照普適性《商業(yè)銀行公司治理指引》的要求，完善公司治理機制，增強公司治理功能，提高公司治理的有效性。特別應(yīng)清晰界定股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層、股東和其他利益相關(guān)者等治理主體的職責(zé)、權(quán)限和溝通報告關(guān)系，以及建立健全決策、執(zhí)行、監(jiān)督等治理運行機制。

第十七條（組織架構(gòu)優(yōu)化的總體要求）農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶為中心，以扁平化、垂直化和專業(yè)化為原則，按照全面風(fēng)險管理的需要，逐步建立以業(yè)務(wù)與管理部門為第一道防線，合規(guī)與風(fēng)險部門為第二道防線，內(nèi)部審計部門為第三道防線的風(fēng)險管理機制，且各部門目標(biāo)一致，職責(zé)明確，邊界清晰，功能互補。

第十八條（組織架構(gòu)模式）農(nóng)村銀行可以根據(jù)自身特點，靈活采取總分支架構(gòu)、事業(yè)部架構(gòu)、混合式架構(gòu)或矩陣式架構(gòu)等不同的組織形式。

第十九條 農(nóng)村銀行前臺部門（第一道防線)主要承擔(dān)公司、零售、金融市場等營銷職能，負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和營銷策略，一般包括公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)。農(nóng)村銀行可根據(jù)發(fā)展需要和服務(wù)要求，設(shè)立專門為“三農(nóng)”和中小企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)部門。農(nóng)村銀行可根據(jù)客戶和產(chǎn)品特點建立總行和分支機構(gòu)的分層營銷模式。第二十條 農(nóng)村銀行中臺部門（第一道防線）主要承擔(dān)授信審批、信貸管理、財務(wù)管理和會計結(jié)算等風(fēng)險控制職能，負(fù)責(zé)分析宏觀市場環(huán)境，優(yōu)化內(nèi)部資本配臵和資金使用情況，制定各項業(yè)務(wù)發(fā)展政策和策略，為前臺提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。

第二十一條 農(nóng)村銀行后臺部門（第一道防線）主要承擔(dān)業(yè)務(wù)運營、信息科技、人力資源管理和綜合保障等等支撐保障職能。農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、信息科技水平，逐步實行前后臺分離和業(yè)務(wù)運營集中，建立信息科技、人力資源、后勤服務(wù)等共享服務(wù)平臺，提高運營效率，有效控制風(fēng)險。具備條件的農(nóng)村銀行應(yīng)逐步推行事后監(jiān)督和后臺業(yè)務(wù)集中處理。

第二十二條 農(nóng)村銀行應(yīng)設(shè)臵獨立的垂直管理的合規(guī)與風(fēng)險管理部門（第二道防線），通過制定內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的政策、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及風(fēng)險信息收集、分析和報告制度，實現(xiàn)事前、事中，以及非現(xiàn)場監(jiān)測為主的專業(yè)化風(fēng)險管理。風(fēng)險管理職能應(yīng)覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險等方面。具備條件的農(nóng)村銀行應(yīng)設(shè)臵獨立垂直的風(fēng)險管理與合規(guī)部門，積極探索風(fēng)險經(jīng)理派駐制。

第二十三條 農(nóng)村銀行應(yīng)設(shè)立獨立的垂直管理的內(nèi)部審計部門（第三道防線），審查評價經(jīng)營活動、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制的適當(dāng)性和有效性，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營全過程事中事后、現(xiàn)場檢查為主的內(nèi)控評價和監(jiān)督。審計部門應(yīng)保持獨立 性，接受董事會或其審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)。審計結(jié)果直接向報告董事會或其審計委員會報告，同時向高級管理層和監(jiān)事會通報。審計部門可以接受高級管理層和監(jiān)事會的委托實施專項審計。

第三節(jié) 流程體系

第二十四條(流程優(yōu)化總體要求)農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，結(jié)合公司治理和組織架構(gòu)的管控需要，建立并持續(xù)開展業(yè)務(wù)流程、管理流程和支持保障流程的優(yōu)化。

第二十五條(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)農(nóng)村銀行應(yīng)在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)高風(fēng)險長流程、低風(fēng)險短流程的原則，建立高價值、差異化和專業(yè)化的業(yè)務(wù)流程體系。對“三農(nóng)”和中小企業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，在風(fēng)險可控的前提下，可以縮短業(yè)務(wù)審批流程。具備條件的農(nóng)村銀行應(yīng)推行客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理平行作業(yè)法

第二十六條(管理流程優(yōu)化)農(nóng)村銀行應(yīng)以加強全面風(fēng)險管理能力為核心，重點建設(shè)信用風(fēng)險內(nèi)部評級、授信評審等風(fēng)險管理流程。具備條件的農(nóng)村銀行應(yīng)推行授信獨立審批人制度。

農(nóng)村銀行應(yīng)以提高計劃財務(wù)管理能力為重點，持續(xù)改進 綜合計劃、資金、預(yù)算管理、財務(wù)報賬等流程。

第二十七條(支持保障流程優(yōu)化)農(nóng)村銀行應(yīng)綜合運用信息科技手段，采用外包、集中化處理等方式，優(yōu)化會計運營、信息科技、人力資源、后勤服務(wù)等運營流程，降低成本并提高服務(wù)效率。

第二十八條(流程優(yōu)化的方法和工具)農(nóng)村銀行可以采取標(biāo)桿對比、專家意見、因果圖、流程圖、失效模式分析（FMEA）、統(tǒng)計圖、控制自我評估（CSA）、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）等工具和方法，持續(xù)改善和優(yōu)化流程，提升流程關(guān)鍵績效指標(biāo)。

第二十九條（流程制度化）農(nóng)村銀行應(yīng)將流程形成規(guī)范的制度，建立政策或基本制度、管理辦法、流程操作手冊等層次化的制度體系。

第三十條（流程合規(guī)化）農(nóng)村銀行應(yīng)借助科技信息技術(shù)，結(jié)合全面風(fēng)險管理機制建設(shè)和內(nèi)部控制要求，逐步建立穩(wěn)健和迅捷的流程合規(guī)管理體系，以對業(yè)務(wù)流程和管理流程進行系統(tǒng)控制。

第四節(jié) 運營管理

第三十一條（管理職能）農(nóng)村銀行應(yīng)建立職責(zé)明晰、操作規(guī)范、控制有力的運營管理條線，承擔(dān)全行運營集中管 理與基礎(chǔ)性后臺建設(shè)的功能，包括對全行會計結(jié)算、柜面業(yè)務(wù)發(fā)揮支持、服務(wù)和監(jiān)督作用和對財務(wù)計劃、核算、反映、分析、控制、管理等財務(wù)活動承擔(dān)統(tǒng)一的管理職能，逐步實現(xiàn)賬務(wù)核算的集中處理，頭寸集中管理及資金統(tǒng)一清算調(diào)撥、現(xiàn)金集中管理及配送，影像化集中處理及電子支付，并制定標(biāo)準(zhǔn)化的運營作業(yè)流程，對營業(yè)網(wǎng)點操作風(fēng)險定期檢查與歸口控制

第三十二條（帳務(wù)處理）農(nóng)村銀行應(yīng)建立柜面結(jié)算業(yè)務(wù)和資金清算等業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理程序和操作規(guī)范，保證結(jié)算渠道的暢通，清算工作及時、準(zhǔn)確以及系統(tǒng)的安全運轉(zhuǎn)。

第三十三條（現(xiàn)金出納管理）農(nóng)村銀行應(yīng)建立現(xiàn)金出納處理包括尾箱、庫房等管理的操作流程，并按照風(fēng)險管理和內(nèi)部控制要求明確相關(guān)的操作要求和規(guī)定，制定監(jiān)督檢查程序。

第三十四條（授權(quán)制度）農(nóng)村銀行應(yīng)建立會計業(yè)務(wù)處理的授權(quán)復(fù)核制度，根據(jù)交易金額和業(yè)務(wù)類別建立等級授權(quán)制度，形成監(jiān)督制約機制，強化會計賬務(wù)處理風(fēng)險防控。

第三十五條（對賬管理）農(nóng)村銀行應(yīng)建立嚴(yán)密的對賬制度，全面落實對賬工作責(zé)任制，明確對賬中的職責(zé)、強化流程的內(nèi)部控制、合規(guī)管理和風(fēng)險管理，確保內(nèi)外賬務(wù)相符，防范業(yè)務(wù)操作及道德風(fēng)險。

第三十六條（印章、憑證和檔案管理）農(nóng)村銀行應(yīng)堅 持業(yè)務(wù)印章的安全性和嚴(yán)肅性原則，建立印章的刻制、運輸、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白憑證和有價單證的保管、領(lǐng)用、使用、作廢和銷毀等相關(guān)操作流程和規(guī)定，確保“專人管理、手續(xù)嚴(yán)密、總量控制、印、押、證分離、入庫保管”；建立會計檔案管理的收集、立卷、保管、調(diào)閱、移交、銷毀等流程。具備條件的農(nóng)村銀行可實行會計檔案的集中化管理模式。

第三十七條（應(yīng)急管理）農(nóng)村銀行應(yīng)制定會計結(jié)算重大突發(fā)事件應(yīng)急制度，按事件的嚴(yán)重程度合理確定不同的應(yīng)急處理流程，建立應(yīng)急預(yù)案。會計結(jié)算重大突發(fā)事件主要包括支付清算系統(tǒng)、全國聯(lián)行系統(tǒng)、同城票據(jù)交換系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)等面臨的突發(fā)事件。

第三十八條(計劃機制)農(nóng)村銀行應(yīng)建立健全經(jīng)營計劃管理機制。董事會根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟形勢和監(jiān)管政策等的要求，制定經(jīng)營發(fā)展計劃，明確經(jīng)營計劃關(guān)鍵指標(biāo)，高級管理層應(yīng)按照業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)細(xì)化分解后下達(dá)執(zhí)行。

第三十九條（資源配臵機制）農(nóng)村銀行應(yīng)建立健全科學(xué)、有效的配臵資源機制，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃重點和經(jīng)營計劃導(dǎo)向，按照業(yè)務(wù)條線、地區(qū)、產(chǎn)品、行業(yè)等多維度，合理配臵資金、信貸規(guī)模、財務(wù)費用、經(jīng)濟資本等各種資源，優(yōu)先保障“三農(nóng)”業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)等所需的資源。第四十條（管理機制）農(nóng)村銀行應(yīng)強化資產(chǎn)負(fù)債配臵和資金使用，建立全面預(yù)算體系，強化以價值為導(dǎo)向的績效評價體系。具備條件的農(nóng)村銀行應(yīng)實行財務(wù)核算集中化，推行大額存、貸款賬戶對賬、授權(quán)等集中管理模式。

第四十一條（管理能力）農(nóng)村銀行應(yīng)增強自身的財務(wù)管理能力，為制定發(fā)展戰(zhàn)略和調(diào)整政策提供財務(wù)信息參考，加強預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、資本管理、定價管理、管理會計、業(yè)績評價等工作，對經(jīng)營管理中的資金來源和資金運用進行有效的組織、配臵、核算、監(jiān)控、分析和考核，以實現(xiàn)銀行價值的最大化。農(nóng)村銀行應(yīng)逐步引入經(jīng)濟資本管理、經(jīng)濟增加值等管理工具，建設(shè)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價體系和全行協(xié)同的業(yè)績評價體系，促進績效評價和產(chǎn)品定價，優(yōu)化配臵資源。

第五節(jié) 人力資源管理

第三十五條（崗位管理機制）農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)與流程、企業(yè)文化，在崗位分析的基礎(chǔ)上對崗位體系進行設(shè)計與優(yōu)化，正確評估與界定崗位價值，并采用競聘上崗、崗位輪換、工作團隊等多種方式發(fā)揮員工最大效能，實現(xiàn)人力資源的合理配臵。

第三十六條(績效考核機制)農(nóng)村銀行應(yīng)建立健全以 價值為核心、短期利益與長期利益相一致、公正透明的績效考核體系，逐步推行經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，合理平衡風(fēng)險和收益關(guān)系，促進業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。

第三十七條（薪酬管理機制）農(nóng)村銀行應(yīng)建立健全以崗位價值為基礎(chǔ)的目標(biāo)薪酬體系，合理確定固定薪酬和浮動薪酬比例，正確處理短期激勵與中長期激勵的關(guān)系，確保整體薪酬水平應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，薪酬延期支付與風(fēng)險暴露相一致。

第三十八條（培訓(xùn)管理機制）農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)自身管理特點，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略、崗位任務(wù)和員工績效分析，建立職業(yè)道德與業(yè)務(wù)能力相結(jié)合的培訓(xùn)管理機制。農(nóng)村銀行應(yīng)強化培訓(xùn)規(guī)劃、開發(fā)、組織與管理，加大培訓(xùn)投入力度，加強培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)效果評估，建立培訓(xùn)支持保障體系，持續(xù)提高培訓(xùn)針對性與時效性。

第六節(jié) 全面風(fēng)險管理

第三十九條(風(fēng)險管理體系)農(nóng)村銀行應(yīng)按照銀監(jiān)會的各類風(fēng)險管理指引和《農(nóng)村中小金融機構(gòu)風(fēng)險管理機制建設(shè)指引》的要求，建立與業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度相 適應(yīng)的、完善可靠的全面風(fēng)險管理體系。

第四十條（風(fēng)險管理組織架構(gòu)）農(nóng)村銀行應(yīng)建立分工明確、職責(zé)清晰、相互制衡、運行高效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，董事會和高級管理層應(yīng)對全面風(fēng)險實施有效監(jiān)控，確保農(nóng)村銀行所承擔(dān)的風(fēng)險水平與其風(fēng)險管理能力和資本實力相匹配。

第四十一條（風(fēng)險管理政策）農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)本機構(gòu)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好，制定適用于本行的風(fēng)險管理政策。風(fēng)險管理政策應(yīng)與銀行業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險特征相適應(yīng)，與其總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，符合法律法規(guī)和監(jiān)管要求，涵蓋農(nóng)村銀行面臨的主要風(fēng)險類別，并保證連續(xù)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性。

第四十二條（風(fēng)險管理程序和方法）農(nóng)村銀行應(yīng)基于不同的風(fēng)險類別和特征，建立覆蓋風(fēng)險識別、計量、監(jiān)測、緩釋或控制和報告等重要環(huán)節(jié)的程序和方法。

第七節(jié) 信息技術(shù)支持

第四十三條(總體要求)農(nóng)村銀行應(yīng)完善信息科技治理架構(gòu)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，制定信息科技發(fā)展規(guī)劃，充分利用信息技術(shù)手段，推動業(yè)務(wù)開展和內(nèi)部管理。

第四十四條(信息技術(shù)支持前臺業(yè)務(wù)開展)農(nóng)村銀行 應(yīng)建立面向客戶的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)以合同為基礎(chǔ)的產(chǎn)品定制及產(chǎn)品組合管理。農(nóng)村銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)至少支持分支機構(gòu)，具備條件的應(yīng)考慮支持事業(yè)部等多種利潤實體的財務(wù)報告、內(nèi)部管理和考核要求。

第四十五條(信息技術(shù)支持中臺風(fēng)險管理)農(nóng)村銀行應(yīng)根據(jù)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)要求，推進風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)，信息系統(tǒng)應(yīng)逐步覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、銀行賬戶利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險等風(fēng)險管理要求。

第四十六條(信息技術(shù)支持中臺管理會計)農(nóng)村銀行應(yīng)建立管理會計系統(tǒng)，實現(xiàn)以賬戶為基礎(chǔ)的收入和成本分?jǐn)偅С謱l線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客戶經(jīng)理進行多維度盈利分析和考核。

第四十七條(信息技術(shù)支持后臺運營集中)農(nóng)村銀行應(yīng)運用信息技術(shù)實現(xiàn)前后臺分離和運營集中，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、系統(tǒng)建設(shè)等逐步實現(xiàn)清算、報賬、放款、單證、授權(quán)等后臺運營的集中。

第四章 監(jiān)督管理

第四十八條(銀監(jiān)會監(jiān)督)銀監(jiān)會及其派出機構(gòu)根據(jù)本指導(dǎo)意見要求，指導(dǎo)、督促農(nóng)村銀行建立和完善與自身特點、業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜程度相適應(yīng)的流程銀行。第四十九條(農(nóng)村銀行的匯報)農(nóng)村銀行應(yīng)按規(guī)定及時向銀監(jiān)會及相關(guān)部門報送流程銀行建設(shè)情況。農(nóng)村銀行應(yīng)在每年4月底前向銀監(jiān)會報告年度流程銀行建設(shè)的報告，對流程銀行建設(shè)的重大事項等情況進行說明。

第五十條(流程銀行建設(shè)與監(jiān)管評級)銀監(jiān)會及其派出機構(gòu)應(yīng)將農(nóng)村銀行的流程銀行建設(shè)情況納入監(jiān)管評級范圍，并作為管理因素的重要組成部分。

第五章 附則

第五十一條(參照范圍)農(nóng)村信用社、貸款公司和農(nóng)村資金互助社可參照本指導(dǎo)意見實施。

第五十二條(解釋與修訂)本指導(dǎo)意見由中國銀監(jiān)會負(fù)責(zé)解釋和修改。

第五十三條(生效)本指導(dǎo)意見自發(fā)布之日起施行。

附件1.名 詞 解 釋

事業(yè)部架構(gòu)：即按產(chǎn)品、顧客或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自身較完整的職能機構(gòu)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，是具有較大經(jīng)營管理自主權(quán)的利潤中心，企業(yè)總部只保留對重大問題 的決策權(quán)，如人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督等，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

混合式架構(gòu)：兼具總分支架構(gòu)與事業(yè)部架構(gòu)特征的組織架構(gòu)。

矩陣式架構(gòu)：在企業(yè)內(nèi)部，為了完成某項工作成立項目小組，把按職能劃分的部門和按項目劃分的小組結(jié)合起來形成矩陣式架構(gòu)，項目小組的每位員工既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的聯(lián)系，又參與項目小組的工作，待項目任務(wù)完成后各相關(guān)人員回到原部門。矩陣式架構(gòu)適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

標(biāo)桿對比：又稱基準(zhǔn)分析，是將本企業(yè)各方面的狀況與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析，從而發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和差距的過程，是一種評價自身和研究其他組織的手段。

因果圖，又稱魚骨圖，因果圖是利用集思廣益、發(fā)揮團體智慧、從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的分析方法，將影響問題特性的相關(guān)因素找出，并將其與問題特性一起按關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚、并標(biāo)出重要因素的圖形。

流程圖：流程圖是流經(jīng)一個系統(tǒng)的信息流、觀點流或部件流的圖形代表，也稱輸入-輸出圖，直觀地描述一個工作過程的具體步驟，它由一些圖框和流程線組成的，其中圖框代表各種操作的類型，圖框中的文字和符號表示操作的內(nèi)容，流程線表示操作的先后次序。

失效模式分析（FMEA）：是一種可靠性設(shè)計的重要方法，用 于確定潛在的失效情況及其原因，通過對各種可能的風(fēng)險進行評價、分析，以便在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)上消除這些風(fēng)險或?qū)⑦@些風(fēng)險減小到可接受的水平。

統(tǒng)計圖：指利用幾何圖形或具體事務(wù)的形象或地圖等形式來表現(xiàn)數(shù)量特征和數(shù)量關(guān)系的圖形。

控制自我評估（CSA）：是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實施自我評估的方法?？刂谱晕以u估通常由管理部門和普通員工共同進行，使用會議、問卷和結(jié)果分析等方法開展自我評估，重點關(guān)注業(yè)務(wù)過程和控制效果。

標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）：即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常工作，核心在于將關(guān)鍵控制點進行細(xì)化和量化。

第二篇：流程銀行建設(shè)工作總結(jié)

關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況

工 作 匯 報

省行合規(guī)風(fēng)險部：

根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識，將流程銀行建設(shè)作為今后長時期的一項重要工作。合規(guī)風(fēng)險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對應(yīng)的管理流程進行認(rèn)真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。

（二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調(diào)整性安排。目前“三會一層”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。在董事會和監(jiān)事會下分別下設(shè)了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務(wù)管理處和會計結(jié)算中心等部門構(gòu)成，為前臺部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。

（三）制度建設(shè)情況。按照流程銀行建設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務(wù)管理8項，支付結(jié)算13項，票據(jù)投行12項，銀行卡業(yè)務(wù)11項，安全保衛(wèi)9項，信息科技8項，稽核審計9項，風(fēng)險政策6項，存款業(yè)務(wù)35項，外匯管理16項。

（四）流程設(shè)計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1.業(yè)務(wù)流程。

對于市場細(xì)分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對于金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員服務(wù)考評體系；

信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設(shè)，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計內(nèi)部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風(fēng)險審批部門、放款執(zhí)行部門等相對應(yīng)崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評級收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評級模型，設(shè)計指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過實際運用過程對指標(biāo)參數(shù)進行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評系統(tǒng)，同時設(shè)計一個專門針對財務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。對高管人員主要從違約風(fēng)險計量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對前臺客戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報表的重點科目等進行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)；對評級人員主要從判斷企業(yè)收入的真實性、對財務(wù)機構(gòu)的波動異動分析、潛在財務(wù)造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務(wù)流程建設(shè)方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)；

會計業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，建立了atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，實行前后臺分離，建立中臺風(fēng)險監(jiān)控和管理制度。2.管理流程。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，研究探索適合我行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對現(xiàn)有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標(biāo)。通過明確企業(yè)價值觀念，按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計每個管理崗位的管理責(zé)任。

在決策監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。即請監(jiān)事長列席董事會，對監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時聽取經(jīng)營班子的匯報，查驗決策的科學(xué)性和有效性。在外部，對涉及金融服務(wù)的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。在計劃財務(wù)管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓(xùn)、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規(guī)劃，并正在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠(yuǎn)程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。在合規(guī)風(fēng)險管理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風(fēng)險管理部和資產(chǎn)保全。初步搭建統(tǒng)籌風(fēng)險管理前、中、后的架構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn)品研發(fā)的儲備。在綜合保障管理方面,我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、公務(wù)接待服務(wù)制度。積極做到保障有力，服務(wù)到位。3.文化理念。樹立客戶至上服務(wù)理念，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務(wù)的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動工作效率和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽核前移，加強了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險。

二、存在的問題

一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。四是內(nèi)部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。五是系統(tǒng)資源不能共享。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。篇二：流程銀行學(xué)習(xí)心得

對流程銀行建設(shè)的學(xué)習(xí)心得

五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。而我們?nèi)w員工，在這美好的季節(jié)里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學(xué)習(xí)討論著總行下發(fā)的關(guān)于對流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。工作之余，大家積極響應(yīng)總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學(xué)習(xí)新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對我行流程銀行建設(shè)的看法，思考和建議。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設(shè)的認(rèn)識和了解。并且加深了我們對總行決策的認(rèn)同感，由此，我們的思想認(rèn)識更統(tǒng)一，學(xué)習(xí)的積極性也更高。

流程銀行，實際上就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。國內(nèi)外已有很多銀行在此建設(shè)上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業(yè)績。我們農(nóng)商行在這競爭日益激烈的行業(yè)，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發(fā)展以取得一席之地。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是同意員工的思想認(rèn)識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認(rèn)識，調(diào)動員工積極性，形成合力。對于我個人，我們支行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對銀行的流程建設(shè)有了新的認(rèn)識。

首先，就是在流程銀行的建設(shè)時，我們有幾點工作原則要堅持：

一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡化審批手續(xù)，實行限時審批；

二、有利于業(yè)務(wù)拓展，增加收益與風(fēng)險可控間的平衡；三有利于我行當(dāng)前收益和長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡；

四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎(chǔ)上，由總行同意領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，設(shè)置專門小組，推進流程銀行的建設(shè)，從而增強了執(zhí)行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結(jié)合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠(yuǎn)程集中授權(quán)的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區(qū)，這樣有利于總行對改革效果的監(jiān)測和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務(wù)方式能更好地在全區(qū)推廣。另外，我們要借鑒國內(nèi)外先進銀行的經(jīng)驗，并結(jié)合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發(fā)展的道路。最后，在整個流程銀行建設(shè)的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。應(yīng)著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務(wù)流程，把一些低附加值的業(yè)務(wù)流程外包，如非金融業(yè)務(wù)，后勤，科技開發(fā)等，集中精力于核心業(yè)務(wù)，避免精力，財力的分散。這次的學(xué)習(xí)，使我對銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認(rèn)識，使我深受鼓舞，對農(nóng)商行的發(fā)展充滿希望。同時使我更深刻的認(rèn)識到不斷學(xué)習(xí)，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會

流程銀行學(xué)習(xí)心得體會

隨著當(dāng)今金融業(yè)的發(fā)展，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行也逐漸進入轉(zhuǎn)型期，打造適合自身發(fā)展的流程銀行體系。通過省聯(lián)社前期試點行社流程銀行建設(shè)經(jīng)驗，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行順應(yīng)潮流發(fā)展，順理成章成為流程銀行建設(shè)中的一員。

旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險管理部門為流程銀行建設(shè)的推動部門，各職能部門通力協(xié)作，共同做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。旌德農(nóng)商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農(nóng)村商業(yè)銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業(yè)人員，通過學(xué)習(xí)省聯(lián)社《安徽省農(nóng)村合作金融機構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案》，現(xiàn)將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)將部 門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。

目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。雖然這個系統(tǒng)的功能應(yīng)用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開展，系統(tǒng)中的各個功能將被用于實踐?？傂蓄I(lǐng)導(dǎo)在流程銀行動員會上強調(diào)，2013年末是流程銀行建設(shè)重點工作，也將是一項長期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻(xiàn)自己綿薄之力。以上為我對流程銀行的初步淺顯認(rèn)識，我相信，通過流程銀行建設(shè)的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認(rèn)識變得更加深刻且因流程銀行建設(shè)過程產(chǎn)生的合規(guī)意識日漸人心。

撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探

現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探 孫建軍 田芳 2011年12月16日

運營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各項投入要經(jīng)過運營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)。具體到銀行業(yè)，運營管理涉及商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值的效率。本文在分析流程銀行建設(shè)思想、要求和運作機理的基礎(chǔ)上，梳理運營管理體系建設(shè)與打造流程銀行的共同思想脈絡(luò)，分析、探討兩者的結(jié)合點，以探求運營體系建設(shè)在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、組織架構(gòu)優(yōu)化、績效考核機制建設(shè)等方面的發(fā)展方向和突破口。

業(yè)務(wù)流程再造貫穿于商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。

現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)涉及五大經(jīng)典管理理論，即全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、六西格瑪管理、供應(yīng)鏈管理和流程再造管理理論。其中，業(yè)務(wù)流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。在現(xiàn)有部門銀行體制下，國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的流程再造較難達(dá)到最佳效果。

現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的主要目標(biāo)之一就是要達(dá)到業(yè)務(wù)處理和運行的工廠化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和簡單化。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，從根本上來說必須基于流程的建設(shè)和管理來實現(xiàn)，這是最核心的主線。近年來，國內(nèi)銀行的運營管理在流程建設(shè)上進行了很多有益的探索,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達(dá)到最佳效果的。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)分工理論的部門銀行組織架構(gòu)和流程，日益顯現(xiàn)出不利于新時期銀行發(fā)展的弊端，主要表現(xiàn)為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責(zé)出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導(dǎo)致相互推諉的現(xiàn)象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習(xí)氣嚴(yán)重。由于組織結(jié)構(gòu)管理層級較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺。由于資源存放于各部門之內(nèi)，分散在各個子系統(tǒng)之中，導(dǎo)致資源的整合和利用被人為設(shè)置了障礙。為有效解決上述問題，國內(nèi)銀行應(yīng)加強流程銀行建設(shè)。即堅持以客戶為中心的指導(dǎo)思想，以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶核心需求并為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以提高核心競爭力為手段，對原有的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到?jīng)Q策的高端搭建起一整套的全新流程，以實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設(shè)計滿足客戶核心需求的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程，根據(jù)流程運行的需要配備或抽調(diào)相關(guān)人員組成流程運行小組，明確相關(guān)部門的具體職責(zé)和重點工作任務(wù)以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優(yōu)于競爭對手。

創(chuàng)建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內(nèi)控、完善激勵約束機制具有重要作用。

在組織架構(gòu)設(shè)立方面。部門銀行的組織架構(gòu)是按性質(zhì)相同的要素組合，具有單一性、簡單性。而流程銀行是按活動的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務(wù)目標(biāo)，將要完成這一任務(wù)目標(biāo)相關(guān)活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復(fù)合性和復(fù)雜性。由此可見，在部門銀行體制下組織架構(gòu)的設(shè)立是為了管理者的方便。而為管理者服務(wù)，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系。而在流程銀行體制下，組織架構(gòu)的設(shè)立是為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，先行建設(shè)或再造流程，然后按流程運行的需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個環(huán)節(jié)或節(jié)點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務(wù)，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。

在流程構(gòu)建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責(zé)定位，只完成部門的任務(wù)，不考慮整體的利益，各業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導(dǎo)致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍繞實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設(shè)計各分支流程，各部門履職盡責(zé)依托分支流程來實現(xiàn),即戰(zhàn)略目標(biāo)決定銀行的主流程，分支流程服務(wù)服從于主流程。這不僅實現(xiàn)了流程和目標(biāo)的一致，而且提高了銀行的整體經(jīng)營管理效率。在績效考核合理性和科學(xué)性方面。銀行績效的實現(xiàn)是前中后臺共同努力的結(jié)果。在部門銀行體制下，業(yè)績主要體現(xiàn)在前臺業(yè)務(wù)部門，中后臺實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規(guī)定的崗位職責(zé)和主要工作任務(wù)或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標(biāo)是前中后臺共同的任務(wù)目標(biāo)，總目標(biāo)的實現(xiàn)通過流程來實現(xiàn)，各部門的主要職責(zé)和重要工作任務(wù)、營銷的業(yè)績，可以通過流程內(nèi)在運作機理和相互之間的邏輯關(guān)系來確定各自在實現(xiàn)業(yè)績中的作用或權(quán)重，進而可以績效為標(biāo)準(zhǔn)對前中后臺各部門的表現(xiàn)進行考核，真正實現(xiàn)考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。

用流程銀行的思想指導(dǎo)組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。

運營管理處于商業(yè)銀行的中后臺位置，是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍進行的后臺集中建設(shè)已經(jīng)對流程銀行建設(shè)進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構(gòu)建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體系，用流程銀行的思想指導(dǎo)并貫穿于組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。

優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。按照流程銀行建設(shè)思想，組織架構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以銀行整體目標(biāo)為導(dǎo)向，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化及時進行調(diào)整。為此，對運營中心可采取事業(yè)部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設(shè)置，單獨編制運營中心的工資預(yù)算和費用預(yù)算，落實人、財、物等管理方面的適當(dāng)授權(quán)和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構(gòu)調(diào)整和管理模式優(yōu)化不應(yīng)一蹴而就，而應(yīng)隨業(yè)務(wù)集中、流程管理的不斷變化，保持相應(yīng)持續(xù)地、動態(tài)地調(diào)整。再次，業(yè)務(wù)流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應(yīng)明確在運營中心增加相對獨立的專職技術(shù)支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術(shù)服務(wù)。健全、改善運營績效考核?？冃Э己丝梢灾饕獓@質(zhì)量和效率這兩個緯度，從各運營中心本部橫向的運營考核和銀行系統(tǒng)性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統(tǒng)籌。首先，在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預(yù)算編制的前提下，在中心內(nèi)部要以工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、對下指導(dǎo)與規(guī)范為主要指標(biāo)進行個人績效考核。其次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內(nèi)銀行運營條線的考核主要集中在業(yè)務(wù)處理集約程度和內(nèi)部基礎(chǔ)管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻(xiàn)還難以破題。筆者認(rèn)為，以運營后臺中心建設(shè)和中心內(nèi)部考核為契機，引入作業(yè)成本法，分解銀行作業(yè)流程各環(huán)節(jié)，不失為對此進行科學(xué)計量的有益探索和嘗試。

規(guī)劃、加強運營隊伍建設(shè)。首先，要明確隊伍分層建設(shè)的定位和重點。運營管理隊伍包涵了各層級的 管理崗、專業(yè)崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應(yīng)注重其戰(zhàn)略思維、流程銀行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風(fēng)險對稱的業(yè)績觀等；對于專業(yè)崗層面，應(yīng)注重其專業(yè)知識水平、合規(guī)意識、服務(wù)效率等；對于操作層面，應(yīng)注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學(xué)習(xí)意識等。其次，要加強隊伍建設(shè)的可持續(xù)性。第三，要關(guān)注隊伍建設(shè)的前瞻性與擴展性。要注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設(shè)十分有利。篇五：某某農(nóng)商行建設(shè)流程銀行規(guī)劃 某某某某農(nóng)村商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)規(guī)劃

根據(jù)當(dāng)前我行的總資產(chǎn)規(guī)模和資本充足率指標(biāo)，參照當(dāng)前監(jiān)管指標(biāo)，///////農(nóng)商行為典型的小規(guī)模地方性農(nóng)村金融機構(gòu)。我行的市場定位為立足本地農(nóng)村市場，以服務(wù)“三農(nóng)”為已任。廣大的農(nóng)村經(jīng)濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當(dāng)前國家宏觀經(jīng)濟為南陵經(jīng)濟發(fā)展帶來的機遇，結(jié)合我行經(jīng)營現(xiàn)狀及其所處區(qū)域的金融環(huán)境，建議我行流程銀行建設(shè)采用“整體規(guī)劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優(yōu)化”的思路，分三大階段構(gòu)建流程銀行，實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變：

第一階段：流程銀行架構(gòu)構(gòu)建階段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照從業(yè)務(wù)流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：

（1）對文件、產(chǎn)品、和業(yè)務(wù)流程進行清理

通過文件清理，識別當(dāng)前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項管理和業(yè)務(wù)活動。同時清理結(jié)果也將是體系策劃階段和體系文件設(shè)計編寫階段的主要依據(jù)。通過產(chǎn)品清理，找出當(dāng)前所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)部分在產(chǎn)品管理中的職責(zé)。同時也為部門職責(zé)的確認(rèn)和崗位說明書的編寫提供基本依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略澄清。

我行目前的發(fā)展愿景初步確定為在做好“三農(nóng)”服務(wù)縣域經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，側(cè)重發(fā)展小微企業(yè)和中間業(yè)務(wù)。通過戰(zhàn)略澄清，重塑業(yè)務(wù)流程，突出核心業(yè)務(wù)流程。對當(dāng)前的目標(biāo)客戶群細(xì)分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務(wù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效率，實現(xiàn)我行的發(fā)展愿景，提升核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展。確定我行愿景和使命，找準(zhǔn)市場定位，細(xì)分目標(biāo)客戶群體，最終確定銀行基本戰(zhàn)略選擇 2.運營模式公司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化

在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行運營模式公司治理和組織機構(gòu)的優(yōu)化。構(gòu)建起業(yè)務(wù)條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：

（1）運營模式公司治理優(yōu)化

變當(dāng)前總支行層級式管理為業(yè)務(wù)運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業(yè)務(wù)操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術(shù)拓展分銷渠道，包括atm和網(wǎng)上銀行；職責(zé)分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴(yán)格、明確地問責(zé)制和科學(xué)、合理的績效考核體系。

（2）組織架構(gòu)優(yōu)化

本著以客戶需求為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務(wù)流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。目前，我行現(xiàn)有網(wǎng)點///個，總部////個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)部和/////和/////設(shè)為前臺，發(fā)揮前臺營銷功能；將////、?/////、/////、/////為中臺，發(fā)揮資源配置功能；將////、////、/////設(shè)為后臺，為支持保障；合規(guī)與風(fēng)險管理部發(fā)揮風(fēng)險控制職能；審計稽核部發(fā)揮審計監(jiān)督職能；此外，在營業(yè)部下設(shè)放款中心，在財務(wù)會計部下設(shè)資金清算中心和事后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠(yuǎn)程監(jiān)控中心和押運中心，實現(xiàn)總部的業(yè)務(wù)集中操作單元和風(fēng)險控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強化其營銷職能。

通過組織架構(gòu)的優(yōu)化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前臺，突出核心業(yè)務(wù)流程。將業(yè)務(wù)流程部門作為內(nèi)部客戶，強調(diào)資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務(wù)地位。針對不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計靈活順暢的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)前臺為客戶服務(wù)，中、后臺為前臺服務(wù)，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應(yīng)清晰的作業(yè)流程，各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，無縫銜接，最終提升我行的服務(wù)效率和核心競爭力。

（3）部門職責(zé)和崗責(zé)體系優(yōu)化

以“加強控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)控與運行效率，兼顧風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展，依業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門職責(zé)，依部門職責(zé)設(shè)置崗位職責(zé)的思路，將當(dāng)前///、////、和/////的部門職責(zé) 重新整合、優(yōu)化，使前臺更專注于業(yè)務(wù)的營銷和拓展，同時明確各部門職責(zé)、流程管控。通過部門職責(zé)的梳理、整合、優(yōu)化，實現(xiàn)各部門的通力協(xié)作，使業(yè)務(wù)流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設(shè)置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現(xiàn)，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據(jù)。

第二階段：流程銀行重點體系構(gòu)建階段

主要有以下工作：

1、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃

風(fēng)險管理覆蓋銀行業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)節(jié)，難以與經(jīng)營活動相割舍，因此，要從業(yè)務(wù)流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責(zé)。由貸款審批委員會與業(yè)務(wù)部門構(gòu)成風(fēng)險防控的“第一道防線”，由風(fēng)險管理委員會與合規(guī)與風(fēng)險管理部門等構(gòu)成風(fēng)險防控的“第二道防線”，由審計委員會與監(jiān)察部門構(gòu)成風(fēng)險防控的“第三道防線”。通過“三道防線”的有效設(shè)置，將管理者的理念按程序融入流程，實現(xiàn)全面提升風(fēng)險管控水平的目的。

2、支行管控模式和營銷服務(wù)體系優(yōu)化

要建設(shè)流程銀行，就必須由當(dāng)前的總支行層級管理模式向業(yè)務(wù)單元制轉(zhuǎn)變，通過流程中的團隊組織，提高業(yè)務(wù)運行的效率和質(zhì)量，從而控制住操作風(fēng)險和信用風(fēng)險。具體操作:進一步理清

業(yè)務(wù)流程的操作路徑，對業(yè)務(wù)操作實現(xiàn)集中處理，在總行層面組建業(yè)務(wù)處理單元，包括事后監(jiān)督、清算和客戶服務(wù)和遠(yuǎn)程監(jiān)控等；按照客戶類別提供差異化服務(wù)和對相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達(dá)到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內(nèi)控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。

第三階段：流程銀行重要機制構(gòu)建階段

主要有以下工作：

1、優(yōu)化科技信息體系

信息技術(shù)是流程銀行建設(shè)的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。在流程銀行建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)強化信息技術(shù)在實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理、客戶關(guān)系管理和業(yè)務(wù)處理以及風(fēng)險控制等方面的技術(shù)平臺，主要操作：

（1）全面推動合規(guī)與風(fēng)險管理系統(tǒng)的應(yīng)用，為流程再造提供唯一的技術(shù)平臺，將流程再造的新成果固化，并持續(xù)優(yōu)化，成為員工學(xué)習(xí)和考試的平臺。

（2）建立清算中心，事后監(jiān)督中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作集中處理。（3）建立遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實現(xiàn)風(fēng)控集中管理。

2、優(yōu)化企業(yè)文化體系

流程銀行建設(shè)是系統(tǒng)性的管理變革，除在組織架構(gòu)、人力資源和規(guī)章制度等方面產(chǎn)生重大改變外，企業(yè)文化也需要重塑。

第三篇：流程銀行建設(shè)工作總結(jié)

關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況

工 作 匯 報

省行合規(guī)風(fēng)險部：

根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識，將流程銀行建設(shè)作為今后長時期的一項重要工作。合規(guī)風(fēng)險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對應(yīng)的管理流程進行認(rèn)真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。

（二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調(diào)整性安排。目前“三會一層”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。在董事會和監(jiān)事會下分別下設(shè)了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務(wù)管理處和會計結(jié)算中心等部門構(gòu)成，為前臺部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。

（三）制度建設(shè)情況。按照流程銀行建設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務(wù)管理8項，支付結(jié)算13項，票據(jù)投行12項，銀行卡業(yè)務(wù)11項，安全保衛(wèi)9項，信息科技8項，稽核審計9項，風(fēng)險政策6項，存款業(yè)務(wù)35項，外匯管理16項。

（四）流程設(shè)計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1.業(yè)務(wù)流程。

對于市場細(xì)分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源； 對于金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員服務(wù)考評體系；

信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設(shè)，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計內(nèi)部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風(fēng)險審批部門、放款執(zhí)行部門等相對應(yīng)崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評級收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評級模型，設(shè)計指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過實際運用過程對指標(biāo)參數(shù)進行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評系統(tǒng)，同時設(shè)計一個專門針對財務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。對高管人員主要從違約風(fēng)險計量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對前臺客戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報表的重點科目等進行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)；對評級人員主要從判斷企業(yè)收入的真實性、對財務(wù)機構(gòu)的波動異動分析、潛在財務(wù)造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務(wù)流程建設(shè)方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)；

會計業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，建立了atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，實行前后臺分離，建立中臺風(fēng)險監(jiān)控和管理制度。2.管理流程。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，研究探索適合我行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對現(xiàn)有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標(biāo)。通過明確企業(yè)價值觀念，按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計每個管理崗位的管理責(zé)任。

在決策監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。即請監(jiān)事長列席董事會，對監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時聽取經(jīng)營班子的匯報，查驗決策的科學(xué)性和有效性。在外部，對涉及金融服務(wù)的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。在計劃財務(wù)管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓(xùn)、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規(guī)劃，并正在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠(yuǎn)程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。在合規(guī)風(fēng)險管理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風(fēng)險管理部和資產(chǎn)保全。初步搭建統(tǒng)籌風(fēng)險管理前、中、后的架構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn)品研發(fā)的儲備。在綜合保障管理方面,我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、公務(wù)接待服務(wù)制度。積極做到保障有力，服務(wù)到位。3.文化理念。樹立客戶至上服務(wù)理念，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務(wù)的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動工作效率和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽核前移，加強了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險。

二、存在的問題

一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。四是內(nèi)部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。五是系統(tǒng)資源不能共享。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。篇二：流程銀行學(xué)習(xí)心得

對流程銀行建設(shè)的學(xué)習(xí)心得

五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人們展示的生命的希望。而我們?nèi)w員工，在這美好的季節(jié)里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學(xué)習(xí)討論著總行下發(fā)的關(guān)于對流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。工作之余，大家積極響應(yīng)總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學(xué)習(xí)新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對我行流程銀行建設(shè)的看法，思考和建議。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設(shè)的認(rèn)識和了解。并且加深了我們對總行決策的認(rèn)同感，由此，我們的思想認(rèn)識更統(tǒng)一，學(xué)習(xí)的積極性也更高。

流程銀行，實際上就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。流程銀行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。國內(nèi)外已有很多銀行在此建設(shè)上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業(yè)績。我們農(nóng)商行在這競爭日益激烈的行業(yè)，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發(fā)展以取得一席之地。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是同意員工的思想認(rèn)識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認(rèn)識，調(diào)動員工積極性，形成合力。對于我個人，我們支行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對銀行的流程建設(shè)有了新的認(rèn)識。

首先，就是在流程銀行的建設(shè)時，我們有幾點工作原則要堅持：

一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡化審批手續(xù)，實行限時審批；

二、有利于業(yè)務(wù)拓展，增加收益與風(fēng)險可控間的平衡；三有利于我行當(dāng)前收益和長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡；

四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎(chǔ)上，由總行同意領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，設(shè)置專門小組，推進流程銀行的建設(shè)，從而增強了執(zhí)行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結(jié)合我行實際，我們知道，我行目前正進行遠(yuǎn)程集中授權(quán)的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區(qū)，這樣有利于總行對改革效果的監(jiān)測和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務(wù)方式能更好地在全區(qū)推廣。另外，我們要借鑒國內(nèi)外先進銀行的經(jīng)驗，并結(jié)合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發(fā)展的道路。最后，在整個流程銀行建設(shè)的過程中，要注意從價值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。應(yīng)著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務(wù)流程，把一些低附加值的業(yè)務(wù)流程外包，如非金融業(yè)務(wù)，后勤，科技開發(fā)等，集中精力于核心業(yè)務(wù)，避免精力，財力的分散。這次的學(xué)習(xí)，使我對銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認(rèn)識，使我深受鼓舞，對農(nóng)商行的發(fā)展充滿希望。同時使我更深刻的認(rèn)識到不斷學(xué)習(xí)，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會

流程銀行學(xué)習(xí)心得體會

隨著當(dāng)今金融業(yè)的發(fā)展，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行也逐漸進入轉(zhuǎn)型期，打造適合自身發(fā)展的流程銀行體系。通過省聯(lián)社前期試點行社流程銀行建設(shè)經(jīng)驗，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行順應(yīng)潮流發(fā)展，順理成章成為流程銀行建設(shè)中的一員。

旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險管理部門為流程銀行建設(shè)的推動部門，各職能部門通力協(xié)作，共同做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。旌德農(nóng)商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農(nóng)村商業(yè)銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業(yè)人員，通過學(xué)習(xí)省聯(lián)社《安徽省農(nóng)村合作金融機構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案》，現(xiàn)將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)將部 門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。

目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。雖然這個系統(tǒng)的功能應(yīng)用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開展，系統(tǒng)中的各個功能將被用于實踐?？傂蓄I(lǐng)導(dǎo)在流程銀行動員會上強調(diào)，2013年末是流程銀行建設(shè)重點工作，也將是一項長期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻(xiàn)自己綿薄之力。以上為我對流程銀行的初步淺顯認(rèn)識，我相信，通過流程銀行建設(shè)的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行的認(rèn)識變得更加深刻且因流程銀行建設(shè)過程產(chǎn)生的合規(guī)意識日漸人心。

撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探

現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探 孫建軍 田芳 2011年12月16日

運營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各項投入要經(jīng)過運營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)。具體到銀行業(yè)，運營管理涉及商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值的效率。本文在分析流程銀行建設(shè)思想、要求和運作機理的基礎(chǔ)上，梳理運營管理體系建設(shè)與打造流程銀行的共同思想脈絡(luò)，分析、探討兩者的結(jié)合點，以探求運營體系建設(shè)在業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程、組織架構(gòu)優(yōu)化、績效考核機制建設(shè)等方面的發(fā)展方向和突破口。

業(yè)務(wù)流程再造貫穿于商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。

現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)涉及五大經(jīng)典管理理論，即全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、六西格瑪管理、供應(yīng)鏈管理和流程再造管理理論。其中，業(yè)務(wù)流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。在現(xiàn)有部門銀行體制下，國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的流程再造較難達(dá)到最佳效果。

現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的主要目標(biāo)之一就是要達(dá)到業(yè)務(wù)處理和運行的工廠化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和簡單化。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，從根本上來說必須基于流程的建設(shè)和管理來實現(xiàn)，這是最核心的主線。近年來，國內(nèi)銀行的運營管理在流程建設(shè)上進行了很多有益的探索,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達(dá)到最佳效果的。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)分工理論的部門銀行組織架構(gòu)和流程，日益顯現(xiàn)出不利于新時期銀行發(fā)展的弊端，主要表現(xiàn)為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責(zé)出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導(dǎo)致相互推諉的現(xiàn)象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習(xí)氣嚴(yán)重。由于組織結(jié)構(gòu)管理層級較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺。由于資源存放于各部門之內(nèi)，分散在各個子系統(tǒng)之中，導(dǎo)致資源的整合和利用被人為設(shè)置了障礙。為有效解決上述問題，國內(nèi)銀行應(yīng)加強流程銀行建設(shè)。即堅持以客戶為中心的指導(dǎo)思想，以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶核心需求并為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以提高核心競爭力為手段，對原有的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到?jīng)Q策的高端搭建起一整套的全新流程，以實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設(shè)計滿足客戶核心需求的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程，根據(jù)流程運行的需要配備或抽調(diào)相關(guān)人員組成流程運行小組，明確相關(guān)部門的具體職責(zé)和重點工作任務(wù)以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優(yōu)于競爭對手。

創(chuàng)建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內(nèi)控、完善激勵約束機制具有重要作用。

在組織架構(gòu)設(shè)立方面。部門銀行的組織架構(gòu)是按性質(zhì)相同的要素組合，具有單一性、簡單性。而流程銀行是按活動的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務(wù)目標(biāo)，將要完成這一任務(wù)目標(biāo)相關(guān)活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復(fù)合性和復(fù)雜性。由此可見，在部門銀行體制下組織架構(gòu)的設(shè)立是為了管理者的方便。而為管理者服務(wù)，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系。而在流程銀行體制下，組織架構(gòu)的設(shè)立是為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，先行建設(shè)或再造流程，然后按流程運行的需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個環(huán)節(jié)或節(jié)點上，相互作用、相互補充、形成合力為客戶服務(wù)，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。

在流程構(gòu)建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責(zé)定位，只完成部門的任務(wù)，不考慮整體的利益，各業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)流程分散在不同部門之中，難以形成合力，相互掣肘，導(dǎo)致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍繞實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設(shè)計各分支流程，各部門履職盡責(zé)依托分支流程來實現(xiàn),即戰(zhàn)略目標(biāo)決定銀行的主流程，分支流程服務(wù)服從于主流程。這不僅實現(xiàn)了流程和目標(biāo)的一致，而且提高了銀行的整體經(jīng)營管理效率。在績效考核合理性和科學(xué)性方面。銀行績效的實現(xiàn)是前中后臺共同努力的結(jié)果。在部門銀行體制下，業(yè)績主要體現(xiàn)在前臺業(yè)務(wù)部門，中后臺實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規(guī)定的崗位職責(zé)和主要工作任務(wù)或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標(biāo)是前中后臺共同的任務(wù)目標(biāo)，總目標(biāo)的實現(xiàn)通過流程來實現(xiàn)，各部門的主要職責(zé)和重要工作任務(wù)、營銷的業(yè)績，可以通過流程內(nèi)在運作機理和相互之間的邏輯關(guān)系來確定各自在實現(xiàn)業(yè)績中的作用或權(quán)重，進而可以績效為標(biāo)準(zhǔn)對前中后臺各部門的表現(xiàn)進行考核，真正實現(xiàn)考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。

用流程銀行的思想指導(dǎo)組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。

運營管理處于商業(yè)銀行的中后臺位置，是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍進行的后臺集中建設(shè)已經(jīng)對流程銀行建設(shè)進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構(gòu)建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體系，用流程銀行的思想指導(dǎo)并貫穿于組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。

優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。按照流程銀行建設(shè)思想，組織架構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以銀行整體目標(biāo)為導(dǎo)向，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化及時進行調(diào)整。為此，對運營中心可采取事業(yè)部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設(shè)置，單獨編制運營中心的工資預(yù)算和費用預(yù)算，落實人、財、物等管理方面的適當(dāng)授權(quán)和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構(gòu)調(diào)整和管理模式優(yōu)化不應(yīng)一蹴而就，而應(yīng)隨業(yè)務(wù)集中、流程管理的不斷變化，保持相應(yīng)持續(xù)地、動態(tài)地調(diào)整。再次，業(yè)務(wù)流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應(yīng)明確在運營中心增加相對獨立的專職技術(shù)支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術(shù)服務(wù)。健全、改善運營績效考核。績效考核可以主要圍繞質(zhì)量和效率這兩個緯度，從各運營中心本部橫向的運營考核和銀行系統(tǒng)性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統(tǒng)籌。首先，在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預(yù)算編制的前提下，在中心內(nèi)部要以工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、對下指導(dǎo)與規(guī)范為主要指標(biāo)進行個人績效考核。其次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內(nèi)銀行運營條線的考核主要集中在業(yè)務(wù)處理集約程度和內(nèi)部基礎(chǔ)管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻(xiàn)還難以破題。筆者認(rèn)為，以運營后臺中心建設(shè)和中心內(nèi)部考核為契機，引入作業(yè)成本法，分解銀行作業(yè)流程各環(huán)節(jié)，不失為對此進行科學(xué)計量的有益探索和嘗試。

規(guī)劃、加強運營隊伍建設(shè)。首先，要明確隊伍分層建設(shè)的定位和重點。運營管理隊伍包涵了各層級的 管理崗、專業(yè)崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應(yīng)注重其戰(zhàn)略思維、流程銀行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風(fēng)險對稱的業(yè)績觀等；對于專業(yè)崗層面，應(yīng)注重其專業(yè)知識水平、合規(guī)意識、服務(wù)效率等；對于操作層面，應(yīng)注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學(xué)習(xí)意識等。其次，要加強隊伍建設(shè)的可持續(xù)性。第三，要關(guān)注隊伍建設(shè)的前瞻性與擴展性。要注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設(shè)十分有利。篇五：某某農(nóng)商行建設(shè)流程銀行規(guī)劃 某某某某農(nóng)村商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)規(guī)劃

根據(jù)當(dāng)前我行的總資產(chǎn)規(guī)模和資本充足率指標(biāo)，參照當(dāng)前監(jiān)管指標(biāo)，///////農(nóng)商行為典型的小規(guī)模地方性農(nóng)村金融機構(gòu)。我行的市場定位為立足本地農(nóng)村市場，以服務(wù)“三農(nóng)”為已任。廣大的農(nóng)村經(jīng)濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當(dāng)前國家宏觀經(jīng)濟為南陵經(jīng)濟發(fā)展帶來的機遇，結(jié)合我行經(jīng)營現(xiàn)狀及其所處區(qū)域的金融環(huán)境，建議我行流程銀行建設(shè)采用“整體規(guī)劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優(yōu)化”的思路，分三大階段構(gòu)建流程銀行，實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變：

第一階段：流程銀行架構(gòu)構(gòu)建階段。

主要有以下工作： 1.流程梳理

按照從業(yè)務(wù)流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：

（1）對文件、產(chǎn)品、和業(yè)務(wù)流程進行清理

通過文件清理，識別當(dāng)前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項管理和業(yè)務(wù)活動。同時清理結(jié)果也將是體系策劃階段和體系文件設(shè)計編寫階段的主要依據(jù)。通過產(chǎn)品清理，找出當(dāng)前所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)部分在產(chǎn)品管理中的職責(zé)。同時也為部門職責(zé)的確認(rèn)和崗位說明書的編寫提供基本依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略澄清。

我行目前的發(fā)展愿景初步確定為在做好“三農(nóng)”服務(wù)縣域經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，側(cè)重發(fā)展小微企業(yè)和中間業(yè)務(wù)。通過戰(zhàn)略澄清，重塑業(yè)務(wù)流程，突出核心業(yè)務(wù)流程。對當(dāng)前的目標(biāo)客戶群細(xì)分，針對客戶類別的不同，提供差異化服務(wù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效率，實現(xiàn)我行的發(fā)展愿景，提升核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展。確定我行愿景和使命，找準(zhǔn)市場定位，細(xì)分目標(biāo)客戶群體，最終確定銀行基本戰(zhàn)略選擇 2.運營模式公司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化

在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行運營模式公司治理和組織機構(gòu)的優(yōu)化。構(gòu)建起業(yè)務(wù)條線垂直化，運營集中化管理模式。主要包括：

（1）運營模式公司治理優(yōu)化

變當(dāng)前總支行層級式管理為業(yè)務(wù)運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業(yè)務(wù)操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術(shù)拓展分銷渠道，包括atm和網(wǎng)上銀行；職責(zé)分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴(yán)格、明確地問責(zé)制和科學(xué)、合理的績效考核體系。

（2）組織架構(gòu)優(yōu)化

本著以客戶需求為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務(wù)流程再造為契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。目前，我行現(xiàn)有網(wǎng)點///個，總部////個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)部和/////和/////設(shè)為前臺，發(fā)揮前臺營銷功能；將////、?/////、/////、/////為中臺，發(fā)揮資源配置功能；將////、////、/////設(shè)為后臺，為支持保障；合規(guī)與風(fēng)險管理部發(fā)揮風(fēng)險控制職能；審計稽核部發(fā)揮審計監(jiān)督職能；此外，在營業(yè)部下設(shè)放款中心，在財務(wù)會計部下設(shè)資金清算中心和事后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠(yuǎn)程監(jiān)控中心和押運中心，實現(xiàn)總部的業(yè)務(wù)集中操作單元和風(fēng)險控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強化其營銷職能。

通過組織架構(gòu)的優(yōu)化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/////和/////重新命名，作為前臺，突出核心業(yè)務(wù)流程。將業(yè)務(wù)流程部門作為內(nèi)部客戶，強調(diào)資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務(wù)地位。針對不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計靈活順暢的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)前臺為客戶服務(wù)，中、后臺為前臺服務(wù)，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應(yīng)清晰的作業(yè)流程，各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，無縫銜接，最終提升我行的服務(wù)效率和核心競爭力。

（3）部門職責(zé)和崗責(zé)體系優(yōu)化

以“加強控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)控與運行效率，兼顧風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展，依業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門職責(zé)，依部門職責(zé)設(shè)置崗位職責(zé)的思路，將當(dāng)前///、////、和/////的部門職責(zé) 重新整合、優(yōu)化，使前臺更專注于業(yè)務(wù)的營銷和拓展，同時明確各部門職責(zé)、流程管控。通過部門職責(zé)的梳理、整合、優(yōu)化，實現(xiàn)各部門的通力協(xié)作，使業(yè)務(wù)流程靈活順暢，無縫銜接。通過崗位設(shè)置及崗位描述，以崗位說明書的形式加以固化，是崗位相對價值的具體體現(xiàn)，在績效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據(jù)。

第二階段：流程銀行重點體系構(gòu)建階段

主要有以下工作：

1、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)規(guī)劃

風(fēng)險管理覆蓋銀行業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)節(jié)，難以與經(jīng)營活動相割舍，因此，要從業(yè)務(wù)流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責(zé)。由貸款審批委員會與業(yè)務(wù)部門構(gòu)成風(fēng)險防控的“第一道防線”，由風(fēng)險管理委員會與合規(guī)與風(fēng)險管理部門等構(gòu)成風(fēng)險防控的“第二道防線”，由審計委員會與監(jiān)察部門構(gòu)成風(fēng)險防控的“第三道防線”。通過“三道防線”的有效設(shè)置，將管理者的理念按程序融入流程，實現(xiàn)全面提升風(fēng)險管控水平的目的。

2、支行管控模式和營銷服務(wù)體系優(yōu)化

要建設(shè)流程銀行，就必須由當(dāng)前的總支行層級管理模式向業(yè)務(wù)單元制轉(zhuǎn)變，通過流程中的團隊組織，提高業(yè)務(wù)運行的效率和質(zhì)量，從而控制住操作風(fēng)險和信用風(fēng)險。具體操作:進一步理清

業(yè)務(wù)流程的操作路徑，對業(yè)務(wù)操作實現(xiàn)集中處理，在總行層面組建業(yè)務(wù)處理單元，包括事后監(jiān)督、清算和客戶服務(wù)和遠(yuǎn)程監(jiān)控等；按照客戶類別提供差異化服務(wù)和對相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達(dá)到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內(nèi)控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。

第三階段：流程銀行重要機制構(gòu)建階段

主要有以下工作：

1、優(yōu)化科技信息體系

信息技術(shù)是流程銀行建設(shè)的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。在流程銀行建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)強化信息技術(shù)在實現(xiàn)數(shù)據(jù)處理、客戶關(guān)系管理和業(yè)務(wù)處理以及風(fēng)險控制等方面的技術(shù)平臺，主要操作：

（1）全面推動合規(guī)與風(fēng)險管理系統(tǒng)的應(yīng)用，為流程再造提供唯一的技術(shù)平臺，將流程再造的新成果固化，并持續(xù)優(yōu)化，成為員工學(xué)習(xí)和考試的平臺。

（2）建立清算中心，事后監(jiān)督中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作集中處理。（3）建立遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實現(xiàn)風(fēng)控集中管理。

2、優(yōu)化企業(yè)文化體系

流程銀行建設(shè)是系統(tǒng)性的管理變革，除在組織架構(gòu)、人力資源和規(guī)章制度等方面產(chǎn)生重大改變外，企業(yè)文化也需要重塑。

第四篇：商業(yè)銀行關(guān)于流程銀行建設(shè)情況工作匯報[推薦]

關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況

工 作 匯 報

省行合規(guī)風(fēng)險部：

根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下：

一、工作開展情況

（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識，將流程銀行建設(shè)作為今后長時期的一項重要工作。合規(guī)風(fēng)險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對應(yīng)的管理流程進行認(rèn)真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。

（二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調(diào)整性安排。目前“三會一層”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。在董事會和監(jiān)事會下分別下設(shè)了專門委員會。按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務(wù)管理處和會計結(jié)算中心等部門構(gòu)成，為前臺部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。后臺部門由稽核審計處、科技信息管理中心、人

力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。

（三）制度建設(shè)情況。按照流程銀行建設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度210項，其中：信貸管理71項，人事勞資12項，財務(wù)管理8項，支付結(jié)算13項，票據(jù)投行12項，銀行卡業(yè)務(wù)11項，安全保衛(wèi)9項，信息科技8項，稽核審計9項，風(fēng)險政策6項，存款業(yè)務(wù)35項，外匯管理16項。

（四）流程設(shè)計情況。按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。

1.業(yè)務(wù)流程。

對于市場細(xì)分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源；

對于金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員服務(wù)考評體系；

信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設(shè)，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè)計內(nèi)部評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風(fēng)險審批部門、放款執(zhí)行部門等相對應(yīng)崗位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評級收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評級模型，設(shè)計指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過實際運用過程對指標(biāo)參數(shù)進行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評系統(tǒng)，同時設(shè)計一個專門針對財務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。對高管人員主要從違約風(fēng)險計量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對前臺客戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報表的重點科目等進行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)；對評級人員主要從判斷企業(yè)收入的真實性、對財務(wù)機構(gòu)的波動異動分析、潛在財務(wù)造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。

存款與柜面服務(wù)流程建設(shè)方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)；

會計業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，建立了ATM集中加鈔流程、庫房中心管理流程；

資金業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，實行前后臺分離，建立中臺風(fēng)險監(jiān)控和管理制度。

2.管理流程。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，研究探索適合我行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對現(xiàn)有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標(biāo)。通過明確企業(yè)價值觀念，按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計每個管理崗位的管理責(zé)任。

在決策監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。即請監(jiān)事長列席董事會，對監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時聽取經(jīng)營班子的匯報，查驗決策的科學(xué)性和有效性。在外部，對涉及金融服務(wù)的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。在計劃財務(wù)管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制，對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓(xùn)、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規(guī)劃，并正在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠(yuǎn)程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。在合規(guī)風(fēng)險管理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風(fēng)險管理部和資產(chǎn)保全。初步搭建統(tǒng)籌風(fēng)險管理前、中、后的架構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn)品研發(fā)的儲備。在綜合保障管理方面,我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、公務(wù)接待服務(wù)制度。積極做到保障有力，服務(wù)到位。

3.文化理念。樹立客戶至上服務(wù)理念，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務(wù)的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。

（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動工作效率和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽核前移，加強了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險。

二、存在的問題

一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人員也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。四是內(nèi)部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。五是系統(tǒng)資源不能共享。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。

三、下一步工作打算

（一）加強領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識。要求各行社成立流程銀行建設(shè)執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)對流程銀行建設(shè)中出現(xiàn)的問題及時反饋。加強牽頭部門的力量，對于流程銀行建設(shè)的內(nèi)容，分工明確，劃分責(zé)任制，設(shè)定時間表，在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)。定期召開部門協(xié)調(diào)工作會議，對流程銀行建設(shè)工作中存在的問題進行嚴(yán)肅處理。

（二）完善組織架構(gòu)。按照流程銀行建設(shè)要求，科學(xué)設(shè)置前、中、后臺部門，合理配置人員，明晰崗位職責(zé)，形成內(nèi)部崗位相互分離、制衡和監(jiān)督，完善績效考核、薪酬分配和責(zé)任追究等相關(guān)配套機制。

（二）加強內(nèi)評體系。按照現(xiàn)代銀行的運營模式，執(zhí)行“先評級、后授信”的授信原則，加快建立內(nèi)評體系，完善制度流程，提高風(fēng)險管控水平。將客戶評級工作納入風(fēng)險部門管理，前臺進行貸前調(diào)查、后臺進行客戶評級，前、后臺相互制約，為客戶授信決策提供可靠的依據(jù)。

二〇一四年七月七日

第五篇：流程銀行建設(shè)推廣方案2013

銅陵農(nóng)商銀行流程銀行及標(biāo)桿行建設(shè)推廣實施方案

為提高銅陵農(nóng)商銀行（以下簡稱“我行”）核心競爭力，加快我行流程銀行及標(biāo)桿行建設(shè)（以下簡稱“流程銀行建設(shè)”），根據(jù)安徽省聯(lián)社關(guān)于《安徽省農(nóng)村合作金融機構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案》（皖農(nóng)信聯(lián)辦[2013]22號）的內(nèi)容和要求，經(jīng)我行研究決定，在全行全面推廣流程銀行建設(shè)工作。具體推廣實施方案如下：

一、基本原則

1、客戶為中心原則。圍繞市場變化和客戶需求個性化、綜合化、多樣化特點，設(shè)計、提供有針對性的服務(wù)和產(chǎn)品，有效滿足客戶需求。

2、兼顧效率與風(fēng)險原則。處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理之間的關(guān)系，兼顧提高流程效率、滿足客戶需求與銀行自身風(fēng)險管理的需要。

3、前瞻性與適用性相結(jié)合原則。積極吸收、借鑒其他商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗和做法，同時充分考慮我行自身的市場定位、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理基礎(chǔ)等實際情況。

4、整體規(guī)劃與循序漸進相結(jié)合原則。統(tǒng)籌考慮、整體規(guī)劃，分階段、分步驟、分重點、分條線穩(wěn)步推進，科學(xué)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，再造組織架構(gòu)、流程體系和管理機制。

二、主要內(nèi)容

（一）科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略。

我行全面分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，按照省聯(lián)社要求，以服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)縣域和社區(qū)的市場定位，制定清晰、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，形成中長期發(fā)展規(guī)劃。

（二）不斷優(yōu)化組織架構(gòu)。

按照公司治理要求，完善法人治理，我行設(shè)董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層。在部門設(shè)置上，以增強“三農(nóng)”和服務(wù)小微企業(yè)為宗旨，目前

1我行設(shè)立營業(yè)部、市場部等12個部門，其中，以營業(yè)部、市場部為前臺，電子銀行部、計劃財務(wù)部、信貸管理部為中臺，運營部為后臺。根據(jù)風(fēng)險管控要求，設(shè)立營業(yè)部、市場部等10個部門為風(fēng)險的第一道防線，合規(guī)與風(fēng)險管理部和內(nèi)部審計部分別為風(fēng)險的第二道和第三道防線，各部門相互配合又相互制約，形成風(fēng)險管控嚴(yán)密的組織架構(gòu)。

（三）持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程。

按照“高風(fēng)險長流程、低風(fēng)險短流程”的原則，針對“三農(nóng)”和小微企業(yè)的特點和風(fēng)險水平，設(shè)計簡捷、實用、高效的差異化業(yè)務(wù)流程。根據(jù)公司治理和現(xiàn)代商業(yè)銀行管理的要求，改進風(fēng)險管理計劃財務(wù)等管理流程，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)運營、信息科技、綜合辦公、行政后勤、安全保衛(wèi)紀(jì)檢監(jiān)察等支持流程。

（四）建立全面風(fēng)險管理體系。

按照《農(nóng)村中小金融機構(gòu)風(fēng)險管理機制建設(shè)指引》（銀監(jiān)發(fā)

[2009]107號）等相關(guān)文件要求，明確風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)，完善風(fēng)險管理組織體系，建立風(fēng)險管理政策、程序和風(fēng)險管理機制，推進全面風(fēng)險管理文化建設(shè)。

（五）建立績效考核制度。

建立與扁平化管理相配套的人力資源管理和績效考核體系。引入戰(zhàn)略績效考核理念，初步建立覆蓋我行所有部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立符合我行自身實際需求的考核機制和考核制度，逐步建立和完善以價值為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系。

三、工作方法

（一）分階段推進我行流程銀行建設(shè)。

第一階段：發(fā)動宣傳階段（2013年3月1日至2013年3月31日）。

在此期間，制定我行的流程銀行建設(shè)推廣實施方案，認(rèn)真做好流

程銀行建設(shè)工作的宣傳、動員，在全行營造良好的流程銀行建設(shè)氛圍。其次，在3月底，我行委托藍(lán)天會計師事務(wù)所邀請國內(nèi)知名講師對我行員工進行為期兩天“流程銀行及標(biāo)桿行建設(shè)”的培訓(xùn)。

第二階段：積極推進、穩(wěn)步實施階段（2013年4月1日至2013年5月31日）。

1、開展流程銀行建設(shè)學(xué)習(xí)月活動

形式：由各營業(yè)部、支行和分理處負(fù)責(zé)組織員工利用周例會以及周末等業(yè)余時間學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)內(nèi)容：（1）組織員工學(xué)習(xí)講師的培訓(xùn)錄像；

（2）組織員工或員工利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)講師的課件。

2、實施階段主要包括：戰(zhàn)略澄清階段、組織架構(gòu)及標(biāo)桿網(wǎng)點調(diào)整階段、流程體系再造階段、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)階段和績效考核優(yōu)化階段。

第三階段：整改提高階段（2013年6月1日至2013年7月31日）。

對原有流程銀行實施效果進行評估，發(fā)現(xiàn)其不足，并加以整改。

第四階段：完善落實階段（2013年8月1日至2013年8月31日）。

對流程銀行建設(shè)整體效果進行總結(jié)，對流程銀行建設(shè)中取得的經(jīng)驗和成果加以交流和推廣。

（二）統(tǒng)一模板，分類實施。

1、編制流程銀行建設(shè)推廣手冊和示范性文本，修訂流程銀行組織架構(gòu)和部門崗責(zé)示范模板，編寫績效考核體系等。明確流程銀行建設(shè)中戰(zhàn)略澄清、組織架構(gòu)調(diào)整、流程體系再造、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)和績效考核優(yōu)化各階段的主要工作內(nèi)容、步驟和要求，介紹流程銀行建設(shè)的輔助工具和方法。

2、加強科技支撐。運用先進的電子技術(shù)手段，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化?？萍疾块T根據(jù)各項業(yè)務(wù)開展情況對所有能夠?qū)崿F(xiàn)電子化運作的業(yè)務(wù)，集中處理中后臺的相關(guān)業(yè)務(wù)，為全系統(tǒng)流程銀行建設(shè)提供科技支撐平臺。

3、我行根據(jù)流程銀行建設(shè)推廣手冊，參照省聯(lián)社提供的示范文本和模板，結(jié)合自身實際，進行差異化改造和嫁接，循序推進流程銀行建設(shè)工作。

（三）統(tǒng)一培訓(xùn)，分類指導(dǎo)。

1、引入外部中介機構(gòu)，集中開展流程銀行建設(shè)技術(shù)培訓(xùn)。一是開展我行高管流程銀行理念培訓(xùn)。講解流程銀行建設(shè)的主要內(nèi)容和要求，闡述流程銀行建設(shè)工作的重要性，介紹銀行業(yè)流程銀行建設(shè)的成功案例及未來發(fā)展態(tài)勢；講解流程銀行建設(shè)各階段工作作用和目標(biāo)、重點任務(wù)內(nèi)容，介紹各階段的組織推進路徑。

二是開展流程銀行建設(shè)工作業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)。圍繞流程銀行建設(shè)推廣手冊的內(nèi)容，講解戰(zhàn)略澄清、組織架構(gòu)重構(gòu)、流程體系再造、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)和績效考核優(yōu)化各階段的工作內(nèi)容、步驟和要求等。

2、建立溝通報告機制，定期通報我行流程銀行建設(shè)工作進度和成果，建立綜合評價機制，持續(xù)深入開展流程銀行建設(shè)工作。

四、保障措施

（一）提高認(rèn)識，加強組織領(lǐng)導(dǎo)。

流程銀行建設(shè)工作內(nèi)容新、要求高、工作量大，全體員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層要在認(rèn)識上全面提高，思想上高度統(tǒng)一，行動上充分到位。我行將流程銀行建設(shè)推廣工作作為重點工作，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，明確職責(zé)分工，并為流程銀行建設(shè)工作提供充足的人力、物力保障。根據(jù)省聯(lián)社的要求，結(jié)合自身情況，制定我行流程銀行建設(shè)實施方案，明

確流程銀行建設(shè)時間計劃。

（二）廣泛發(fā)動，全員參與

我行認(rèn)真做好流程銀行建設(shè)工作的宣傳、動員，通過會議、簡報、演講等途徑，大力傳導(dǎo)流程銀行理念，營造良好氛圍。加強流程銀行知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，高管人員要率先學(xué)習(xí)研討，組織部門、條線開展《推廣手冊》和流程體系文件等示范性文本的輪訓(xùn)，幫助員工全面掌握流程銀行知識并運用到時間中。通過流程建設(shè)工作，培訓(xùn)一支熟悉流程銀行建設(shè)、懂得商業(yè)銀行管理、具備綜合素質(zhì)的經(jīng)營管理團隊。

（三）強化監(jiān)督，獎優(yōu)懲劣。

我行結(jié)合流程銀行推廣各階段工作重點，界定職責(zé)分工，明確考核內(nèi)容，落實獎懲考核措施，確保任務(wù)完成。要加強流程銀行推廣工作的日常監(jiān)督，定期檢查和督促推廣工作開展情況，總結(jié)工作經(jīng)驗，指出存在問題，提出改進建議。對組織推動不力、工作嚴(yán)重滯后的相關(guān)責(zé)任人員進行必要的責(zé)任追究。