第一篇：領(lǐng)導(dǎo)力如何判斷一個人的能力

如何判斷一個人的能力

本文來源中人網(wǎng)

導(dǎo)語

員工能力，是人才管理的起點(diǎn)、也是終點(diǎn)，更是人才管理最底層的理論。那么在討論人才管理和人才發(fā)展之前，必須要厘清底層的能力結(jié)構(gòu)，即能力到底是什么？企業(yè)只有有效解構(gòu)能力，才能真正管理好員工的能力，實(shí)現(xiàn)員工能力成長，從而助推企業(yè)經(jīng)營。

應(yīng)用員工能力模型時存在的普遍困惑

能力這個詞，大家都能夠理解和交流，但其內(nèi)涵的解讀卻是因人而異，往往兩個HR在討論能力，但其實(shí)能力的內(nèi)涵卻完全不一致。對于能力，每個 咨詢公司 和學(xué)術(shù)專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導(dǎo)致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基于能力的評價和發(fā)展體系也就難以建立。

總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解析，區(qū)分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內(nèi)涵進(jìn)行了說明，具有經(jīng)典性和權(quán)威性。然而，當(dāng)這樣一個能力的冰山模型呈現(xiàn)在我們面前的時候，作為企業(yè)的人力資源工作者，肯定是感覺無從下手，在使用時顯得過于抽象而難以應(yīng)用。于是學(xué)習(xí)了各類能力模型，包括勝任力、素質(zhì)模型、工作風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)特征等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會有一堆的問題困擾著HR，筆者嘗試列舉幾個自己在工作中經(jīng)常遇到的困惑： 問題1：能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)到底包含哪些要素與特點(diǎn)，相互之間是否存在因果和邏輯關(guān)系？ 問題2：不同類型的員工，所需要關(guān)注的能力點(diǎn)有哪些不同？

問題3：不同的能力要素，成長性是不是存在差異，哪些能力是可以發(fā)展，哪些能力是難以改變的？企業(yè)需要在哪些角度投入資源？

問題4：在人力資源的具體應(yīng)用上，各個模塊如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合于培養(yǎng)發(fā)展，哪些能力要素適合于人員招聘選拔？

這些問題如果不梳理明白，員工能力就會一直是團(tuán)迷霧，而失去這個根基，能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)難以成型，人才管理工作就像霧里看花，難以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。解構(gòu)員工能力的內(nèi)在屬性：組織與個人屬性

作為企業(yè)雇主，在我們深入解讀員工能力的時候，一方面會把員工能力放到組織框架中，基于行業(yè)特性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基于員工的個人框架，這是作為一個人本身所擁有的情感、經(jīng)歷以及個性等，這從他/她的家庭和環(huán)境中發(fā)展而來。因此，當(dāng)我們從組織視角和個人視角去看員工能力的時候，就會發(fā)現(xiàn)員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。

對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強(qiáng)，與崗位、行業(yè)高度相關(guān)；越是潛在的，如個性、風(fēng)格和動機(jī)，個人的屬性越強(qiáng)，與個人的生理特質(zhì)和潛意識越相關(guān)。組織屬性越強(qiáng)，較容易習(xí)得，在崗位、企業(yè)和行業(yè)進(jìn)行累積而愈加豐富；個人屬性越強(qiáng)，越穩(wěn)定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經(jīng)歷所決定。過往，我們在思考能力、定義能力的時候，總是把個人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會顯得非?；靵y。我們在思考能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要把能力內(nèi)在邏輯解剖清楚。

員工能力兩大屬性的邏輯關(guān)系

在能力的內(nèi)部邏輯和長期發(fā)展性來看，個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。

我們在考察大學(xué)生，主要考察能力的冰山下部分，因?yàn)?，大學(xué)生還沒有經(jīng)歷過崗位、企業(yè)和行業(yè)的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來看他的未來成長性。因此大學(xué)生特別需要系統(tǒng)培養(yǎng)，盡快豐富其冰山上部分的能力結(jié)構(gòu)。

同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經(jīng)變得比較穩(wěn)固，而且較難改變，這也是企業(yè)不需要對個人屬性的能力發(fā)展投入過多的精力進(jìn)行培養(yǎng)的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據(jù)。但進(jìn)入職場后，員工的知識技能和經(jīng)驗(yàn)得以快速積累和發(fā)展，就是人生和職場閱歷，成為重要的資本和籌碼。

因此，越是高層，我們越需要靜態(tài)的看他的能力結(jié)構(gòu)，他冰山上的知識技能與經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過多年積累已經(jīng)基本成型，也是企業(yè)在面試時需要重點(diǎn)考察，并在入職后能夠短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際價值。個人屬性部分的能力經(jīng)過歷練，演變成了工作的風(fēng)格。企業(yè)應(yīng)用員工能力的策略與工具

企業(yè)是一個功利性組織，不是學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)，存在的價值不是只為員工的能力發(fā)展。這就注定企業(yè)對員工的能力要求不可能是全面關(guān)注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。企業(yè)需要對員工組織屬性的能力成長負(fù)有一定責(zé)任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的事業(yè)平臺，有沒有提供足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會。而個人屬性部分的能力成長應(yīng)該由員工自己負(fù)責(zé)，員工要通過自身的不斷反思和學(xué)習(xí)而有所改善。

企業(yè)有限的資源聚焦在員工能力中對企業(yè)最有價值的部分，關(guān)注能夠在最短周期內(nèi)有效助推績效提升的能力。因此企業(yè)對人才的使用和培養(yǎng)，通過輪崗、培訓(xùn)等方式，應(yīng)該更多關(guān)注和提升員工能力的知識性和經(jīng)驗(yàn)性部分，從而在短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的價值。而員工能力的個人屬性，由于存在穩(wěn)定性和不易改變性，是企業(yè)進(jìn)行選拔和篩選人才，確定目標(biāo)發(fā)展對象的重要依據(jù)。

這也要求我們進(jìn)一步解剖員工能力的內(nèi)涵，并把當(dāng)前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進(jìn)行整合性思考，真正理解其價值發(fā)揮。

當(dāng)我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項(xiàng)能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側(cè)重，又形成延續(xù)，構(gòu)建成能力的整體。員工任職資格管理

任職資格是一種職業(yè)資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，通過考察其工作成果和業(yè)績，也就是考察”會做什么，做成什么”。任職資格管理一般與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，專業(yè)通道的員工主要通過其專業(yè)知識和技能發(fā)揮價值，因此專業(yè)序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過定期申報、評定，實(shí)現(xiàn)能力的認(rèn)證與晉升。勝任力模型

企業(yè)在應(yīng)用能力管理時，最普遍的應(yīng)用工具是勝任力或領(lǐng)導(dǎo)力模型。勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型，古典的定義是區(qū)分績優(yōu)和績差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。

但實(shí)際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現(xiàn)，直接與目前的崗位表現(xiàn)相對應(yīng)，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中間，差不多就在水面，若隱若現(xiàn)，既有潛在穩(wěn)定的個人屬性部分，也有知識技能經(jīng)驗(yàn)的組織屬性部分。

當(dāng)我們仔細(xì)審視勝任力的具體描述，實(shí)際上企業(yè)很少會使用純粹個人屬性的能力特質(zhì)（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業(yè)務(wù)特性、工作要求和文化習(xí)慣要求等，比如勝任力“戰(zhàn)略駕馭能力”，既包含了戰(zhàn)略思維品質(zhì)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的個人屬性，也包含了行業(yè)發(fā)展趨勢的動態(tài)把握，具有行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現(xiàn)出來是與工作績效相關(guān)的行為描述。即勝任力更多不是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，而是領(lǐng)導(dǎo)力行為。

勝任力更適用于管理者，因管理能力有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，有冰山下潛在特質(zhì)，而同時也有很強(qiáng)的企業(yè)、行業(yè)甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發(fā)展管理能力是相對適用的。潛能

除了勝任力，我們也會看一個人的潛能，尤其在應(yīng)屆生招聘、人才加速發(fā)展項(xiàng)目時會多關(guān)注潛能。

實(shí)際工作中，我們?nèi)菀装褎偃瘟蜐撃軆蓚€工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認(rèn)同勝任力是處于冰山的水面，那么潛能就是在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環(huán)境經(jīng)歷所決定，如底層的能力品質(zhì)（類似智商和情商）、價值觀。潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區(qū)別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標(biāo)準(zhǔn)，多用來評價當(dāng)前在崗的人員和預(yù)測當(dāng)前的崗位表現(xiàn)；而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。

直接用目標(biāo)崗位的標(biāo)準(zhǔn)來評價后備人員是不恰當(dāng)，因?yàn)閷ο蟛辉趰徫簧?，因此沒有足夠進(jìn)行行為表現(xiàn)的機(jī)會，或者相應(yīng)的技能經(jīng)驗(yàn)暫時還沒累積，從而沒有表現(xiàn)相應(yīng)的行動特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。

雖然目前不一定能夠被容易的觀察到（因?yàn)椴皇乾F(xiàn)有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。個性/動力

市面上有很多的工具用于測量人體的心理動力、個性和風(fēng)格等。個性與風(fēng)格主要用于團(tuán)隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優(yōu)劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風(fēng)格，一般而言用個性風(fēng)格直接來預(yù)測工作績效和行為會比較糟糕，因?yàn)樵诠ぷ鲌鼍爸校獠凯h(huán)境的壓力比內(nèi)在的個性風(fēng)格往往更能預(yù)測一個人的行為和反應(yīng)。當(dāng)然，在內(nèi)外一致的情境中，員工內(nèi)心會更加自然舒適。心理動力表明一個人內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)烈程度，會體現(xiàn)為上進(jìn)心、抗挫力等，是一項(xiàng)重要品質(zhì)。由此，從企業(yè)應(yīng)用的視角，清晰解構(gòu)出了員工能力的內(nèi)在機(jī)理，為下一步具體的人才管理體系設(shè)計，包括能力標(biāo)準(zhǔn)體系、評價與選拔體系、培養(yǎng)與發(fā)展體系，構(gòu)建形成了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第二篇：HR如何判斷一個人的能力？

HR如何判斷一個人的能力？

員工能力，是人才管理的起點(diǎn)、也是終點(diǎn)，更是人才管理最底層的理論。那么在討論人才管理和人才發(fā)展之前，必須要厘清底層的能力結(jié)構(gòu)，即能力到底是什么？企業(yè)中如何有效解構(gòu)能力？才能真正管理好員工的能力，實(shí)現(xiàn)員工能力成長，從而助推企業(yè)經(jīng)營。

應(yīng)用員工能力模型時存在的普遍困惑

能力這個詞，大家都能夠理解和交流，但其內(nèi)涵的解讀卻是因人而異，往往兩個HR在討論能力，但其實(shí)能力的內(nèi)涵卻完全不一致。對于能力，每個咨詢公司和學(xué)術(shù)專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導(dǎo)致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基于能力的評價和發(fā)展體系也就難以建立。

總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解析，區(qū)分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內(nèi)涵進(jìn)行了說明，具有經(jīng)典性和權(quán)威性。然而，當(dāng)這樣一個能力的冰山模型呈現(xiàn)在我們面前的時候，作為企業(yè)的人力資源工作者，肯定是感覺無從下手，在使用時顯得過于抽象而難以應(yīng)用。于是學(xué)習(xí)了各類能力模型，包括勝任力、素質(zhì)模型、工作風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)特征等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會有一堆的問題困擾著HR，筆者嘗試列舉幾個自己在工作中經(jīng)常遇到的困惑：

問題1：能力的內(nèi)部結(jié)構(gòu)到底包含哪些要素與特點(diǎn)，相互之間是否存在因果和邏輯關(guān)系？ 問題2：不同類型的員工，所需要關(guān)注的能力點(diǎn)有哪些不同？

問題3：不同的能力要素，成長性是不是存在差異，哪些能力是可以發(fā)展，哪些能力是難以改變的？企業(yè)需要在哪些角度投入資源？

問題4：在人力資源的具體應(yīng)用上，各個模塊如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合于培養(yǎng)發(fā)展，哪些能力要素適合于人員招聘選拔？

這些問題如果不梳理明白，員工能力就會一直是團(tuán)迷霧，而失去這個根基，能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)難以成型，人才管理工作就像霧里看花，難以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

解構(gòu)員工能力的內(nèi)在屬性：組織與個人屬性

作為企業(yè)雇主，在我們深入解讀員工能力的時候，一方面會把員工能力放到組織框架中，基于行業(yè)特性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基于員工的個人框架，這是作為一個人本身所擁有的情感、經(jīng)歷以及個性等，這從他/她的家庭和環(huán)境中發(fā)展而來。因此，當(dāng)我們從組織視角和個人視角去看員工能力的時候，就會發(fā)現(xiàn)員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。

對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強(qiáng)，與崗位、行業(yè)高度相關(guān)；越是潛在的，如個性、風(fēng)格和動機(jī)，個人的屬性越強(qiáng)，與個人的生理特質(zhì)和潛意識越相關(guān)。

組織屬性越強(qiáng)，較容易習(xí)得，在崗位、企業(yè)和行業(yè)進(jìn)行累積而愈加豐富；個人屬性越強(qiáng)，越穩(wěn)定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經(jīng)歷所決定。

過往，我們在思考能力、定義能力的時候，總是把個人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會顯得非?；靵y。我們在思考能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要把能力內(nèi)在邏輯解剖清楚。

員工能力兩大屬性的邏輯關(guān)系

在能力的內(nèi)部邏輯和長期發(fā)展性來看，個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。

我們在考察大學(xué)生，主要考察能力的冰山下部分，因?yàn)?，大學(xué)生還沒有經(jīng)歷過崗位、企業(yè)和行業(yè)的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來看他的未來成長性。因此大學(xué)生特別需要系統(tǒng)培養(yǎng)，盡快豐富其冰山上部分的能力結(jié)構(gòu)。

同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經(jīng)變得比較穩(wěn)固，而且較難改變，這也是企業(yè)不需要對個人屬性的能力發(fā)展投入過多的精力進(jìn)行培養(yǎng)的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據(jù)。但進(jìn)入職場后，員工的知識技能和經(jīng)驗(yàn)得以快速積累和發(fā)展，就是人生和職場閱歷，成為重要的資本和籌碼。

因此，越是高層，我們越需要靜態(tài)的看他的能力結(jié)構(gòu)，他冰山上的知識技能與經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過多年積累已經(jīng)基本成型，也是企業(yè)在面試時需要重點(diǎn)考察，并在入職后能夠短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際價值。個人屬性部分的能力經(jīng)過歷練，演變成了工作的風(fēng)格。

企業(yè)應(yīng)用員工能力的策略與工具

企業(yè)是一個功利性組織，不是學(xué)校和教育機(jī)構(gòu)，存在的價值不是只為員工的能力發(fā)展。這就注定企業(yè)對員工的能力要求不可能是全面關(guān)注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。企業(yè)需要對員工組織屬性的能力成長負(fù)有一定責(zé)任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的事業(yè)平臺，有沒有提供足夠的學(xué)習(xí)機(jī)會。而個人屬性部分的能力成長應(yīng)該由員工自己負(fù)責(zé)，員工要通過自身的不斷反思和學(xué)習(xí)而有所改善。企業(yè)有限的資源聚焦在員工能力中對企業(yè)最有價值的部分，關(guān)注能夠在最短周期內(nèi)有效助推績效提升的能力。因此企業(yè)對人才的使用和培養(yǎng)，通過輪崗、培訓(xùn)等方式，應(yīng)該更多關(guān)注和提升員工能力的知識性和經(jīng)驗(yàn)性部分，從而在短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的價值。而員工能力的個人屬性，由于存在穩(wěn)定性和不易改變性，是企業(yè)進(jìn)行選拔和篩選人才，確定目標(biāo)發(fā)展對象的重要依據(jù)。

這也要求我們進(jìn)一步解剖員工能力的內(nèi)涵，并把當(dāng)前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進(jìn)行整合性思考，真正理解其價值發(fā)揮。

當(dāng)我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項(xiàng)能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側(cè)重，又形成延續(xù)，構(gòu)建成能力的整體。

員工任職資格管理

任職資格是一種職業(yè)資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，通過考察其工作成果和業(yè)績，也就是考察”會做什么，做成什么”。任職資格管理一般與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，專業(yè)通道的員工主要通過其專業(yè)知識和技能發(fā)揮價值，因此專業(yè)序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過定期申報、評定，實(shí)現(xiàn)能力的認(rèn)證與晉升。

勝任力模型

企業(yè)在應(yīng)用能力管理時，最普遍的應(yīng)用工具是勝任力或領(lǐng)導(dǎo)力模型。勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型，古典的定義是區(qū)分績優(yōu)和績差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。

但實(shí)際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現(xiàn)，直接與目前的崗位表現(xiàn)相對應(yīng)，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于中間，差不多就在水面，若隱若現(xiàn)，既有潛在穩(wěn)定的個人屬性部分，也有知識技能經(jīng)驗(yàn)的組織屬性部分。

當(dāng)我們仔細(xì)審視勝任力的具體描述，實(shí)際上企業(yè)很少會使用純粹個人屬性的能力特質(zhì)（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業(yè)務(wù)特性、工作要求和文化習(xí)慣要求等，比如勝任力“戰(zhàn)略駕馭能力”，既包含了戰(zhàn)略思維品質(zhì)，體現(xiàn)出很強(qiáng)的個人屬性，也包含了行業(yè)發(fā)展趨勢的動態(tài)把握，具有行業(yè)和業(yè)務(wù)屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現(xiàn)出來是與工作績效相關(guān)的行為描述。即勝任力更多不是領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，而是領(lǐng)導(dǎo)力行為。勝任力更適用于管理者，因管理能力有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，有冰山下潛在特質(zhì)，而同時也有很強(qiáng)的企業(yè)、行業(yè)甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發(fā)展管理能力是相對適用的。

潛能

除了勝任力，我們也會看一個人的潛能，尤其在應(yīng)屆生招聘、人才加速發(fā)展項(xiàng)目時會多關(guān)注潛能。

實(shí)際工作中，我們?nèi)菀装褎偃瘟蜐撃軆蓚€工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認(rèn)同勝任力是處于冰山的水面，那么潛能就是在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環(huán)境經(jīng)歷所決定，如底層的能力品質(zhì)（類似智商和情商）、價值觀。潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區(qū)別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標(biāo)準(zhǔn)，多用來評價當(dāng)前在崗的人員和預(yù)測當(dāng)前的崗位表現(xiàn)；而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。

直接用目標(biāo)崗位的標(biāo)準(zhǔn)來評價后備人員是不恰當(dāng)，因?yàn)閷ο蟛辉趰徫簧?，因此沒有足夠進(jìn)行行為表現(xiàn)的機(jī)會，或者相應(yīng)的技能經(jīng)驗(yàn)暫時還沒累積，從而沒有表現(xiàn)相應(yīng)的行動特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。

這時，就需要考慮對象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀察到（因?yàn)椴皇乾F(xiàn)有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。

個性/動力

市面上有很多的工具用于測量人體的心理動力、個性和風(fēng)格等。個性與風(fēng)格主要用于團(tuán)隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優(yōu)劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風(fēng)格，一般而言用個性風(fēng)格直接來預(yù)測工作績效和行為會比較糟糕，因?yàn)樵诠ぷ鲌鼍爸校獠凯h(huán)境的壓力比內(nèi)在的個性風(fēng)格往往更能預(yù)測一個人的行為和反應(yīng)。當(dāng)然，在內(nèi)外一致的情境中，員工內(nèi)心會更加自然舒適。心理動力表明一個人內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)烈程度，會體現(xiàn)為上進(jìn)心、抗挫力等，是一項(xiàng)重要品質(zhì)。

由此，從企業(yè)應(yīng)用的視角，清晰解構(gòu)出了員工能力的內(nèi)在機(jī)理，為下一步具體的人才管理體系設(shè)計，包括能力標(biāo)準(zhǔn)體系、評價與選拔體系、培養(yǎng)與發(fā)展體系，構(gòu)建形成了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第三篇：如何判斷一個人是否愛你

請批判吸收，別對號入座：

1、如果一個人天天給你打電話發(fā)短信，毫無疑問，他是愛你的，起碼心他里有你。如果每次都是你給他打電話，那你不用問了，他心里根本沒有你。千萬不要相信什么他沒有時間他很忙之類的謊言，一個人連打電話的三五分鐘都沒有，他得忙到什么程度??？他還能活著嗎？

2、如果一個人和你見面就帶你去兩個人私密的地方，那么他不是愛你的，相反，要是他要求和你一起去公園啊一系列公共場合，那么他是喜歡和你在一起的。

3、如果一個人給你打電話發(fā)短信只是寒暄一下，而不帶有一點(diǎn)曖昧的味道，那么不要傻了，他對你已經(jīng)沒有愛情了，可能問候你只是例行公事。

4、如果一個人愛你的話，他會主動跟你說想你的，而不用你去問。

5、如果一個人因?yàn)橐稽c(diǎn)小事他就跟你發(fā)脾氣，那么說明他是很在乎你的，但是如果在你承認(rèn)錯誤以后，他還是不搭理你，奉勸你，別理他了，如果他愛你，他會主動理你的，如果他不愛你，就是以此為借口對你撒手了。

6、如果一個人愛你，他會包容你一切錯誤的，如果一個人不愛你，你做的再好，他最后還是會找你毛病離開你的。

7、如果一個人愛你，他會接受你一切的，而不是要你改變這個改變那個。

所以，你還是自我一點(diǎn)吧，不要因?yàn)閻鄱俗约?。知道嗎不管是戀愛中的男女，還是已經(jīng)分手的人、看完了就一定得轉(zhuǎn)啊、咱都會幸?！?/p>

第四篇：如何判斷一個人愛不愛你

如何判斷一個人愛不愛你，“第四句”好準(zhǔn)喔！

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引導(dǎo)語：戀愛定律滿天飛，哪些才是真正可靠，還得等著事實(shí)來檢驗(yàn)檢驗(yàn)。盲目相信這些定律只會讓你離戀愛越來越遠(yuǎn)，要把握自己的愛，還得擦亮眼睛，認(rèn)真分辨?？创┠切в衅垓_性的定律！

1、如果一個人天天給你打電話發(fā)短信，毫無疑問，他是愛你的，起碼他心里有你。如果每次都是你給他打電話，那你不用問了，他心里根本沒有你。千萬不要相信什么他沒有時間他很忙之類的謊言，一個人連打電話的三五分鐘都沒有，他得忙到什么程度??？他還能活著嗎？

2、如果一個人和你見面就帶你去兩個人私密的地方，那么他不是愛你的，相反，要是他還帶你去公園啊一系列公共場合，那么他是喜歡和你在一起的。

3、如果一個人給你打電話發(fā)短信只是寒暄一下，而不帶有一點(diǎn)曖昧的味道，那么不要傻了，他對你已經(jīng)沒有愛情了，可能問候你只是例行公事。

4、如果一個人愛你的話，他會主動跟你說想你的，而不用你去問。

5、如果一個人因?yàn)橐稽c(diǎn)小事就跟你發(fā)脾氣，那么說明他是很在乎你的，但是如果在你承認(rèn)錯誤以后，他還是不搭理你，奉勸你，別理他了，如果他愛你，他會主動理你的，如果不愛你，就是以此為借口對你撒手了。

6、如果一個人愛你，他會包容你一切錯誤的，如果一個人不愛你，你做的再好，他最后還是會找你毛病離開你的。

7、如果一個人愛你，他會接受你一切的，而不是要你改變這個改變那個。

每一段愛情，都會從激情走向平淡。開始時電擊般的興奮和癡情，慢慢變得溫和平靜，少了沖動，開始覺察心中人的缺點(diǎn)，也會為失去新鮮感而煩躁不安。有時候會問自己：是不是這些都是不愛他的征兆?

編后語：其實(shí)，乏味，倦怠，排斥，都是戀愛平靜期的正常情緒，既是情緒從高潮回落的必經(jīng)過程，卻也是證明雙方關(guān)系走向鞏固和穩(wěn)定的標(biāo)志。沒了新鮮，卻有了默契；少了沖動，卻多了腳踏實(shí)地的相處；看見了缺點(diǎn)，卻也是開始了解真正的對方。和平務(wù)實(shí)的相處，反而能考驗(yàn)出雙方感情的純粹度，是愛情的新生。

第五篇：如何在面試中判斷一個人的能力及潛能

面試試題：如何判斷一個人的XX能力

1.如何判斷一個人的學(xué)習(xí)能力

NO 1.請講講你從某個項(xiàng)目或任務(wù)中學(xué)到了什么？ NO 2.為了提升你的工作效率，近來你都做了些什么？

NO 3.講一個這樣的經(jīng)歷：發(fā)生一件對你來說很糟糕的事情，但后來證明，你從這個糟糕的事件中學(xué)到了很多。NO 4.過去12 個月里，你投稿多少錢和時間用于自我發(fā)展的，你為什么要這樣做？

NO 5.告訴我，你是怎樣有意識的提高自己的工作技能、知識和能力的？你用什么辦法來達(dá)到這一目的？ NO 6.我想知道，是什么時候或環(huán)境導(dǎo)致你決定學(xué)習(xí)一些全新的東西？

NO 7.你用什么方法告訴你（目前的）老板你想接受更多的發(fā)展（或挑戰(zhàn)）的機(jī)會的？ NO 8.你認(rèn)為這個行業(yè)未來十年面臨的最主要的問題是什么？你準(zhǔn)備怎樣應(yīng)對未來的變化？ NO 9.過去三年里，你為自我發(fā)展訂立了什么樣的目標(biāo)？為什么要訂立那樣的目標(biāo)？ NO 10.你近來接受的哪些教育經(jīng)歷有助于你干好這個工作？ NO 11.為了干這個工作，你都做了哪些準(zhǔn)備？

NO 12.假如你的老板就你的工作和技能做出一些評價，但這些評價與實(shí)際不符，你該怎樣辦？

2.如何判斷決策和分析問題的能力

NO 1.你覺得你在解決問題時憑邏輯推理還是僅憑感覺？請根據(jù)你以前的工作經(jīng)歷來談?wù)勀愕捏w會。NO 2.舉一個過去的例子說明，在做出決定時，必須進(jìn)行認(rèn)真分析、周密考慮。請說說你做決定的過程。NO 3.如果我們讓你干這個職位的話，你怎樣決定是否接受這個工作呢？ NO 4.你為什么干這一行，而不干其他行當(dāng)呢？

NO 5.你一生中做出的最有意義的決定是什么？那個決定為什么有意義？那個決定是怎樣做出來的？ NO 6.當(dāng)你要決定是否試做全新的事情時，你對成功的把握性有多大？

NO 7.在你的前任工作中，你根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)決定是否做些不屬于你工作任務(wù)的任務(wù)項(xiàng)目？ NO 8.你為什么在事業(yè)的這個階段決定尋找新的機(jī)會？

NO 9.假設(shè)你想要給自己找一位助手，有兩位候選人，你怎樣決定聘用哪一個呢？

NO 10.假如另一部門的某位員工經(jīng)常來打擾你部門員工的工作，你有哪些辦法可以解決這個問題？你會選擇哪個辦法？為什么？

3.如何判斷一個人的統(tǒng)攬全局的能力

NO 1.講講這樣一個經(jīng)歷：你發(fā)現(xiàn)公司的政策和業(yè)務(wù)有重大問題或錯誤，你向公司推薦了什么樣的解決問題的辦法？ NO 2.請講講公司的哪些目標(biāo)曾經(jīng)交由你們部門來實(shí)現(xiàn)，你和你的員工怎樣認(rèn)識到那些目標(biāo)的重要性的？ NO 3.你是如何確保公司的觀點(diǎn)、任務(wù)和目標(biāo)能夠反映到你和你的員工的工作中？

NO 4.請說說這樣一個經(jīng)歷：有一個很大的難題困擾著公司的發(fā)展，你參與了這個難題的解決，并做出了某些貢獻(xiàn)。NO 5.當(dāng)你做決定時，你會從哪些方面考慮這個決定會對公司其他部門產(chǎn)生影響？ NO 6.假如管理層要求你裁員20%，你根據(jù)什么來決定窨裁掉哪些人員，留住哪些人員？

NO 7.講講這樣一個經(jīng)歷：你在處理一個特別重要的問題時，又出現(xiàn)了一個新的危機(jī)，你該怎樣決定先做什么，后做什么？

NO 8.你認(rèn)為這個行業(yè)未來十年所面臨的最大的問題是什么？你打算怎樣應(yīng)對這些問題？

NO 9.在你的前任工作中，你根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來決定是否做些沒有或不希望讓你做的任務(wù)、項(xiàng)目以及責(zé)任等？ NO 10.假設(shè)你做了一個決定，這個決定的結(jié)果比較差。你該怎樣看出原來的分析究竟忽略了什么？

4.如何判斷一個人的變通能力、時間管理能力

NO 1.講講你曾經(jīng)改變工作方法來應(yīng)付復(fù)雜工作情況的經(jīng)歷。

NO 2.講講這樣一個工作經(jīng)歷：你的老板讓你承擔(dān)非你本職工作的任務(wù)，而接下任務(wù)的話，你就無法按時完成自己的本職工作。這種情況下，你是怎樣辦的？

NO 3.你認(rèn)為什么樣的人最難在工作中一起共事？在這種情況下，你用什么方法和這樣的人成功共事？ NO 4.講講你曾經(jīng)遇到的同時接受很多工作任務(wù)的經(jīng)歷。你是怎樣設(shè)法完成這些工作的？ NO 5.請描述一下你是怎樣計劃一個特別忙碌的一天的？ NO 6.你是怎樣計劃每天（每周）的活動的？

NO 7.若有很多工作要做，每個工作的完成期限都非常短，你該用什么方法在有限的時間內(nèi)來完成這些工作？ NO 8.你怎樣判斷哪些工作是重點(diǎn)，而哪些不是重點(diǎn)？

NO 9.講一個這樣的經(jīng)歷：在短期危機(jī)和長遠(yuǎn)任務(wù)相矛盾的情況下，你是怎樣決定哪些是工作重點(diǎn)，而哪些是次重點(diǎn)的？ NO 10.干擾是工作中常見的事。過去你用什么方法來減少工作中的干擾的？

NO 11.在你前任工作中，哪些本來不屬于你的正常工作，而你卻承擔(dān)了？我想知道你為什么要干那些非本職工作呢？

5.自我評估式問題

NO 1.在前任工作中，你的哪些素質(zhì)使你成為公司很有價值的員工？ NO 2.請你自己描述一下自己。

NO 3.到目前為止，你認(rèn)為你哪方面的技能或個人素質(zhì)是你成功的主要原因？ NO 4.當(dāng)別人講你的時候，他們首先會提及你哪方面的素質(zhì)？ NO 5.你認(rèn)為你的工作效率怎么樣？ NO 6.什么東西促使你努力工作？

NO 7.你認(rèn)為你對工作的最重要的貢獻(xiàn)是什么？

NO 8.如果你被聘用的話，你會帶來什么其他人不能帶來的優(yōu)點(diǎn)和長處？ NO 9.什么特別的素質(zhì)使你和他人有所區(qū)別？

NO 10.你為什么認(rèn)為你很勝任這個工作？