第一篇：企業(yè)實(shí)施績效考核的前提條件和注意事項(xiàng)

企業(yè)實(shí)施績效考核的前提條件和注意事項(xiàng)

企業(yè)推行績效考核需要具備哪些前提？一般而言，以下四個(gè)方面的條件是實(shí)施考核前必須要具備的：

1、有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)

從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個(gè)部門、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)員工績效的考核實(shí)際上是對(duì)組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)，各部門、員工才會(huì)有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會(huì)可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有清晰可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，你的績效考核就無法實(shí)施，再好的方法和工具也是枉然。

2、組織結(jié)構(gòu)合理，崗位職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)流程順暢

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)溝通方式，溝通流程，成員角色，成員分工，成員職責(zé)。形成企業(yè)嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)分工，使得組織成員明白自己該做什么，怎么做，和誰做，做到什么程度，做多少，向誰匯報(bào)。

目前，企業(yè)存在的一個(gè)問題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。如360度考核，對(duì)于員工來講，需要弄清他的上級(jí)、下級(jí)、內(nèi)外客戶是誰，然后分別給予不同的權(quán)重進(jìn)行考核，如果員工對(duì)和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會(huì)打折扣。如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理考核，很多目標(biāo)的完成是眾多部門共同努力的結(jié)果，如果沒有規(guī)范的崗位體系，考核時(shí)就不可能精確的衡量不同員工的目標(biāo)與績效。

同時(shí)，績效考核從某種意義上說就是考核員工對(duì)崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責(zé)是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但每個(gè)員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，崗位的KPI指標(biāo)也更多的是從其崗位職責(zé)里提煉的，如果描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。

3、制度方面公平合理，體現(xiàn)效率

制度在于規(guī)定組織成員的行為方式，體現(xiàn)公平，公開原則。包含成員在公司應(yīng)該獲得的回報(bào)，也就是說，企業(yè)中每個(gè)工作崗位需要的是能夠勝任這個(gè)角色工作的人，對(duì)于熟練的成員回報(bào)要多一些。

4、內(nèi)外客戶對(duì)各崗位有清楚的要求

對(duì)于360度考核而言，一個(gè)重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評(píng)價(jià)意見。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對(duì)客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評(píng)議的形式給出。實(shí)際上，對(duì)很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標(biāo)。所以，在規(guī)范的績效考核體系中，客戶對(duì)某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。

5、對(duì)員工的表現(xiàn)有詳細(xì)的記錄

績效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對(duì)員工平時(shí)的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計(jì)劃、工作總結(jié)、各種匯報(bào)報(bào)表、表揚(yáng)信、獎(jiǎng)懲記錄、事故報(bào)告、關(guān)鍵事件等。這樣在考核時(shí)才能作到有據(jù)可依，否則，再切實(shí)的績效目標(biāo)也不能公正的考核員工。

那么，結(jié)合以上五個(gè)績效考核實(shí)施的前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時(shí)，我們應(yīng)該注意哪些方面呢？總結(jié)如下：

1、績效考核必須緊扣公司戰(zhàn)略，這個(gè)是根本出發(fā)點(diǎn)。

2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會(huì)流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。

3、要讓全體員工主動(dòng)參與，各種指標(biāo)的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。

4、結(jié)果為主，兼顧過程考核，結(jié)果的達(dá)成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。

5、注重考核方法的客觀性和綜合應(yīng)用，也就是盡量采用多種績效考核方法結(jié)合進(jìn)行，如KPI結(jié)合360度考核，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。

6、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合，考核結(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會(huì)真正重視考核。不然就無關(guān)痛癢，考核不考核都一個(gè)樣的話，那考核還有存在的意義嗎？

7、必須要進(jìn)行有效的溝通和培訓(xùn)，不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚(yáng)?？冃Э己吮旧硪彩切枰嘤?xùn)的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。

總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問題，考核實(shí)行的不好，負(fù)作用是很多的。不能盲目地推行，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備或營造一定的條件、在合理的時(shí)機(jī)和氛圍下去推行，才會(huì)有效果。不然，基礎(chǔ)工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。

第二篇：KPI實(shí)施前提

很多外國很好的管理制度，到了中國都有水土不服，就像KPI績效考核一樣，到了中國執(zhí)行得很不好，甚至還不如用本土的人治管理方法，那是為何呢？為什么國內(nèi)學(xué)平衡計(jì)分法和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？一個(gè)主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。

理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件）。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。一次，愛因斯坦對(duì)學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會(huì)去洗澡呢？一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問你們，誰會(huì)去洗澡？另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個(gè)會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義！離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯(cuò)誤的。

在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。管理問題也一樣。KPI的使用前提

廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。該企業(yè)是一個(gè)典型的家族式民營企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個(gè)管理要位，企業(yè)中人浮于事，計(jì)劃趕不上變化的事情非常突出。各個(gè)機(jī)構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過流程改善，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用管理工具，沒有能充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的假設(shè)前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在中國企業(yè)引入先進(jìn)管理工具或者時(shí)屢見不鮮。

怎么才能實(shí)現(xiàn)管理工具同中國具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合？中國企業(yè)在導(dǎo)入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？

假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。績效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國有多少企業(yè)是有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？ 假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。在這家陶瓷企業(yè)中，由于建材需求的快速升溫導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，在這一過程中企業(yè)沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己耍?/p>

假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)。既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績效的動(dòng)機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是打問號(hào)。在很多傳統(tǒng)的國企，“息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。

假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益可以高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因?yàn)閷?duì)于績效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績效考核所帶來的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績效考核所帶來的效益也是一個(gè)難題。一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來的動(dòng)蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時(shí)間成本。

假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來說是有吸引力的。KPI績效考核表

員工對(duì)于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。在執(zhí)行績效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易但是引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。讓KPI真正發(fā)揮作用考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評(píng)分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核；有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，而有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。

然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：

特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是?，F(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績效目標(biāo)，同時(shí)通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項(xiàng)資源）和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)才是績效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。

特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)?？冃Э己藨?yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德、“能、“勤、“績。一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績效考核的外延，“德、“能、“勤、“績是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核顧名思義就是要考核“績和“效，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。

特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者。誰對(duì)績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，其實(shí)這是對(duì)績效考核的誤解。不可否認(rèn)，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評(píng)價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級(jí)管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織各級(jí)管理者是績效考核的直接責(zé)任者。

特征四：對(duì)員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核?，F(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對(duì)于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對(duì)員工的工作績效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現(xiàn)代管理技術(shù)（例如IT技術(shù)）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績效考核就是希望可以對(duì)員工的工作績效進(jìn)行量化。績效考核體系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評(píng)估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識(shí)別員工實(shí)際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個(gè)員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。特征五：員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中。絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，同時(shí)根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實(shí)這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時(shí)可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)的企業(yè)文化。

總結(jié)

“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！惫芾黼x不開特定的人性、歷史文化傳統(tǒng)、自然稟賦、人力資源素質(zhì)、行業(yè)、企業(yè)家風(fēng)格等多種因素的前提條件，由于這些條件的存在，使得經(jīng)驗(yàn)特別難于被復(fù)制。

為什么國內(nèi)學(xué)通用、學(xué)豐田的熱情非常高，效果卻往往有限？一個(gè)主要原因就是沒有真正清楚通用、豐田管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件，也就是豐田、通用模式的理論前提。理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指分析和觀點(diǎn)得以成立的條件）。設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。

理論是大量案例的歸納提煉，理論抽象就是尋找個(gè)案共性的過程。對(duì)個(gè)案的研究也帶有理想化的成分，因此需要特別強(qiáng)調(diào)理論的假設(shè)前提。假設(shè)條件不一定和現(xiàn)實(shí)條件完全符合，這時(shí)候就需要進(jìn)行條件設(shè)定，并據(jù)此提出新的理論、觀點(diǎn)、方法，而不應(yīng)該抱殘守缺、刻舟求劍。很多企業(yè)在導(dǎo)入管理工具時(shí)，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的和系統(tǒng)要求，管理者一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準(zhǔn)的真理，沒有經(jīng)過深入思考，結(jié)果往往是誤入。即使套用了科學(xué)的管理工具，引進(jìn)了先進(jìn)思想，但是最后往往是事倍功半。這體現(xiàn)了中國人欠缺思維的嚴(yán)謹(jǐn)與科學(xué)態(tài)度。因此，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業(yè)間的差異，企業(yè)不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎(chǔ)管理的差異、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念的差異等。學(xué)習(xí)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，一方面有利于指導(dǎo)我們將經(jīng)驗(yàn)上升為理論和方法，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐；另一方面，促使我們在學(xué)習(xí)思想和方法時(shí)，深入了解和認(rèn)識(shí)理論特定的存在條件，做到更有效的學(xué)習(xí)。

第三篇：企業(yè)日常績效考核實(shí)施程序

企業(yè)日?？冃Э己藢?shí)施程序

績效考核過程的實(shí)施可以說是績效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個(gè)過程如何實(shí)施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個(gè)參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實(shí)踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認(rèn)為績效考核的實(shí)施過程主要包括五個(gè)主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一探討。

一、定績效目標(biāo)——員工參與

1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解

所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)較好的計(jì)劃以分配關(guān)鍵資源（時(shí)間、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。

2、目標(biāo)制訂方法

1）根據(jù)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解出本部門的主要目標(biāo)；

2）基于本部門的目標(biāo)，明確個(gè)人的崗位職責(zé)使命，即個(gè)人承擔(dān)的工作任務(wù)；

3）依據(jù)個(gè)人工作任務(wù)制訂工作計(jì)劃；

4）按照SMART從個(gè)人工作計(jì)劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）；

3、操作提示

為保證個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對(duì)于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對(duì)員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個(gè)人績效目標(biāo)的傳承，同時(shí)，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會(huì)更加努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報(bào)以及持續(xù)的個(gè)人成長。

目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨(dú)立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計(jì)劃。為員工提供一定的自主是很有價(jià)值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。

二、定標(biāo)準(zhǔn)——SMART原則

設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART原則是最常用的區(qū)分一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)限的。這個(gè)原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計(jì)算的。

同時(shí)，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個(gè)水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

另外，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

三、績效輔導(dǎo)——重在改進(jìn)提升

1、績效輔導(dǎo)的理解

績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時(shí)最長、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

溝通的目的有兩個(gè)：一是員工匯報(bào)工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個(gè)是主管人員對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。

2、意義

對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的；同時(shí)，主管可以掌握績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。

對(duì)員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會(huì)，這也是員工參與管理的一種形式。

最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對(duì)于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時(shí)的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。

四、考核評(píng)價(jià)——以事實(shí)為依據(jù)

在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，很多企業(yè)首先要求員工對(duì)本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評(píng)，員工自評(píng)后由主管對(duì)照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

這里應(yīng)注意的一點(diǎn)是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實(shí)，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯(cuò)誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見的評(píng)價(jià)方式包括：工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評(píng)價(jià)法、量表評(píng)測法、每日評(píng)成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對(duì)比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨(dú)使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評(píng)價(jià)方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評(píng)價(jià)工具，只有最適合本企業(yè)實(shí)際的工具。

有效的績效評(píng)價(jià)依靠兩方面的因素：一是評(píng)價(jià)制度要合理，二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。

五、考核結(jié)果反饋與面談——重在改進(jìn)

1、操作方法

就考核結(jié)果雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的，最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識(shí)，員工對(duì)于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常，反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為；依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對(duì)待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

2、績效結(jié)果反饋面談的步驟

1）面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

2）面談過程控制。首先，主管應(yīng)當(dāng)在開始的時(shí)候花一點(diǎn)時(shí)間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會(huì)有助于消除雙方的緊張情緒，同時(shí)也便于雙方控制面談的進(jìn)程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動(dòng)對(duì)方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對(duì)抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評(píng)價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

3）確定績效改進(jìn)計(jì)劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時(shí)，對(duì)于達(dá)成的共識(shí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方，對(duì)下一階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以記錄、整理，填寫在考核表中。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

第四篇：實(shí)施績效考核

聞喜縣績效考核大學(xué)生村干部。近年來，聞喜縣對(duì)全縣范圍的大學(xué)生村干部實(shí)行績效考核，有效提升了大學(xué)生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉(zhuǎn)，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學(xué)測評(píng)。大學(xué)生村官辦制定出臺(tái)了《大學(xué)生村干部績效考核實(shí)施辦法》，將所有大學(xué)生村干部的第13個(gè)月工資作為績效報(bào)酬基數(shù)，采用個(gè)人述職、民主測評(píng)、個(gè)別談話、民意調(diào)查和實(shí)地考察等方式進(jìn)行。二是考核突出重點(diǎn)，內(nèi)容多樣化。將考核內(nèi)容細(xì)化為六大板塊50項(xiàng)，主要涉及新農(nóng)村建設(shè)、安全生產(chǎn)、社會(huì)治安、計(jì)劃生育、合作醫(yī)療和精神文明建設(shè)等日常工作內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，把在重點(diǎn)工作、重要工程項(xiàng)目和創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)中大學(xué)生村干部的表現(xiàn)情況也作為考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。三是排出等級(jí)，獎(jiǎng)懲分明。綜合分析大學(xué)生村干部的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)情況，進(jìn)行量化打分，評(píng)出優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次。對(duì)績效考核綜合排隊(duì)倒排15%一次的，本不得評(píng)先評(píng)優(yōu)、入黨評(píng)模；對(duì)績效考核綜合排隊(duì)倒排15%兩次的，不得報(bào)考研究生；對(duì)績效考核聘期累計(jì)綜合排隊(duì)倒排15%三次以上的不得報(bào)考公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員；對(duì)績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務(wù)實(shí)的得到實(shí)惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實(shí)現(xiàn)了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第五篇：供電企業(yè)實(shí)施績效考核的思考

供電企業(yè)實(shí)施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現(xiàn)了全國性能缺電情況，全國２２個(gè)省市發(fā)生限拉電，給國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來較大的不利影響。面對(duì)嚴(yán)峻的供用電形勢，供電企業(yè)如何利用現(xiàn)有的資源，提高工作效率，更好地為國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好的服務(wù)，成為供電企業(yè)的頭等大事，在供電內(nèi)部實(shí)施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運(yùn)用

績效考核是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提高工作效率而對(duì)企業(yè)員工（包括管理人員）在一定時(shí)期內(nèi)的工作進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果而實(shí)施的相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業(yè)重要目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是與每一個(gè)員工的工作績效密切相關(guān)的。企業(yè)工作目標(biāo)一旦確定，企業(yè)各方面就必須圍繞目標(biāo)展開，分解落實(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的主要工作必須集中到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上來。總體講，企業(yè)有三大類目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)（長期目標(biāo)）、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（具體目標(biāo)）和行政目標(biāo)?？冃Э己嗽趹?zhàn)術(shù)目標(biāo)和行政目標(biāo)中使用較多。將績效考評(píng)的結(jié)果是企業(yè)實(shí)施薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職位升遷等行政決策的重要依據(jù)，通過考核可以大大促進(jìn)企業(yè)的工作效率?？冃Э己水a(chǎn)生于上世紀(jì)四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展、績效考評(píng)和績效管理、測定顧客需求、企業(yè)文化評(píng)估、組織變革和創(chuàng)新等等領(lǐng)域，現(xiàn)已成為西方企業(yè)人力測評(píng)與效績評(píng)估的首選評(píng)價(jià)工具，九十年代后在我國有企業(yè)運(yùn)用。但至今并未全面推行?？冃Э己讼鄬?duì)來說主要分為兩大類，一是對(duì)人的考核，一是對(duì)事的考核，具體是：

（１）對(duì)人的考核：主要是對(duì)個(gè)人的考核。企業(yè)中運(yùn)用較多的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，包括對(duì)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進(jìn)行的一些摸底等。這類考核有上級(jí)實(shí)施的，也有本企業(yè)自行開展的。

（２）對(duì)事的考核：主要是企業(yè)對(duì)部門或下屬單位完成工作計(jì)劃或工作任務(wù)的考核。如完成工作計(jì)劃，完成某項(xiàng)工作任務(wù)等。企業(yè)中的精神文明單位考核、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核、安全生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個(gè)考評(píng)來源提供考評(píng)信息的一種考評(píng)技術(shù)，也稱為全景式反饋或多考評(píng)人評(píng)價(jià)等。我們平時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部通過職代會(huì)的民主評(píng)議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實(shí)施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業(yè)，必須具備相應(yīng)的條件方才可行，否則會(huì)產(chǎn)生相反的后果。根據(jù)專家研究表明，績效考核如果實(shí)施不好，起不到原預(yù)期的效果，還會(huì)起反作用。這些條件是：

（１）實(shí)施考核的標(biāo)準(zhǔn)必須合理，符合實(shí)際。由于各部門、各責(zé)任人所承擔(dān)的責(zé)任不同，工作內(nèi)容不同，其所花費(fèi)的人

力、物力和精力也不同，所以所設(shè)計(jì)的考核標(biāo)準(zhǔn)要有針對(duì)性，又與實(shí)際相符，與各部門工作、承擔(dān)的責(zé)任相符，盡可能做到責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對(duì)被考核人工作任務(wù)有清楚的了解。由于考核結(jié)果直接涉及到員工的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職位升遷等切身利益，考核人的素質(zhì)就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評(píng)人的公平、公正、責(zé)任性及對(duì)被考核對(duì)象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結(jié)果。

（３）考核人員比例分值比例的設(shè)計(jì)要合理。在實(shí)踐中考核人往往有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對(duì)同一人或事會(huì)有不同的看法，其所打的分?jǐn)?shù)也會(huì)有很大的出入，所以設(shè)計(jì)分值比例一定要合理，盡可能減少因?yàn)閭€(gè)人因素所導(dǎo)致的考核結(jié)果失真。

（４）效績考核的目標(biāo)必須明確具體?？冃Э己怂槍?duì)的事項(xiàng)必須明確具體，不明確往往會(huì)使考核人無所適從?？己酥荒芫褪抡撌?，就人論人，不能之外又加入一些不相關(guān)的，這樣考核的結(jié)果就會(huì)失真，達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、供電企業(yè)如何實(shí)施效績考核

２００３年再次出現(xiàn)了全國性缺電，全國２２個(gè)省發(fā)生限拉電，今年一開年江浙等七個(gè)省市又發(fā)生限拉電，到夏季用電高峰時(shí)，限拉電范圍很可能比去年還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。面對(duì)全國性缺電的嚴(yán)峻局面，如何運(yùn)用有限的電力，穩(wěn)定供用電秩序，確保國民經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業(yè)的供電企業(yè)當(dāng)前首要任務(wù)。而要完成這艱巨的任務(wù)，必須采取相應(yīng)的措施來保障各項(xiàng)工作的完成，在供電企業(yè)中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業(yè)實(shí)施績效考核的方向

從績效考核理論，結(jié)合供電企業(yè)的特殊性，在供電企業(yè)實(shí)施主要在以下幾方面：

（１）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的考核。供電企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進(jìn)一步深入，效益是十分重要的。供電企業(yè)效益來源于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，所以要對(duì)相關(guān)部門、單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況考核。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個(gè)供電企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，尤其是對(duì)供電企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。供電企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實(shí)施縣級(jí)城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個(gè)地區(qū)供電公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費(fèi)用在１０億以上，完成電力建設(shè)任務(wù)成為供電企業(yè)一項(xiàng)重要任務(wù)。不完成就會(huì)發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。（３）行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)，當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是供電企業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為供電企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常態(tài)機(jī)制，作為重點(diǎn)工作來落實(shí)。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，直接與供電企業(yè)在社會(huì)中的形象密切相關(guān)。加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)的供電服務(wù)非常重要?！瓣P(guān)系到老百姓的事無小事”，供電企業(yè)除對(duì)外開展承諾制服務(wù)外，對(duì)企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實(shí)施行風(fēng)建設(shè)與開展供電服務(wù)的情況進(jìn)行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對(duì)內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對(duì)干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行的考核。

（５）部門（單位）工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對(duì)部門（單位）年初制定的工作計(jì)劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個(gè)部門（單位）基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對(duì)一個(gè)單位如對(duì)整個(gè)供電企業(yè)在一定時(shí)限內(nèi)（一個(gè)）全方位的考核。現(xiàn)行中對(duì)單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實(shí)際對(duì)一個(gè)單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個(gè)考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實(shí)施

績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進(jìn)行認(rèn)真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計(jì)到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實(shí)施?？紤]到考核具有較強(qiáng)的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對(duì)口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時(shí)公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達(dá)到個(gè)人目的?？己私M織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時(shí)還應(yīng)當(dāng)對(duì)考核人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

（２）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對(duì)象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對(duì)績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會(huì)與實(shí)際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對(duì)考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時(shí)，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、對(duì)生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對(duì)

干部考核，分值比例的確定有很大的關(guān)系。比如對(duì)中層干部的績效考核，目前較多實(shí)施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評(píng)分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分?jǐn)?shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對(duì)相關(guān)一些電力企業(yè)進(jìn)行過這樣的考核，最后得分發(fā)現(xiàn)不同的單位會(huì)出現(xiàn)這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計(jì)不合理造成。建議對(duì)這類考核的分值比例設(shè)計(jì)可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對(duì)重些，因?yàn)楸静块T員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)（包括主要領(lǐng)導(dǎo)）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對(duì)低些，因?yàn)槠渌麊T工和其他領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非本部門或非直管中層干部的情況了解相對(duì)較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應(yīng)降低因個(gè)人因素造成打分的相對(duì)不公正。

（３）績效考核的全面實(shí)施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實(shí)施了。在實(shí)施過程中，考核人員要深入基層，認(rèn)真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實(shí)情況。如對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報(bào)數(shù)據(jù)，要認(rèn)真分析財(cái)務(wù)報(bào)表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時(shí)要與上情況相對(duì)照分析。考核時(shí)還要注意聽取員工的意見和建議，從細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進(jìn)行匯總，根據(jù)匯總材料，進(jìn)行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果。

（５）獎(jiǎng)懲。根據(jù)設(shè)計(jì)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲或?qū)⒖己私Y(jié)果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對(duì)象。

３、供電企業(yè)績效考核中應(yīng)注意的問題

（１）對(duì)考核結(jié)果要做好適度的保密?？己说哪康氖菫榱藢?duì)工作的促進(jìn)，而不是起反作用。因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對(duì)考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測，在方面經(jīng)營考核結(jié)果的公開與否，對(duì)工作的促進(jìn)并不大；而對(duì)人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個(gè)人恩怨。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強(qiáng)的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時(shí)庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個(gè)人因素參雜過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計(jì)較高，一人評(píng)分就占４０％以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對(duì)干部得分情況影響就大。

（３）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現(xiàn)因設(shè)計(jì)失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對(duì)工作起到了相反作用。而對(duì)于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動(dòng)于衷，依然我行我素。

（５）考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的相結(jié)合，相適應(yīng)，不易過高或過多地進(jìn)行績效考核。企業(yè)必

須始終以追求經(jīng)濟(jì)效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進(jìn)行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會(huì)價(jià)值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計(jì)，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)追求過高的與企業(yè)實(shí)際不相符的東西。

績效考核在上世紀(jì)８０年代流行于西方企業(yè)，并日趨成熟?，F(xiàn)在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業(yè)在運(yùn)作，但主要是以民營企業(yè)為主。事實(shí)上績效考核對(duì)大部分企業(yè)都是適用的，運(yùn)用的好可以對(duì)企業(yè)發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。作為現(xiàn)正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業(yè)，實(shí)施績效考核辦法，對(duì)工作具有很大幫助。