第一篇：萬科房產(chǎn)的流程管理16342634351018431449

萬科房產(chǎn)的流程管理

萬科集團總經(jīng)理郁亮: “我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計?！? “在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始?

從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中 在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。

4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性 隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險。萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu) 萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。

流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口 流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。（一份采購流程的一部分）萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面

1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：

－持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程； －客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項目論證開始到客戶關(guān)系管理全過程，并通過客戶滿意測量來了解客戶滿意度，評價各專業(yè)工作的質(zhì)量；

－陽光照亮的體制：通過運營指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過價值鏈的全過程的相關(guān)流程來支持； －人才是萬科的資本：通過學(xué)習(xí)成長指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了年度的員工滿意測量流程及人力資源管理的6大流程。關(guān)注視角 指標(biāo) 核心價值觀 支持流程

財務(wù) 集團資源回報率 凈利潤

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 銷售利潤率 凈利潤增長率土地儲備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長和領(lǐng)跑

財務(wù)管理流程 投資決策流程

項目論證流程 預(yù)算管理流程

成本管理流程

客戶 客戶忠誠度

市場占有增長率 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 客戶滿意測量流程

客戶投訴處理流程

價值鏈中所有相關(guān)流程

運營過程 項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率

專業(yè)工作滿意度

（規(guī)劃設(shè)計、營銷、工程、客服 物業(yè)管理）陽光照亮的體制

（專業(yè)、規(guī)范透明）價值鏈過程相關(guān)的60－80個主流程及子流程 學(xué)習(xí)成長 員工綜合滿意度

人力投入產(chǎn)出

骨干人員價值流失率 人才是萬科的資本 員工滿意測量流程

人力資源管理相關(guān)流程 2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

在前述1.3中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。

3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶

在流程設(shè)計的理念上：強調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過程的關(guān)注表現(xiàn)在：

在每個環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈過程中每個環(huán)節(jié)都需要對關(guān)注客戶：

項目論證決策流程開始基于客戶細(xì)分、市場和客戶定位的分析；

項目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析；

設(shè)計流程中讓客戶服務(wù)部門、物業(yè)管理部門甚至客戶的直接參與評審；

設(shè)計變更流程中對可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進行評審并及時告知客戶；

銷售過程中及時提醒可能影響到客戶未來滿意的不利因素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見、不可控的變化；

項目驗收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門模擬客戶的驗收；

投訴處理流程中對客戶的每個投訴進行處理并及時回訪；

客戶滿意測量流程中對客戶入住后每年對客戶滿意進行調(diào)查；

服務(wù)流程中客戶加入萬客會后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購房的折扣等等。

在流程設(shè)計過程中：在設(shè)計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關(guān)或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結(jié)果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評價來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計及流程的運行績效。

4）內(nèi)容上：關(guān)注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性

在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時效）、R（風(fēng)險）幾類指標(biāo)，并強調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點，在不同的流程所關(guān)注的重點有所區(qū)別。

萬科的“7對眼睛”－對風(fēng)險的關(guān)注：

越靠近房地產(chǎn)價值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計），經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個項目的利潤貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計時重點需要關(guān)注風(fēng)險控制及成本控制，如項目論證流程、項目策劃流程和規(guī)劃設(shè)計流程中重點關(guān)注與風(fēng)險控制和成本控制相關(guān)的影響活動，萬科強調(diào)在項目論證過程中的“7對眼睛”決策（項目發(fā)展、設(shè)計、營銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險。成本管理從投資策劃開始就要啟動，到設(shè)計流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計決定了房地產(chǎn)開發(fā)成本的70％以上，從項目估算、測算、預(yù)算、決算全過程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計。

在價值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進度和成本的控制區(qū)，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，在此階段重點關(guān)注進度管理流程、質(zhì)量管理及動態(tài)成本（包括簽證）的管理，特別關(guān)注設(shè)計質(zhì)量對后續(xù)工程進度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計流程中每個階段（概念設(shè)計、方案設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）的設(shè)計深度要求及設(shè)計評審工作是重點關(guān)注的內(nèi)容。而對施工過程的質(zhì)量管理體系的建立和實施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點。

越靠近價值鏈的后端經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對品牌的影響及客戶忠誠度的建立非常重要，因此重點關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動，同時通過對客戶滿意的調(diào)查，識別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來的項目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。

5)形式上：強調(diào)指導(dǎo)性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。

流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括IT）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對流程的影響，理論上流程的設(shè)計首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來建立一個“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績效達(dá)成會有差異，正如同樣的設(shè)計流程，無論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計師其最終設(shè)計出的成果有很大差異一樣，設(shè)計師的水平（員工技能）帶來的差異是其中一個重要因素，因此在設(shè)計流程時同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達(dá)到流程的最優(yōu)化，有時組織的本身的經(jīng)驗和能力對流程同樣產(chǎn)生影響，如萬科的設(shè)計管理流程中原先規(guī)定設(shè)計過程中對概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計等都需要萬科集團總部進行評審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計能力的不斷提升，集團總部取消了流程中評審決策的活動，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團總部只需進行備案。但對其它公司由于能力和經(jīng)驗的因素，尚需要經(jīng)過集團的評審和決策。

流程能夠低成本運作：過于復(fù)雜的流程或者要求過高（表現(xiàn)在對目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運作成本過高，包括資源如人員、時間和資金的投入，過多的無效的活動包括監(jiān)控點的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個考核流程，如果一家超過150人的企業(yè)每個月都需要對每個員工進行評價考核并進行強制排序，或者進行360評價，對于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運作成本就會非常高。再如萬科的成本管理流程中要求對目標(biāo)成本進行監(jiān)控，同時對每個月的預(yù)期成本進行控制，將成本控制分解到每個月，每個部門，到每個崗位（萬科的責(zé)任成本體系），每個部門需要編制成本臺帳反映成本的需求和實際達(dá)成狀況，如果沒有一個IT系統(tǒng)來支持這樣的流程，其運作成本和效率也會比較高，從而影響到流程的可操作性。

流程中的職責(zé)方法明確：流程的運作需要崗位來完成，因此在流程中需要明確每項活動的完成者或責(zé)任者，萬科在描述流程時基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動如評審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實。每項活動的方法盡可能的具體詳細(xì)，對一些影響到流程績效目標(biāo)的關(guān)鍵點（CP點）必須有明確具體的操作方法，詳細(xì)說明如何進行。細(xì)節(jié)上語言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時、可能時、允許的情況下、相關(guān)部門，避免使用沒有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。

流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實現(xiàn)效率與風(fēng)險的平衡，通常會涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購及招投標(biāo)流程中不同的費用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會采用不同的路徑，往往風(fēng)險越低的流程監(jiān)控點越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運行效率又能夠有效控制風(fēng)險。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。

6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能

任何流程都強調(diào)從產(chǎn)生需求到滿足需求的過程，如項目策劃流程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對市場進行分析，確定細(xì)分客戶群，對這類客戶群的需求進行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書，最后需要對產(chǎn)品定位策劃書進行評審來確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計變更流程中提出的變更需求是否得到落實需要進行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個項目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計變更單，有多少變更在規(guī)定時間內(nèi)有效執(zhí)行，沒有崗位進行跟蹤，這就是流程沒有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計變更單在流轉(zhuǎn)過程中消失了！在進行簽證結(jié)算時找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。

萬科流程設(shè)計過程中同樣遇到過類似問題，后來通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標(biāo)。

流程在形成閉環(huán)的同時需要具有自我提升的功能，通過流程的執(zhí)行改善流程的績效，這往往需要通過對流程運行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來看，對每個投訴處理的結(jié)果進行跟蹤，確?？蛻舻臐M意。從更深層面，投訴流程更要關(guān)注通過該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過對客戶需求及客戶反饋的問題進行分類統(tǒng)計，分析每類問題產(chǎn)生的原因，進行內(nèi)部改善，提高產(chǎn)品設(shè)計、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠度，這就是流程的自我提升功能。

萬科每月需要將客戶的投訴進行分析，填寫月報并上報集團總部，對一些重大或有案例價值的投訴會形成案例發(fā)布給所有部門。

同樣的流程如成本管理流程、采購流程、工程質(zhì)量管理流程、設(shè)計變更流程、供應(yīng)商評估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項目開發(fā)過程中的設(shè)計變更，典型的設(shè)計變更流程中將設(shè)計變更劃分為8大類型，如設(shè)計差錯、設(shè)計缺漏、設(shè)計優(yōu)化、成本優(yōu)化、營銷效果改進、客戶申請、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時及項目完成后對所有的設(shè)計變更進行分析，識別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計變更的產(chǎn)生。在萬科和金地建立了知識庫系統(tǒng)，其目的之一就是為了通過對過往經(jīng)驗總結(jié)，提高項目運營質(zhì)量。

設(shè)計變更流程的變更分析：

萬科流程管理的啟發(fā)：取得項目成功的4大要素

通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：－推、拉、引、跟 1）高層的重視和推動-“推”

流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據(jù)萬科的經(jīng)驗，對于很多公司的責(zé)任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣-“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持續(xù)地進行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn)（如流程識別描述/流程設(shè)計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是保證流程設(shè)計的有效性，后者是保證設(shè)計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓(xùn)（基于ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。

對流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。

3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與-“引”

要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內(nèi)部培訓(xùn)等工作都由部門經(jīng)理親自完成，讓一些關(guān)鍵崗位的員工的參與（特別是項目現(xiàn)場的設(shè)計、工程以及成本工程師）對流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。

4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤-“跟”

流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進。

在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對流程的執(zhí)行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設(shè)置有類似于運營管理的崗位，對品質(zhì)和流程進行管理。

第二篇：萬科房產(chǎn)的ISO9000流程管理

萬科房產(chǎn)的ISO9000流程管理

萬科集團總經(jīng)理郁亮：“我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計?！保▉碓矗嚎颠_(dá)信管理咨詢機構(gòu)房地產(chǎn)項目中心）

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。

萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始…

從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。

4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性

隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險。

萬科的流程結(jié)構(gòu)

1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)

萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。

2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。

流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。（一份采購流程的一部分）

萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面

目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。

第三篇：萬科的流程管理

萬科的流程管理

萬科集團總經(jīng)理郁亮：“我們有一個最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡單，而非做復(fù)雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長久之計?！?/p>

“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的‘黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。

一、萬科開展流程管理的過程

1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始

從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持?？紤]到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門的接口關(guān)系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬科流程管理項目的關(guān)注點：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過了認(rèn)證，卻并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運營的基礎(chǔ)，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。

3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中

在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整，運作流程基本一致。4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性

隨著公司的大力推動，員工意識和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認(rèn)可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總經(jīng)理助理的唐激揚表示：對流程管理的認(rèn)同率從一開始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實上通過流程管理項目，對流程的梳理并將過往的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬科的規(guī)模不多擴張，項目不斷增加，帶來了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運作，提高了內(nèi)部整體的運作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗式管理（特別是項目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險。

二、萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu)

萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進行設(shè)計，而不是部門職能展開設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證/項目策劃/規(guī)劃設(shè)計/采購管理/工程施工/營銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開發(fā)過程，配合的管理支持流程包括：計劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實施/檢查/改進類的流程。2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團基礎(chǔ)上建立自身運作的程序/指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計相對比較簡單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個之間，一二層文件平均在20-25個之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個流程文件）造成流程之間的接口無法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購管理流程是二級流程，其支持的三級流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評估流程/戰(zhàn)略采購流程/招標(biāo)采購流程/直接采購流程/采購方式指引流程等。流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬科流程之間的接口

流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動之間的接口，完成活動時崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時通過標(biāo)識表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購流程與三級流程之間的接口（如采購方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過程中產(chǎn)生的斷點。通過將流程活動與對應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實際上組織內(nèi)部的運作就是通過流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運作。

三、萬科流程的特點

萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面。1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀

萬科強調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去/股東）的同時，同樣關(guān)注運營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來/客戶和員工）。

同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑、客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴、陽光照亮的體制、人才是萬科的資本。2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

在前述中已經(jīng)說明了萬科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬科的流程強調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價值鏈的全過程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。

3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶

在流程設(shè)計的理念上：強調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點，關(guān)注客戶、聚焦客戶。在流程設(shè)計過程中：在設(shè)計每個流程時都需要考慮哪些活動與客戶有關(guān)或者哪些活動與客戶有接觸界面，如何進行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動都需要表達(dá)出來，并將客戶置于最前端。

對流程運行結(jié)果的評價：客戶的評價作為衡量流程績效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過客戶的評價來衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績效，通過評價和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計及流程的運行績效。4）內(nèi)容上：關(guān)注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性

在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時效）、R（風(fēng)險）幾類指標(biāo)，并強調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點，在不同的流程所關(guān)注的重點有所區(qū)別。5)形式上：強調(diào)指導(dǎo)性和可操作性

萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。

流程的可操作性表現(xiàn)在四個方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能

萬科流程設(shè)計過程中通過強調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運作的總體目標(biāo)。

四、萬科流程管理的啟發(fā)

通過萬科的流程管理項目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個方面：推、拉、引、跟。1）高層的重視和推動——“推” 流程管理的項目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項組織變革，貫穿于每個項目過程及幾乎所有的部門，同樣涉及到相關(guān)部門的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過程中必然會遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬科流程的項目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對流程項目的順利開展也起到了促進作用。

根據(jù)萬科以及數(shù)十家公司的咨詢經(jīng)驗，對于很多公司的責(zé)任體系及績效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒有高層的推動，項目就不可能取得成功。包括隨后我們進行的金地集團流程優(yōu)化項目，集團張華剛總裁的重視和參與確保了項目的有序開展。

2）重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣——“拉”

從項目開始到項目開展過程以及項目結(jié)束后都要持續(xù)地進行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn)（如流程識別描述/流程設(shè)計和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是保證流程設(shè)計的有效性，后者是保證設(shè)計的流程能夠得到有效實施執(zhí)行。

在建立流程后，深圳萬科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門的流程運作過程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬科超過80%的員工接受過流程審核員的培訓(xùn)（基于ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。

對流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫，深圳萬科要求所有員工必須通過流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時必須要通過考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項必要條件，這樣讓新員工一開始就建立了流程文件的意識。3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與——“引”

要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運作的問題特別是流程接口上的問題，因此他們的參與將直接決定了流程未來的優(yōu)化和改進的有效性，在萬科進行的流程項目從流程文件的編寫、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內(nèi)部培訓(xùn)等工作都由部門經(jīng)理親自完成，讓一些關(guān)鍵崗位的員工的參與（特別是項目現(xiàn)場的設(shè)計、工程以及成本工程師）對流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤——“跟”

流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進，流程審核是最有效的手段，通過至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進。

在萬科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門，對流程的執(zhí)行過程進行跟蹤，并組織進行流程審核，在深圳萬科專門設(shè)置有類似于運營管理的崗位，對品質(zhì)和流程進行管理。

第四篇：萬科采購流程精細(xì)化管理[推薦]

萬科采購流程精細(xì)化管理

同萬科相比，其他房企體制，發(fā)展規(guī)模，區(qū)域布局和管理模式都不一樣，無法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標(biāo)工作，都需要面對很多合作伙伴。

在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學(xué)習(xí)。

一、完善的制度流程體系

萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細(xì)則，分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細(xì)則》、《供應(yīng)商管理細(xì)則》、《戰(zhàn)略合作實施細(xì)則》等。這些辦法和細(xì)則都進行了任務(wù)分解和流程化，具有強烈的可操作性。

二、開放的電子操作平臺PDC

萬科除了人防、消防、供水、供電、燃?xì)?、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標(biāo)外，其他90%以上的招投標(biāo)工作都是放在電子平臺上進行，完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。

有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走。如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結(jié)果便不一樣，萬科的制度設(shè)計和電子平臺的應(yīng)用將此問題解決得很好。

萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經(jīng)在自動進行。這有點像某寶網(wǎng)，那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。

三、陽光透明的采購機制

開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領(lǐng)域，這一點也不例外。電子平臺的應(yīng)用，為陽光能照到這一敏感領(lǐng)域創(chuàng)造了條件。

萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴(yán)格依照制度流程要求設(shè)置了不同的審閱權(quán)限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應(yīng)該評審的內(nèi)容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密。

最后的中標(biāo)結(jié)果除了電腦編程人員可以更改外，其他人都無法更改。

四、強大的跟蹤評價體系

在萬科《供應(yīng)商管理細(xì)則》當(dāng)中，萬科為不同專業(yè)的供應(yīng)商分門別類建立了包括項目全過程的動態(tài)評估體系。最終的評估結(jié)果，決定哪些承包商可以升級（比如由項目級依次升到公司級、區(qū)域級、集團級等），哪些承包商應(yīng)該降級。

除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。

萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認(rèn)同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認(rèn)真履行合同基礎(chǔ)之上的。

五、文化輸出培植伙伴互利共贏

萬科發(fā)展到現(xiàn)在，培養(yǎng)了很多合作伙伴，當(dāng)年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區(qū)長期依附萬科的邦迪監(jiān)理，從最初的四、五十人的小型監(jiān)理公司成長到現(xiàn)在的上千人的大型專業(yè)監(jiān)理機構(gòu)，萬科的培植和文化輸出功不可沒。

萬科是非常強調(diào)監(jiān)理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩(wěn)定的監(jiān)理隊伍在工程管理當(dāng)中發(fā)揮的作用無可替代。為了適應(yīng)萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業(yè)部”。萬科對這些“事業(yè)部”進行了培訓(xùn)，輸出相關(guān)管理模塊，以實現(xiàn)與萬科本身業(yè)務(wù)的對接。

很多情況下，萬科人將這些別人的“事業(yè)部”當(dāng)做自己公司的一個業(yè)務(wù)部門。那些認(rèn)可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應(yīng)這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。

萬科的采購管理的經(jīng)驗當(dāng)然還有很多，比如富有敬業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人團隊，公平合理的激勵競爭機制，多渠道的職業(yè)技能培訓(xùn)平臺，豐富多彩的企業(yè)文化等。

第五篇：萬科房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

房地產(chǎn)招標(biāo)管理流程

1.目的為規(guī)范萬科集團工程招標(biāo)管理，維護招標(biāo)單位的權(quán)益，在保證項目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價選擇最滿意的投標(biāo)單位，制定本管理辦法。2.范圍 本管理辦法適用于萬科集團所屬各房地產(chǎn)公司。3.職責(zé)

3.1 萬科集團總部財務(wù)管理部成本管理組負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修改、指導(dǎo)、解釋、監(jiān)督檢查。

3.2 萬科集團所屬各房地產(chǎn)公司進行招標(biāo)工作的經(jīng)辦人員、審批人員和其他責(zé)任人員負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行本管理辦法。

4.方法與過程控制（包括總則、合格承包商數(shù)據(jù)庫、招標(biāo)工作程序、其他規(guī)定）4.1 總則

4.1.1 本管理辦法適用于集團所屬各房地產(chǎn)公司的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢委托的招標(biāo)，其中金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標(biāo)選擇合作單位。工程招標(biāo)應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標(biāo)單位參與競標(biāo)。

但下列情況除外：（1）金額（工程造價）在5萬元以下的工程可按照貨比三家、合理低價的原則，經(jīng)填報《承包商考察結(jié)果審批表》，報公司招標(biāo)工作小組批準(zhǔn)后確定承包單位；（2）某些已經(jīng)過集團審批確定了長期合作伙伴關(guān)系的工程；（3）某些地方政府壟斷工程。4.1.2

工程招標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：

4.1.2.1 全面招標(biāo)原則：凡是符合招標(biāo)條件的工程項目都要以招標(biāo)方式確定承包單位； 4.1.2.2 整體招標(biāo)原則：禁止將項目肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

4.1.2.3 事前預(yù)算原則：施工類工程在招標(biāo)前，應(yīng)先根據(jù)施工圖預(yù)算編制標(biāo)底；不提倡在無標(biāo)底的情況下，進行費率招標(biāo)。

4.1.2.4 資質(zhì)審查原則：所有投標(biāo)單位都要經(jīng)過嚴(yán)格的資質(zhì)預(yù)審，符合項目要求的投標(biāo)單位才有資格參加項目投標(biāo)。

4.1.2.5 合理低價中標(biāo)原則：選擇的中標(biāo)單位應(yīng)是在滿足招標(biāo)綜合要求的前提下，報價較低且合理。

4.1.2.6 透明公正原則：整個招標(biāo)過程務(wù)必有充分的透明度，各部門間積極配合、全面溝通、信息共享、杜絕暗箱操作。

4.1.2.7 保密原則：要做好標(biāo)底、投標(biāo)文件、評標(biāo)、定標(biāo)等內(nèi)容的保密工作，以防影響招標(biāo)的公正與效果。

4.1.3

招標(biāo)管理機構(gòu)及職能劃分 4.1.3.1 招標(biāo)管理機構(gòu)

◆公司應(yīng)設(shè)立招標(biāo)工作小組，招標(biāo)工作小組是公司招標(biāo)工作的決策機構(gòu)，小組成員至少包括：總經(jīng)理（可作授權(quán)）、副總經(jīng)理或總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、項目部經(jīng)理等；招標(biāo)工作小組組長由一線公司任命；招標(biāo)小組對定標(biāo)起集體決策的作用。

◆工程招標(biāo)的執(zhí)行部門主要包括工程管理部與成本管理部，兩部門應(yīng)分設(shè)招標(biāo)職能崗位，負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的具體操作。.....房地產(chǎn)公司工程自行招標(biāo)管理辦法(1)1.目的

規(guī)范工程招標(biāo)，以合理低價選擇合適的承包方，維護招標(biāo)單位的權(quán)益。2.范圍

本辦法適用于各房地產(chǎn)公司的所有工程施工、監(jiān)理、造價咨詢等業(yè)務(wù)。3.原則：

3.1.透明公正原則：招標(biāo)過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標(biāo)決策應(yīng)在招標(biāo)機構(gòu)內(nèi)集體公開決策，杜絕暗箱操作。

3.2.充分競爭、擇優(yōu)中標(biāo)原則：每次招標(biāo)都應(yīng)有充分適量的投標(biāo)隊伍參與投標(biāo)，公司應(yīng)鼓勵投標(biāo)單位積極開展公平競爭，保證招標(biāo)具有充分的競爭性，公司應(yīng)選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標(biāo)。

3.3.廉潔奉公原則：所有與招標(biāo)工作相關(guān)的員工都應(yīng)保持廉潔，不得利用職務(wù)、職權(quán)之變謀求私利，任何個人不得影響招標(biāo)小組進行客觀公正的評價。

3.4.維護信譽原則：選擇投標(biāo)入圍單位、評標(biāo)、定標(biāo)時應(yīng)客觀公正，樹立并維護公司良好的招標(biāo)信譽和形象。

3.5.保密原則：各單位的投標(biāo)文件、評標(biāo)過程、未發(fā)放中標(biāo)通知書前的定標(biāo)意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不當(dāng)承諾；公司并且要求各投標(biāo)單位對自己的投標(biāo)資料保密，互不串講。

3.6.可追溯原則：項目的招標(biāo)資料，包括：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、承包商考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開標(biāo)和評標(biāo)的記錄、評定標(biāo)評審表、約談記錄、相關(guān)會議紀(jì)要等；須及時收集、整理、歸檔、保管。4.職責(zé)分工

4.1.集團工程部、成本審算中心負(fù)責(zé)本管理辦法的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督和檢查。4.2.分公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組：招標(biāo)工作的決策機構(gòu)，對定標(biāo)起集體決策的作用。小組成員至少包括：總經(jīng)理、工程及財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項目經(jīng)理部經(jīng)理等。招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組可對招標(biāo)項目按額度授權(quán)總監(jiān)或部門經(jīng)理確定。

4.3.工程管理部主要職能：投標(biāo)單位資質(zhì)預(yù)審，建立及維護合格承包商名錄，編制項目招標(biāo)計劃、編制招標(biāo)文件，組織發(fā)標(biāo)、接標(biāo)、開標(biāo)，評審技術(shù)標(biāo)，控制招標(biāo)工作進度，負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存，組織安排全過程的招標(biāo)小組會務(wù)。

4.4.成本管理部主要職能：編制招標(biāo)文件的經(jīng)濟部分，參與接標(biāo)、開標(biāo)，主持評審經(jīng)濟標(biāo)，主持談判。

4.5.項目經(jīng)理部主要職能：提出詳細(xì)的招標(biāo)要求，如承包單位、材料設(shè)備的進場計劃和技術(shù)要求。全過程參與招標(biāo)工作(主要是會審工作)，并督查招標(biāo)工作的進展。

1、制定招標(biāo)計劃 主持編制招標(biāo)計劃 參與并提出意見 提出進場時間、工期及技術(shù)要求

2、編制招標(biāo)文件 主持編制招標(biāo)文件 編制經(jīng)濟條款 參與并提出意見

3、發(fā)出招標(biāo)邀請 主持選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位 參與選擇投標(biāo)單位

4、發(fā)標(biāo)、答疑 主持發(fā)標(biāo)、答疑會議 負(fù)責(zé)經(jīng)濟條款答疑 負(fù)責(zé)提出技術(shù)、工期及配合要求

5、開標(biāo) 主持接標(biāo)、開標(biāo) 參與開標(biāo) 協(xié)助

6、評標(biāo) 評審技術(shù)標(biāo)，參與投標(biāo)單位談判 主持評標(biāo)會議、負(fù)責(zé)評審經(jīng)濟標(biāo)、談判 提出意見并根據(jù)情況參與談判

7、定標(biāo) 招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組組長主持，集體表決定標(biāo)，并發(fā)出中標(biāo)通知

8、資料管理 工程管理部指定專人負(fù)責(zé)招標(biāo)資料的收集、整理、歸檔、保存 5.適用工程

5.1.本管理辦法適用于所有工程施工、工程監(jiān)理、造價咨詢的招標(biāo)。其中金額大于等于5萬元的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢必須實行招標(biāo)選擇合作單位，禁止將應(yīng)統(tǒng)一招標(biāo)的分部分項工程肢解或化整為零，規(guī)避招標(biāo)。

5.2.金額大于5萬元但屬下述情況時：a、政府壟斷工程；b、因技術(shù)、市場原因造成實質(zhì)性壟斷，投標(biāo)單位不足3家，且標(biāo)的物無替代性的工程?？刹捎弥苯游谢蜃h標(biāo)確定合作單位，當(dāng)合作單位有不止一家可供選擇時，優(yōu)先采用議標(biāo)。

5.3.小于5萬元的工程是否招標(biāo)不作強制要求，可采用議標(biāo)、直接委托的方式確定合作單位。同一項目的零星工程可以集中招標(biāo)。

5.4.議標(biāo)應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)參與議標(biāo)的單位不得少于2家，常規(guī)工程應(yīng)選擇至少3家參與議標(biāo)；(2)議標(biāo)的談判必須有工程、成本人員同時參與，并按約談結(jié)果填寫《工程評標(biāo)定標(biāo)審批表》，約談記錄作為審批表附件同時報批。

5.5.直接委托時應(yīng)按如下要求執(zhí)行：(1)價格可以談判時，由工程、成本人員共同參與談判；(2)經(jīng)辦人填寫《工程評標(biāo)定標(biāo)審批表》，報招6.招標(biāo)前期工作 6.1.項目招標(biāo)策劃

6.1.1.項目招標(biāo)工作實施前，由工程管理部組織成本管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門進行項目招標(biāo)策劃，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批后執(zhí)行，同時報集團工程管理部備案。

6.1.2.招標(biāo)策劃主要內(nèi)容應(yīng)包括：標(biāo)段劃分、合作單位的選擇方式（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）、招標(biāo)方式的選擇（清單、單價、費率）、入圍單位的選擇標(biāo)準(zhǔn)、確定招標(biāo)后是否需要進行商務(wù)談判；

6.1.3.標(biāo)段劃分：應(yīng)綜合工程的復(fù)雜程度、技術(shù)要求、工期要求，結(jié)合承建商的實力以及招標(biāo)人自身的管理水平，合理劃分標(biāo)段。避免標(biāo)段過小導(dǎo)致合作方不能發(fā)揮規(guī)模效益，而提高報價；也要防止標(biāo)段劃分過大導(dǎo)致不能按時竣工或者降低工程質(zhì)量。6.1.4.招標(biāo)方式的選擇：

u 各類施工工程招標(biāo)應(yīng)采用工程量清單的招標(biāo)方式。

u 各公司編制“項目開發(fā)計劃”時，應(yīng)給工程量清單招標(biāo)安排合理的時間。因工期緊急而無法采用工程量清單招標(biāo)時，可以采用模擬工程量清單（包干單價）的招標(biāo)方式。

u 除示范區(qū)外，主體工程不允許采用費率招標(biāo)；特殊情況下不得不采用時，經(jīng)各地公司第一負(fù)責(zé)人簽字，報集團成本與開發(fā)計劃管理委員會審批后方可執(zhí)行。

6.1.5.下述工程項目應(yīng)采用兩階段招標(biāo)法：招標(biāo)項目的技術(shù)含量高，產(chǎn)品質(zhì)量差異程度大且難以量化，如幕墻、門窗、精裝修；投標(biāo)產(chǎn)品存在較大差異，比較的重點是性價比而不單純是價格，如智能化、機電產(chǎn)品。兩階段招標(biāo)法即先進行方案招標(biāo)（可要求投標(biāo)方初步報價），統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或設(shè)備型號后再進行第二階段招標(biāo)。標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。6.2.招標(biāo)計劃

6.2.1.項目經(jīng)理部根據(jù)工程的要求提出總承包、分包、環(huán)境等各項需招標(biāo)工程的進場時間要求、技術(shù)要求、對投標(biāo)單位的資質(zhì)要求，并在項目的實施過程中根據(jù)情況協(xié)同工程管理部對計劃進行調(diào)整。

6.2.2.工程管理部應(yīng)根據(jù)項目經(jīng)理部提出的進場時間要求，結(jié)合招標(biāo)方式，匯總編制所有工程項目的招標(biāo)計劃，并及時通報招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員。公司的招標(biāo)計劃應(yīng)盡可能考慮多項目集中招標(biāo)的可能性。

6.2.3.招標(biāo)計劃應(yīng)召集工程、項目、成本及設(shè)計等相關(guān)部門進行會審，使其切實可行。6.3.招標(biāo)文件 6.3.1.招標(biāo)文件由工程管理部組織成本部、項目經(jīng)理部及法律人員共同起草。對于使用頻率較高的某類招標(biāo)文件，工程管理部應(yīng)組織相關(guān)人員編制“ 標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件”或“示范招標(biāo)文件”。6.3.2.施工招標(biāo)文件分正文和附件兩部分。正文包括：招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、工程造價要求、投標(biāo)截止日期、開標(biāo)時間和地點、評標(biāo)辦法、違約責(zé)任、投標(biāo)押金、相關(guān)規(guī)范、投標(biāo)文件格式、特別約定等；附件包括：技術(shù)標(biāo)編制要求、經(jīng)濟標(biāo)編制要求、工程量清單報價表、甲控材料表（含甲供、三方供貨、限價）、施工圖、擬簽的合同文本。

6.3.3.招標(biāo)文件應(yīng)完整、系統(tǒng)，全文表述準(zhǔn)確，對于涉及雙方利益的經(jīng)濟條款，應(yīng)在招標(biāo)文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。

6.3.4.公司在開展施工類項目招標(biāo)時，應(yīng)已對擬招標(biāo)項目的市場價格、主流供應(yīng)商等有清晰的了解。各類招標(biāo)應(yīng)根據(jù)工程量清單、當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額和通行的取費標(biāo)準(zhǔn)、市場行情編制評標(biāo)參考價，應(yīng)力求準(zhǔn)確、全面，不得漏項。

6.3.5.各類工程招標(biāo)均不設(shè)立非公開性質(zhì)的標(biāo)底。如公司對擬招標(biāo)項目之造價市場行情比較熟悉，可設(shè)立參考總價、參考單價和取費等級、下浮點數(shù)之類的公開性標(biāo)底；公開性標(biāo)底應(yīng)包含在招標(biāo)文件中，為每一個投標(biāo)者知曉。

6.3.6.屬于新技術(shù)、新工藝或?qū)κ袌鲂星椴涣私獾墓こ?，則不應(yīng)設(shè)置公開標(biāo)底，免起誤導(dǎo)作用，此時應(yīng)多邀請投標(biāo)單位參與投標(biāo)，主要依靠競爭獲取合理低價。

6.3.7.招標(biāo)文件中，應(yīng)要求投標(biāo)單位及時回標(biāo)，并將技術(shù)標(biāo)、經(jīng)濟標(biāo)分開封裝，以方便我方評標(biāo)。

6.3.8.經(jīng)批準(zhǔn)采用費率招標(biāo)的項目，須在招標(biāo)文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工圖預(yù)算編制完成后一段時間內(nèi)，雙方根據(jù)施工圖預(yù)算和中標(biāo)費率核對工程造價，確認(rèn)合同總價，并就確定后的總價簽署補充協(xié)議。7.招標(biāo)實施過程 7.1.投標(biāo)單位的選擇

7.1.1.投標(biāo)單位的選擇直接影響到招標(biāo)工作的質(zhì)量。招標(biāo)單位應(yīng)深入了解市場，包括能承接該招標(biāo)工程的隊伍數(shù)量、市場價格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術(shù)實力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結(jié)合我方的工程管理水平、招標(biāo)工程項目的特點，選擇入圍投標(biāo)單位。7.1.2.各項招標(biāo)采用邀請招標(biāo)的方式，必須有3家以上的投標(biāo)單位參與競標(biāo)。多標(biāo)段同時發(fā)標(biāo)時，一個標(biāo)段不得少于3家投標(biāo)單位，同一單位不應(yīng)參加2個以上的標(biāo)段投標(biāo)，總體中標(biāo)率不得高于50%。

7.1.3.參與投標(biāo)的單位是通過資質(zhì)審查或在“合格承包商名錄”選擇的單位。該工作由工程管理部主持，成本管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門均可以推薦隊伍，通過資質(zhì)審查后參與投標(biāo)；入圍投標(biāo)單位的最終選擇由招標(biāo)小組集體確定。

7.1.4.對擬參加投標(biāo)但未列入“合格承包商名錄”中的單位，應(yīng)由工程管理部組織招標(biāo)相關(guān)部門考察，考察人員不得少于三人（且分屬不同部門），考察結(jié)束后填寫《承包商考察結(jié)果審批表》，經(jīng)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審查合格后準(zhǔn)予投標(biāo)。

7.1.5.選擇入圍投標(biāo)單位應(yīng)注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類承包商參加同一項工程的竟標(biāo)?？偘こ陶袠?biāo)必須保證每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與；分包工程力求每次招標(biāo)均有新入圍的投標(biāo)單位參與。

7.1.6.公司優(yōu)先選擇具有良好合作記錄的合格供應(yīng)商參加投標(biāo)，合作記錄評價包括：工程質(zhì)量、現(xiàn)場管理、經(jīng)濟結(jié)算、歷次投標(biāo)記錄等；在公司投標(biāo)記錄中，經(jīng)常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，不再選擇其入圍投標(biāo)；反之，經(jīng)常投出最低價或次低價的隊伍，應(yīng)優(yōu)先選擇其作為入圍投標(biāo)單位。

7.1.7.各地公司應(yīng)建立本公司的《合格承包商名錄》，對承包商實行分級管理制度，級別高的合格承包商在同等條件下享有優(yōu)先中標(biāo)權(quán)。（相關(guān)制度由集團工程管理部另行發(fā)布）7.1.8.合格承包商應(yīng)符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；技術(shù)力量和資金實力雄厚，滿足相應(yīng)投標(biāo)工程的需求；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標(biāo)等行為。

7.1.9.工程管理部應(yīng)組織相關(guān)部門定期對合格承包商資格進行評審，評審依據(jù)包括履約情況、合作情況、技術(shù)能力和經(jīng)濟能力變化狀況等，對不合適的承包商應(yīng)及時從合格承包商名錄中刪除。7.2.發(fā)標(biāo)與招標(biāo)答疑

7.2.1.招標(biāo)文件的發(fā)放由工程管理部招標(biāo)崗位直接發(fā)放給投標(biāo)單位。為保證投標(biāo)單位履行其投標(biāo)承諾，公司應(yīng)收取一定的投標(biāo)保證金。

7.2.2.招標(biāo)答疑會由工程管理部組織，成本管理部、項目經(jīng)理部參加；應(yīng)注意把招標(biāo)工程概況、技術(shù)要求、報價要求、及招標(biāo)中的非常規(guī)做法向所的投標(biāo)方進行交底，避免理解差異，使投標(biāo)在回標(biāo)分析時更具可比性。

7.2.3.招標(biāo)答疑要做好記錄工作，整理好作為招標(biāo)文件的附件發(fā)給所有投標(biāo)單位，包括投標(biāo)期間招標(biāo)方認(rèn)為需要回答的投標(biāo)方的其它疑問。

7.2.4.如有必要組織現(xiàn)場踏勘的，由工程管理部統(tǒng)一安排，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場組織、回答施工單位現(xiàn)場提出的疑問，并將書面記錄統(tǒng)一發(fā)送至工程管理部。7.3.開標(biāo)

7.3.1.投標(biāo)單位應(yīng)在招標(biāo)文件規(guī)定的日期之前將投標(biāo)文件送交工程管理部，不按時回標(biāo)視為廢標(biāo)，接標(biāo)人應(yīng)予以記錄。

7.3.2.開標(biāo)時工程部、成本部兩人以上現(xiàn)場拆封，并由參加開標(biāo)的全體人員在投標(biāo)文件的主要經(jīng)濟條款頁簽字確認(rèn)。通過互聯(lián)網(wǎng)投標(biāo)的，在設(shè)定的開標(biāo)時間自動開標(biāo)，不需見證及簽字。7.4.評標(biāo)

7.4.1.經(jīng)濟標(biāo)評比由成本管理負(fù)責(zé)分析，技術(shù)標(biāo)評比由工程管理部負(fù)責(zé)分析，分別在定標(biāo)會上提供各自的分析報告并解釋。

7.4.2.經(jīng)濟標(biāo)評比和技術(shù)標(biāo)評比應(yīng)在統(tǒng)一實施方案的基礎(chǔ)上進行。

7.4.3.技術(shù)要求高，或?qū)ε浜?、維修服務(wù)有特殊要求的招標(biāo)工程，應(yīng)采用兩階段評標(biāo)法，先評技術(shù)標(biāo)，技術(shù)標(biāo)評比結(jié)果確定后再評經(jīng)濟標(biāo)。普通工程的技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟標(biāo)可同時評比。7.4.4.在兩階段評標(biāo)法中，如果技術(shù)標(biāo)的評比結(jié)果對經(jīng)濟標(biāo)評比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟標(biāo)評比順序選擇投標(biāo)隊伍的，應(yīng)先行作出說明并經(jīng)招標(biāo)小組集體確認(rèn)。

7.4.5.經(jīng)濟標(biāo)評比中，應(yīng)以總價對比為基礎(chǔ)，同時比較主要項目單價和工程量調(diào)整情況，防止投標(biāo)單位運用不平衡報價抬高后續(xù)變更成本。7.5.澄清與商務(wù)談判

7.5.1.如發(fā)現(xiàn)投標(biāo)人技術(shù)或經(jīng)濟標(biāo)書內(nèi)容表述不清、理解存在歧義，對評標(biāo)結(jié)果會產(chǎn)生明顯影響的，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可以要求投標(biāo)單位對標(biāo)書予以澄清，并用書面形式列明澄清內(nèi)容送招標(biāo)人作為評定標(biāo)的補充依據(jù)。

7.5.2.投標(biāo)單位對標(biāo)書的澄清不得對原投標(biāo)文件構(gòu)成實質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。7.5.3.評定標(biāo)過程中，如投標(biāo)價皆高于招標(biāo)人預(yù)期，但差距較小，仍屬合理報價范圍，不宜全部廢除重新招標(biāo)時，經(jīng)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組同意后，可與報價較低的投標(biāo)單位就中標(biāo)條件進行商務(wù)談判。7.5.4.招標(biāo)實施過程中應(yīng)維護招標(biāo)的嚴(yán)肅性和招標(biāo)人的威信。若意向中標(biāo)人的合作條件符合市場行情，應(yīng)避免再就中標(biāo)條件進行反復(fù)談判。

7.5.5.澄清與談判由成本管理部主持，但與承包商的約談應(yīng)有兩個部門以上的人員參與，并就約談結(jié)果填寫《工程約談記錄》。7.6.定標(biāo)

7.6.1.評標(biāo)時首先廢除最高報價標(biāo)，定標(biāo)按如下方法執(zhí)行：A、最低價投標(biāo)單位中標(biāo)；B、按最低價另擇技術(shù)實力與配合情況良好的投標(biāo)方中標(biāo)；C、選擇技術(shù)實力與配合情況良好的單位在不超過最低價3%的范圍內(nèi)中標(biāo)。

7.6.2.A類適用范圍：技術(shù)要求一般的工程，或技術(shù)要求較高但所有投標(biāo)方的技術(shù)實力和配合態(tài)度相當(dāng)。只要最低投標(biāo)價不是明顯低于成本，則應(yīng)由其中標(biāo)。

7.6.3.B類適用范圍：①技術(shù)要求較高；②投標(biāo)方的技術(shù)實力和配合情況相差較大； 滿足以上兩個條件時，可選擇綜合評比最高的單位進行談判，要求對方調(diào)整報價到最低標(biāo)或最低標(biāo)以下。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過招標(biāo)總量的30%（按招標(biāo)金額計算）。

7.6.4.C類實用范圍：①技術(shù)要求較高；②技術(shù)實力與配合態(tài)度相差極為懸殊；綜合評比最高的單位不同意調(diào)整至最低標(biāo)價，或者招標(biāo)方認(rèn)為不宜再行談判，可以在不超過最低價3%的范圍內(nèi)選擇綜合評比最高的單位中標(biāo)。此類定標(biāo)方法不應(yīng)超過招標(biāo)總量的20%（按招標(biāo)金額計算）。

7.6.5.某項招標(biāo)可能采用B、C類定標(biāo)方法，工程管理部、項目經(jīng)理部應(yīng)在技術(shù)標(biāo)評比階段向招標(biāo)小組作出說明；在評定標(biāo)審批文件中應(yīng)寫出專題說明，納入招標(biāo)存檔資料。7.6.6.對于C類定標(biāo)方法，中介服務(wù)（如監(jiān)理和造價咨詢）、樣板房裝修中標(biāo)單位的定標(biāo)價，可不限于3%，適當(dāng)上浮。

7.6.7.技術(shù)實力指：投標(biāo)方資質(zhì)、技術(shù)實力、工期及質(zhì)量承諾；項目經(jīng)理和主要技術(shù)人員水平；近期及在建工程質(zhì)量及獲獎情況。配合情況指：施工和保修期配合的主動性和及時性，進度款申報的合理程度，預(yù)結(jié)算核對的配合情況等。

7.6.8.中標(biāo)單位應(yīng)滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，對合同條件的細(xì)節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。在最終確認(rèn)后的3日內(nèi)，招標(biāo)人向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，并將中標(biāo)結(jié)果以書面形式通知其他投標(biāo)單位。

7.6.9.上述過程中與投標(biāo)方的所有談判均必須有兩人以上在場，并填寫《工程約談記錄》。7.6.10.下列情況不應(yīng)確定中標(biāo)單位，應(yīng)作為廢標(biāo)，須重新招標(biāo)： u 投標(biāo)單位相互串通投標(biāo)；

u 投標(biāo)單位向招標(biāo)小組成員行賄，廢除該標(biāo)后不足三家；

u 投標(biāo)單位以他人名義投標(biāo)或以其他方式弄虛作假，廢除該標(biāo)后不足三家； u 開標(biāo)后發(fā)現(xiàn)所有投標(biāo)皆不滿意；如各標(biāo)價皆高出預(yù)期，不在合理報價范圍之內(nèi)。