第一篇：2013年美國最好和最差航空公司[本站推薦]

The Best(And Worst)Airlines 2013年美國最好和最差航空公司

Travel is an ice-jammed nightmare now, but travelers have been getting used to more problems: Last year was one of the worst for airline reliability of the past five years.旅行現(xiàn)在已經(jīng)成為一場冰封的噩夢，但旅行者其實早已習(xí)慣了需要忍受更多的問題：去年是過去五年中航班可靠性最差的年份之一。

Delays went up and more flights were canceled in 2013 than 2012, even though airlines again reduced the number of flights crowding airports, according to FlightStats Inc., which tracked more than 8 million trips last year.About 78% of flights on U.S.airlines arrived on-time last year, down from 80% in 2012.FlightStats Inc.去年跟蹤了800多萬架次航班的情況。提供它提供的數(shù)據(jù)，2013年，盡管導(dǎo)致機場擁堵的航班數(shù)量再次降低，延誤仍有增加，航班被取消的情況也多于2012年。去年美國航班正點到達率約為78%，低于2012年的80%。That's a significant move, reflecting hundreds of flights each day.On-time performance is a barometer for airline performance, influencing baggage handling, cancellations, complaints and other areas.Two measures of extreme customer impact worsened sharply: The number of flights delayed excessively by 45 minutes or more increased 13% and the number of flights canceled jumped 15%, according to FlightStats.這是一個顯著的變化，相當(dāng)于每天多了數(shù)百架次的延誤航班。正點到達率影響著行李處理、航班取消量和乘客投訴量等方面，是航空公司績效的一個晴雨表。根據(jù)FlightStats的數(shù)據(jù)，兩個對客戶有著極端影響的指標(biāo)大幅惡化：延誤45分鐘或以上的航班數(shù)量增加了13%，被取消的航班數(shù)量增加了15%。

More luggage was lost or delayed last year, too, partly because Southwest Airlines, the lone major carrier to still offer two free checked bags to customers, stumbled.Southwest mishandled more bags than United Airlines and Delta Air Lines combined, according to the most recent Transportation Department data, which covers 12 months ending last October.去年丟失或延誤的行李數(shù)量也有增加，原因之一，是唯一一家仍為客戶提供兩件包裹免費托運服務(wù)的主要航空公司──西南航空(Southwest Airlines)──拉了后腿。根據(jù)美國運輸部(Transportation Department)涵蓋截至去年10月份一年的最新數(shù)據(jù)，西南航空誤處理的包裹數(shù)量比聯(lián)合航空(United Airlines)和達美航空(Delta Air Lines)加起來還多。

The good news? Fewer passengers got involuntarily bumped from flights, according to the DOT, and fewer customers complained to the DOT about airline service.Airlines have gotten more aggressive about intercepting gripes with emailed surveys and social media.好消息呢？據(jù)美國運輸部數(shù)據(jù)，被強制取消訂位的乘客數(shù)量減少，向運輸部投訴航班服務(wù)的顧客數(shù)量也有所減少。航空公司已經(jīng)在更加積極地通過電子郵件訪問和社交媒體攔截客戶的投訴。

In the Middle Seat's annual scorecard of airline service, tracking seven different key measures of airline performance, Alaska Airlines performed best in 2013 among major carriers.At the top with Alaska was Delta, which for the past two years has posted far better operational results than big competitors.Worst among big airlines? United Airlines and American Airlines, again.《華爾街日報》“Middle Seat”欄目的年度航空服務(wù)記分卡跟蹤了七個衡量航空公司服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)。記分卡顯示，2013年主要航空公司當(dāng)中成績最好的是阿拉斯加航空(Alaska Airlines)。緊隨阿拉斯加航空的是達美航空，它在過去兩年的運營成績遠超其大型競爭對手。大型航空公司里表現(xiàn)最差的是誰？這一次又是聯(lián)合航空和美國航空(American Airlines)。

On the whole, it was a mediocre year for airline reliability, the second-worst of the past five in terms of on-time arrivals(2011 was slightly worse), according to FlightStats.And it was the worst of the last five in delays over 45 minutes.That's surprising.There were fewer flights flown than any year of the past nine because of airline mergers and capacity reductions.Less-crowded skies and airports ought to yield speedier service.從整體上看，2013年航班可靠性表現(xiàn)平平，據(jù)FlightStats數(shù)據(jù)，這一年的準(zhǔn)點到達率在過去五年中排倒數(shù)第二（略好于2011年），遲到45分鐘以上的情況在過去五年中最為嚴(yán)重。這一點讓人意外，因為受航空公司合并和運能削減影響，2013年執(zhí)行航班數(shù)量少于之前九年中的任何一年?？罩泻蜋C場飛機數(shù)量減少，本應(yīng)帶來更加快捷的服務(wù)才對。

After benign weather in 2012, '2013 returned to a more normal weather pattern, ' said Bill Lentsch, senior vice president of airport customer service at Delta Air Lines.達美航空分管機場客戶服務(wù)的高級副總裁比爾·倫奇(Bill Lentsch)說，繼2012年的好天氣之后，“2013年回到了更加常態(tài)化的天氣形態(tài)”。

But several carriers ran into issues of their own making.Southwest, for example, wrote schedules based on better weather the previous two years.That shaved some minutes off flying time and shortened time between flights on the ground, allowing the airline to offer more flights and connections to customers without adding aircraft.但好幾家航空公司遇到的問題都是它們自己造成的。比如西南航空以好于之前兩年的天氣為基礎(chǔ)來制定計劃，將飛行時間減掉數(shù)分鐘，并縮短了航班與航班之間在地面的間隔時間，以便能夠在不增加飛機數(shù)量的情況下為顧客提供更多的普通航班和中轉(zhuǎn)聯(lián)程航班。然后又因為天氣惡劣、航班上座率更高導(dǎo)致上下飛機時間延長，且飛行計劃緊湊，延誤現(xiàn)象變得更多。西南航空首席運營長邁克·范德文(Mike Van de Ven)說：“這確實拖慢了我們的運營，超過了我能接受的程度?！彼f，飛行計劃正在重新制定，但調(diào)整要到2014年下半年才會穩(wěn)定下來。Then bad weather, fuller airplanes that took longer to load and unload and the tight schedule combined to create more delays.'It did slow down our operation more than I'd like, ' said Mike Van de Ven, Southwest's chief operating officer.Schedules are being rewritten, he said, but the changes won't take hold until the second half of 2014.Seattle-based Alaska has the benefit of few flights on the East Coast of the U.S., where weather and airport congestion can be punishing.It does, though, face the challenge of sometimes harsh conditions in Alaska.總部位于西雅圖的阿拉斯加航空在東海岸航班數(shù)量很少，這一點有利于提升其表現(xiàn)，因為東海岸的天氣和機場擁堵有時候讓人疲于應(yīng)付。但阿拉斯加的條件有時候也很惡劣，給它形成了挑戰(zhàn)。

The airline has been a pioneer in new-generation, satellite-based navigation that can let planes fly into and out of airports that otherwise would be shut down by low visibility.阿拉斯加航空一直是使用新一代衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)的先行者。這套系統(tǒng)使飛機能夠進出本來會因為能見度低而關(guān)閉的機場。

Delta, 2012's top-ranked airline by our analysis, led the industry with the lowest rate of canceled flights--just 0.34% of its schedule, according to FlightStats.The industry's average of canceled flights last year, 1.65%, was almost five times higher than Delta's rate.FlightStats 數(shù)據(jù)顯示，2012年在我們的分析中排名第一的達美航空，以最低的航班取消率引領(lǐng)全行業(yè)──只占計劃航班數(shù)量的0.34%。去年全行業(yè)取消航班的比例為1.65%，差不多是達美航空的五倍。Delta worked last year to speed up trips by minimizing taxi times, as well as speeding up loading and unloading, Mr.Lentsch said.'It's fine-tuning.We've made some really targeted investments that give us back a few minutes in operations, ' he said.倫奇說，去年達美航空通過最大化降低飛機滑行時間、加快上下客的辦法來縮短航班時間。他說：“這屬于微調(diào)。我們已經(jīng)做了一些非常有針對性的投入，為我們的運營節(jié)省了一些時間?！?/p>

Meanwhile, United and American have occupied the bottom rungs of the industry ladder for the past three years.American canceled nearly 2% of its flights last year.That ranked worst among big airlines in that category.與此同時，聯(lián)合航空和美國航空過去三年一直處在行業(yè)最末端。去年美國航空有將近2%的航班被取消，為大型航空公司之最。

United had the highest rate among its peers of involuntarily bumping ticketed passengers from flights.聯(lián)合航空強制取消乘客訂位的比例位居同業(yè)之首。

United and American both promised big improvement in 2013 after major problems in prior years.And both saw some, especially in on-time performance.But it wasn't enough to catch rivals, even as those rivals' reliability declined.繼之前幾年出現(xiàn)重大問題之后，聯(lián)合航空和美國航空都承諾要在2013年做出大的改進。兩家公司都有一定的改進，特別是在準(zhǔn)點率方面，但還是不足以趕上競爭對手，盡管這些對手的可靠性也有所下降。

United, which saw on-time arrivals perk up to 79.4%, from about 76.5% in 2012, says its improvements are gaining momentum and internal customer-satisfaction surveys are showing big gains since mid-2012, when it was still struggling with its merger with Continental Airlines.聯(lián)合航空的正點到達率從2012年的大約76.5%上升到了79.4%。該公司表示，它做出的改善正在發(fā)力，內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查也顯示2012年年中以來進步很大。彼時聯(lián)合航空還在勉力應(yīng)對與大陸航空(Continental Airlines)合并后的局面。Last year, 43, 000 front-line employees took new customer-service training, including techniques borrowed from the hospitality industry.It was the first time United offered recurrent customer-service training to all front-line workers.United also began collecting more specific data on its operation, such as how often jet bridges get hooked up to planes right away after arrival.去年聯(lián)合航空有4.3萬名一線員工接受了新的客戶服務(wù)培訓(xùn)，其中包括一些師法酒店行業(yè)的技術(shù)。那是聯(lián)合航空第一次為所有一線員工提供重復(fù)性的客戶服務(wù)培訓(xùn)。聯(lián)合航空還著手收集更加具體的運營數(shù)據(jù)，比如飛機抵達后馬上連接上登機橋的頻率有多高。

'We have had a material improvement but we know we have more to do, ' said Jeffrey Foland, executive vice president for marketing, technology and strategy.聯(lián)合航空分管營銷、技術(shù)與戰(zhàn)略的執(zhí)行副總裁杰弗瑞·弗蘭德(Jeffrey Foland)說：“我們?nèi)〉昧藢嵸|(zhì)性的進步，但我們也知道還要進一步努力?！?/p>

Vice Chairman James Compton, who oversees United's operations, said the airline also focused more on maintenance, recalibrating the number of spare planes available and the inventory of spare parts at key airports.Improving maintenance helped reduce long delays, he said.聯(lián)合航空負責(zé)運營的副董事長詹姆斯·康普頓(James Compton)說，聯(lián)合航空還更進一步地重視維護，隨時調(diào)整備用飛機數(shù)量和關(guān)鍵機場的備用件庫存。他說，維護的改善從一個方面減少了長時間延誤的情況。

A spokeswoman for American said the carrier is intensely focused on its merger with US Airways, and improving reliability will be a fundamental goal of the new company.'In this next year, you'll see American step forward with a renewed focus on our customers' needs, as well as making safety and reliability part of the fabric of the new company, ' she said.美國航空發(fā)言人說，美國航空正在集中精力與全美航空(US Airways)合并，提高可靠性將是新公司的一個基本目標(biāo)。她說：“在接下來這一年，美國航空將重新以客戶需求為重，并讓安全性和可靠性成為新公司機體的一部分?！?/p>

Mr.Van de Ven said Southwest's baggage handling, worst among the nine carriers in the scorecard, reflects not only the heavy volume that comes from not charging baggage fees but also the airline's willingness to accept bags late for check-in.To reduce mishandled bags, the airline would have to get more restrictive with customers.西南航空的包裹處理在記分卡上九家航空公司中表現(xiàn)最差。范德文說，這不僅反映了不收托運費導(dǎo)致的龐大數(shù)量，也反映這家航空公司愿意接受來不及辦托運手續(xù)的包裹。如果要減少誤處理包裹數(shù)量，西南航空將不得不對客戶實施更多的限制。

Southwest is upgrading baggage sorters and equipment in the next year or two at its major airports, he said.And the airline can point to its industry-leading low rate of customer complaints filed at the DOT.他說，接下來一兩年，西南航空將升級主要機場的包裹分類機和設(shè)備。而且這家航空公司有一點是值得一提的：其客戶向運輸部投訴的比例是全行業(yè)最低的。

第二篇：企業(yè)文化@美國西南航空公司

西南航空公司的企業(yè)文化

(一頁PPT)

西南航空公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)有三條：

第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受。

第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重。

（一頁PPT）

一、西南航空公司的企業(yè)文化簡介

1．員工是上帝

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎(chǔ)上的，管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

2．鼓勵創(chuàng)新

與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。

3．營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。快樂的工作氣氛不僅使員工的服務(wù)態(tài)度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。

4．與員工的充分交流

西南航空公司之所以能夠成功地讓強硬的經(jīng)營指導(dǎo)原則和優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略深入人心，是因為它不斷地促進員工之間的交流。

（分 2 or 3 頁PPT）

二、具體措施

西南航空特別注重“以人為本”，建立起激勵員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關(guān)懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規(guī)章承擔(dān)責(zé)任，以顧客為中心開展工作。

二是職工參與公司決策和改革建議程度相當(dāng)高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認(rèn)可。如果有一種策略或方法會改變公司的計劃或者與公司的價值觀有違，公司總是鼓勵員工們把這種想法說出來。同時，致力于消除員工對失敗的懼怕。

三是西南航空公司以人為本，尊重員工的需求，工作設(shè)計以員工為中心，如別具一格的休閑裝上班、自己選擇上班次數(shù)和上班時間，以幽默為主的服務(wù)風(fēng)格，每天都贊美顧客，贊美員工，用贊美的方式通報好人好事，宣揚使公司受益無窮的價值觀，使員工關(guān)注那些推動公司向前發(fā)展的價值觀。

四是以機制保障企業(yè)文化美西南航最重要的常設(shè)委員會之一是“企業(yè)文化委員會”，并且在每一個站點都設(shè)立了該委員會。專門機構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；該機構(gòu)深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

西南航空特別倡導(dǎo)員工的團隊精神，他們認(rèn)為企業(yè)文化與價值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構(gòu)并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神又能激發(fā)員工在維護、服務(wù)品質(zhì)上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻決不可小覷。

（一頁PPT）

三、西南航空企業(yè)文化建設(shè)的啟示

1．將企業(yè)文化作為最重要的資產(chǎn)進行投資

2．持續(xù)充分地溝通和宣傳，內(nèi)化公司的指導(dǎo)原則

3．適當(dāng)放權(quán)，爭取員工的人心

4．力戒官僚主義，簡化程序，行動迅捷

5．建設(shè)企業(yè)人本文化，把工作變成樂趣

6．挑戰(zhàn)權(quán)威與傳統(tǒng)，增強企業(yè)創(chuàng)新意識

第三篇：美國西南航空公司讀后感

美國西南航空公司的經(jīng)營理念讀后感

王修超/文

機票低價化 航班公交化

西南航空因“廉價航空公司”而聞名，是民航業(yè)“廉價航空公司”經(jīng)營模式的鼻祖,公司總部設(shè)在德克薩斯州的達拉斯，在美國內(nèi)地通航城市最多，機群超過500架，以載客量計算，是美國第五大航空公司。從成立之初該公司就通過準(zhǔn)確的市場定位，采取靈活的運作模式，在眾多航空公司中獨樹一臶。該公司致力于為旅客提供低票價、安全、高頻率和便利的航班，舒適的客艙、愉悅的旅行經(jīng)歷，一流的旅客項目、順利的候機樓登機流程以及友善的客戶服務(wù)。

西南航空以低成本戰(zhàn)略贏得市場。該公司的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價市場，避免與美國各大航空公司的正面交鋒。西南航空只開設(shè)中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。它們的航班時間短、班次密集，形成公交化的模式。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空的一班飛機，完全可以在一個小時后乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上單位成本的降低才是西南航空所要追求的市場定位。

通過和其他航空公司之間的代碼共享，可以提供更好的聯(lián)程服務(wù)。西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業(yè)統(tǒng)一實行民航局批準(zhǔn)的高票價規(guī)則，把投資方向轉(zhuǎn)向提供永久的低價機票。該公司還成功的實行了雙重票價；高峰票價和低峰票價，它的低價格政策使飛機成為真正意義上的城際間快捷而舒適的“空中巴士”。

機型單一化 效率最大化

西南航空全部采用單一的波音737機型，使購機、維護、駕駛員訓(xùn)練費用、接機飛行等成本達到最低。點對點的航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點和聯(lián)程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當(dāng)于提高了飛機的利用率，同時該公司的飛機不對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟艙之分，這樣登機時間快，節(jié)省了許多時間，也節(jié)省了飛機停留機場的費用。優(yōu)良的性價比，較低的采購成本，飛行距離短但利用率很高，實現(xiàn)了收入、利潤的最大化。

不僅如此，西南航空從細小著手，千方百計降低成本。該公司號稱美國航空公司最“摳門”的公司：飛機上不提供用餐服務(wù)，每架飛機連同飛行員在內(nèi)共三人，就連登機牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用?！皳搁T”的結(jié)果是西南航空的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭?！白尭嗟娜擞袡C會乘飛機”是西南航空的市場定位，打破“形式主義、官僚主義”是它們的管理口號，注重提高效率，根據(jù)市場變化及時進行調(diào)整使西南航空公司始終保持市場競爭力，立于永遠不敗之地。

管理人本化 工作團隊化

西南航空特別注重“以人為本”，關(guān)心員工需求，他們的經(jīng)營哲學(xué)有三條：第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受。第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重。他們主張給每位員工提供穩(wěn)定的工作，強調(diào)“員工第一”的價值觀，建立起激勵員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關(guān)懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心，為公司出主意并采取實際行動，按公司各種規(guī)章承擔(dān)責(zé)任，以顧客為中心開展工作。二是職工參與公司決策和改革建議程度相當(dāng)高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認(rèn)可。三是公司各個層次高度重視員工培訓(xùn)，注重技能培養(yǎng)，強調(diào)不僅僅能夠做好工作，而是讓員工在自己的職責(zé)范圍之外還能主動彌補工作中人與人、部門之間的隔閡，發(fā)揮主觀能動性，更好的為顧客服務(wù)。四是注重員工工作提升，有序使用，建立起完善的培訓(xùn)、選拔、考評機制，注重對公司文化的認(rèn)同和工作業(yè)績，嚴(yán)格按照公司的基本價值觀和原則進行調(diào)動、晉升，實行優(yōu)勝劣汰。

西南航空特別倡導(dǎo)員工的團隊精神，他們認(rèn)為企業(yè)文化與價值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構(gòu)并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神又能激發(fā)員工在維護、服務(wù)品質(zhì)上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻決不可小覷。通過對西南航空的案例分析結(jié)合實際；我們拓基地產(chǎn)必須向管理要效益，每個人履行好各自職責(zé)。房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)要實現(xiàn)的目標(biāo)主要包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)，以及項目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計、施工、建材、設(shè)備、市政、交通、供電、電訊、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、服務(wù)、環(huán)境等幾十個部門，近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項目開發(fā)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項目的全過程和確保總體目標(biāo)的實現(xiàn)。建筑施工的房地產(chǎn)企業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長,墊付資金量大,資金回籠速度相對于一般性生產(chǎn)企業(yè)也慢得多,因此資金控制是成本控制的重要一環(huán),以防止出現(xiàn)“爛尾樓”現(xiàn)象。資金控制一方面要求公司經(jīng)營流程的合理化,另一方面,控制開發(fā)周期也至關(guān)重要。設(shè)計部應(yīng)當(dāng)制定最科學(xué)的設(shè)計方案，在設(shè)計初做好設(shè)計成本分析，為下一步的成本控制打下基礎(chǔ)。成本控制是整個房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營管理中最重要的關(guān)注點之一。面對成交量不斷萎縮的局面，面對日益緊缺的流動資金；有人說，在全球經(jīng)濟海嘯與嚴(yán)峻的地產(chǎn)“寒冬”背景下，誰有效把控成本，誰就能順利過冬，加強房地產(chǎn)成本管理是行業(yè)共同的選擇！成本部在接到設(shè)計圖紙立即分析，反饋成本控制目標(biāo)，制定目標(biāo)成本，建立科學(xué)的產(chǎn)品成本價格體系；確保項目成本在控制范圍之內(nèi)；為項目建設(shè)選著最好的施工單位，現(xiàn)代成本控制是一個系統(tǒng)工程,需要多方面配合配合和協(xié)調(diào),從事前、事中、事后三個角度進行控制管理。及時完成項目預(yù)決算工作，最好付款計劃工作，保證及時結(jié)算工程款項；保障工程順利

完工。工程部保證項目工程安全生產(chǎn)、文明施工、質(zhì)量第一、合理控制成本、按時交付使用的目標(biāo)順利實現(xiàn)，遵循誠信協(xié)作、服務(wù)與管理并舉的原則，高效率低成本的工作流程；科學(xué)的工程管理規(guī)定；設(shè)計獎優(yōu)罰劣汰差，不斷優(yōu)選工程承建商的激勵、約束機制，實行月度綜合考評、工程完工綜合評價，承建商守法經(jīng)營、溝通聯(lián)絡(luò)、相互服務(wù)、相互促進、誠信守約、不斷提高管理水平，最大限度地滿足社會和消費者對我們優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，從而贏得共同發(fā)展達成共識并協(xié)調(diào)一致

落實到各項工作中去。財務(wù)部應(yīng)當(dāng)

1、完善財務(wù)會計體系。（1）科學(xué)設(shè)臵會計科目。根據(jù)《企業(yè)會計制度》和管理控制要求，科學(xué)設(shè)臵會計科目。如，在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)臵土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目，細化成本對象，以便于進行不同產(chǎn)品的營利能力分析。（2）統(tǒng)一會計核算程序。企業(yè)的會計科目設(shè)臵要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上增加適當(dāng)?shù)撵`活性；會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一；財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序要保持統(tǒng)一。

2、建立管理會計系統(tǒng)。建立管理會計系統(tǒng)的主要任務(wù)是設(shè)立責(zé)任中心。責(zé)任中心是指，按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法，并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和每業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進行客觀評價。同時，設(shè)臵科學(xué)的管理會計報告體系，向管理層及時反饋銷售進度、項目開發(fā)成本、項目管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。

3、健全預(yù)算會計體系，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算化。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會計體系主要包括項目預(yù)算與資金預(yù)算兩項內(nèi)容。項目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象，對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對各責(zé)任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤編制預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，構(gòu)建企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時，要加強管理，堅持月度分析、季度考核、總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則，定期檢查、嚴(yán)格考核、落實責(zé)任、兌現(xiàn)獎懲措施，形成以財務(wù)制度為主對經(jīng)濟行為定性約束，以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟行為進行定量約束的格局。

4、強化資金管理。（1）在資金的籌措管理方面，主要應(yīng)做好以下幾方面工作：首先，要加強企業(yè)的信用管理。信用是企業(yè)興衰的標(biāo)識，信用良好的企業(yè)，將能獲得條件優(yōu)厚的長期低息貸款，企業(yè)將會有源源不斷的資金去開發(fā)經(jīng)營更多的房地產(chǎn)項目。其次，資金的籌措要有計劃。再次，應(yīng)逐步擴大項目的自有資金比例，這樣就可以使大部分貸款利息支出轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利。（2）加快資金周轉(zhuǎn)，加強資金運用管理。首先，加快資金流轉(zhuǎn)。由于受多種因素影響，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項目往往不能按時完工，占用大量的資金，資金流轉(zhuǎn)不暢，嚴(yán)重的會把企業(yè)拖垮。因此，企業(yè)應(yīng)盡快處理掉“拖拉工程”。其次，加強企業(yè)現(xiàn)金管理。盡可能使應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的期限保持一致，最好是應(yīng)收賬款回收的期限較應(yīng)付賬款交付的期限短，這樣就可以保證按期支付應(yīng)付賬款，使企業(yè)避免過多的利息負擔(dān)及資金占用。第三，防止企業(yè)過度預(yù)支資金，否則，一旦發(fā)生債務(wù)危機，就會危及到企業(yè)的生存。第四，嚴(yán)格控制管理費用的支出。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要防止講排場、講面子、大手大腳、鋪張浪費等現(xiàn)象。

5、加強財務(wù)制度建設(shè)，完善內(nèi)部審計制度。房地產(chǎn)企業(yè)在制定財務(wù)會計制度時，應(yīng)當(dāng)遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業(yè)實際的財務(wù)管理制度：一是要設(shè)立專門的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理財務(wù)管理機構(gòu)，統(tǒng)一負責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財務(wù)管理、工資核算、固定資產(chǎn)等的預(yù)算編制、決算實施工作；二是要制定相應(yīng)的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度，實行房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范化和制度化；三是要制定相應(yīng)的考核制

度，強化監(jiān)督機制。

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段，內(nèi)部審計工作就顯得非常重要。內(nèi)部審計工作要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程項目預(yù)（決）算審計、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題，及時提出解決問題的措施，從而提高整個房地產(chǎn)企

業(yè)財務(wù)管理水平。

6、提高納稅籌劃水平，減輕企業(yè)稅收負擔(dān)。在稅法及相關(guān)法律允許的范圍內(nèi)進行納稅籌劃，是一項國家支持、企業(yè)得益的工作。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)不斷提高納稅籌劃水平，遵循一定的納稅籌劃原則，根據(jù)自身的實際情況選擇、運用適當(dāng)?shù)募{稅籌劃方法，減輕稅收負擔(dān)，增加企業(yè)的現(xiàn)金流入，努力實現(xiàn)企業(yè)涉稅零風(fēng)險和利潤（價值）最大

化的目標(biāo)。人力資源部；二十一世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理。在知識經(jīng)濟中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。人力資源開發(fā)管理包括兩個部分：一是軟的部分，即價值觀和文化、理念。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個是硬的部分，即技術(shù)部分。企業(yè)管理的本質(zhì)是人力資源管理。任何一個快速發(fā)展的企業(yè)至少有兩個東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術(shù)人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規(guī)范的地方開始顯現(xiàn)。人力資源管理機制在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素，通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源以及整合后所達到的狀態(tài)和效果。HR代表著企業(yè)的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰(zhàn)略性商業(yè)目標(biāo)保持一致。總而言之，HR是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，而人力資源管理是為提升企業(yè)核心競爭力，降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，簡化業(yè)務(wù)與管理流程，開創(chuàng)新的市場領(lǐng)域

而服務(wù)的。

隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進程的推動，社會資源的公開，硬件的競爭就轉(zhuǎn)入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。行業(yè)競爭的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的焦點。因此，房地產(chǎn)行業(yè)必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風(fēng)險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點。這里特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識，良好的心理素質(zhì)，長遠的眼光及很強的綜合能力。許多房地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展困難，原因固然很多，但房地產(chǎn)從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說是一項十分重要的工作。

一、強化人力資源管理是房地產(chǎn)行業(yè)競爭的價值取向

人力資源具有提供未來經(jīng)濟利益或服務(wù)的潛力，并能以貨幣計量，因而具有資產(chǎn)的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產(chǎn)。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業(yè)和積極勞動）、動態(tài)性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人力資源價值體現(xiàn)在人力資源的創(chuàng)造和貢獻上，因此人力資源評估的依據(jù)就是人力資源提供未來經(jīng)濟利益和服務(wù)的潛力。人力資源價值分為社會價值、企業(yè)價值和個人價值。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業(yè)家價值）和群體價值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平是當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)提高市場競爭力的需要和一項重要措施。通過合理管理，實現(xiàn)人力資源的高效，取得最大的使用價值，也就是使人的有

效技能得到最大限度發(fā)揮。

現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)從幾個層面管理，一是高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才是人力資源管理的關(guān)鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。第二是直線經(jīng)理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業(yè)人力資源管理的成敗。企業(yè)核心價值是企業(yè)文化與經(jīng)營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業(yè)績效：企業(yè)績效的提升并非人力資源管理一個部門可以決定的，但人力資源管理部門應(yīng)從人力資源管理理念和管理策略著手，進而規(guī)范相關(guān)制度，規(guī)定員工績效策略和

相關(guān)激勵機制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業(yè)發(fā)展、提供培訓(xùn)和工作發(fā)展的機會才是管理中的增值。

房地產(chǎn)企業(yè)，不僅需要專業(yè)型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現(xiàn)在具有開放的心態(tài)，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發(fā)展的企業(yè)來說必須要有更多的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。人才不僅需要培養(yǎng)，更需要企業(yè)規(guī)劃。現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業(yè)似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業(yè)來說一般是一種損失。

首先，任何一個企業(yè)都是由企業(yè)人來構(gòu)成的，人的成長即意味著企業(yè)的成長，房地產(chǎn)公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當(dāng)成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會積極主動地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對企業(yè)的成長是極其不利的。

其次，員工應(yīng)當(dāng)有跟隨企業(yè)一同成長的土壤和愿望。企業(yè)總是希望員工要忠誠于所服務(wù)的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現(xiàn)在企業(yè)的認(rèn)可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現(xiàn)行的人事制度和激勵機制是否合理。第三，企業(yè)不僅要對企業(yè)自身的發(fā)展有明確的規(guī)劃，同時也要對部門進行規(guī)劃、崗位進行設(shè)定、人員工作業(yè)績進行有效評估，為員工在企業(yè)中的成長、發(fā)揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業(yè)失去優(yōu)秀員工將失去企業(yè)的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業(yè)是一種罪過”，同時企業(yè)對失去優(yōu)秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動大部分是第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟活動。許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備生產(chǎn)施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理職能主要體現(xiàn)在員工的招聘、錄用和培訓(xùn)、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取

向及方法。

二、強化房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑

首先，應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。通過在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領(lǐng)導(dǎo)。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞的有聲有色。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定或項目利潤指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需

要，增加了滿意程度。

第三，加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關(guān)因素的基礎(chǔ)，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價值和尊嚴(yán)，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機制。

第五，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時應(yīng)切實依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)習(xí)，還要輔以向有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)。在人力資源配臵過程中，既要與社會經(jīng)濟狀況和現(xiàn)實的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實際相一致。

第六，豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質(zhì)激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質(zhì)激勵手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造

力。

第七，加強企業(yè)文化建設(shè)，培育共同的價值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。誠信和敬業(yè)精神是員工將來達到成功的關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質(zhì)量不佳，消費者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達。

第四篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實行低票價戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領(lǐng)域，還來自于政治和法規(guī)領(lǐng)域，從 資料上看，包括不讓其進入新建的達拉斯機場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價格已經(jīng)低到了何種程 度。另外，西南航空在低價的同時，服務(wù)質(zhì)量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機次數(shù)由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務(wù)人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費的問題，引用該公 司營銷部經(jīng)理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務(wù)人員可以早 晨坐飛機出差，簽完合同后，下午坐飛機回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯過了航班，你不必再等 4 個小時才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價質(zhì)優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領(lǐng)域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉： 西南航空在最困難的時期，首先對人力資源部門進行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網(wǎng)羅具有營銷
1

背景的人員擔(dān)任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。基于這個理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓(xùn)、激 勵和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認(rèn)識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會 提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利?！?/p>

三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復(fù)制 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結(jié)，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，也不在于網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航 空原本是一個很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要歸功于 其“以人為先”的企業(yè)價值，

和靈活務(wù)實的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經(jīng)營中，仍能堅持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持 續(xù)還是有可能的。一個企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因為只要企業(yè)運作中的某個 環(huán)節(jié)出錯，就可能導(dǎo)致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所 有人員與各個營運環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調(diào)。同時，每個企業(yè)所 面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復(fù)制別人的，不一定是
2

最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學(xué)習(xí)。模仿的過程就 是一個學(xué)習(xí)的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經(jīng)驗 首先，一個企業(yè)應(yīng)該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個靈活務(wù)實的戰(zhàn)略定位；它關(guān)系到企業(yè)的是否能夠 有一個健康發(fā)展的未來 第三，低成本運作，高質(zhì)量服務(wù)，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀(jì)錄!

3

美國西南航空公司的目標(biāo)市場與市場定位
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵他們多出主意和采取實 際行動，服務(wù)客戶和改進組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。其次，在整個公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實。同時，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設(shè)立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個層次的員工都參與 到促進和強化公司的文化改進活動中去，這些委員會已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支 柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于 任何一個公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。第四，公司各個層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動性彌補部門之 間、職能領(lǐng)域之間以及運營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即 使培訓(xùn)過程也在強調(diào)參與、行動和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向 做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進來時的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動的依據(jù)是綜合考 慮他們的技術(shù)技能和個人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少 有進一步提升的機會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

4

第五篇：美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

西南航空公司戰(zhàn)略成功的原因：

在七八十年代美國航空業(yè)最不景氣的時候，整個美國航空行業(yè)虧損，唯獨西南航空能在這種艱難的環(huán)境下生存并盈利，其主要得利于企業(yè)戰(zhàn)略管理。

第一.西南航空公司的低成本戰(zhàn)略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經(jīng)營理念下才能維持公司的正常運營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統(tǒng)，以及使用燃燒率最高的Boeing機型等，從而降低了經(jīng)營成本。

第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準(zhǔn)備時間最短、準(zhǔn)時起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應(yīng)五名學(xué)生的要求，為了保證他們成績?nèi)ド险n不遲到而將班機起飛提前15分鐘，這在顧客中產(chǎn)生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。

第四.西南航空注重員工團隊的建設(shè)。企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于組織能力以及團隊的建設(shè)。西南航空在招聘員工時是以應(yīng)聘者態(tài)度為基準(zhǔn)的。態(tài)度、個性必須和公司的需求相適應(yīng)。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態(tài)。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團結(jié)、互助的團隊。

第五.西南航空注重對員工的激勵，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵了員工去努力工作并增強了員工對企業(yè)的忠誠度。另外根據(jù)飛行里程數(shù)獎勵員工、獎勵合作等方法也對公司的長遠發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。