第一篇：淺談架子隊管理

淺談架子隊管理

隨著工程項目管理的日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，國內(nèi)鐵路工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過逐步探索項目管理走向制度化，鐵路工程在項目管理工作中提出了架子隊管理模式的雛形，項目以架子隊的管理模式作為工程管理的主旋律，進(jìn)而有效的控制項目部施工成本，并有效保障勞務(wù)人員的合法權(quán)益，更加充分高效利用建設(shè)資源。架子隊管理模式不僅能夠充分體現(xiàn)社會人文理念，更能夠優(yōu)先地確保和諧建設(shè)項目的主導(dǎo)思想，相對于目前工程項目管理的各種模式而言，更加有利于工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定。架子隊作為鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工隊伍，項目部為其提供施工所需使用大型的機械和設(shè)備，由架子隊人員負(fù)責(zé)保養(yǎng)、維修和使用。項目部建立健全的勞務(wù)用工管理制度，施工現(xiàn)場勞務(wù)作業(yè)人員納入架子隊統(tǒng)一管理，按施工組織安排統(tǒng)籌勞務(wù)作業(yè)等管理方式。項目部根據(jù)項目實際情況成立相應(yīng)職能部門如生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、安質(zhì)部、計劃合同部、財務(wù)部等，通過對施工基層架子隊實現(xiàn)管理控制，通過日常工作來淺談架子隊管理模式。

一、各職能部門分工。1.生產(chǎn)辦、工程技術(shù)部

1)由工程技術(shù)部組織項目全體技術(shù)人員對全線貫通測量、導(dǎo)線點、水準(zhǔn)點及內(nèi)導(dǎo)線控制樁即行復(fù)測并按要求對水準(zhǔn)點導(dǎo)線點進(jìn)行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準(zhǔn)。2)負(fù)責(zé)項目構(gòu)筑物地形斷面測量、工程數(shù)量核算、施工便道、臨時用地界測量、定位工作。

3)由項目部總工程師或技術(shù)主管牽頭負(fù)責(zé)編制項目總體實施性施工組織設(shè)計方案，對設(shè)計結(jié)構(gòu)安全等重要部位或復(fù)雜工程的技術(shù)編制專項施工方案。

4)按照合同要求，根據(jù)現(xiàn)場實際資源投入情況，編制相應(yīng)施工進(jìn)度要求。

5)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好變更設(shè)計工作，為項目竣工驗收做準(zhǔn)備工作。

6)根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實際施工環(huán)境，核算各架子隊施工工程量，配合計劃合同部做好對下核算工作。

7)負(fù)責(zé)對架子隊的技術(shù)交底工作，技術(shù)交底是反應(yīng)設(shè)計要求和施工要求，貫徹并落實設(shè)計意圖的有限措施，是保證技術(shù)責(zé)任制落實的前提。

8)編制工程技術(shù)內(nèi)業(yè)資料，內(nèi)業(yè)資料是竣工交付使用時的必備條件，也是對工程進(jìn)行檢查、維護、管理、施工、改建、和擴建的依據(jù)。

2.物資設(shè)備部

1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設(shè)備部負(fù)責(zé)管理及調(diào)節(jié)。

2)對到達(dá)合同指定卸車點的物資設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場清點驗收。并按要求索取各種附件和質(zhì)量合格證明文件等資料，并做好原始記錄。

3)對現(xiàn)場機械設(shè)備使用、保養(yǎng)、維護工作進(jìn)行監(jiān)督。3.安質(zhì)部

1)加強對架子隊安全教育和培訓(xùn)工作。

2)根據(jù)施工現(xiàn)場情況編制高風(fēng)險施工安全管理實施細(xì)則，并根據(jù)實施細(xì)則在日常中對架子隊進(jìn)場管理。

3)根據(jù)現(xiàn)場實際情況做好安全管理內(nèi)業(yè)資料，并對安全技術(shù)交底、安全檢查、事故易發(fā)控制、安全活動、安全防護、事故處理等工作做好歸檔工作，并建立相應(yīng)臺賬。

4)建立項目部控制質(zhì)量的分級控制目標(biāo)。

5)嚴(yán)格把控項目部質(zhì)量問題，對隱蔽工程做好質(zhì)量把控。并建立嚴(yán)格的隱蔽工程檢查制度。

6)做好施工前、施工中、施工后各時段質(zhì)量控制。建立健全的檢查制度。

4.計劃合同部及財務(wù)部

1)做好服務(wù)性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務(wù)審查等方面的服務(wù)，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業(yè)。

2)為架子隊在勞務(wù)人員管理、施工管理、安全管理、物資設(shè)備管理工作方面提供國家法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和專業(yè)合同等方面的相應(yīng)支撐依據(jù)，以便架子隊管理工作更加符合法律法規(guī)，不出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。

3)架子隊在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務(wù)管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉(zhuǎn)。

4)只有具備了完善的管理制度，并且配置了專業(yè)的技術(shù)及管理人員，擁有足量的資金保障，架子隊的管理模式才能正常運轉(zhuǎn)。

二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法

1.目前勞務(wù)公司良莠不齊，企業(yè)信譽指標(biāo)不高，雖然具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時拼湊工人的現(xiàn)場，拼湊工人的技能及熟練程度都達(dá)不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。因此，項目再挑選勞務(wù)公司的時候，一定要全面了解勞務(wù)工資信譽，挑選長期合作及信譽高的勞務(wù)公司合作。并在公司層面建立信譽評價機制，確保長期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。

2.架子隊建設(shè)過程中基本都是嚴(yán)格按照“125N”結(jié)構(gòu)模式和“管理有效、監(jiān)控有力、運作高效”的原則組建。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔(dān),但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。因此，項目部在建立架子隊管理模式過程中一定要注意對架子隊一級管理人員的培訓(xùn)工作。

三、結(jié)束語

從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對社會勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。

第二篇：關(guān)于架子隊管理的一些探討

關(guān)于鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化架子隊管理的一些探討

●楊勇根

筆者曾參加了寧安城際鐵路的建設(shè)，借鑒上海鐵路局的建設(shè)項目架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理，結(jié)合山西省中南部鐵路通道項目架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理，在此對架子隊管理進(jìn)行一些探討。

一、架子隊的組成

架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。

在用工程序上，筆者設(shè)計了架子隊用工程序流程菜單如下： 項目部成立架子隊，組建“九大員”→項目部綜合辦公室發(fā)布招聘信息→應(yīng)聘者到項目部綜合辦公室應(yīng)聘，進(jìn)行信息資料、健康資料登記→到項目部計劃合同部簽勞務(wù)合同→到項目部安質(zhì)環(huán)保部崗前安全培訓(xùn)和工人三級教育，合格后→到項目部物資部領(lǐng)取工作服、防護用品→到項目部綜合辦公室按意向就業(yè)→到架子隊就業(yè)→工程結(jié)束→勞務(wù)人員遣散。

在用工途徑上，筆者設(shè)計了架子隊用工途徑如下：

一是正式職工牽頭，采取推薦的方式；二是到社會上找勞務(wù)人員；三是長期配合我公司施工過的隊伍中推薦。

二、架子隊管理模式的優(yōu)越性 架子隊管理模式的優(yōu)越性凸顯在“四個利于”：一是采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動力資源，實現(xiàn)施工企業(yè)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體系流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。二是采用架子隊管理模式組織施工，有利于鐵路工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，是直接、有效的施工生產(chǎn)方式。三是采用架子隊管理模式組織施工，有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行；四是采用架子隊管理模式組織施工，有利于提高職工技術(shù)素質(zhì)。

勞務(wù)人員錄用后，必須嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行考核。按照崗位要求參加培訓(xùn)，凡培訓(xùn)不合格者堅決不得上崗；在施工作業(yè)過程中，必須嚴(yán)格按照施工規(guī)范進(jìn)行作業(yè)，凡違反紀(jì)律、經(jīng)批評教育屢教不改者按照規(guī)定及時予以處理，該解除合同的及時解除合同。

三、架子隊的管理框構(gòu)

采用“9521”構(gòu)筑架子隊框架，“9521”涵義：落實“九大員”基本設(shè)置配置、建立五項基本制度、嚴(yán)肅二項紀(jì)律、明確一張架子隊管理模式方針目標(biāo)展開表。具體地說，“九大員”基本設(shè)置配置中“九大員”指的是架子隊隊長、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、試驗員、材料員、領(lǐng)工員和工班長，呈“1152”管理梯形結(jié)構(gòu)展示，“11”是架子隊隊長和技術(shù)負(fù)責(zé)人的并列結(jié)構(gòu)，“5”是技術(shù)員、質(zhì)檢員、安全員、試驗員、材料員的并列結(jié)構(gòu)，“2”是領(lǐng)工員和工班長的并列結(jié)構(gòu)；建立五項基本制度就是建立架子隊管理制度、內(nèi)部管理制度、上崗管理制度、安全制度、質(zhì)量制度；嚴(yán)肅二項紀(jì)律，就是嚴(yán)肅跟班作業(yè)紀(jì)律和工資直接發(fā)放紀(jì)律；明確一張架子隊管理模式方針目標(biāo)展開表，就是形成一張架子隊管理關(guān)鍵點措施責(zé)任展開表，明確架子隊管理的關(guān)鍵點、對策措施、以及“自下而上”式的管理層（施工單位責(zé)任人、監(jiān)理單位責(zé)任人、建設(shè)指揮部督察責(zé)任人）網(wǎng)絡(luò)。

四、架子隊管理方針、目標(biāo)

1、架子隊管理方針

筆者在寧安城際鐵路項目部提出了“技能專業(yè)培育為導(dǎo)向 綜合能力提高為保障”的架子隊管理方針。

2、架子隊的管理目標(biāo)

筆者在寧安城際鐵路項目部提出了“創(chuàng)新工作思路、創(chuàng)新服務(wù)方式、創(chuàng)新工作方法、創(chuàng)新工作成果，以人為本，科學(xué)管理，強本固基，比學(xué)趕超，看重責(zé)任，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求完成工作目標(biāo)和任務(wù)；立足崗位，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，爭取在‘三優(yōu)共創(chuàng)’中當(dāng)好排頭兵，爭創(chuàng)集團公司‘第一架子隊’”的架子隊的管理目標(biāo)?！?/p>

五、標(biāo)準(zhǔn)化架子隊駐地建設(shè)

一個標(biāo)準(zhǔn)化架子隊人數(shù)應(yīng)控制在多少左右呢？明確了這個問題，架子隊駐地才能規(guī)劃好。筆者認(rèn)為：一個標(biāo)準(zhǔn)化架子隊人數(shù)應(yīng)控制在100人左右（隧道架子隊可以為200人左右）。下設(shè)施工班組，選出施工班組長，進(jìn)行分級管理。這樣，易于管理。

為了培育其團隊精神，形成職業(yè)習(xí)慣，有些企業(yè)提出：在日常工作生活中，結(jié)合工程的季節(jié)性施工情況按照八個統(tǒng)一進(jìn)行嚴(yán)格管理，即住房標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，內(nèi)務(wù)環(huán)境布置統(tǒng)一，生活用品統(tǒng)一，著裝上班統(tǒng)一，集會學(xué)習(xí)培訓(xùn)統(tǒng)一，檢查評比統(tǒng)一，文化娛樂統(tǒng)一，食堂管理統(tǒng)一等。這樣，在架子隊駐地建設(shè)時就要考慮的八個問題：⑴一個住房準(zhǔn)備安排幾個勞務(wù)人員？需要蓋多少間住房？⑵內(nèi)務(wù)環(huán)境、生活用品實行統(tǒng)購，按照多少套一次備齊，并考慮一定的富余。⑶工裝上班實行春秋裝各兩套統(tǒng)一配置。⑷集會學(xué)習(xí)培訓(xùn)室要按100～200人設(shè)計，滿足培訓(xùn)的需要。⑸將架子隊檢查評比納入評優(yōu)管理，項目部不妨設(shè)優(yōu)秀架子隊隊長、優(yōu)秀架子隊技術(shù)負(fù)責(zé)人、優(yōu)秀工班長、優(yōu)秀領(lǐng)工員、優(yōu)秀勞務(wù)人員等，進(jìn)行物資獎勵和精神獎勵。⑹因為勞務(wù)人員多數(shù)為農(nóng)民工，其文化相對而言比較低，文化娛樂方面也相對少，不妨利用周邊環(huán)境進(jìn)行綠化和環(huán)境保護，來補充其文化娛樂。⑺食堂要按100～200人設(shè)計，滿足就餐的需要。⑻內(nèi)部管理不可繁冗，要像解放軍學(xué)習(xí)，選出一批懂文化、善于做思想工作的農(nóng)民來開展農(nóng)民工思想工作，實行以農(nóng)治農(nóng)，包括建立農(nóng)民工協(xié)會，發(fā)展農(nóng)民工隊伍，加強政治教育，提高其覺悟，實行在制度面前人人平等，執(zhí)行“三大紀(jì)律八項注意”式的制度等。待到“三大紀(jì)律八項注意”式的制度在農(nóng)民工隊伍真正建立起來并切實發(fā)揮作用了，這支部隊就基本控制住了。

六、設(shè)計好九大員的兼職崗位職責(zé)

比如說，讓安全員兼職設(shè)備員和調(diào)度員，現(xiàn)場有多少臺機械設(shè)備、在什么位置施工等等，要心中有數(shù)。這樣，人的安全、機械設(shè)備的安全才能統(tǒng)一管理。技術(shù)員或質(zhì)檢員可以兼職考勤員，對架子隊人員進(jìn)行日?？记?。

七、組織好農(nóng)民工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在我國的經(jīng)濟和現(xiàn)代化建設(shè)中，廣大農(nóng)民兄弟向城市轉(zhuǎn)移就業(yè)，成了新一代產(chǎn)業(yè)工人的重要力量。建筑業(yè)在國家建設(shè)中發(fā)揮著支柱產(chǎn)業(yè)的作用，農(nóng)民工占建筑業(yè)從業(yè)人員的80%以上；鐵路建筑業(yè)在鐵路大會戰(zhàn)中更顯“鰲頭”之勢，我們身邊的農(nóng)民工友和其他農(nóng)民工用辛勤勞動和聰明才智譜寫著城鄉(xiāng)建設(shè)新篇章，也放飛自身脫貧致富實現(xiàn)小康的世代夢想。然而，鐵路建筑露天作業(yè)多、高處作業(yè)多、立體交叉作業(yè)多，危險因素多，人員流動大，屬生產(chǎn)安全事故多發(fā)的行業(yè)之一。在建筑施工過程中，工種工序繁多，材料、構(gòu)件、配件多變；施工設(shè)施、防護設(shè)施一般都是臨時性的，作業(yè)人員來自四面八方，流動頻繁，發(fā)生事故的頻率相對比較高。因此而存在許多不安全的因素。

為了解決農(nóng)民工安全知識貧乏、安全意識淡薄等問題，不妨采取民工專家培訓(xùn)的方式，逐步提升安全理念，待達(dá)到一定程度后，架子隊九大員再采取通俗易懂的語言進(jìn)行教育與培訓(xùn)，從而夯實其理論基礎(chǔ)，并抓住在實踐中提升理論的特點，跟進(jìn)總結(jié)，為項目部專業(yè)人員培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

八、活動要盡量貼近農(nóng)民工

今年五一，在中南通道四項目，筆者曾和黨委書記孫召展共同設(shè)計了“電焊工技能大賽”，深受農(nóng)民工的喜愛。在以后的節(jié)假日，我們不妨可以組織一些拔河、摔跤等農(nóng)民工喜聞樂見的活動，來提高其團隊合作精神與為“榮譽而戰(zhàn)”的思想意識。

架子隊管理，不盡之處，還須待進(jìn)一步探討。

第三篇：架子隊管理經(jīng)驗交流材料 (精選)

架子隊管理經(jīng)驗交流材料

根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），各施工企業(yè)積極推行架子隊勞務(wù)用工管理模式。中鐵×局×××公司×××××××項目經(jīng)理部作為架子隊管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進(jìn)工作等諸多事項，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式?，F(xiàn)將我項目架子隊管理經(jīng)驗做簡要的分析和闡述。

一、工程基本概況

×××標(biāo)段的起訖點里程為：dk×××+×××～dk×××+×××，正線長度為×××km，位于××省××市××區(qū)境內(nèi)。

主要工程數(shù)量：路基×××km（區(qū)間土石方×××萬方、站場土石方×××萬方、級配碎石×××萬方、cfg樁×××萬延米）；橋梁有×座，特大橋×座，合計×km；涵洞×座。

二、架子隊組建

按項目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵×局×××公司×××××××項目經(jīng)理部共設(shè)×個專業(yè)化架子隊（××××隊，承擔(dān)全線橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；××××隊，承擔(dān)管段路基工程施

工任務(wù)。

架子隊的組建與管理根據(jù)鐵道部的文件要求，嚴(yán)格按照“1152”管理模式對每個架子隊配備專職隊長、副隊長、技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等架子隊主要工作人員。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應(yīng)作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證上崗。并在公司的幫助支持下，進(jìn)一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經(jīng)濟核算員，保證了架子隊人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足架子隊管理的需要。

三、建立健全架子隊各項規(guī)章制度

制定了架子隊主要管理人員管理細(xì)則。架子隊主要管理人員是架子隊的核心，是組織基層作業(yè)隊伍實施的關(guān)鍵人員，具備一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)知識、管理能力。項目部有針對性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。因此制定和完善架子隊管理辦法，該辦法應(yīng)包括崗位職責(zé)、任職資格、激勵約束、績效考核等，使有能力的人愿意擔(dān)任架子隊主要管理人員。

架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟核算、工程技術(shù)、物資材料機具等方面的管理制度，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施細(xì)則》，作為架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊》，發(fā)放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內(nèi)部管理制度均以

架子隊紅頭文件的形式發(fā)布。在勞務(wù)隊伍的管理過程中，制訂了《作業(yè)工班考核管理制度》、《工班作業(yè)人員管理考核辦法》，并組織架子隊全體員工及所有勞務(wù)人員討論、學(xué)習(xí)，切實將制度建設(shè)深入實際。

四、轉(zhuǎn)變架子隊承包機制

實行以架子隊為主體的項目內(nèi)部承包機制。實行經(jīng)濟承包，調(diào)動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質(zhì)量安全、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要手段，使成為事實管生產(chǎn)與管成本有機統(tǒng)一的關(guān)鍵機制。按照集團公司劃定，順應(yīng)架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經(jīng)濟承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項目部與協(xié)作隊伍簽訂經(jīng)濟承包合同，現(xiàn)在是項目部與架子隊簽訂經(jīng)濟承包合同。二是改變責(zé)任成本節(jié)制主體，已往由項目部負(fù)責(zé)節(jié)制的直接生產(chǎn)資本，現(xiàn)在承包給架子隊負(fù)責(zé)，賦予了架子隊生產(chǎn)與成本節(jié)制于一體的職務(wù)和責(zé)任，同時建立架子隊與作業(yè)工班工費承包分配制度，制定了個人收入與工效、成本支出掛鉤的辦法，調(diào)動了工班、架子隊在生產(chǎn)生活中精打細(xì)算、注意節(jié)超的主動性。

項目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進(jìn)度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標(biāo)，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責(zé)任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務(wù)。

五、項目部對架子隊的考核

項目合同部根據(jù)架子隊承擔(dān)的工程量、工程施工難度、工期、人

員等因素，合理計算各架子隊責(zé)任成本承包單價，材料消耗上限；項目安質(zhì)部負(fù)責(zé)制定架子隊安全質(zhì)量、文明、環(huán)保管理辦法，制定考核制度，考核架子隊施工安全質(zhì)量、文明、環(huán)保工作；項目財務(wù)部根據(jù)實際情況編制各架子隊現(xiàn)場經(jīng)費指標(biāo)，并擬定間接費責(zé)任成本書，制定考核制度。

考核辦法

架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質(zhì)量考核收入

直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計量節(jié)超。

1、架子隊紅線責(zé)任成本直接費實行按月核算，按季度考核。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現(xiàn)場收方，核算架子隊當(dāng)月完成量，架子隊核算員負(fù)責(zé)整理并上報項目部合同部和工程部審核。

2、項目部在收到報表后，工程部主要負(fù)責(zé)核實完成工程數(shù)量；物資部負(fù)責(zé)核實物資消耗及架子隊及工班當(dāng)月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負(fù)責(zé)核實當(dāng)月試驗控制情況；合同部負(fù)責(zé)計算控制數(shù)量及材料節(jié)超情況(控制數(shù)量=設(shè)計數(shù)量×損耗系數(shù))。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質(zhì)量、環(huán)保考核情況）匯總后進(jìn)行驗工計價；項目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。

3、架子隊承包工費計算：架子隊承包工費＝架子隊承包工費單價×設(shè)計數(shù)量。

4、架子隊每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預(yù)發(fā)基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進(jìn)行收方計量，根據(jù)架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子確定分配系數(shù)，分配方案報項目經(jīng)理審批后發(fā)放。

5、架子隊間接費用由財務(wù)部制定考核標(biāo)準(zhǔn)，并簽訂承包責(zé)任狀，每季度考核一次，按節(jié)約額的50﹪獎勵，超支額的70﹪處罰。

6、安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎勵的收入由架子隊領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。

六、架子隊工班及勞務(wù)人員管理

每個架子隊按照以單項工序為主組建專業(yè)化工班，橋梁隊設(shè)樁基班、鋼筋加工工班、墩臺身工班、箱型橋工班；路基隊分地基處理工班、土石方工班、涵洞工班和路基附屬工班，將這些工班直接納入架子隊管理，2010年架子隊共設(shè)勞務(wù)承包型工班23個，自建型工班74個。工班長一部分由職工擔(dān)任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強的勞務(wù)人員擔(dān)任。

勞務(wù)人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務(wù)工“實制管理”。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動合同關(guān)系，每月對勞務(wù)工進(jìn)行評優(yōu)工作。三是實行勞務(wù)工“五同”管理，勞務(wù)工與職工同學(xué)習(xí)、同勞動、同生活、同管理、同報酬。四是加強勞務(wù)工工資發(fā)放管理。勞務(wù)工工資由作業(yè)工班提出分配方案，由隊負(fù)

責(zé)審定并統(tǒng)一發(fā)放。

七、架子隊對工班、作業(yè)人員的考核

為加強考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。架子隊對工班的考核分為安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、現(xiàn)場文明施工等四項考核評價指標(biāo)。每完成一個節(jié)點工期或每季度對作業(yè)工班進(jìn)行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進(jìn)行公布。

架子隊對工班作業(yè)人員的考核是以勞務(wù)工的技能水平為基礎(chǔ)，根據(jù)不同工種、工藝難度和完成數(shù)量設(shè)定考核內(nèi)容，建立相對固定、明確、統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，科學(xué)客觀地評估工種績效。

勞務(wù)作業(yè)人員績效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績、責(zé)任意識、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。員工在考核中被評為a級的（評分≥85分），績效工資按a級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為b級的（評分＜85分，且＞65分），績效工資按b級系數(shù)計算發(fā)放；員工在考核中被評為c級的（評分≤65分），績效工資按c級系數(shù)計算發(fā)放。勞務(wù)工連續(xù)三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續(xù)三個月被評為c類的,處罰1000元，且進(jìn)行再培訓(xùn)，合格后上崗。

通過架子隊對作業(yè)人員的考核，準(zhǔn)確掌握作業(yè)人員的工作業(yè)績，充分挖掘出作業(yè)人員的潛力，并加強了與作業(yè)人員的溝通，提高了作

業(yè)人員的工作成就感和滿意度。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。

八、架子隊管理過程中取得的成效和經(jīng)驗

架子隊管理模式雖然在我項目還處于試點階段，但在這一試行過程中，它的優(yōu)越性得到了充分的體現(xiàn)。

主要體現(xiàn)在五個方面：

一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強了勞務(wù)人員的進(jìn)場審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場審簽等全過程管理。

二是成本管理得到明顯加強。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟損失的風(fēng)險；通過制定各項成本考核指標(biāo)，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節(jié)約了施工成本。

三是加強了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。

四是勞資糾紛明顯減少。在收入分配方面，項目部對農(nóng)民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發(fā)放勞務(wù)用工工資，確保了勞務(wù)人員的合法權(quán)益。

五是拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè)“榮辱與共”，增強勞務(wù)人員的主人翁責(zé)任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要

管理人員及勞務(wù)人員的生產(chǎn)主動性和積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。

九、結(jié)語

架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進(jìn)勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。

第四篇：中鐵架子隊管理匯報

一、第X架子隊的管轄區(qū)域

中鐵X局集團有限公司XX指揮部第X作業(yè)隊第X架子隊（以下簡稱第X架子隊）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔(dān)廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。施工區(qū)域全長12.3公里。

二、第X架子隊基本建設(shè)情況

根據(jù)公司要求第X架子隊配置一個專業(yè)隊長，一個技術(shù)負(fù)責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。堅決執(zhí)行架子隊的組成原則“以公司管理人員和技術(shù)人員為管理層，以正式職工帶勞務(wù)人員為作業(yè)層組建的架子隊”。目前架子隊下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經(jīng)驗豐富的職工擔(dān)任，嚴(yán)格執(zhí)行“工班長向領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，領(lǐng)工員向隊長負(fù)責(zé)”的制度。架子隊以后根據(jù)工作量適當(dāng)加設(shè)滿足施工要求的班組。

三、第X架子隊制定嚴(yán)密的架子隊成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：

1、架子隊職責(zé)：認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負(fù)責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。

2、架子隊管理：架子隊的設(shè)立是作業(yè)隊為強化內(nèi)部管理而采取的一種措施，是作業(yè)隊管理職能的延伸，架子隊是作業(yè)隊的一級管理機構(gòu)。它實行垂直管理（即架子隊專業(yè)人員同時受作業(yè)隊對口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。

3、為了實現(xiàn)作業(yè)隊的各項管理目標(biāo)，架子隊作為一級管理機構(gòu)必須履行一定的管理職責(zé)：

（1）、員工管理：架子隊中組成“架子”的正式員工考勤由作業(yè)隊辦公室負(fù)責(zé)，正式員工請假由架子隊長批準(zhǔn)后報主管副經(jīng)理審批；架子隊外聘人員考勤由架子隊負(fù)責(zé)，每月末上報作業(yè)隊辦公室，外聘人員請假由架子隊長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進(jìn)行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊或架子隊辦公室銷假。架子隊員工管理由架子隊長負(fù)責(zé)，其人事任免和調(diào)動報作業(yè)隊審批同意后生效。

（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊負(fù)責(zé)管理和使用；小型機具由物機部購置后交架子隊管理和使用。

（3）、材料管理：大宗材料由作業(yè)隊物機部供應(yīng)和采購；輔助材料由架子隊報計劃，物機部采購后交架子隊管理和使用。

（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業(yè)隊財務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊考核后發(fā)放到架子隊，由架子隊長自行分配。

（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊負(fù)責(zé)，相關(guān)費用報請作業(yè)隊批準(zhǔn)后統(tǒng)一報銷。

（6）、勞務(wù)隊伍管理：（1）勞務(wù)隊伍的合同由作業(yè)隊簽訂，架子隊負(fù)責(zé)各勞務(wù)隊伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊下達(dá)的施工任務(wù)計劃，層層分解到各施工班組，加強過程控制，確保計劃任務(wù)目標(biāo)安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時，做好現(xiàn)場文明施工和標(biāo)準(zhǔn)化管理，重視做好

各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務(wù)隊伍的工程量審核和驗收工作，把好驗工計價關(guān)。（3）與作業(yè)隊相關(guān)部門一起做好勞務(wù)隊伍的人員管理和培訓(xùn)工作，對所有勞務(wù)人員要登記造冊，進(jìn)行全員培訓(xùn)后才允許其上崗；加強勞務(wù)人員的動態(tài)管理，對新進(jìn)場人員一律要先登記，后培訓(xùn)，把好用人關(guān)。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發(fā)放情況，向作業(yè)隊及時反饋意見并提出相關(guān)建議。

4、架子隊建立建全相關(guān)管理制度

會議制度、考勤制度、勞務(wù)人員管理制度、材料及小型機具的管理、機械設(shè)備管理、架子隊員工的管理辦法、制定架子隊成員切實可行的崗位職責(zé)

四、第X架子隊勞務(wù)隊伍管理辦法

勞務(wù)隊伍的管理堅持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發(fā)展”原則，構(gòu)建和諧的勞務(wù)用工關(guān)系。逐步形成勞務(wù)工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業(yè)務(wù)上一樣培養(yǎng)、榮譽上一樣享受、生活上一樣關(guān)心。

1、勞務(wù)隊伍信息臺帳

2、勞務(wù)人員基本信息臺帳

3、勞務(wù)人員出工考勤臺帳。

4、建立勞務(wù)人員培訓(xùn)和持證上崗制度，對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當(dāng)記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。

進(jìn)場培訓(xùn)：勞務(wù)工進(jìn)場后在施工前，作業(yè)隊要組織架子隊所有人員進(jìn)行相關(guān)的安全、質(zhì)量、技術(shù)及作業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)。

專項培訓(xùn)：作業(yè)隊?wèi)?yīng)組織指導(dǎo)對特種作業(yè)人員進(jìn)行專項培訓(xùn)，并

取得上崗證書。對新工藝、新技術(shù)、新材料的使用，進(jìn)行專題培訓(xùn)。

日常培訓(xùn)：堅持每日早點名制度，由架子隊副隊長根據(jù)前一天工作完成情況、現(xiàn)場存在問題和安全隱患，進(jìn)行總結(jié)、分析并布置當(dāng)天的工作。

5、實行技術(shù)交底制度，架子隊技術(shù)負(fù)責(zé)人根據(jù)作業(yè)隊總工的技術(shù)交底，就項目的施工工序和作業(yè)流程向領(lǐng)工員、工班長進(jìn)行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要歸類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。

6、勞務(wù)人員工資原則上由作業(yè)隊統(tǒng)一支付，勞務(wù)人員工資標(biāo)準(zhǔn)由勞務(wù)隊伍制定，工資的發(fā)放由作業(yè)隊代發(fā)，直接發(fā)放到勞務(wù)人員手中，確保勞務(wù)人員工資及時、足額發(fā)放到位。

五、第四勞務(wù)隊伍班組的考核管理辦法

在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊伍就可以完全達(dá)到工程項目所需的各項既定目標(biāo)，造成了事實上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標(biāo)落實不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務(wù)隊伍人員按工序分成不同班組進(jìn)行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強作業(yè)隊對工程施工的各項控制力。

1、班組的設(shè)立和班組長納入架子隊統(tǒng)一管理

在架子隊的管理模式下，現(xiàn)場管理取消了包工頭這一環(huán)節(jié)，根據(jù)項目自身的特點，分別成立雨棚基礎(chǔ)班、鋼構(gòu)班、地道裝飾班、樁等，每個工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊從每個班組中選出責(zé)任心強、有專業(yè)技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組

長

2、班組的管理和考評

架子隊領(lǐng)導(dǎo)管理小組制定切實可行的班組管理考核辦法，每周對各工班進(jìn)行一次安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工的點評，利用影像資料對各工班在該周施工過程中好的方面進(jìn)行表揚，對不符合施工要求的行為進(jìn)行曝光、批評、處罰和后續(xù)整改。對各分部工程中的不同工班之間進(jìn)行比較，表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；每月對工班進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工的綜合考評，評定各班組長的當(dāng)月績效獎金，選出當(dāng)月的優(yōu)秀班組（以實際業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，數(shù)量取班組總數(shù)的1／5）。

在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，作業(yè)隊架子隊管理小組對各工班進(jìn)行考核；架子隊對班組施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工進(jìn)行管理；班組的日常管理工作由架子隊負(fù)責(zé)各分部工程的副隊長（領(lǐng)工員）執(zhí)行，納入架子隊管理的各班組長對架子隊隊長負(fù)責(zé)，具體執(zhí)行并落實對班組在質(zhì)量、安全、文明施工、進(jìn)度等方面的要求。

3、班組建設(shè)管理的效果

在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，把從勞務(wù)工中選出的工班長群體納入架子隊管理層，形成了扁平化結(jié)構(gòu)，強化了作業(yè)隊對作業(yè)層的管理和控制，確保了施工現(xiàn)場質(zhì)量體系、安全體系的有效運行，施工的綜合能力得到了提高和加強。班組長群體在架子隊和勞務(wù)工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽信任、獎金激勵等手段調(diào)動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務(wù)工的管理力量，擴容了架子隊與勞務(wù)工之間的通道，確保了作業(yè)隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達(dá)每一個勞務(wù)工。

六、第X架子隊現(xiàn)階段任務(wù)及完成情況

第X架子隊現(xiàn)階段主要任務(wù)根據(jù)沈陽鐵路局X局長4月17日檢查情況通報內(nèi)容及4月18日X副局長現(xiàn)場會議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結(jié)合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數(shù)量及下步施工計劃做出詳細(xì)研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側(cè)）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現(xiàn)基本站臺運營功能的工作計劃。要完成這一計劃，這需要松江河站車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)以及地方部門的配合及支持。

現(xiàn)在我架子隊中間站臺已經(jīng)完成計劃的80%，基本站臺完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會盡最大的努力，保質(zhì)、保量、保工期的完成路局交給我們的任務(wù)。

第五篇：標(biāo)準(zhǔn)化管理措施和架子隊管理措施

10-3 標(biāo)準(zhǔn)化管理措施和架子隊管理措施

一、標(biāo)準(zhǔn)化管理措施

1、明確推進(jìn)鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的意義、目標(biāo)和要求

1）重要意義：大力推行鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理，有效提高鐵路建設(shè)管理水平，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量 高效率地完成大規(guī)模鐵路建設(shè)任務(wù)，是鐵路建設(shè)落實科學(xué)發(fā)展觀的重要內(nèi)容，是貫徹“高標(biāo)準(zhǔn)、講科學(xué)、不懈怠”要求的重要 途徑，是落實“六位一體”管理要求的重要 抓手，是建設(shè)精品工程和安全工程的客觀 要求，是提高企業(yè)管理水平和發(fā)展實力的 迫切需要。

2）總體目標(biāo)：落實“高標(biāo)準(zhǔn)、講科學(xué)、不懈怠”要求推行統(tǒng)一的建設(shè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)先進(jìn)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性、文化性的鐵路建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，形成項目各項工作閉環(huán)管理、有序可控，使建設(shè)項目“六位一 體”控制水平明顯提高，把本工程建成精品工程、安全工程。

3）總體要求：必須以工程質(zhì)量安 全為核心。必須牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的理念，切實增強工程質(zhì)量和安全的責(zé)任意識、憂患意識，樹立對國家、對人民、對歷史高度負(fù)責(zé)的使命感和責(zé)任感，精心組織、精心設(shè)計、精心施工、精心管理，確保工程質(zhì)量萬無一失，使建設(shè)的每一項工程都能經(jīng)得起運營的檢驗、社會的檢驗和歷史的檢驗。

2、標(biāo)準(zhǔn)化管理措施：

1）管理制度標(biāo)準(zhǔn)化管理制度涵蓋技術(shù)、管理、作業(yè)三大標(biāo)準(zhǔn)和鐵路 建設(shè)工作的方法面面，是全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。要嚴(yán)格遵守鐵路建設(shè)項目施工管理規(guī)定及施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，組織項目部按照建設(shè)項目要 求，建立起全過程、全方位、全覆蓋的施工現(xiàn)場管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資設(shè)備管理等管理制度，制訂切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，編制施工 作業(yè)指導(dǎo)書、施工作業(yè)要點卡片等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合采用“四新”成果和現(xiàn)場實際，不斷完善和更新。

2）人員配備標(biāo)準(zhǔn)化，管理機構(gòu)設(shè)置和人員配置是決定項目建設(shè)水平的關(guān)鍵，要嚴(yán)格按規(guī)定組建項目管理機構(gòu)，根據(jù)項目管理需要，選擇有責(zé)任心、懂業(yè)務(wù)的管理人員，通過培訓(xùn)提高管理人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力并進(jìn)行考核，配齊配強現(xiàn)場管理人員。

3）現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，要將現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化作為標(biāo)準(zhǔn)化管理的重點工作之一。要按照《鐵路建設(shè)項目現(xiàn)場管理規(guī)范》，按照以人為本、因地制宜、節(jié)約用地、滿足施 工需要，做好施工現(xiàn)場布置工作；要做好現(xiàn)場安全防護設(shè)施、警示標(biāo)志的設(shè)置和安全防護用品的配備，確保現(xiàn)場作業(yè)安全、用電安全、危險爆破品使用 安全；要做到現(xiàn)場各種質(zhì)量數(shù)據(jù)、原始記錄真實完整，對質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行分析，及時總結(jié)改進(jìn)；要加強現(xiàn)場環(huán)境保護工作，合理設(shè)置取棄土場地，及時處理現(xiàn)場廢物垃圾，整治道路污染。要規(guī)范管理機械設(shè)備，按照生產(chǎn)需要配置機械設(shè)備，加強機械設(shè)備維護，使機械設(shè)備處于良好狀態(tài)；要加強物資材料管 理，嚴(yán)把物資材料進(jìn)場質(zhì)量關(guān)，規(guī)范物資材料保管 工作；要加強技術(shù)管理，組織做好施工圖現(xiàn)場核對、施工技術(shù)調(diào)查、施工技術(shù)交底和工程測量等工作； 要按照《工地試驗室建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)》和施工需要，建立工 地試驗室，規(guī)范試驗程序，實現(xiàn)專業(yè)化管理，保證抽樣的規(guī)范性和試驗結(jié)果的準(zhǔn)確性；要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行為標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)文明施工目標(biāo)。

4）過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，要將過程控制作為重點工作之一，將建設(shè)單位確定并納入施工合同的質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等過程控制目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，貫徹到整個施工過 程，落實到每項工作、每道工序。要根據(jù)建設(shè)單位指導(dǎo)性施工組織設(shè)計編制實施性施工組織設(shè)計，根據(jù)批準(zhǔn)的實施性施工組織設(shè)計編制現(xiàn)場施工組織進(jìn) 度計劃和施工作業(yè)計劃，優(yōu)化資源配置，按計劃組 織實施；要落實質(zhì)量責(zé)任制和程序性文件，實現(xiàn)全員質(zhì)量管理，對影響質(zhì)量的要素實行重點管理；要落實安全管理責(zé)任制和應(yīng)急預(yù)案，分析影響安全的要素，配備安全設(shè)施，嚴(yán)格執(zhí)行安全作業(yè)程序；要嚴(yán)格按照施工圖和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，推廣符合現(xiàn)場實 際、作業(yè)人員易記好用的應(yīng)知應(yīng)會卡片，真正將各種管理要求和措施融入到作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，落實到作業(yè) 人員的操作中；要嚴(yán)格施工過程考核、評定工作，做好工程自驗，做好工藝工法的過程控制和創(chuàng)新等工作。

二、架子隊管理措施

1、架子隊的組建

(1)架子隊?wèi)?yīng)按照“管理有效、控制有力、運作高效”的原則組建。項目經(jīng)理部根據(jù)在建工程的規(guī)模，在本項目經(jīng)理部中設(shè)兩個架子隊：角美架子隊、漳浦架子隊。

(2)架子隊管理層人員設(shè)置：隊長、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量員、安全員、試驗員、材料員、施工員及班組長。(3)架子隊可下設(shè)幾個作業(yè)班組，作業(yè)班組由班組長、主要技術(shù)工人（根據(jù)施工作業(yè)場所的需要配備人員）、安全員（防護員）等員工組成班組骨干，根據(jù)實際需要配備勞務(wù)人員。所有勞務(wù)人員全部納入架子隊管理。

2、架子隊人員職責(zé)

(1)隊長：負(fù)責(zé)架子隊的施工組織領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)等全面工作；(2)技術(shù)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)架子隊的全面技術(shù)管理工作，制定技術(shù)方案、審核技術(shù)交底、現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、技術(shù)內(nèi)業(yè)管理等工作。

(3)技術(shù)人員：按職責(zé)分工，做好技術(shù)測量、放樣、定位、技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料等技術(shù)管理工作。

(4)質(zhì)量人員：負(fù)責(zé)架子隊施工質(zhì)量監(jiān)督、檢查、監(jiān)控等全面工作；對不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的有權(quán)停工并采取措施進(jìn)行改正。

(5)安全人員：負(fù)責(zé)架子隊施工安全管理與監(jiān)督，對違章作業(yè)有權(quán)進(jìn)行警告和經(jīng)濟處罰。

(6)試驗人員：負(fù)責(zé)架子隊施工過程中的檢驗試驗工作，按規(guī)定進(jìn)行檢驗和試驗情況的監(jiān)控。

(7)材料人員：負(fù)責(zé)架子隊的物資、設(shè)備的管理與控制工作。按計劃控制材料支出，加強材料核算；對設(shè)備運行狀態(tài)和能力實施監(jiān)控。

(8)施工員：負(fù)責(zé)協(xié)助隊長做好架子隊施工生產(chǎn)計劃安排，各種資源調(diào)整與配備，作業(yè)班組間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)等項工作。

(9)班組長：負(fù)責(zé)按技術(shù)交底組織班組施工生產(chǎn)作業(yè)，對班組施工進(jìn)度、安全、質(zhì)量等全面負(fù)責(zé)。

3、架子隊用工管理要求

架子隊的人員管理要納入項目經(jīng)理部整個人員管理工作之中，由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一規(guī)范。

(1)規(guī)范用工行為。架子隊使用的勞務(wù)人員，必須是合格勞務(wù)分包隊伍的人員，并按規(guī)定簽訂勞務(wù)分包合同；項目經(jīng)理部應(yīng)檢查驗證勞務(wù)分包企業(yè)與勞務(wù)人員簽訂的勞動合同并保存勞動合同的復(fù)印件。未簽訂勞動合同不得進(jìn)入施工現(xiàn)場從事勞務(wù)作業(yè)。

(2)建立培訓(xùn)和持證上崗制度。對架子隊的勞務(wù)人員與員工一樣，對其進(jìn)行崗前安全、質(zhì)量和專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后持證上崗，并完備培訓(xùn)記錄。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)職業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)證書。

(3)建立勞務(wù)作業(yè)人員工資支付保障制度。為保證勞務(wù)作業(yè)人員工資及時發(fā)放，項目經(jīng)理部應(yīng)在開戶銀行設(shè)立勞務(wù)作業(yè)人員工資基金專戶或由項目經(jīng)理部代付勞務(wù)人員工資。

(4)各項目經(jīng)理部要按照有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)為勞務(wù)作業(yè)人員提供符合安全、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)環(huán)境、生活設(shè)施、居住條件、作業(yè)條件、機械設(shè)備和安全防護用具，不得歧視勞務(wù)作業(yè)人員。