第一篇：萊蕪分公司2014年以來“運(yùn)營轉(zhuǎn)型 管理提升”活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

萊蕪分公司2014年以來 “運(yùn)營轉(zhuǎn)型 管理提升”活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

根據(jù)集團(tuán)公司安排，為全面了解、掌握萊蕪分公司?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)開展實(shí)際情況，幫助發(fā)現(xiàn)問題，挖掘經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步深度挖掘萊蕪分公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升的潛力，迅速提升精益管理水平，集團(tuán)公司成立了由蔡總?cè)谓M長，推進(jìn)辦、銷售中心等有關(guān)部門及萊蕪分公司有關(guān)人員組成的調(diào)研組，于2015年2月12日—4月3日期間，對(duì)萊蕪分公司?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)開展情況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研。調(diào)研通過與單位主要負(fù)責(zé)人面對(duì)面交流、資料查閱和現(xiàn)場調(diào)查等方式進(jìn)行，先后與萊蕪分公司20個(gè)主要處室及生產(chǎn)廠的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，并采取多種方式對(duì)有關(guān)單位活動(dòng)開展情況進(jìn)行調(diào)研、核查?，F(xiàn)場調(diào)研結(jié)束后，調(diào)研組完成了調(diào)研報(bào)告。

一、調(diào)研的范圍和主要內(nèi)容

為做好本次調(diào)研，調(diào)研組根據(jù)調(diào)研任務(wù)目標(biāo)，與萊蕪分公司一起制訂了調(diào)研工作方案，先后向萊蕪分公司羅總和集團(tuán)公司蔡總進(jìn)行了匯報(bào)。共調(diào)研了營銷管理部、人力資源部/組織部、總調(diào)度室、能源環(huán)保部、運(yùn)營管理部、技術(shù)中心、機(jī)械動(dòng)力部、物流中心、自動(dòng)化中心等9個(gè)部門和煉鋼廠、板帶廠、能源動(dòng)力廠、型鋼廠、分公司煉鐵廠、型鋼煉鐵廠、寬厚板事業(yè)部、焦化廠、特鋼事業(yè)部、棒材廠、運(yùn)輸部等11個(gè)主要生產(chǎn)廠。調(diào)研組除了與單位/部門主要負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通座談外，還抽查了骨干培訓(xùn)記錄和改善項(xiàng)目等有關(guān)資料，并與相關(guān)單位的科室、車間、班組人員進(jìn)行了一些交流。

調(diào)研主要圍繞以下幾個(gè)方面展開：一是單位主要負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)公司和萊蕪分公司?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)的總體認(rèn)識(shí)和真實(shí)看法；二是萊蕪分公司2014年活動(dòng)開展和推進(jìn)的真實(shí)情況，包括推進(jìn)平臺(tái)和機(jī)制搭建、建章立制、制度執(zhí)行情況、活動(dòng)監(jiān)管與評(píng)價(jià)、活動(dòng)時(shí)效性和有效性等；三是2014年萊蕪分公司運(yùn)營改善和管理提升項(xiàng)目的開展情況及實(shí)施效果；四是全員特別是骨干人員理念素質(zhì)變化和提升情況，包括干部職工對(duì)活動(dòng)及活動(dòng)開展方式方法的認(rèn)可、接受情況等；五是萊蕪分公司2015年活動(dòng)總體思路和主要工作計(jì)劃；六是對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)營轉(zhuǎn)型和管理提升工作的建議等。

二、萊蕪分公司及其主要單位負(fù)責(zé)人對(duì)“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的總體認(rèn)識(shí)、態(tài)度

關(guān)于對(duì)集團(tuán)公司?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和看法，在與有關(guān)部門、生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)人溝通座談過程中，給調(diào)研組留下比較深刻印象的有以下幾點(diǎn)：

（一）總體上對(duì)集團(tuán)公司“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)認(rèn)同和接受，多數(shù)訪談負(fù)責(zé)人認(rèn)為，集團(tuán)公司推進(jìn)“運(yùn)營轉(zhuǎn)

型、管理提升”活動(dòng)是企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)期采取的一項(xiàng)非常及時(shí)、非常必要的關(guān)鍵行動(dòng)，是減虧扭虧、提升經(jīng)營績效和企業(yè)生存發(fā)展的重要舉措。如，運(yùn)營管理部、寬厚板事業(yè)部、煉鋼廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，活動(dòng)是順應(yīng)了?天時(shí)、地利、人和?，活動(dòng)給整個(gè)山鋼集團(tuán)打了一劑強(qiáng)心針。目前萊蕪分公司生產(chǎn)經(jīng)營極其困難，這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)幫助萊蕪分公司走出困境非常必要。銷售管理部負(fù)責(zé)人談到，如果我們?cè)俨桓憔?，營銷系統(tǒng)可能會(huì)出現(xiàn)更多問題，麥肯錫營銷試點(diǎn)所提到的交易定價(jià)和價(jià)值定價(jià)的切入點(diǎn)非常準(zhǔn)確，對(duì)重新規(guī)范客戶管理起到引導(dǎo)作用。我們從這兩個(gè)切入點(diǎn)策劃了2015年的營銷管理。技術(shù)中心、機(jī)械動(dòng)力部等單位負(fù)責(zé)人談到，企業(yè)目前舉步維艱，亟需實(shí)施轉(zhuǎn)型提升，由粗放管理向精益管理轉(zhuǎn)變，活動(dòng)比較有意義，大家都理解、支持。板帶廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)是企業(yè)提升效率的一個(gè)重要舉措，各單位高度重視，認(rèn)識(shí)比較到位。首先，從原來的大規(guī)模生產(chǎn)到低成本運(yùn)營的轉(zhuǎn)變需要理念和方法的支撐；第二，企業(yè)困難時(shí)，短期抓浮財(cái)，挖掘潛力，開展活動(dòng)能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展意義巨大。

（二）萊蕪分公司各部門、各單位負(fù)責(zé)人總體上對(duì)活動(dòng)比較重視，工作中多數(shù)負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)真組織、策劃或參與。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，精益管理，重在管理，貴在精細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。關(guān)鍵要提高領(lǐng)導(dǎo)和管理層對(duì)理念方法的認(rèn)知水平和掌握使用熟練程度。運(yùn)營管理部、技術(shù)中心負(fù)責(zé)人說，萊蕪分公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一，高度重視，把轉(zhuǎn)型提升活動(dòng)作為公司重點(diǎn)工作和中心工作，各單位普遍重視，理念也都轉(zhuǎn)變過來了。自動(dòng)化部、能源動(dòng)力廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，活動(dòng)要順利推進(jìn)，首先要迅速提升領(lǐng)導(dǎo)和管理層的意識(shí)，這是運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升的關(guān)鍵。

（三）多數(shù)接訪的單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為，針對(duì)萊蕪分公司面臨的嚴(yán)峻形勢，引進(jìn)麥肯錫團(tuán)隊(duì)是非常必要的。能源環(huán)保部負(fù)責(zé)人談到，中鋁廣西公司的成功、濟(jì)南分公司煉鐵廠的進(jìn)步充分證明了開展轉(zhuǎn)型提升活動(dòng)的必要性，也充分證明了麥肯錫團(tuán)隊(duì)有實(shí)力和能力。煉鋼廠負(fù)責(zé)人說，麥肯錫工作理念思路和工具方法運(yùn)用得當(dāng)，尤其是麥肯錫堅(jiān)持以數(shù)據(jù)分析問題、科學(xué)利用工具、層層剖析推理假設(shè)等方面做到比較到位，使我們?cè)谒枷胗休^大的觸動(dòng)，針對(duì)目前萊蕪分公司的形勢引進(jìn)麥肯錫團(tuán)隊(duì)是非常必要的。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人談到，參加麥肯錫診斷成果報(bào)告會(huì)后感受非常深刻，在管理思維模式化、理論體系支撐上有很大的收獲，尤其是通過價(jià)值流分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的潛力和問題。能源動(dòng)力廠負(fù)責(zé)人說，參加12月9日濟(jì)南分公司麥肯錫診斷成果發(fā)布會(huì)后受到較大震撼，他們對(duì)我們認(rèn)為管理比較到位的流程梳理出那么多的問題，讓我們看到了流程中止血止損的潛力。機(jī)械動(dòng)力部負(fù)責(zé)人

說，運(yùn)用麥肯錫方法再審視工作，對(duì)原來熟視無睹的事情有了新的認(rèn)識(shí)。

（四）多數(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，萊蕪分公司作為一個(gè)老國企，長期以來受傳統(tǒng)思維和管理模式影響，要成功轉(zhuǎn)型，絕非一日之功，必須作為常規(guī)工作，長期堅(jiān)持下去才能夠達(dá)到理想效果。運(yùn)營管理部、焦化廠負(fù)責(zé)人談到，面對(duì)嚴(yán)峻形勢，必須把這項(xiàng)活動(dòng)作為長期活動(dòng)，制定長遠(yuǎn)、整體的推進(jìn)方案，實(shí)實(shí)在在長期推行下去，開花見果。能源環(huán)保部負(fù)責(zé)人談到，活動(dòng)非常及時(shí)、必要，在特殊的歷史階段，活動(dòng)起到了很大的作用，萊蕪分公司也基本實(shí)現(xiàn)了策劃活動(dòng)的大部分預(yù)期目標(biāo)。后續(xù)應(yīng)該考慮更深層次、更長遠(yuǎn)的問題，把運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升持續(xù)、深入地推行下去。型鋼廠負(fù)責(zé)人認(rèn)為，運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升不能只作為一個(gè)活動(dòng)，活動(dòng)有時(shí)效性和階段性，而應(yīng)是一項(xiàng)常規(guī)工作，長期堅(jiān)持，抓緊抓實(shí)，其核心就是?認(rèn)真?二字。寬厚板事業(yè)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理除了運(yùn)營系統(tǒng)和管理架構(gòu)等流程制度的變化外，更主要是轉(zhuǎn)理念、轉(zhuǎn)思想、轉(zhuǎn)行為、轉(zhuǎn)習(xí)慣，與人的思維習(xí)慣做斗爭，是長期潛移默化的過程，不可能一蹴而就，需要長期堅(jiān)持。

（五）總體上看，萊蕪分公司對(duì)“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的認(rèn)識(shí)和重視程度逐步提升，實(shí)效性逐步體現(xiàn)出來。調(diào)研中，有些單位坦承，起初在認(rèn)識(shí)和觀念領(lǐng)會(huì)上稍微慢了一

些，對(duì)活動(dòng)經(jīng)歷了接觸、被動(dòng)開展、加深認(rèn)識(shí)、自覺主動(dòng)開展的過程。銷售管理部負(fù)責(zé)人談到，2014年起步較晚，主要是一個(gè)認(rèn)識(shí)、理解、消化的過程，干部職工的思想觀念需要逐步轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目實(shí)施主要停留在套用工具的階段。也有單位表示，起初對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理在觀念上領(lǐng)會(huì)、理解稍微慢一些。分公司煉鐵廠通過活動(dòng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理比較粗放，過程控制不夠精細(xì)，現(xiàn)場不嚴(yán)不實(shí)不細(xì)現(xiàn)象比較常見，對(duì)問題以分析淺顯和總結(jié)性的較多，必須實(shí)施精益管理才能提升運(yùn)營效益?？傉{(diào)度室負(fù)責(zé)人說，內(nèi)部管理確實(shí)有很大差距，不嚴(yán)不實(shí)不細(xì)現(xiàn)象比較常見，管理上還是比較粗放，精益管理思想逐漸被大家認(rèn)同。能源動(dòng)力廠反映，對(duì)活動(dòng)的理解，經(jīng)歷了接觸、被動(dòng)開展、加深認(rèn)識(shí)、自覺主動(dòng)研究的過程。開始時(shí)只覺得是一個(gè)活動(dòng)。濟(jì)南分公司的例子已經(jīng)驗(yàn)證了實(shí)實(shí)在在的效果，個(gè)人信心建立起來了，也特別有緊迫感。

三、萊蕪分公司2014年“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)的總體情況

（一）活動(dòng)組織與推進(jìn)機(jī)制建設(shè)情況。

1.活動(dòng)組織和推進(jìn)機(jī)構(gòu)建設(shè)情況。2014年5月萊蕪分公司成立了以一把手為組長的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組、分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的推進(jìn)工作組，抽調(diào)4人組建了推進(jìn)辦公室。8月份萊蕪分公司獨(dú)立運(yùn)營后，調(diào)整了分公司推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，正式成立分公司推進(jìn)辦（原萊鋼推進(jìn)辦絕大多數(shù)工作人員都劃歸了分公

司）。

各單位均成立了一把手為組長和分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的單位內(nèi)部推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，依托辦公室、企管科或生產(chǎn)科等科室組建了活動(dòng)推進(jìn)機(jī)構(gòu)。如，型鋼煉鐵廠依托辦公室成立了精益管理推進(jìn)辦公室，調(diào)配了三名有相關(guān)理論知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人員。棒材廠依托生產(chǎn)計(jì)劃科組建了內(nèi)部推進(jìn)辦，生產(chǎn)科長兼任推進(jìn)辦主任。

2．萊蕪分公司活動(dòng)平臺(tái)、機(jī)制建設(shè)情況。4月27日萊蕪分公司制定下發(fā)了《加快推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、全面實(shí)施精益管理活動(dòng)方案》。4月28日召開了運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理動(dòng)員會(huì)。2014年5月6日，召開運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理第一次推進(jìn)會(huì)，結(jié)合?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動(dòng)，把麥肯錫在鋼鐵主業(yè)運(yùn)營中診斷出的問題進(jìn)行了責(zé)任分解，對(duì)速贏項(xiàng)目申報(bào)提出了要求。6月23日制定下發(fā)了《加快推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、全面實(shí)施精益管理活動(dòng)實(shí)施細(xì)則》，進(jìn)一步明確了運(yùn)營轉(zhuǎn)型目標(biāo)任務(wù)，建立了活動(dòng)推進(jìn)平臺(tái)和機(jī)制，下發(fā)了活動(dòng)和項(xiàng)目管理辦法；成立了8個(gè)專業(yè)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、1個(gè)保障團(tuán)隊(duì)，建立了20個(gè)重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目、38個(gè)KPI組成的指標(biāo)體系。7月8日，召開了第二次推進(jìn)會(huì)議，對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型所處的階段、運(yùn)營轉(zhuǎn)型與精益管理的關(guān)系以及應(yīng)該樹立?精益五大理念?等進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，對(duì)下一步的工作提出新的要求。會(huì)上，對(duì)攻關(guān)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行通報(bào)，挖掘優(yōu)秀改善案例背后的啟

示。7月17日，下發(fā)了2014年活動(dòng)推進(jìn)計(jì)劃，將工作細(xì)分到月。

9月2日，分公司召開了各單位黨政主要負(fù)責(zé)人參加的第三次推進(jìn)會(huì)。羅總提出了?四個(gè)轉(zhuǎn)變??三個(gè)結(jié)合?的思路，對(duì)黨政協(xié)同、活動(dòng)結(jié)合、項(xiàng)目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項(xiàng)目評(píng)價(jià)辦法》，制定了評(píng)價(jià)程序和標(biāo)準(zhǔn)。11月11日召開第四次推進(jìn)會(huì)，確定了2015年的運(yùn)營轉(zhuǎn)型精益管理的思路和框架，明確了?兩個(gè)掛鉤?（將推進(jìn)工作與預(yù)算指標(biāo)緊密掛鉤、將項(xiàng)目完成情況與績效考核緊密掛鉤）和?三路齊進(jìn)?（關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)和團(tuán)隊(duì)自主推進(jìn)）的推進(jìn)思路，羅總對(duì)落實(shí)推進(jìn)提出了要求。

3.各單位活動(dòng)機(jī)制和平臺(tái)建設(shè)情況。各單位根據(jù)?保生存、求發(fā)展，噸鋼增效400 元?活動(dòng)分解到本單位的指標(biāo)，把運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理活動(dòng)與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作結(jié)合起來，制定下發(fā)了內(nèi)部活動(dòng)推進(jìn)方案，建立了推進(jìn)機(jī)制和平臺(tái)。型鋼廠制定下發(fā)了《保生存求發(fā)展，全面深化精益管理，深度推進(jìn)<肩負(fù)歷史使命，實(shí)現(xiàn)型鋼做強(qiáng)2014年行動(dòng)方案>實(shí)施綱要》和《型鋼廠精益管理全員行杜絕浪費(fèi)實(shí)施方案》。煉鋼廠制定了?圍繞一個(gè)目標(biāo)、樹立兩種理念、把握三種方法、突出四個(gè)結(jié)合、抓住五個(gè)著力點(diǎn)?的推進(jìn)實(shí)施方案，建立了?項(xiàng)目認(rèn)領(lǐng)、看板管理、每周督辦?的平臺(tái)機(jī)制。寬厚板事

業(yè)部制定了內(nèi)部活動(dòng)方案，以理念引導(dǎo)為基礎(chǔ)，以現(xiàn)場問題為導(dǎo)向，深入開展?精益管理全員行?活動(dòng)，成立了成本利潤和生產(chǎn)組織等兩個(gè)管控中心，建立了技術(shù)研發(fā)增值平臺(tái)。能源動(dòng)力廠搭建?精益管理、能效提升?平臺(tái)，創(chuàng)建精益管理專業(yè)主管隊(duì)伍，制定完善的過程控制和評(píng)價(jià)機(jī)制，建立項(xiàng)目?廠領(lǐng)導(dǎo)、科室、車間?三級(jí)動(dòng)態(tài)管理體系。焦化廠按照?四定三重求兩效?原則，制定了活動(dòng)實(shí)施方案和推進(jìn)細(xì)則。技術(shù)中心按照?流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化?建立了萊蕪分公司標(biāo)準(zhǔn)化制度和研發(fā)項(xiàng)目創(chuàng)新管理平臺(tái)，正在做品種鋼關(guān)鍵工藝控制卡。特鋼事業(yè)部實(shí)施精益成本管理，以市場核算為中心，細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)到班組和崗位，調(diào)動(dòng)職工創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性。板帶廠按月召開推進(jìn)例會(huì)，加強(qiáng)活動(dòng)協(xié)調(diào)和改善項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施。棒材廠分專業(yè)形成速贏項(xiàng)目攻關(guān)手冊(cè)，明確項(xiàng)目路線，指導(dǎo)實(shí)施。

（二）活動(dòng)宣傳發(fā)動(dòng)情況。

分公司及其各單位利用內(nèi)部報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、電視臺(tái)、宣傳欄等各種媒介廣泛宣傳活動(dòng)目標(biāo)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)和精益理念知識(shí)，營造濃厚活動(dòng)氛圍。在公司網(wǎng)站主頁開發(fā)了融項(xiàng)目管控、經(jīng)驗(yàn)交流、知識(shí)共享等主要內(nèi)容的?運(yùn)營轉(zhuǎn)型?可視化平臺(tái)。9月2日，分公司第三次推進(jìn)會(huì)后，分公司黨委和工會(huì)分別下發(fā)了?全員大行動(dòng)?主題系列活動(dòng)和專題勞動(dòng)競賽辦法，號(hào)召黨員和廣大職工全員參與到活動(dòng)中來，公司黨委下發(fā)精

益五大理念形勢任務(wù)教育材料5期。組織召開濟(jì)南分公司3200m高爐試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)、管理看板、加熱爐能效、節(jié)水等專題的現(xiàn)場交流會(huì)7次、專題培訓(xùn)8次。編發(fā)《運(yùn)營轉(zhuǎn)型精益管理活動(dòng)簡報(bào)》7期。煉鋼廠黨委在全體黨員中開展了?精益管理黨員在行動(dòng)?活動(dòng)，工會(huì)在全廠開展了?精益管理我踐行?活動(dòng)，黨群部門組織進(jìn)行了60多場精益理念宣貫會(huì)。運(yùn)輸部開展以?績效提升杯?為主題的崗位培訓(xùn)和勞動(dòng)競賽。板帶廠編制了《精益管理學(xué)習(xí)手冊(cè)》供職工學(xué)習(xí)。能源環(huán)保部組織六次現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和九場專題培訓(xùn)，采用典型引導(dǎo)和實(shí)戰(zhàn)講演的方式提高職工節(jié)能意識(shí)和能力，累計(jì)1000余人參加。寬厚板事業(yè)部開展?運(yùn)營轉(zhuǎn)型我擔(dān)當(dāng)、精益管理圖做強(qiáng)?的實(shí)踐活動(dòng)，舉辦演講比賽，宣傳典型案例。

（三）理念方法培訓(xùn)情況。

1.分公司開展多層次、多種形式的運(yùn)營轉(zhuǎn)型和精益管理知識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想，提升認(rèn)識(shí)，提高運(yùn)用工具方法的能力。依托培訓(xùn)中心自身力量，通過向濟(jì)南分公司煉鐵廠學(xué)習(xí)麥肯錫管理工具、方法，開設(shè)了《精益思想》、《價(jià)值流圖》、《問題樹》、《5W分析法》、《能耗橋》、《典型案例分析》等課程，培育各層級(jí)骨干隊(duì)伍。對(duì)處科級(jí)干部和管理技術(shù)骨干進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，邀請(qǐng)?zhí)旖虼髮W(xué)教授對(duì)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和處級(jí)干部培訓(xùn)精益管理理念、方法。為提升各單位基層管理技術(shù)人員和班組長骨干精益管理知識(shí)能力，組織到各分廠上門送培。

32014年8月份分公司獨(dú)立運(yùn)行以來，分公司舉辦各層次培訓(xùn)班27期，共培訓(xùn)2026人，其中處級(jí)干部培訓(xùn)班1期，培訓(xùn)223人；科級(jí)干部培訓(xùn)班10期，培訓(xùn)796人；培訓(xùn)管理和技術(shù)骨干1007人。上門送培15期，培訓(xùn)2083人。

2.各單位積極開展了形式多樣的自主培訓(xùn)，選拔內(nèi)訓(xùn)師、組織宣講團(tuán)進(jìn)行多輪培訓(xùn)。寬厚板事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人在公司培訓(xùn)還未開始之前就于2014年5月份自己收集資料、整理課件，先期給全廠科級(jí)干部親自講授精益理念、A3報(bào)告、麥肯錫轉(zhuǎn)型五步法等。內(nèi)部舉辦精益管理專題培訓(xùn)班8期，共580人次。煉鋼廠第一時(shí)間聘請(qǐng)培訓(xùn)中心老師對(duì)中層干部、生產(chǎn)骨干進(jìn)行全面培訓(xùn)，共127人參加培訓(xùn)。焦化廠開展三期骨干和班組長精益管理集中培訓(xùn)，共培訓(xùn)197人；選拔36名優(yōu)秀人才組建精益管理內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍；在全廠搭建起網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的平臺(tái)，培訓(xùn)職工1030人。分公司煉鐵廠利用每周一課、主任論壇、項(xiàng)目研討等形式開展自主培訓(xùn)；46名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參加精益管理培訓(xùn)。銷售管理部選派了一名骨干到五征集團(tuán)精益管理學(xué)院進(jìn)行為期5天的培訓(xùn)。

（四）2014年運(yùn)營改善和管理提升項(xiàng)目開展情況。2014年萊蕪分公司及所屬各單位先后共開展各類各級(jí)運(yùn)營改善、管理提升項(xiàng)目1317項(xiàng)，結(jié)題1036個(gè)。

1.分公司監(jiān)管類項(xiàng)目開展情況。分公司從各單位排查篩選上報(bào)項(xiàng)目的715項(xiàng)（其中非投資類項(xiàng)目596項(xiàng)、投資類項(xiàng)

目119項(xiàng)）中，通過逐項(xiàng)的梳理和確認(rèn)，確定了七大類共311個(gè)分公司監(jiān)管的A、B類改善項(xiàng)目，其中80項(xiàng)為A類（分公司管控類）項(xiàng)目，下發(fā)了項(xiàng)目推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。有13個(gè)項(xiàng)目列為集團(tuán)公司重點(diǎn)監(jiān)管項(xiàng)目。

10月份分公司從指標(biāo)的先進(jìn)性、管控過程的有效性、績效貢獻(xiàn)三個(gè)維度，組織對(duì)106個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了結(jié)題評(píng)價(jià)驗(yàn)收，104項(xiàng)通過結(jié)題驗(yàn)收，實(shí)現(xiàn)效益2.07億。12月份，分公司組織對(duì)各單位申報(bào)的148個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了結(jié)題驗(yàn)收，其中A類項(xiàng)目39個(gè)、B類項(xiàng)目109個(gè)；驗(yàn)收通過121項(xiàng)，未通過27項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)效益11.47億（含噸鋼增效400元項(xiàng)目效益2.31億元）。86項(xiàng)未通過結(jié)題驗(yàn)收的項(xiàng)目滾動(dòng)到2015年繼續(xù)實(shí)施。

分公司13個(gè)集團(tuán)監(jiān)管類項(xiàng)目中的10個(gè)項(xiàng)目通過結(jié)題驗(yàn)收。其中《優(yōu)化生產(chǎn)工藝，提升鋼軋關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)水平》和《提高余熱余能發(fā)電量》兩個(gè)項(xiàng)目獲集團(tuán)公司項(xiàng)目一等獎(jiǎng)；3個(gè)項(xiàng)目獲二等獎(jiǎng)；5個(gè)項(xiàng)目獲三等獎(jiǎng)。三個(gè)項(xiàng)目因未完成目標(biāo)而沒通過結(jié)題驗(yàn)收。

2.各單位自主管理類項(xiàng)目開展情況。各單位根據(jù)提升效益、消除浪費(fèi)的要求，結(jié)合內(nèi)部自身實(shí)際情況，以項(xiàng)目推進(jìn)為主線，狠抓問題剖析，措施制定，積極開展了廠級(jí)和車間級(jí)運(yùn)營改善項(xiàng)目共計(jì)1006項(xiàng)，合計(jì)產(chǎn)生效益11.07億元（含重復(fù)計(jì)算）。例如，板帶廠對(duì)全廠存在的問題進(jìn)行全面問題剖析和三對(duì)比，找到了47個(gè)項(xiàng)目，提出200多項(xiàng)改進(jìn)措施。

47個(gè)項(xiàng)目完成了17個(gè)，改善了11個(gè)，總改善率60%，創(chuàng)效1950萬元。煉鋼廠開展166個(gè)項(xiàng)目，完成120項(xiàng)。2014年降成本1.45個(gè)億，均落實(shí)在項(xiàng)目中。能源環(huán)保部采用自下而上自愿申報(bào)課題的方式，實(shí)施了173個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)完成率達(dá)到80%，創(chuàng)效5300萬元。分公司煉鐵廠組織中級(jí)職稱以上人員選立項(xiàng)目163個(gè)，做到人人肩上有指標(biāo)，結(jié)題53項(xiàng)，創(chuàng)效1.66億元。型鋼廠梳理出改善項(xiàng)目216個(gè)，其中164個(gè)項(xiàng)目完成目標(biāo)，創(chuàng)效2006萬元。

3.項(xiàng)目管理。2014年9月10日，分公司下發(fā)了《精益改善項(xiàng)目評(píng)價(jià)辦法》。組織對(duì)申請(qǐng)結(jié)題的項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收結(jié)果及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目亮點(diǎn)和共性問題，對(duì)不通過的項(xiàng)目反饋存在的主要問題。10月底，分公司根據(jù)內(nèi)部項(xiàng)目驗(yàn)收和集團(tuán)公司第一次節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的共性問題，制定下發(fā)了《關(guān)于改善項(xiàng)目實(shí)施中的共性問題及改進(jìn)建議》，供各單位學(xué)習(xí)反思。12月9日，分公司參加麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果發(fā)布會(huì)后，按照?端正態(tài)度不抵觸，加快整改不遲疑、改變方式嚴(yán)管理?的要求，認(rèn)真消化、吸收、借鑒麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果，對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行了專題部署，對(duì)照?qǐng)?bào)告成果，逐條梳理，舉一反三，共梳理配料及鐵鋼界面、物耗、物流、設(shè)備、能效、環(huán)保等六大類52個(gè)共性的改進(jìn)機(jī)會(huì)。12月15日，公司下發(fā)《關(guān)于利用麥肯錫濟(jì)南分公司診斷成果進(jìn)行問題識(shí)別整改的通知》。

四、2015年工作思路措施和開展情況

萊蕪分公司及所屬各單位認(rèn)真總結(jié)了2014年活動(dòng)和項(xiàng)目開展的經(jīng)驗(yàn)和不足，制定了2015年活動(dòng)方案、明確了活動(dòng)路線和主要工作任務(wù)。主要情況是：

（一）逐級(jí)制定2015年活動(dòng)推進(jìn)實(shí)施方案。1月29日萊蕪分公司制定印發(fā)了《2015年?加快運(yùn)營轉(zhuǎn)型，全面實(shí)施精益管理?推進(jìn)方案》，成立了以一把手為組長的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，確定了2015年以運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理為實(shí)現(xiàn)年度運(yùn)營-2.45億元目標(biāo)的總抓手。以?全面貫徹落實(shí)山鋼集團(tuán)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升活動(dòng)要求，按照緊盯全年預(yù)算-2.45億元的目標(biāo)、做實(shí)‘兩個(gè)掛鉤’、實(shí)施‘三路并進(jìn)’、做到‘四個(gè)轉(zhuǎn)變’、強(qiáng)化精益‘五個(gè)理念’的思路，全力以赴打贏扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)?為總體思路，全面推進(jìn)。

在2月12日月度績效分析及活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上，萊蕪分公司羅總又提出了?認(rèn)識(shí)再提高、理念再強(qiáng)化、問題再識(shí)別、措施再加力?的要求，要求結(jié)合噸鋼增效200元活動(dòng)，強(qiáng)化項(xiàng)目的識(shí)別、管控與落實(shí)，將精益思想、工具和方法融入項(xiàng)目，通過項(xiàng)目推進(jìn)培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析意識(shí)，提高問題識(shí)別和持續(xù)改善能力。要求各單位進(jìn)一步提高活動(dòng)認(rèn)識(shí)、徹底轉(zhuǎn)變思想，強(qiáng)化精益理念，運(yùn)用麥肯錫濟(jì)南分公司運(yùn)營診斷成果匯報(bào)會(huì)上的思路方法對(duì)內(nèi)部問題再進(jìn)行全面分析、識(shí)別，進(jìn)一步完善改進(jìn)措施。

各單位制定下發(fā)了2015年度活動(dòng)實(shí)施方案，明確了目

標(biāo)。從精益管理愿景、理念行為培育、運(yùn)營系統(tǒng)和保障機(jī)制等方面確定了具體工作任務(wù)、推進(jìn)路線、各級(jí)改善項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人。例如：板帶廠印發(fā)了《2015年運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理實(shí)施方案》，型鋼廠印發(fā)了《?推進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、實(shí)施精益管理爭做國內(nèi)型鋼行業(yè)排頭兵?2015年行動(dòng)方案》，分公司煉鐵廠印發(fā)了《2015年精益管理提升方案》等文件。

（二）按照“三路并進(jìn)”模式，建立項(xiàng)目分級(jí)管控模式，強(qiáng)化項(xiàng)目監(jiān)督、評(píng)價(jià)。

2015年，萊蕪分公司改變以往大小項(xiàng)目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)自我推進(jìn)的項(xiàng)目分級(jí)管控模式。對(duì)各單位的項(xiàng)目充分放權(quán)，按年度預(yù)算和分解的月度預(yù)算挖潛指標(biāo)，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績效團(tuán)隊(duì)的作用，將指標(biāo)層層分解傳遞下去，實(shí)現(xiàn)KAI對(duì)KPI的支撐落實(shí)，自主策劃、發(fā)動(dòng)和管控項(xiàng)目，用及時(shí)的激勵(lì)政策，推動(dòng)各單位挖潛目標(biāo)的完成。1月14日，公司組織2015年項(xiàng)目識(shí)別結(jié)果專題匯報(bào)會(huì)。根據(jù)年度目標(biāo)和診斷識(shí)別的問題，萊蕪分公司確立了2015年5個(gè)公司關(guān)鍵項(xiàng)目：降低生鐵成本、提高產(chǎn)品噸材售價(jià)、降低進(jìn)口礦采購價(jià)格、可比產(chǎn)品成本降低率、降低庫存資金占用共17個(gè)專業(yè)管理項(xiàng)目。對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都明確了主責(zé)單位、測量單位，確定了每個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)措施。同時(shí)確立了13個(gè)分廠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)目標(biāo)和36項(xiàng)公司監(jiān)管、各分廠自主推進(jìn)改善的項(xiàng)目。

重點(diǎn)強(qiáng)化活動(dòng)過程推進(jìn)和項(xiàng)目監(jiān)管措施。一是與財(cái)務(wù)考核指標(biāo)聯(lián)掛，加大激勵(lì)考核力度。按照預(yù)算與指標(biāo)掛鉤、指標(biāo)與考核掛鉤?兩個(gè)掛鉤?的原則，公司確立的5個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目和17個(gè)專業(yè)管理項(xiàng)目和各單位團(tuán)隊(duì)的挖潛指標(biāo)，全部與公司-2.45億元年度預(yù)算分解對(duì)應(yīng)，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，指標(biāo)完成情況可直接反應(yīng)到月度績效中。二是每月召開活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)。自2015年1月份開始，萊蕪分公司每月12日前后召開月度績效評(píng)價(jià)及活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)，財(cái)務(wù)部和推進(jìn)辦通報(bào)分公司管控的項(xiàng)目指標(biāo)完成及獎(jiǎng)懲情況?；顒?dòng)推進(jìn)不力或未完成項(xiàng)目指標(biāo)的單位一把手要在會(huì)上解釋原因并匯報(bào)下一步改進(jìn)措施。分公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管控的項(xiàng)目進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，安排下一階段工作重點(diǎn)，調(diào)動(dòng)各方的積極性，推進(jìn)活動(dòng)扎實(shí)開展。各單位也建立了月度推進(jìn)例會(huì)、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。如：焦化廠突出現(xiàn)場改善，獎(jiǎng)勵(lì)按季度直接兌現(xiàn)到班組；型鋼廠將所有科級(jí)干部納入187個(gè)成本指標(biāo)體系的考核中；寬厚板事業(yè)部開設(shè)兩周一次的基層精益論壇。三是加大項(xiàng)目的過程管控，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。分公司和各單位每季度分別對(duì)各層級(jí)項(xiàng)目進(jìn)行階段評(píng)價(jià)驗(yàn)收。分公司重點(diǎn)項(xiàng)目由各項(xiàng)目牽頭部門拿出具體推進(jìn)方案，具體工作舉措，節(jié)點(diǎn)安排細(xì)化到月份，推進(jìn)辦按月進(jìn)行督導(dǎo)通報(bào)。各單位重點(diǎn)項(xiàng)目由分管廠長和主責(zé)科室定期組織召開項(xiàng)目推進(jìn)會(huì)。如棒材廠軋鋼二車間主任孫永濤表示，今年項(xiàng)目推進(jìn)力度顯著加大，他作為兩個(gè)廠級(jí)

項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員每月都參加三、四次項(xiàng)目討論會(huì)，回頭研究在車間落實(shí)，嚴(yán)格的過程管控，促進(jìn)了各項(xiàng)工作措施按照計(jì)劃落實(shí)。

（三）啟動(dòng)系統(tǒng)對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)。

分公司成立了以一把手為組長的系統(tǒng)對(duì)標(biāo)提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，各產(chǎn)線選定1-2個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，作為當(dāng)前重點(diǎn)對(duì)標(biāo)和追趕的對(duì)象，通過與標(biāo)桿企業(yè)開展全方位的系統(tǒng)對(duì)標(biāo)，快速提升綜合競爭力和運(yùn)營績效，對(duì)標(biāo)活動(dòng)納入公司管控。3月下旬—4月6日，推進(jìn)辦、財(cái)務(wù)部、技術(shù)中心等部門聯(lián)合各產(chǎn)線到南鋼、興澄特鋼、津西、濟(jì)南分公司等單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)。運(yùn)營管理部與財(cái)務(wù)部組織完成對(duì)目標(biāo)、方案優(yōu)化的確認(rèn)，制定考核激勵(lì)政策，公司領(lǐng)導(dǎo)在4月份活動(dòng)推進(jìn)會(huì)上與各單位簽訂責(zé)任書。分公司積極支持各產(chǎn)線對(duì)標(biāo)活動(dòng)的開展和改善行動(dòng)的實(shí)施；注重收集、研究各產(chǎn)線上報(bào)的在公司機(jī)制等方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)；按照公司制定的考核激勵(lì)方案，每月8日前上報(bào)《月度對(duì)標(biāo)改善行動(dòng)匯總表》，對(duì)完成目標(biāo)的產(chǎn)線、單位兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）及時(shí)兌現(xiàn)活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮激勵(lì)效果。萊蕪分公司在今年公司整體收入降低的情況下，拿出2000萬的專項(xiàng)資金，用于運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理活動(dòng)的推進(jìn)激勵(lì)。設(shè)立?項(xiàng)目攻關(guān)團(tuán)隊(duì)?、?先進(jìn)單位?、?先進(jìn)個(gè)人?和?突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?獎(jiǎng)項(xiàng)。同時(shí)建立了?月度指標(biāo)分析評(píng)價(jià)、季度評(píng)審兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、年度綜合評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)?、日常管理與項(xiàng)目融合等保障制度。

五、萊蕪分公司活動(dòng)開展以來的特點(diǎn)與取得的效果

（一）萊蕪分公司2014年以來開展活動(dòng)的特點(diǎn)。1.理念方法培訓(xùn)力度大、效果較好。萊蕪分公司及其各單位從轉(zhuǎn)變思想和提升認(rèn)識(shí)入手，依靠自身力量主動(dòng)開展了從公司領(lǐng)導(dǎo)、處科級(jí)干部、管理技術(shù)骨干到普通員工等不同層次、不同形式、不同內(nèi)容的運(yùn)營轉(zhuǎn)型和精益管理理念方法、工具知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)面廣、培訓(xùn)時(shí)間持久，提高了全員對(duì)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)了一批骨干，取得了較好的培訓(xùn)效果。

2.?三個(gè)結(jié)合?、?四個(gè)轉(zhuǎn)變?等理念貫徹落實(shí)較好。各單位均把?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)與相關(guān)活動(dòng)的緊密結(jié)合、各種工具方法的緊密結(jié)合、與黨群工作的緊密結(jié)合等貫穿于整個(gè)活動(dòng)之中；注重和致力于實(shí)現(xiàn)從關(guān)注單一環(huán)節(jié)、追求局部效益向關(guān)注整個(gè)價(jià)值流的整體改善和客戶需求轉(zhuǎn)變；從有了問題再解決、憑經(jīng)驗(yàn)分析問題向基于挑戰(zhàn)性目標(biāo)找問題和用先進(jìn)工具方法診斷問題轉(zhuǎn)變；從關(guān)注短期收益、發(fā)揮少數(shù)人的能力向注重制度化能力建設(shè)和發(fā)揮全體職工智慧轉(zhuǎn)變；從過度依賴技術(shù)性投入、打造硬實(shí)力向技術(shù)、管理、能力的全面改善和培育文化軟實(shí)力轉(zhuǎn)變。

3．圍繞主要績效目標(biāo)，實(shí)施自上而下的指標(biāo)分解立項(xiàng)、分級(jí)管控的模式。萊蕪分公司改變以往大小項(xiàng)目一起抓的辦法，建立關(guān)鍵項(xiàng)目推進(jìn)、專業(yè)管理推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)自我推進(jìn)的項(xiàng)目分級(jí)管控模式。對(duì)各單位的項(xiàng)目，充分放權(quán)，按年度預(yù)算

和分解的月度預(yù)算挖潛指標(biāo)，發(fā)揮好以往關(guān)鍵績效團(tuán)隊(duì)的作用，將指標(biāo)層層分解傳遞下去，實(shí)現(xiàn)KAI對(duì)KPI的支撐落實(shí)。

4.強(qiáng)化過程督導(dǎo)，加大激勵(lì)考核力度，實(shí)行月度活動(dòng)推進(jìn)會(huì)與月度績效會(huì)一起召開模式。自2015年1月份開始，每月12日前后召開月度績效評(píng)價(jià)及活動(dòng)推進(jìn)調(diào)度會(huì)，財(cái)務(wù)部和推進(jìn)辦通報(bào)分公司管控的項(xiàng)目指標(biāo)當(dāng)月完成及獎(jiǎng)懲情況?；顒?dòng)推進(jìn)不力或未完成項(xiàng)目指標(biāo)的單位一把手要在會(huì)上解釋原因并匯報(bào)下一步改進(jìn)措施。

（二）萊蕪分公司2014年活動(dòng)取得的效果。1.促進(jìn)了績效目標(biāo)達(dá)成。2014年，通過活動(dòng)開展，萊蕪分公司進(jìn)行了全流程、全要素、全系統(tǒng)的精益運(yùn)營診斷，排查梳理各種浪費(fèi)和漏損，開展三對(duì)比分析，一方面止血止損堵漏；另一方面實(shí)施精準(zhǔn)操作、精益管理，深挖系統(tǒng)改善提升的潛力，提高運(yùn)營績效，促進(jìn)了各項(xiàng)績效指標(biāo)完成。萊蕪分公司（含銀山型鋼）2014年實(shí)現(xiàn)利潤-11.46億元，比預(yù)算目標(biāo)-14.9億元減虧3.44億元；銀山型鋼2014年實(shí)際完成利潤-2.05億元，比預(yù)算目標(biāo)-11億元，減虧8.95億元。

2.活動(dòng)本身取得了比較客觀的收益。2014年活動(dòng)開展以來，萊蕪分公司通過結(jié)題的1036個(gè)各類運(yùn)營改善、管理提升項(xiàng)目，共計(jì)取得效益22.55億元，其中分公司監(jiān)管的A類重點(diǎn)項(xiàng)目取得收益11.47億元，公司監(jiān)管的B類和各單位自主管理、實(shí)施等項(xiàng)目共計(jì)取得收益11.07億元。所有項(xiàng)目收

益直接反映到公司全年財(cái)務(wù)賬面上的挖潛額近8億元。

3.主要工序技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)提升。2014年萊蕪分公司生鐵成本、發(fā)電總量、可比產(chǎn)品成本降低率等關(guān)鍵績效指標(biāo)持續(xù)提升。噸鐵成本由2013年高于行業(yè)平均水平57.7元，改善到2014年領(lǐng)先行業(yè)平均水平39.8元，追趕了97.3元。月均發(fā)電量由活動(dòng)前的1.788億Kwh提高的2.173億Kwh，增加收益9240萬元。

4.活動(dòng)開展以來，運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理的理念和能力逐漸提升。一是干部職工尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理的理念認(rèn)知逐步提升，轉(zhuǎn)變了思想觀念；二是對(duì)開展活動(dòng)由初期的不適應(yīng)、不認(rèn)可，逐漸認(rèn)識(shí)到開展活動(dòng)的必要性、緊迫性和重大意義，逐漸認(rèn)可接受和自覺主動(dòng)開展，不再認(rèn)為是增加負(fù)擔(dān)的額外工作；三是精益管理的理論和工具方法得到認(rèn)可普及，能夠了解和掌握精益的實(shí)質(zhì)，對(duì)麥肯錫方法有了進(jìn)一步的認(rèn)知。通過項(xiàng)目的實(shí)施，問題樹、價(jià)值流圖、能耗橋等先進(jìn)的工具方法逐步得以應(yīng)用，助推專業(yè)管理水平不斷提升。

六、活動(dòng)存在的問題與不足

（一）有的單位以運(yùn)營轉(zhuǎn)型活動(dòng)代替了以前好的傳統(tǒng)做法。不加篩選甄別，一股腦把以前好的做法舍棄掉或割裂開，沒有進(jìn)行繼承發(fā)展，不符合管理方法工具簡潔、精益、實(shí)用就合理的原則，造成管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，存在?為方法

而方法?的問題。

（二）有的單位項(xiàng)目過多、項(xiàng)目重疊，項(xiàng)目選立不嚴(yán)格。項(xiàng)目選立?漫無邊際?，標(biāo)準(zhǔn)不高，與單位目標(biāo)耦合度不高，把一些簡單的、無意義的日常工作都納入運(yùn)營改善項(xiàng)目之中，有的單位內(nèi)部項(xiàng)目多達(dá)170多項(xiàng)、甚至200余項(xiàng)。存在?為項(xiàng)目而項(xiàng)目、硬套硬裝?的現(xiàn)象，項(xiàng)目質(zhì)量效果和結(jié)題率都不理想，反而帶來?大呼隆?、形式主義等不良影響。

（三）有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作用發(fā)揮不明顯，項(xiàng)目骨干的影響和帶動(dòng)力不足。有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目診斷、目標(biāo)設(shè)定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的項(xiàng)目問題和措施的提出和確定未經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的評(píng)價(jià)篩選，導(dǎo)致措施缺乏針對(duì)性、創(chuàng)新性，效果不理想；有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)攻關(guān)制度。這些都表明有的團(tuán)隊(duì)成員參與深度不夠，職責(zé)和作用發(fā)揮不到位。

（四）對(duì)運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體和關(guān)鍵環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)不夠清晰，普遍存在運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體本末倒置現(xiàn)象。運(yùn)營轉(zhuǎn)型、精益管理的主體是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理技術(shù)人員，主要主體是部室和廠礦，不是車間和崗位工人，而多數(shù)單位把主要負(fù)責(zé)精準(zhǔn)操作執(zhí)行的車間和崗位工人也作為活動(dòng)主體，造成本末倒臵。這不但嚴(yán)重影響活動(dòng)推進(jìn)成效，還給崗位工人帶來心理反感。

（五）成熟措施成果要及時(shí)通過制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、文件

化來固化。在現(xiàn)場看，有些項(xiàng)目措施有較好的效果，但沒有及時(shí)進(jìn)行制度化標(biāo)準(zhǔn)化就執(zhí)行了，也沒有納入現(xiàn)行體系文件，與實(shí)際運(yùn)營體系存在兩張皮現(xiàn)象。

（六）活動(dòng)開展有廣度，但缺乏深度，實(shí)效有待進(jìn)一步提升。無論是活動(dòng)發(fā)動(dòng)、培訓(xùn)，還是開展的各類項(xiàng)目，覆蓋面都比較廣，但是在活動(dòng)開展、項(xiàng)目指標(biāo)挖潛、骨干團(tuán)隊(duì)和轉(zhuǎn)型提升領(lǐng)舞者培訓(xùn)培養(yǎng)等方面深度不夠，活動(dòng)效果還有待進(jìn)一步提升。

七、對(duì)相關(guān)問題的思考和建議

在萊蕪分公司調(diào)研過程中，結(jié)合其他子公司存在的問題，調(diào)研組對(duì)相關(guān)問題也有一些思考。主要有：

（一）“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”對(duì)幫助集團(tuán)公司和各單位走出困境，其功效是肯定的，關(guān)鍵是各單位不能僅作為一項(xiàng)活動(dòng)來對(duì)待，否則難免出現(xiàn)這樣或那樣的形式主義現(xiàn)象。應(yīng)采取各種措施確保?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)與單位的生產(chǎn)經(jīng)營融為一體，作為日常工作長期堅(jiān)持抓下去。在一些單位，目前出現(xiàn)了比較明顯的形式主義傾向。如，口頭上重視，工作中淡化了；以?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?包辦代替了現(xiàn)有好的制度和方法；為立項(xiàng)而立項(xiàng)；?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?與現(xiàn)實(shí)經(jīng)營管理工作出現(xiàn)?兩張皮?；項(xiàng)目措施的出臺(tái)還是傳統(tǒng)方法、思維的產(chǎn)物，先進(jìn)理念、方法、工具使用很少；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作用發(fā)揮很少；項(xiàng)目監(jiān)管不力、評(píng)價(jià)考核不嚴(yán)。

（二）對(duì)“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)有一些畏難情緒。有一些高層管理人員認(rèn)為，日常生產(chǎn)經(jīng)營壓力很大，依靠?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?無法使企業(yè)擺脫困境，因此工作中對(duì)?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?說的與做的不一致，對(duì)員工積極性和創(chuàng)造性傷害很大、危害很大。對(duì)此，我們認(rèn)為除了在集團(tuán)層面進(jìn)一步統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)外，建議將?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)納入年度單位負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核范疇，納入干部管理范疇，同時(shí)集團(tuán)公司修訂有關(guān)制度，切實(shí)解決?干不好不行，不干更不行?的問題。

（三）解決好“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”與各單位先進(jìn)管理方法的融合問題，當(dāng)前比較迫切。調(diào)研組認(rèn)為，集團(tuán)公司主要子公司多年來已經(jīng)形成了比較好的管理方法體系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些單位存在麥肯錫?萬能論?的錯(cuò)誤傾向，過去一些被證明是非常有效的方法、制度在?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?中執(zhí)行?走了樣?。建議鼓勵(lì)有條件的單位，自主地將麥肯錫理念方法、?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?中創(chuàng)造的方法、工具，與單位現(xiàn)行有效的理念、方法、工具進(jìn)行融合、集成、創(chuàng)造，形成本單位行之有效的改進(jìn)方法體系，提倡樹立管理自信。

（四）各級(jí)組織應(yīng)認(rèn)真思考自身在“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”中的定位問題。目前有一種傾向，各單位項(xiàng)目很多，工作量很大，但工作量可能多在二級(jí)單位的科室和車間層面。

轉(zhuǎn)型的主體、關(guān)鍵在哪一級(jí)？轉(zhuǎn)型要成功，各單位中層以上團(tuán)隊(duì)如果無動(dòng)于衷，轉(zhuǎn)型不可能成功。目前?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?沒有涉及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程變革，建議集團(tuán)公司正確引導(dǎo)各級(jí)決策層、中層經(jīng)營管理者深入思考，不能坐而論道，解決好在?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)中決策者、中高層經(jīng)營管理者、車間科室、班組長等自身的科學(xué)定位問題。

（五）深入推進(jìn)“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動(dòng)，集團(tuán)公司要搭建一些有效平臺(tái)，這是解決二級(jí)單位活動(dòng)無法深入推進(jìn)以及推進(jìn)中存在一定形式主義的關(guān)鍵。建議2015年集團(tuán)公司加快推進(jìn)?精益部室?和?模范車間?創(chuàng)建工作，正確引導(dǎo)集團(tuán)公司各單位科學(xué)、有序深入推進(jìn)?運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升?活動(dòng)。

（六）建議從集團(tuán)公司層面強(qiáng)化對(duì)“運(yùn)營轉(zhuǎn)型、管理提升”工作的監(jiān)管力度。一是集團(tuán)公司推進(jìn)辦不定期對(duì)一級(jí)子公司和二級(jí)單位驗(yàn)收通過的項(xiàng)目進(jìn)行抽查、復(fù)驗(yàn)、評(píng)價(jià)考核；二是集團(tuán)公司每季度召開一次精益管理推進(jìn)會(huì)，及時(shí)通報(bào)存在問題，鞭策落后，發(fā)現(xiàn)典型，推廣經(jīng)驗(yàn)。

調(diào)研組

第二篇：深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理提升(講話稿)

深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理提升

金融危機(jī)以來，公司的可持續(xù)發(fā)展能力遭遇全方位的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，競爭力、盈利能力、市場影響力、經(jīng)濟(jì)效益都受到不同程度的沖擊。

基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。通過主動(dòng)與先進(jìn)的國有企業(yè)和民營企業(yè)對(duì)標(biāo)，查找短板，公司對(duì)于夯實(shí)基礎(chǔ)管理、促進(jìn)管理提升的必要性和緊迫性有了更深刻的認(rèn)識(shí)。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的重要載體，是培養(yǎng)和造就公司管理人才隊(duì)伍的重要手段。深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型要注重以下幾點(diǎn)：

（一）堅(jiān)定信心，明確目標(biāo)，全面開展“深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升”活動(dòng)

運(yùn)營轉(zhuǎn)型以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以運(yùn)營轉(zhuǎn)型為支撐。實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，我們要堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)中鋁公司管理提升動(dòng)員大會(huì)精神，按照熊總提出的“領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，廣泛參與是基礎(chǔ)，科學(xué)方法是根本，深化改革是動(dòng)力，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)是保障，信息化是支撐”的要求，以及劉總提出的“每一位干部員工都是本崗位一把手”的要求，全面開展“深化運(yùn)營轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升”活動(dòng)，以科學(xué)的態(tài)度認(rèn)識(shí)和對(duì)待運(yùn)營轉(zhuǎn)型，突破自我、突破常規(guī)、突破經(jīng)驗(yàn)，更加清醒地認(rèn)識(shí)到我們與先進(jìn)企業(yè)的差距，我們與卓越目標(biāo)的差距，下大力氣改變企業(yè)管理粗放的狀況，告別過去的經(jīng)驗(yàn)主義，逐步用科學(xué)的思維和工作方式優(yōu)化生產(chǎn)、消除浪費(fèi)、改善指標(biāo)，共同打贏控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)。

（二）領(lǐng)導(dǎo)重視、骨干引導(dǎo)，培育持續(xù)轉(zhuǎn)型的有效機(jī)制 領(lǐng)導(dǎo)班子的重視和參與程度，是運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作能否持續(xù)并取得成效的關(guān)鍵。按照專家看法，只有在公司高層認(rèn)可度和參與度超過90%，中層認(rèn)可度和參與度超過60%，員工的參與度超過30%的基礎(chǔ)上，運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作才能達(dá)到臨界“引爆點(diǎn)”，才能具備自我固化和持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。

公司領(lǐng)導(dǎo)班子的每一位成員要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，從我做起，主動(dòng)

1參與，影響他人，作運(yùn)營轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定引領(lǐng)者和實(shí)踐者。在第二批推進(jìn)單位中，公司領(lǐng)導(dǎo)要分頭掛鉤一家二級(jí)單位的轉(zhuǎn)型工作，全程參與各階段工作。

各單位領(lǐng)導(dǎo)干部，特別是一把手，要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)使命，全身心地投入運(yùn)營轉(zhuǎn)型，真正做到“真學(xué)、真信、真用”，要充分調(diào)動(dòng)周圍干部員工的積極性，營造促進(jìn)精益、合力控虧的濃厚氛圍。

（三）開放自我，提升能力，實(shí)現(xiàn)理念、行為持續(xù)轉(zhuǎn)變

“我們正在穿越過渡期，舊的理念正在出局，新的文化正在新生。”在運(yùn)營轉(zhuǎn)型的催化下，我們的企業(yè)正在孕育著新的變化，害怕?lián)?zé)、處事本位、凡事被動(dòng)的思想正在漸漸遠(yuǎn)去，“開放、坦誠、陽光”的氛圍正在逐步形成，改變、突破、超越的自我需求愈發(fā)強(qiáng)烈。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型，理念先行。理念的核心是開放自我、突破自我。實(shí)現(xiàn)理念轉(zhuǎn)變，要堅(jiān)持“三個(gè)開放”：一是開放的思維，從外面看問題，認(rèn)清并跳出舊有的思維和固有的傳統(tǒng)，暫停判斷，保持好奇，用新的眼光觀察自我；二是開放的心靈，從里面看問題，深度潛入，退思自我，換位思考，深挖冰山，感知自我；三是開放的意志，從根源看問題，放下舊我，連接當(dāng)下，接納新我，采取行動(dòng)，持之以恒，獲得新生。

各級(jí)管理者要主動(dòng)走出舒適區(qū)，開放自我、提高自我、領(lǐng)導(dǎo)自我。要通過理念的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)行為的轉(zhuǎn)變。只要干部主動(dòng)開放、主動(dòng)轉(zhuǎn)變，并長期保持，員工對(duì)干部的信任與支持就會(huì)越來越多，就會(huì)有越來越多的人團(tuán)結(jié)到我們周圍，與我們并肩戰(zhàn)斗，長期堅(jiān)持，我們這支隊(duì)伍一定會(huì)具備強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，無堅(jiān)不催、無往而不勝！

要進(jìn)一步加大車間、班組和一線員工的宣傳、培訓(xùn)力度，不斷提高運(yùn)營轉(zhuǎn)型深度和廣度，形成“上層帶動(dòng)、中層推動(dòng)、基層拉動(dòng)”的濃厚氛圍，建立持續(xù)轉(zhuǎn)型的長效機(jī)制。

（四）面對(duì)現(xiàn)實(shí)，結(jié)合實(shí)際，堅(jiān)決打贏扭虧為盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，切實(shí)

維護(hù)員工切實(shí)利益

領(lǐng)導(dǎo)變革、推動(dòng)轉(zhuǎn)型最重要的原則是“面對(duì)現(xiàn)實(shí)，結(jié)合實(shí)際”。在運(yùn)營實(shí)踐中，要堅(jiān)持做到“5個(gè)結(jié)合”：一是與戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)相結(jié)合，做好計(jì)劃分解和問題跟蹤，確保目標(biāo)按計(jì)劃落實(shí)；二是與日常生產(chǎn)經(jīng)營改善相結(jié)合，將工具和方法應(yīng)用于當(dāng)前的重點(diǎn)、難點(diǎn)工作，提高實(shí)戰(zhàn)能力；三是與培育高素質(zhì)、高技能團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，加強(qiáng)輔導(dǎo)和培訓(xùn)，建立機(jī)制，提高技能；四是與構(gòu)建精簡、高效的管理架構(gòu)相結(jié)合，優(yōu)化層級(jí)、完善流程、精簡業(yè)務(wù)，提高效率；五是與培育先進(jìn)理念文化相結(jié)合，提高企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力和向心力，提高員工幸福感和滿意度。

公司各單位要以運(yùn)營項(xiàng)目為載體，夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化素質(zhì)，培育隊(duì)伍，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)根本性好轉(zhuǎn)。

首批試點(diǎn)單位要突出成果固化，突出推廣完善，突出實(shí)戰(zhàn)能力，切實(shí)解決生產(chǎn)經(jīng)營中的難點(diǎn)、重點(diǎn)問題，年底實(shí)現(xiàn)基層覆蓋。推進(jìn)單位要吸收試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)，既不能急功近利，又不能貪大求全，確保穩(wěn)扎穩(wěn)打，取得真正實(shí)效。機(jī)關(guān)部室要站位公司全局，以板塊的全系統(tǒng)流程改善為主線，精簡流程，提高效率，減少等待，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。其他單位要主動(dòng)參與運(yùn)營轉(zhuǎn)型，主動(dòng)參加培訓(xùn)，主動(dòng)開展內(nèi)部診斷，問題發(fā)現(xiàn)一個(gè)，整改一個(gè)，收益一個(gè)。

運(yùn)營轉(zhuǎn)型，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。任何一絲的懈怠，任何一環(huán)的缺失，都將導(dǎo)致工作的反復(fù)。我們要充分認(rèn)識(shí)運(yùn)營轉(zhuǎn)型的長期性、復(fù)雜性和艱巨性，堅(jiān)定不移地扎實(shí)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)理念、行為、效益的全方位轉(zhuǎn)變，全面促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，打造世界一流企業(yè)。

第三篇：安全保衛(wèi)管理提升活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

行管科管理提升活動(dòng)調(diào)研報(bào)告

根據(jù)直屬庫【2012】16號(hào)文件精神，行管科通過召開座談會(huì)，研討會(huì)、公開征求意見等多種形式，深入進(jìn)行調(diào)研，對(duì)收集到的各類問題、意見和建議進(jìn)行了分析評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，對(duì)照文件的要求，客觀總結(jié)近幾年來直屬庫安全工作的實(shí)踐成果，深入分析，剖析思想根源，理清發(fā)展思路，明確努力方向，制定改進(jìn)措施，形成此報(bào)告。

一、直屬庫安全工作的現(xiàn)狀

1.領(lǐng)導(dǎo)重視，機(jī)構(gòu)健全。庫主任為安全工作的第一責(zé)任人，身先士卒，率先垂范，親自抓安全工作的落實(shí)與運(yùn)行。安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組，社會(huì)治安綜合治理領(lǐng)導(dǎo)小組，平安庫區(qū)領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)明確，責(zé)任到人，各項(xiàng)安全工作落實(shí)到庫工作的各個(gè)層面，注重檢查考核，確保了銅陵庫安全工作的有效推進(jìn)。

2.安全工作制度基本完善。銅陵庫與各職能部門，每一位員工每年初都簽訂了安全工作責(zé)任書，明確職責(zé)，落實(shí)檢查和考核獎(jiǎng)懲制度。制訂完善了一系列規(guī)章制度，重視做好領(lǐng)導(dǎo)帶班工作，做到防患于未然。

3.安全教育得到加強(qiáng)。銅陵庫認(rèn)真抓好員工安全教育，充分利用宣傳欄、知識(shí)競賽、圖片展等方式，對(duì)員工進(jìn)行安全教育；利用墻報(bào)、播放碟片、等方式，進(jìn)行各種安全預(yù)防知識(shí)宣傳教育；每季度邀請(qǐng)專家來校對(duì)庫進(jìn)行安全專題講座。

4.安全工作細(xì)節(jié)化管理。銅陵庫在安全管理上突出重點(diǎn)，抓住安 1

全工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，出真招，舉實(shí)措，突出細(xì)節(jié)管理，如安全檢查制度完善，檢查有記錄、有整改。各項(xiàng)臺(tái)帳資料齊全，分類歸檔合理，體現(xiàn)了過程性管理。

5.安全防范措施得到落實(shí)。銅陵庫大部分領(lǐng)導(dǎo)安全防范意識(shí)加強(qiáng)，內(nèi)部防范體系較為健全，銅陵庫人防、技防、設(shè)施防、制度防協(xié)調(diào)發(fā)展，重點(diǎn)部位安全防范責(zé)任落實(shí)，措施扎實(shí)。

二、存在的問題和不足

科學(xué)發(fā)展觀的核心就是堅(jiān)持以人為本，也是銅陵庫安全管理的重要理念，也是加強(qiáng)安全管理必須貫穿始終的根本原則。隨著銅陵庫規(guī)模的不斷擴(kuò)大，外包人員數(shù)量的聚增，安全管理工作難度逐漸增大。面對(duì)新的形勢，銅陵庫安全工作如何堅(jiān)持以人為本，增強(qiáng)安全工作的針對(duì)性、有效性，是行管科必須進(jìn)行認(rèn)真研究和探討的關(guān)鍵性問題。

受安全管理模式急需改革的影響，許多原來管理理念和運(yùn)行模式也明顯地暴露出與銅陵庫發(fā)展不協(xié)調(diào)、與銅陵庫發(fā)展難適應(yīng)的一些突出問題，集中表現(xiàn)為：

1.在管理理念方面。從以往的教訓(xùn)看，導(dǎo)致儲(chǔ)備糧油庫內(nèi)部發(fā)生各類事故的原因很多，但最根本的還是指導(dǎo)思想不端正，安全意識(shí)淡薄，思想重視不夠。有的部門把安全管理看作是安保部門的事；有的又把安全管理看作應(yīng)景性工作，上級(jí)強(qiáng)調(diào)要檢查了，就抓一陣，一旦出了問題就搞整頓。這些方法都是對(duì)銅陵庫安全工作的不負(fù)責(zé)任。

2.在安保隊(duì)伍方面。我?guī)煺嫉孛娣e130多畝，員工近60人，糧庫和油庫庫區(qū)間隔約三公里，管理范圍內(nèi)地形復(fù)雜既有丘陵坡地又有

水渠穿過庫區(qū)。目前銅陵庫專職安保人員1人，保安人數(shù)為17人。庫區(qū)遠(yuǎn)離市區(qū)，保安力量有待充實(shí)。

3.在庫區(qū)環(huán)境方面。銅陵庫新校區(qū)，建成時(shí)間較短，設(shè)施設(shè)備不完善，地理位置偏僻，地緣性氛圍也比較淡漠。同時(shí)社會(huì)上的不安定因素庫區(qū)安全的影響還比較大，這些都加大了安全工作的難度。

三、產(chǎn)生問題的根源

深刻剖析以上問題產(chǎn)生的根源，固然有工作過程中的客觀原因，但更重要、更深層次的是我們?cè)谌胬斫?、把握和運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀上還有一定差距。

1.無論是思想政治教育還是安全管理中的的問題，無論指導(dǎo)工作還是思想作風(fēng)中的不足，所有問題產(chǎn)生的首要原因，在于對(duì)安保工作的學(xué)習(xí)、理解和把握不夠系統(tǒng)、不夠深入。存在忙于事務(wù)性工作、突擊階段性工作而有所放松的現(xiàn)象，缺乏在真學(xué)真懂真信真用上下功夫，缺乏站位全局進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)、深入研究、理性思考。導(dǎo)致在落實(shí)安保工作上思想認(rèn)識(shí)水平不夠高，系統(tǒng)地謀劃、部署和落實(shí)安保工作還有差距。

2.一些問題從深層次上反映出在安保工作指導(dǎo)上的差距，做事過于求穩(wěn)怕亂，缺乏超前意識(shí)，創(chuàng)新意識(shí)，特別是在建立健全制度機(jī)制上還有不適應(yīng)的地方。面對(duì)安全管理工作中存在的一些問題，雖然從體制和機(jī)制上采取了一些措施，在制度建設(shè)方面不斷修訂和完善了一些行之有效的規(guī)定辦法，但從總體上看，還有一些影響和制約安全工作的因素和問題，對(duì)如何發(fā)揮制度建設(shè)在安全管理中的作用認(rèn)識(shí)不到

位，對(duì)如何建立符合庫區(qū)發(fā)展要求的安全管理方面的制度機(jī)制研究不及時(shí)。

四、安全工作的思路和建議

（一）學(xué)習(xí)和把握科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和內(nèi)涵，切實(shí)提高對(duì)安全工作重要性認(rèn)識(shí)。

首先，“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心，也是安全管理工作的重要指導(dǎo)方針。保護(hù)人的生命財(cái)產(chǎn)安全和健康是“以人為本”的基本要求，也是安全管理工作的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。其次，全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本要求，也是安全管理工作追求的最終目標(biāo)。只有實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，才能保障各項(xiàng)工作的安全順利推進(jìn)。這就要求我們?cè)趯?shí)際工作中，必須把安全工作擺在非常重要的位置，納入到銅陵庫發(fā)展的總體規(guī)劃中，全面部署，同步推進(jìn)。

（二）實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)新安全理念，確保安全工作全面協(xié)調(diào)科學(xué)發(fā)展。

科學(xué)發(fā)展觀是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上創(chuàng)立并在實(shí)踐中不斷豐富和發(fā)展的科學(xué)理論，實(shí)踐性是它的基本屬性。這就要求我們?cè)趯?shí)際工作中，必須緊密聯(lián)系實(shí)際，用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)、指導(dǎo)我們的工作，摒棄舊的、錯(cuò)誤的觀念，樹立新的理念。

我們必須破除安全保衛(wèi)工作只是安保部門和銅陵庫領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任的思想認(rèn)識(shí)，樹立重點(diǎn)監(jiān)管與各部門和全體員工齊抓共管相結(jié)合的理念。安全管理部門和銅陵庫領(lǐng)導(dǎo)是安全管理工作中兩個(gè)十分重要的環(huán)

節(jié)，但并不是安全工作的全部，安全工作涉及全庫工作的方方面面，關(guān)乎每一個(gè)人的切身利益，只有上下同心，全部有壓力、人人擔(dān)責(zé)任，才能實(shí)現(xiàn)安全發(fā)展，才能確保銅陵庫安全無事故。

在安全理念更新的同時(shí)，我們更要清醒地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前安保形勢的嚴(yán)峻和存在的問題，對(duì)癥下藥，切實(shí)把安全工作搞好。

（三）堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀把握安全管理的特點(diǎn)和規(guī)律

科學(xué)發(fā)展觀的核心就是堅(jiān)持以人為本，是加強(qiáng)安全管理必須貫穿始終的根本原則。要把安全教育貫穿于銅陵庫安全管理的全過程，堅(jiān)持系統(tǒng)培訓(xùn)與專項(xiàng)整治相結(jié)合，把經(jīng)常性教育與日常工作緊密結(jié)合在一起，做到工作進(jìn)行到哪里，安全教育和監(jiān)督就跟進(jìn)到哪里。要堅(jiān)持隨機(jī)引導(dǎo)與反面警示相結(jié)合，緊跟糧庫安全管理的新形勢和新任務(wù)，注重隨機(jī)引導(dǎo)，把安全意識(shí)滲透到安全工作的方方面面，把上級(jí)關(guān)于安全工作的部署和要求傳達(dá)到位，做到不漏一人一事。要發(fā)揮反面典型的警示教育作用，深刻剖析事故的危害和教訓(xùn)，掌握防范的要領(lǐng)，熟悉安全章程和規(guī)定，時(shí)刻做到警鐘長鳴。

充分利用好標(biāo)語、櫥窗、網(wǎng)絡(luò)等載體，通報(bào)情況，分析案例，宣傳安全常識(shí)，努力營造“人人講安全，處處保安全”的氛圍，把密切師生關(guān)系作為加強(qiáng)安全管理的重要途徑，各部門要從思想、學(xué)習(xí)和生活以及身心健康等方面關(guān)心愛護(hù)員工，盡可能幫助他們解決面臨的各種困難，充分調(diào)動(dòng)職工參與安全管理的積極性和主動(dòng)性。

（四）堅(jiān)持用科學(xué)發(fā)展觀提高安全管理質(zhì)量

落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，健全安全管理激勵(lì)機(jī)制，是提高安全管理工作

質(zhì)量的有效途徑。

一要加強(qiáng)檢查督導(dǎo)，對(duì)銅陵庫安全管理工作進(jìn)行不定期檢查。節(jié)假日及特殊時(shí)期，檢查值班值勤人員履行職責(zé)情況。建立安全員巡查制度，增強(qiáng)安全管理實(shí)效。

二要做到依法辦事，杜絕因“人治”導(dǎo)致的決策失誤和管理不善等問題的發(fā)生。有效解決安全管理憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺、憑好惡辦事的弊端，提高安全管理的縝密性和有效性。按照誰主管誰負(fù)責(zé)、誰分管誰負(fù)責(zé)，誰組織誰負(fù)責(zé)的原則，形成各司其職，各負(fù)其責(zé)，齊心協(xié)力，齊抓共管的良好氛圍。

三要堅(jiān)持責(zé)罰分明。把做好安全工作與部門政績、干部提拔、表彰獎(jiǎng)勵(lì)緊密掛鉤，對(duì)工作主動(dòng)、成績突出、安全工作搞得好的部門和個(gè)人給予大力表彰和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)發(fā)生問題的部門和員工，要認(rèn)真做好整改治理工作，堅(jiān)決維護(hù)紀(jì)律的嚴(yán)肅性。要堅(jiān)持“一崗雙責(zé)”制，嚴(yán)格實(shí)行一票否決制，真正做到事故苗頭早發(fā)現(xiàn)、措施早采取，漏洞早堵塞，隱患早消除，問題早解決，牢固樹立安全管理的科學(xué)理念，積極做好安全管理工作，確保銅陵庫的安全穩(wěn)定。

第四篇：分公司開展管理提升活動(dòng)的實(shí)施方案

分公司開展管理提升活動(dòng)的實(shí)施方案

分公司按照公司關(guān)于深入開展管理提升活動(dòng)的通知要求，為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，夯實(shí)和提升發(fā)展績效，推動(dòng)分公司可持續(xù)發(fā)展，結(jié)合公司管理提升活動(dòng)的實(shí)施方案內(nèi)容，經(jīng)細(xì)化后特制訂分公司級(jí)質(zhì)量管理提升實(shí)施方案。

一、指導(dǎo)思想、活動(dòng)主題和工作原則

（一）指導(dǎo)思想

認(rèn)真貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的總體戰(zhàn)略部署，緊緊圍繞省電力公司的電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略和公司“2080”的目標(biāo)，以及公司關(guān)于“做好做強(qiáng)基建、做大做精運(yùn)檢”的發(fā)展思路，努力將公司打造成為公司電網(wǎng)建設(shè)的中堅(jiān)力量和維護(hù)主電網(wǎng)安全的特種部隊(duì)，以科學(xué)發(fā)展為主題，以深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變“為主線，以解決分公司管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，通過全員、全方位、全過程的查漏補(bǔ)缺，從而促進(jìn)分公司又好又快的發(fā)展，通過建立創(chuàng)新長效機(jī)制，不斷提升管理水平和效益，推進(jìn)分公司持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

（二）活動(dòng)主題

結(jié)合分公司實(shí)際、突出基建工程特色，以安全為基礎(chǔ)、穩(wěn)定為前提、創(chuàng)新為動(dòng)力，以“安全質(zhì)量提升年”為工作主線，促進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變、強(qiáng)化執(zhí)行力度、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、注重文化引領(lǐng)，全面開展管理提升活動(dòng)。

（三）工作原則

一是立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合。既要立足自我、發(fā)揮自身優(yōu)勢，又要積極學(xué)習(xí)先進(jìn)施工單位同行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，形成適合分公司自身特點(diǎn)的管理提升辦法，逐步建立具有特色和自身特點(diǎn)的管理模式。

二是重點(diǎn)突出與全面提升相結(jié)合，在以解決突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，扎實(shí)開展短板消缺和瓶頸突破的基礎(chǔ)上，總結(jié)方法，形成機(jī)制，以點(diǎn)帶面，逐層推進(jìn)，將活動(dòng)覆蓋到工程管理的各個(gè)領(lǐng)域，帶動(dòng)分公司管理水平的全面提升。

三是從嚴(yán)治企與創(chuàng)新管理相結(jié)合。嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，同時(shí)適應(yīng)“三集五大”后，公司發(fā)展的需要，面對(duì)新形勢，積極開展管理創(chuàng)新，不斷擴(kuò)大管理提升活動(dòng)的實(shí)效。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)及工作職責(zé)

（一）成立分公司管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組 組 長：××× ×××

副組長：××× ××× ×××

成 員：××× ××× ××× ××× ×××

××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ××× ×××

工作職責(zé)：分公司管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)分公司掛歷

提升活動(dòng)，定期聽取分公司管理提升活動(dòng)的工作匯報(bào)，研究部署和解決活動(dòng)中的重大問題。

（二）管理提升活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（設(shè)在分公司工程部辦公室）

主 任：××× 副主任：×××

成 員：××× ××× ××× ××× ××× 工作職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分公司各職能部門及施工項(xiàng)目部按照領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一部署和任務(wù)分解要求，制定具體細(xì)化工作方案，監(jiān)理定期例會(huì)、定期檢查、工作簡報(bào)的機(jī)制，保證工作扎實(shí)推進(jìn)，并及時(shí)將開展管理提升活動(dòng)的階段工作總結(jié)報(bào)分公司領(lǐng)導(dǎo)小組和公司領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。

（三）根據(jù)公司對(duì)管理提升活動(dòng)的部署要求，結(jié)合公司實(shí)際，成立8個(gè)管理提升工作小組

工程監(jiān)督管理提升小組組長：××× 財(cái)務(wù)管理與奉獻(xiàn)管理提升小組組長：××× 人力資源管理提升小組組長：××× 計(jì)劃管理提升小組組長：××× 材料供應(yīng)管理提升小組組長：××× 機(jī)具供應(yīng)管理提升小組組長：××× 車輛管理提升小組組長：××× 后勤管理提升小組組長：×××

工作職責(zé)：各項(xiàng)管理提升工作小組按照分公司領(lǐng)導(dǎo)小組要求，在抓好職責(zé)范圍內(nèi)全面基礎(chǔ)管理提升的同時(shí)，負(fù)責(zé)職能協(xié)調(diào)、縱向指導(dǎo)、分析診斷、整改提升和總結(jié)評(píng)價(jià)。

三、工作目標(biāo)、階段安排和重點(diǎn)任務(wù)

（一）主要目標(biāo)

確保用兩年的時(shí)間，通過全面開展管理提升活動(dòng)，加快完善分公司管理體制、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、創(chuàng)新管理模式，按照公司“三集五大”體系要求，適應(yīng)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)發(fā)展的公司新型管理體系，實(shí)現(xiàn)管理水平的精益化，推動(dòng)分公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為創(chuàng)建“兩個(gè)一流”目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）階段安排

根據(jù)公司有關(guān)要求，分公司管理提升活動(dòng)原則上分為三個(gè)階段六個(gè)環(huán)節(jié)。

點(diǎn)，細(xì)化工作舉措，推進(jìn)專項(xiàng)提升，以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)全面整改，進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推動(dòng)管理提升活動(dòng)深入開展。

息化、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、黨建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十二個(gè)方面，以及分公司還需要加強(qiáng)和改進(jìn)的其他管理工作為重點(diǎn)，通過廣泛開展與先進(jìn)施工單位的同業(yè)對(duì)標(biāo)，明確差距和提升方向，細(xì)化專項(xiàng)提升措施，認(rèn)真整改，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)管理提升活動(dòng)深入開展。

4、總結(jié)固化成果，構(gòu)建長效機(jī)制。科學(xué)評(píng)價(jià)管理提升活動(dòng)的效果，及時(shí)總結(jié)提煉管理提升工作經(jīng)驗(yàn)，以標(biāo)準(zhǔn)和制度體系加以固化，轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)，并根據(jù)條件的變化和發(fā)展的需要，持續(xù)豐富、發(fā)展和完善管理提升工作機(jī)制，不斷引發(fā)、促成新的管理提升，構(gòu)建管理水平不斷提升的長效機(jī)制。

四、工作要求和保障措施

各施工項(xiàng)目部要高度重視管理提升活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工積極參與，精心組織，狠抓落實(shí)，務(wù)求實(shí)效。

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確?；顒?dòng)有序開展。

分公司將進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)開展管理提升活動(dòng)重要意義的認(rèn)識(shí)，將活動(dòng)納入工作重點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃，周密部署，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。各項(xiàng)目經(jīng)理要親自抓，成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮表率作用，帶頭深入學(xué)習(xí)，帶頭調(diào)查研究，帶頭分析檢查，帶頭整改落實(shí)。要廣泛發(fā)動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目員工的積極性和創(chuàng)造性，明確分工，落實(shí)責(zé)任，協(xié)同推進(jìn)，形成領(lǐng)導(dǎo)有力、層次清晰、齊抓共管的工作局面。

（二）做好宣傳引導(dǎo)，加強(qiáng)工作考核

在活動(dòng)期間，各項(xiàng)目要分階段組織員工開展活動(dòng)學(xué)習(xí)和討論、簽名活動(dòng)、標(biāo)語張貼、小手冊(cè)下發(fā)、專題學(xué)習(xí)長廊、大力營造管理提升活動(dòng)的氛圍，項(xiàng)目應(yīng)做好宣傳報(bào)道工作，分公司將深化企業(yè)管理創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，表彰獎(jiǎng)勵(lì)管理提升活動(dòng)中涌現(xiàn)的優(yōu)秀管理創(chuàng)新成果，并從中評(píng)選管理創(chuàng)新先進(jìn)個(gè)人和優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。分公司還將利用建安工作群、建安論壇及短信平臺(tái)等方式，及時(shí)將管理提升活動(dòng)的信息及時(shí)整理后上傳，便于各項(xiàng)目管理人員學(xué)習(xí)。

（三）逐級(jí)明確職責(zé)，確保活動(dòng)取得實(shí)效。

分公司將進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格考核，狠抓落實(shí)。各施工項(xiàng)目部要定期開展對(duì)管理提升活動(dòng)的檢查總結(jié)，及時(shí)了解活動(dòng)開展的具體情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，有針對(duì)性地加以指導(dǎo)和督促。對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的短板和瓶頸問題，要集中資源全面整改；及時(shí)總結(jié)提煉管理創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)做法，挖典型、樹標(biāo)桿，做好表彰工作，通過廣泛宣傳和推廣，不斷擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用的成效；抓好管理提升措施的執(zhí)行，從嚴(yán)管理，不走過場，務(wù)求實(shí)效；要以文化建設(shè)為載體，營造全員參與、持續(xù)改進(jìn)的良好氛圍，形成管理提升的長效機(jī)制。

建筑工程分公司

二○一二年八月十八日

第五篇：運(yùn)營與維護(hù)管理階段調(diào)研報(bào)告

運(yùn)營與維護(hù)管理階段調(diào)研報(bào)告

關(guān)鍵技術(shù)

一、概述

在當(dāng)今社會(huì)，不斷發(fā)展的生產(chǎn)力使得大量生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)移到商業(yè)、交通運(yùn)輸、房地產(chǎn)、通訊、公共事業(yè)、保險(xiǎn)、金融和其他服務(wù)性行業(yè)和領(lǐng)域，傳統(tǒng)的有形產(chǎn)品生產(chǎn)的概念已經(jīng)不能反映和概括服務(wù)業(yè)所表現(xiàn)出來的生產(chǎn)形式。因此，隨著服務(wù)業(yè)的興起，生產(chǎn)的概念進(jìn)一步擴(kuò)展，逐步容納了非制造的服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，不僅包括了有形產(chǎn)品的制造，而且包括了無形服務(wù)的提供?！暨\(yùn)營管理

過去，西方學(xué)者把與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”而將提供服務(wù)的活動(dòng)稱為“operations”。趨勢是將兩者均稱為“運(yùn)營”，生產(chǎn)管理也就演化為運(yùn)營管理(operations management)。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，企業(yè)管理按職能分工，其中最基本的也是最主要的職能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷和人力資源管理。這五項(xiàng)職能既是獨(dú)立的又是相互依賴的，正是這種相互依賴和配合才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是這五大職能有機(jī)聯(lián)系的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，企業(yè)為了達(dá)到自身的經(jīng)營目的，上述五大職能缺一不可。

運(yùn)營管理的對(duì)象是運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營過程是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個(gè)勞動(dòng)過程或價(jià)值增值的過程，它是運(yùn)營的第一大對(duì)象，運(yùn)營必須考慮如何對(duì)這樣的生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。運(yùn)營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實(shí)現(xiàn)的手段。它的構(gòu)成與變換過程中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程和管理過程相對(duì)應(yīng)，包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。

企業(yè)運(yùn)營管理要控制的主要目標(biāo)是質(zhì)量，成本，時(shí)間和柔性，它們是企業(yè)競爭力的根本源泉。因此，運(yùn)營管理在企業(yè)經(jīng)營中具有重要的作用。特別是近二三十年來，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品本身的技術(shù)和知識(shí)密集程度不斷提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)過程日趨復(fù)雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內(nèi)的競爭日益激烈，這些因素使運(yùn)營管理本身也在不斷發(fā)生變化。尤其是近十幾年來，隨著信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，為運(yùn)營增添了新的有力手段，也使運(yùn)營學(xué)的研究進(jìn)入了一個(gè)新階段，使其內(nèi)容更加豐富，范圍更加擴(kuò)大，體系更加完整。

現(xiàn)代運(yùn)營管理涵蓋的范圍越來越大?，F(xiàn)代運(yùn)營的范圍已從傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)擴(kuò)大到非制造業(yè)。其研究內(nèi)容也已不局限于生產(chǎn)過程的計(jì)劃、組織與控制，而是擴(kuò)大到包括運(yùn)營戰(zhàn)略的制定、運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)行等多個(gè)層次的內(nèi)容。把運(yùn)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)看作一個(gè)完整的“價(jià)值鏈”，對(duì)其進(jìn)行集成管理。

信息技術(shù)已成為運(yùn)營管理的重要手段。由信息技術(shù)引起的一系列管理模式和管理方法上的變革，成為運(yùn)營的重要研究內(nèi)容。近30年來出現(xiàn)的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）、物料需求計(jì)劃（MRP）、制造資源計(jì)劃（MRPII）以及企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）等，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營中得到廣泛應(yīng)用。

運(yùn)營系統(tǒng)的柔性化。生產(chǎn)管理運(yùn)營的多樣化和高效率是相矛盾的，因此，在生產(chǎn)管理運(yùn)營多樣化前提下，努力搞好專業(yè)化生產(chǎn)管理運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)多樣化和專業(yè)化的有機(jī)統(tǒng)一，也是現(xiàn)代運(yùn)營追求的方向。供應(yīng)鏈管理成為運(yùn)營管理的重要內(nèi)容。

◆維護(hù)管理

在項(xiàng)目收尾階段結(jié)束后，項(xiàng)目將進(jìn)入到后續(xù)的維護(hù)期。項(xiàng)目的后續(xù)維護(hù)期的工作，將是保證項(xiàng)目中各種硬件設(shè)施能夠正常良好的運(yùn)行，使項(xiàng)目始終處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而進(jìn)行長效管理并產(chǎn)生效益的階段。

在項(xiàng)目的維護(hù)期內(nèi)，整個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品都在運(yùn)轉(zhuǎn)，特別是時(shí)間較長后，系統(tǒng)中的軟件或硬件有可能出現(xiàn)損壞，這時(shí)需要維護(hù)期的工程技術(shù)人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行正常的日常維護(hù)。

在本文中涉及的維護(hù)管理是針對(duì)各類建構(gòu)筑物的，維護(hù)期的工作是長久的，他將一直持續(xù)到這個(gè)建構(gòu)筑物到達(dá)使用壽命和年限。在維護(hù)過程中，即使項(xiàng)目中的軟件和硬件出現(xiàn)問題需要升級(jí)、維修甚至更換都沒問題，在解決了這些問題以后，維護(hù)管理將繼續(xù)進(jìn)行下去。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1，國內(nèi)外對(duì)于運(yùn)營和維護(hù)管理的不同理解及應(yīng)用

①國內(nèi)外對(duì)于運(yùn)營和維護(hù)管理的理解；

②國內(nèi)外在運(yùn)營和維護(hù)管理上采用的不同技術(shù)方法； ③國內(nèi)外運(yùn)營和維護(hù)管理的實(shí)際應(yīng)用。

2，國內(nèi)外在運(yùn)營和維護(hù)管理上使用的不同技術(shù)

①國內(nèi)外運(yùn)營和維護(hù)管理的技術(shù)發(fā)展； ②國內(nèi)外在運(yùn)營和維護(hù)管理上的技術(shù)差距； ③國內(nèi)外對(duì)于BIM的運(yùn)營和維護(hù)管理階段的認(rèn)識(shí)。

3，國內(nèi)外運(yùn)營和維護(hù)管理水平處于何種階段

①國內(nèi)外運(yùn)營和維護(hù)管理水平的差距； ②國內(nèi)外目前運(yùn)營和維護(hù)管理水平比較；

③如何讓國內(nèi)大中城市的運(yùn)營和維護(hù)管理水平更接近于國際水平。

三、主要研究內(nèi)容

1，空間管理

①概念；

為節(jié)省空間成本、有效利用空間、縮短工作流程、迅速處理資料、提供良好工作環(huán)境并促進(jìn)人員的溝通與協(xié)調(diào)而對(duì)辦公室所作的布置?？臻g管理最重要的是進(jìn)行空間控制，做到經(jīng)濟(jì)而有效地利用空間。

②運(yùn)維階段如何實(shí)行空間管理；

③怎樣經(jīng)濟(jì)有效的利用空間配置實(shí)現(xiàn)空間管理。

2，設(shè)施管理（Facility Management，F(xiàn)M)①設(shè)施管理的基本理解；

設(shè)施管理(Facility Management，F(xiàn)M)是一門新興的交叉學(xué)科。按照國際設(shè)施管理協(xié)會(huì)（IFMA）和美國國會(huì)圖書館的定義，是“以保持業(yè)務(wù)空間高品質(zhì)的生活和提高投資效益為目的，以最新的技術(shù)對(duì)人類有效的生活環(huán)境進(jìn)行規(guī)劃、整備和維護(hù)管理的工作”。

在本次調(diào)研中所指的設(shè)施管理，個(gè)人認(rèn)為其定義范圍特指：在民用領(lǐng)域（如商業(yè)、辦公、住宅、城市民用交通和綜合體等，不包括工業(yè)、農(nóng)業(yè)、軍事、國民 基礎(chǔ)建設(shè)等）不動(dòng)產(chǎn)所屬范圍，對(duì)其中設(shè)備與設(shè)備之間、設(shè)備與設(shè)備使用人之間以及設(shè)備與環(huán)境之間的關(guān)系，進(jìn)行全過程的規(guī)劃、配置、管控、維護(hù)，從而在設(shè)施運(yùn)行成本、設(shè)施使用效率和設(shè)施與環(huán)境協(xié)調(diào)等方面，全面滿足設(shè)施所有人和受益人的綜合需要。

設(shè)備不是獨(dú)立的物，而是綜合配套后發(fā)揮其綜合效能的集合體；設(shè)備不是不動(dòng)產(chǎn)，而是不動(dòng)產(chǎn)中必不可缺的配置；設(shè)施不是單一的設(shè)備，而是設(shè)備的整個(gè)配置和運(yùn)營系統(tǒng)。

設(shè)施管理，通過全面整合、專業(yè)設(shè)計(jì)和精細(xì)管控設(shè)備與設(shè)備、設(shè)備與使用人、設(shè)備與環(huán)境的關(guān)系，為設(shè)施運(yùn)行成本控制、效率提升和環(huán)境優(yōu)化提供專業(yè)解決方案。亦同時(shí)多方面提升其所屬物業(yè)的租售行銷、資源利用、節(jié)能減排、品牌影響等綜合價(jià)值。

建筑物中的設(shè)施管理目前大致應(yīng)該分為7個(gè)系統(tǒng)：房屋建筑結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、暖通系統(tǒng)、變配電系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)。

②設(shè)備管理是設(shè)施管理運(yùn)作中的重要組成；

設(shè)備是設(shè)施的必要配套，設(shè)施管理中包含了設(shè)備管理。

設(shè)備管理（Device Management）是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，通過一系列的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織措施，對(duì)設(shè)備的全過程進(jìn)行的科學(xué)管理，即實(shí)行從設(shè)備的規(guī)劃工作起直至報(bào)廢的整個(gè)過程的管理。這個(gè)過程一般可分為前期管理和使用期管理兩個(gè)階段。設(shè)備的前期管理是指設(shè)備在正式投產(chǎn)運(yùn)行前的一系列管理工作，設(shè)備在選型購置時(shí)，應(yīng)進(jìn)行充分的交流、調(diào)研、比較、招標(biāo)和選型，加強(qiáng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，充分考慮售后技術(shù)支持和運(yùn)行維護(hù)，選用綜合效率高的技術(shù)裝備。

設(shè)備的使用期管理分設(shè)備初期管理、中期管理和后期管理。設(shè)備的初期管理一般指設(shè)備自驗(yàn)收之日起、使用半年或一年時(shí)間內(nèi)，對(duì)設(shè)備調(diào)整、使用、維護(hù)、狀態(tài)監(jiān)測、故障診斷，以及操作、維修人員培訓(xùn)教育．維修技術(shù)信息的收集、處理等全部管理工作，建立設(shè)備固定資產(chǎn)檔案、技術(shù)檔案和運(yùn)行維護(hù)原始記錄。設(shè)備的中期管理是設(shè)備過保修期后的管理工作。做好設(shè)備的中期管理，有利于提高設(shè)備的完好率和利用率，降低維護(hù)費(fèi)用，得到較好的設(shè)備投資效果。設(shè)備的后期管理指設(shè)備的更新、改造和報(bào)廢階段的管理工作。對(duì)性能落后，不能滿足生產(chǎn)需要，以及設(shè)備老化、故障不斷，需要大量維修費(fèi)用的設(shè)備，應(yīng)進(jìn)行改造更新。

企業(yè)設(shè)備管理應(yīng)當(dāng)以效益為中心，堅(jiān)持依靠技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展和預(yù)防為主的方針。以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，貫徹國家的方針、政策、法規(guī)，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織措施，對(duì)企業(yè)的主要生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行綜合管理，堅(jiān)持設(shè)計(jì)、制造與使用相結(jié)合：維護(hù)與計(jì)劃檢修相結(jié)合；修理、改造與更新相結(jié)合；專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合：技術(shù)管理與經(jīng)濟(jì)管理相結(jié)合的原則，做到綜合規(guī)劃、合理選購、及時(shí)安裝、正確使用、精心維護(hù)、科學(xué)檢修、安全生產(chǎn)、適時(shí)改造和更新，不斷改善和提高企業(yè)技術(shù)裝備的素質(zhì)，為企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。

③設(shè)施管理和BIM運(yùn)用。（6.）

BIM正在改變著建筑的設(shè)計(jì)和施工方式，但是它會(huì)改變建筑的運(yùn)營和維護(hù)方式嗎?該行業(yè)十分關(guān)注面向設(shè)施管理的建筑信息的使用，但是確切地說應(yīng)該如何運(yùn)作，以及如何將BIM的優(yōu)勢擴(kuò)展到設(shè)施管理中?本白皮書將主要介紹面向設(shè)施管理人員的BIM使用方法——以便他們?cè)诠ぷ髦谐浞掷媒ㄖ畔⒛Ｐ椭袇f(xié)調(diào)一致的建筑信息，以及設(shè)施管理(FM)應(yīng)用。

a）互操作性、設(shè)施管理與BIM

美國國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會(huì)(NIST)于2004年進(jìn)行了一次研究1，目的是預(yù)估美國重要設(shè)施行業(yè)(如商業(yè)建筑、公共設(shè)施建筑和工業(yè)設(shè)施)中的效率損失。

該研究報(bào)告顯示，每年，因計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)和軟件系統(tǒng)中的互操作性不夠充分而造成的損失高達(dá)158億美元。

該研究報(bào)告還顯示，業(yè)主和運(yùn)營商在持續(xù)設(shè)施運(yùn)營和維護(hù)方面耗費(fèi)的成本幾乎占總成本的三分之二。上述統(tǒng)計(jì)數(shù)字反映了設(shè)施管理人員的日常工作：使用修正筆(Wite-out)?手動(dòng)更新住房報(bào)告;通過計(jì)算天花板瓦片的數(shù)量，計(jì)算收費(fèi)空間的面積;通過查找大量建筑文檔，找到關(guān)于熱水器的維護(hù)手冊(cè);搜索竣工平面圖，但是毫無結(jié)果，最后才發(fā)現(xiàn)他們從一開始就沒收到該平面圖。

雖然在NIST研究中，缺乏互操作性問題十分嚴(yán)重，但是也只是導(dǎo)致上述問題的部分原因。那么關(guān)于上述電腦系統(tǒng)的研究數(shù)據(jù)是否有必要分享呢?通常，我們會(huì)忽略數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，并掩飾會(huì)招致不幸的實(shí)情——通常由傳統(tǒng)設(shè)計(jì)軟件創(chuàng)建的數(shù)據(jù)不可靠，因此無需再費(fèi)力共享之。BIM的特點(diǎn)是，能夠提供關(guān)于建筑項(xiàng)目的協(xié)調(diào)一致的、可計(jì)算的信息，因此該信息非常值得共享和重復(fù)使用。

這樣，通過在建筑生命周期中時(shí)間較長、成本較高的維護(hù)和運(yùn)營階段使用BIM設(shè)計(jì)程序中的高質(zhì)量建筑信息，業(yè)主和運(yùn)營商便可降低由于缺乏互操作性(見上述)而導(dǎo)致的成本損失。為此，Autodesk采用DWF?技術(shù)來連接Revit?、Autodesk? FMDesktop?軟件平臺(tái)和產(chǎn)品，以及可以組織和報(bào)告關(guān)于設(shè)施的信息的Autodesk應(yīng)用套件。

b）基于DWF的空間管理

DWF技術(shù)平臺(tái)由Autodesk創(chuàng)建，旨在在不丟失重要數(shù)據(jù)以及接收方無需了解(甚至沒有)原設(shè)計(jì)軟件的情況下，發(fā)布和傳送設(shè)計(jì)信息。在上述系統(tǒng)中，Autodesk FMDesktop可以讀取由Revit發(fā)布的DWF文件，并可自動(dòng)識(shí)別空間和房間數(shù)據(jù)，而FMDesktop用戶無需了解(甚至無需擁有)Revit軟件產(chǎn)品。

該方法不同于典型CAFM(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)施管理)流程。使用該方法，設(shè)施管理員可以掃描紙質(zhì)平面圖(也可以導(dǎo)入電子CAD文件)，供在CAFM應(yīng)用中使用。然后，再將電子平面圖用作背景來創(chuàng)建“多線段”(由線和弧段組成的閉環(huán))，以定義區(qū)域，并確認(rèn)房間編號(hào)以對(duì)該區(qū)域命名。手動(dòng)為商業(yè)建筑創(chuàng)建“多線段”需要花費(fèi)幾天到幾周的時(shí)間(手動(dòng)為面積達(dá)75,000平方英尺的三層辦公樓創(chuàng)建“多線段”可能需要4、5天的時(shí)間)，因而一個(gè)專門提供“多線段創(chuàng)建”服務(wù)的家庭手工業(yè)便應(yīng)運(yùn)而生了。通過使用DWF文件將建筑數(shù)據(jù)從Revit遷移到FMDesktop，Autodesk使企業(yè)不再依賴于勞動(dòng)密集型、手工創(chuàng)建多線段的流程。

設(shè)施管理員使用DWF技術(shù)將協(xié)調(diào)一致的可靠空間和房間數(shù)據(jù)從Revit建筑信息模型遷移到Autodesk FMDesktop。

過去，當(dāng)客戶要求將設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)放入他們的CAFM系統(tǒng)中時(shí)，建筑師總是難以取舍：如果不同意，則必須付出高昂的代價(jià)才能說服客戶;而為了維護(hù)客戶關(guān)系同意遷移的話，則需要進(jìn)行繁瑣的手動(dòng)輸入或復(fù)雜的數(shù)據(jù)庫遷移，而其中所得利益又少至又少。但是現(xiàn)在，建筑師只要使用Revit? Architecture，便可以輕松地將其建筑信息模型發(fā)布到DWF，并能夠以電子郵件的方式將文件發(fā)送給使用FMDesktop的客戶?？蛻艨梢詫WF文件導(dǎo)入FMDesktop——該軟件可以讀取DWF中的房間邊界、房間面積、房間編號(hào)和描述。通過與現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫相比較，客戶便可以發(fā)現(xiàn)新增的房間和刪除的房間，然后便可據(jù)此更新CAFM模型。無需多線段服務(wù)或數(shù)據(jù)庫遷移。L57中國BIM門戶無論是模型視圖還是工程圖紙、日程、剖面圖、平面圖??。

3，能源管理

①能源管理系統(tǒng)；

架構(gòu)于國際開放軟硬件控制平臺(tái)，以高開放性、兼容性和可靠性為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代測控技術(shù)、數(shù)據(jù)處理與通訊技術(shù)，基于完 善的能耗監(jiān)測管理手段，采用分散控制器和交流采樣技術(shù)，憑借功能強(qiáng)大的大流量高可靠性通訊網(wǎng)絡(luò)，為工業(yè)民用建筑、生產(chǎn)企業(yè)和大型基礎(chǔ)設(shè)施等的能源設(shè)施的全 時(shí)動(dòng)態(tài)的能源管理控制提供全面專業(yè)的解決方案，達(dá)到對(duì)用戶能源、用能設(shè)備和用能過程的完全掌握。

A）能源管理系統(tǒng)具有其典型的功能： 1.采集狀態(tài)監(jiān)測與報(bào)警；

2.管理；

3.能耗管理與數(shù)據(jù)報(bào)表；

4.建筑基本情況、分類分項(xiàng)能耗情況及相關(guān)能耗指標(biāo)顯示；

5.各監(jiān)測支路的以上各分類分項(xiàng)能耗逐時(shí)原始讀數(shù)列表；

6.歷史記錄與趨勢分析；

7.故障分析與設(shè)備維護(hù)管理；

8.成本分析。

B）能源管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

1.建筑與工業(yè)設(shè)施整體能耗狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)測和細(xì)致化管理

2.電力、燃?xì)?、水等分類能耗?shù)據(jù)和電量各分項(xiàng)能耗數(shù)據(jù)的透明化

3.為其他高級(jí)應(yīng)用提供設(shè)施各類能耗的全方位實(shí)時(shí)高精度數(shù)據(jù)

4.為用戶建筑與工業(yè)設(shè)施能源系統(tǒng)精細(xì)設(shè)計(jì)和節(jié)能改造提供依據(jù)

5.能耗總量統(tǒng)計(jì)和趨勢分析施

6.能耗成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

7.電力、燃?xì)?、水等能源供?yīng)中斷、事故跳閘、故障原因分析

8.趨勢記錄幫助優(yōu)化資源和業(yè)務(wù)模式規(guī)劃

②能源管理的技術(shù)路線；

能源管理系統(tǒng)在企業(yè)信息化系統(tǒng)中具有重要的地位，公司級(jí)E或S完成對(duì)包括能源管理系統(tǒng)在內(nèi)的信息集成和一貫制管理，以實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)、經(jīng)營的過程優(yōu)化和提高公司的總體效率，進(jìn)而提高公司的市場競爭力。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，能源管理系統(tǒng)建設(shè)的基本技術(shù)路線是：

A）規(guī)劃先進(jìn)的能源SCADA系統(tǒng)

能源工藝系統(tǒng)分散，面廣量大。數(shù)據(jù)采集對(duì)象的選擇應(yīng)按照工藝監(jiān)控的實(shí)際要求、能源系統(tǒng)輸配和平衡的要求、能源管理的精度和粒度要求謹(jǐn)慎選擇。數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)宜采用分散方式，以減少系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和提高系統(tǒng)的安全性和可維護(hù)性。根據(jù)能源系統(tǒng)的特點(diǎn)和具體情況，綜合采用與之適應(yīng)的基本技術(shù)：

◣行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控和管理技術(shù)；

◣現(xiàn)代安全網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)通信技術(shù)； ◣數(shù)據(jù)庫及實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)處理技術(shù)； ◣預(yù)測和平衡優(yōu)化技術(shù)；

◣集成式GIS（地理信息系統(tǒng)）技術(shù)； ◣數(shù)字化運(yùn)行和調(diào)度技術(shù)； ◣異構(gòu)系統(tǒng)無縫集成技術(shù)。

B）設(shè)計(jì)集中統(tǒng)一的“數(shù)字化”的能源輸配及平衡控制應(yīng)用系統(tǒng) “數(shù)字化”的能源輸配及平衡控制應(yīng)用系統(tǒng)是指在上述基本技術(shù)基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)手段，實(shí)時(shí)地再現(xiàn)工藝系統(tǒng)的過程映象，使運(yùn)行管理和調(diào)整決策建立在可靠的過程信息之上。調(diào)度人員能夠在能源控制中心對(duì)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)平衡進(jìn)行直接控制和調(diào)整，從而減少管理控制環(huán)節(jié)，提高工作效率，尤其在工藝系統(tǒng)故障時(shí)的處理指揮和即時(shí)系統(tǒng)調(diào)整方面，體現(xiàn)出了極大的優(yōu)越性。

C）建立系統(tǒng)化的能源成本中心管理平臺(tái)

EMS從成本控制的角度，優(yōu)化能源管理體制，合理定義能源系統(tǒng)的成本中心。EMS在系統(tǒng)規(guī)劃、架構(gòu)設(shè)計(jì)、功能配置和應(yīng)用集成等方面全面反映能源系統(tǒng)本質(zhì)的管理特征，根據(jù)效益最大化的原則配置能源管理要素，通過能源管理系統(tǒng)的計(jì)劃編制、實(shí)績分析、質(zhì)量管理、平衡預(yù)測、能耗評(píng)價(jià)等技術(shù)手段對(duì)能源生產(chǎn)過程和消耗過程進(jìn)行管理評(píng)價(jià)。D）與ERP或MES系統(tǒng)的無縫集成能源管理

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與ERP系統(tǒng)的無縫集成，是確保能源管理功能完整實(shí)現(xiàn)和ERP系統(tǒng)信息完整的重要技術(shù)保證。能源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理任務(wù)之一是實(shí)現(xiàn)按成本中心模式，向ERP系統(tǒng)提供完整的能源系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，ERP也將按能源管理和預(yù)測分析的需要，向能源管理系統(tǒng)提供公司的生產(chǎn)計(jì)劃、檢修計(jì)劃和相關(guān)的生產(chǎn)實(shí)績信息。信息的交互作用能較好地解決能源系統(tǒng)評(píng)價(jià)中的不科學(xué)因素，在公司層面及時(shí)掌握能源消耗情況，并對(duì)環(huán)境狀況作出估計(jì)。③能源管理的應(yīng)用發(fā)展。

a）數(shù)據(jù)分析技術(shù)數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)在不同條件下的應(yīng)用，向業(yè)務(wù)人員提供高端的綜合應(yīng)用和整合信息，協(xié)助能源管理人員提高他們的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，為能源系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)。

b）預(yù)測評(píng)價(jià)技術(shù)SCADA系統(tǒng)能夠完成的數(shù)據(jù)采集是基本的測量數(shù)據(jù)，其完整性受許多條件的限制。利用預(yù)測評(píng)價(jià)技術(shù)可以在有限的測量集下，了解系統(tǒng)（如消耗）的變化趨勢。如在電力系統(tǒng)中廣泛使用的中短期負(fù)荷預(yù)測，對(duì)大型鋼鐵企業(yè)也是十分必要的。

c）地理信息技術(shù)能源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集設(shè)備和傳輸網(wǎng)絡(luò)遍布全廠的每一個(gè)角落，利用地理信息技術(shù)，能實(shí)現(xiàn)管網(wǎng)（線路）地理信息與能源管理系統(tǒng)的無縫結(jié)合，對(duì)運(yùn)行管理人員及時(shí)準(zhǔn)確地掌握系統(tǒng)信息，指揮操作人員加快系統(tǒng)故障的分析和處理，提高能源工藝系統(tǒng)的運(yùn)行可靠性和穩(wěn)定性有良好的指導(dǎo)作用。

d）調(diào)度決策最優(yōu)化技術(shù)大中型冶金企業(yè)的能源工藝系統(tǒng)的復(fù)雜性，使在線能源平衡調(diào)度工作無法達(dá)到理想的狀態(tài)。優(yōu)化能源介質(zhì)的傳輸、合理安排能源介質(zhì)的轉(zhuǎn)換、綜合生產(chǎn)需要和經(jīng)濟(jì)要求的能源分配、動(dòng)態(tài)評(píng)估能源系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)，是解決能源系統(tǒng)的安全運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的必然要求。建立企業(yè)能源系統(tǒng)調(diào)度決策最優(yōu)化模型是達(dá)到上述要求的有效手段。

結(jié)論

管理模式

一、概述

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1，國內(nèi)外運(yùn)營和維護(hù)管理模式對(duì)比

①運(yùn)營和維護(hù)管理模式的日趨成熟和不斷探索； ②國內(nèi)外在運(yùn)營和維護(hù)管理上采用的管理模式；

③取長補(bǔ)短，國內(nèi)運(yùn)營和維護(hù)管理必須有符合本國國情和實(shí)際情況的規(guī)范模式。

2。運(yùn)營和維護(hù)管理模式在項(xiàng)目及工程中的實(shí)際體現(xiàn) ①項(xiàng)目和工程管理中的運(yùn)營和維護(hù)；

②項(xiàng)目和工程管理中運(yùn)營和維護(hù)管理的階段性操作模式； ③項(xiàng)目和工程管理中運(yùn)營和維護(hù)管理在BIM系統(tǒng)中的運(yùn)用。

3，用BIM系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)營和維護(hù)管理的模式 ①運(yùn)營和維護(hù)管理在BIM系統(tǒng)中的信息化體現(xiàn)； ② BIM運(yùn)用和實(shí)際運(yùn)營維護(hù)管理的優(yōu)劣性；

③ BIM運(yùn)用和實(shí)際運(yùn)營維護(hù)管理的融合無法一蹴而就。

三、主要研究內(nèi)容

1，項(xiàng)目和工程周期中采用的管理模式

①自營管理；

a）項(xiàng)目工程自營管理的目的

理順自營工程管理程序，確保安全、質(zhì)量、進(jìn)度及投資受控，滿足建設(shè)竣工驗(yàn)收要求，自營項(xiàng)目中各單位工程的各項(xiàng)費(fèi)用做到過程受控，成本歸口合理。按照“體系為綱、閉環(huán)管理、計(jì)劃控制、市場運(yùn)作”的管理方針，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定相應(yīng)的管理辦法。

b）自營工程的實(shí)施規(guī)定

所有的建設(shè)項(xiàng)目自營工程均實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制、合同制、監(jiān)理制等管理，工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等管理，自營工程項(xiàng)目部負(fù)直接責(zé)任，各子公司各級(jí)管理部門負(fù)管理責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)班負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。項(xiàng)目竣工后的資料移交及資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換均按基本建設(shè)管理的要求辦理。

建設(shè)項(xiàng)目自營工程，必須解決施工資質(zhì)掛靠問題后，才能啟動(dòng)自營工程施工，掛靠資質(zhì)的費(fèi)用在自營工程費(fèi)用中開支，需計(jì)入自營工程施工成本。

c）自營管里的其他方面

自營工程合同管理：自營工程必須簽訂三個(gè)合同，工程承發(fā)包合同、資質(zhì)掛靠合同、自營工程內(nèi)部協(xié)議。工程承發(fā)包合同可以采取不招標(biāo)來確定，但合同的簽訂、管理等同于其它外委工程，必須按公司及上級(jí)管理單位的辦法及規(guī)定執(zhí)行；資質(zhì)掛靠合同由各子公司與所掛靠的施工單位簽訂，必須明確雙方的職責(zé)、義務(wù)、安全責(zé)任，提供的服務(wù)范圍，掛靠費(fèi)用等。

所掛靠施工單位應(yīng)向自營工程項(xiàng)目部提供工程印鑒服務(wù)，所有工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資料均用此章。

各自營工程項(xiàng)目部必須按能發(fā)公司的相關(guān)規(guī)定，以及建設(shè)管理流程的要求，建立健全各項(xiàng)內(nèi)部管理及核算制度。

自營工程發(fā)生的費(fèi)用，必須單獨(dú)建立帳目，獨(dú)立管理和核算，在財(cái)務(wù)在建工程帳目上，按外委工程以投資完成方式進(jìn)行入帳處理。

②混合管理； a）概念

混合管理在工程項(xiàng)目綜合管理中的主要內(nèi)涵，首先是總體目標(biāo)一致?；旌瞎芾韴F(tuán)隊(duì)在業(yè)主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指引下，在兼顧各方利益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)業(yè)主的核心目標(biāo)——在最短的時(shí)間內(nèi)，以最少的費(fèi)用支出，保質(zhì)保量地完成工程項(xiàng)目。

其次，業(yè)主是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理核心、指揮中心，負(fù)有統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理的權(quán)利和義務(wù)。無論是作為業(yè)主代表的項(xiàng)目咨詢、技術(shù)服務(wù)、監(jiān)理，還是承包商、分包商、供貨商，都是混合管理團(tuán)隊(duì)的一部分，都要服從業(yè)主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

第三，參建各方（特別是業(yè)主）要轉(zhuǎn)變觀念、打破常規(guī)，為了工程的需要，在業(yè)主的許可下，各方的工作都可能超過自己合同范圍，每個(gè)職工都可能從事自己職責(zé)范圍之外的工作。

第四，以緊密、和諧、高效為原則。一般情況下，業(yè)主、承包商、分包商、供應(yīng)商等見面的機(jī)會(huì)不多，更不在一起辦公，但在混合型管理中，參建各單位在一起辦公，發(fā)揮優(yōu)勢、協(xié)同作戰(zhàn)、同商同量同策、提高項(xiàng)目管理效率。

第五，各方的締約內(nèi)容及時(shí)調(diào)整。參建各方的關(guān)系不僅僅需要業(yè)主的核心領(lǐng)導(dǎo)，還要根據(jù)工程實(shí)際需要相應(yīng)地調(diào)正各方的締約內(nèi)容——以會(huì)議紀(jì)要、備忘錄和補(bǔ)充協(xié)議等方式，及時(shí)調(diào)整工程量、工作范圍以及工程進(jìn)度等，以便及時(shí)確認(rèn)相關(guān)費(fèi)用。b）意義

首先，業(yè)主可以更直接地管理、監(jiān)督項(xiàng)目。在工程項(xiàng)目中，由于人員編制和專業(yè)范圍的限制，業(yè)主人數(shù)相對(duì)較少，因此，必須有償聘請(qǐng)各種合同商來執(zhí)行項(xiàng)目。業(yè)主只是進(jìn)行宏觀控制和監(jiān)督。但由于種種原因，合同（特別是總承包合同）簽署后，業(yè)主往往難以對(duì)承包商進(jìn)行有效的控制。一旦工程項(xiàng)目失敗，在諸多的項(xiàng)目干系人中，業(yè)主的損失最大。因此，面對(duì)項(xiàng)目可能面臨的失控風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主不如采取組建混合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的方式，擴(kuò)大業(yè)主管理權(quán)限和管理范圍，更直接、更主動(dòng)地掌握并指導(dǎo)承包商的工作，進(jìn)而提高項(xiàng)目管理效率。

其次，組建混合型團(tuán)隊(duì)，以混合管理的方式和技術(shù)進(jìn)行管理能促使各合同承包商加強(qiáng)與業(yè)主的合作，盡快適應(yīng)工程環(huán)境。

組建混合團(tuán)隊(duì)，能夠使總承包商或施工單位及時(shí)獲得業(yè)主的理解和幫助，盡快從業(yè)主那里熟悉工程環(huán)境，提高工作效率；有助于分包商更準(zhǔn)確地掌握工程總體質(zhì)量和進(jìn)度信息，及時(shí)配合總包施工，同時(shí)可以加強(qiáng)與各國、各地、各級(jí)業(yè)主、總包方的溝通，增進(jìn)理解；有助于監(jiān)理更清晰、準(zhǔn)確地表達(dá)施工中發(fā)現(xiàn)的問題，并借助業(yè)主的權(quán)利和幫助，敦促承包商及時(shí)整改；有助于各個(gè)供貨商及時(shí)了解各項(xiàng)物資和設(shè)備需求的緊迫程度，從而明確并及時(shí)調(diào)整供貨進(jìn)度，既可滿足工程的需求，又可節(jié)省供貨成本。

第三，結(jié)合國際和國內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式特點(diǎn)，各方優(yōu)勢互補(bǔ)。一般來講，在發(fā)展中國家投資，開展國際工程項(xiàng)目，中方業(yè)主具有資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢；中方總包具有技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢；當(dāng)?shù)胤职哂械鼐墐?yōu)勢；監(jiān)理具有提供安全、保障的優(yōu)勢。因此，建立混合團(tuán)隊(duì)，使用混合管理的管理方式可以最大限度地結(jié)合各方的優(yōu)勢。

此外，在國內(nèi)工程項(xiàng)目中，參建各方與業(yè)主雖然有合同關(guān)系，有些情況下卻可以依靠上下級(jí)關(guān)系或行政命令來調(diào)節(jié)；而標(biāo)準(zhǔn)的國際工程項(xiàng)目，參建各方與業(yè)主之間是純粹的合同關(guān)系，完全依靠合同辦事，不僅缺乏靈活性，也不能形成合力，有時(shí)甚至是對(duì)立關(guān)系。因此，在發(fā)展中國家建設(shè)國際工程項(xiàng)目有其特殊性，既不能照搬國內(nèi)模式，也不能照搬標(biāo)準(zhǔn)的國際工程項(xiàng)目模式。建立混合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理有利于將各種項(xiàng)目管理模式結(jié)合起來，發(fā)揮更大的優(yōu)勢。

綜合來看，建立混合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行混合管理能夠調(diào)動(dòng)參建各方的積極性，達(dá)到各方的優(yōu)勢互補(bǔ)，又能將各種項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)有機(jī)地結(jié)合起來。

c）混合管理中團(tuán)隊(duì)組建的原則、策略和管理模式

◣組建混合管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層管理、積極協(xié)調(diào)、適當(dāng)妥協(xié)”的原則進(jìn)行。

具體來說，首先，由于混合團(tuán)隊(duì)各方需求不同，相互之間的矛盾不可避免，由于參建各方都直接或者間接地為業(yè)主服務(wù)，因此，各方應(yīng)該直接或間接地接受業(yè)主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。其次是分層管理，即按照業(yè)主與其他相關(guān)各方簽訂的合同內(nèi)容、工作范圍以及工作性質(zhì)，對(duì)混合團(tuán)隊(duì)內(nèi)相關(guān)各方實(shí)行層次化管理。其主要內(nèi)容是：業(yè)主項(xiàng)目部為混合團(tuán)隊(duì)的核心層，對(duì)項(xiàng)目起領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用；技術(shù)服務(wù)、第三方監(jiān)理為混合團(tuán)隊(duì)的緊密層，協(xié)助業(yè)主項(xiàng)目部進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督等；總包、業(yè)主的直接供貨商為混合團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行層，執(zhí)行、實(shí)施工程項(xiàng)目；總包的分包商、供貨商為混合團(tuán)隊(duì)的操作層，參與項(xiàng)目最基層的操作工作。

這種層次化管理模式有利于業(yè)主分清主次、點(diǎn)面結(jié)合地進(jìn)行項(xiàng)目控制，進(jìn)而提高工作效率。

第三，項(xiàng)目經(jīng)理的大部分精力應(yīng)該放在協(xié)調(diào)上。在實(shí)際工程中，很多進(jìn)度、質(zhì)量問題都是合同商與業(yè)主、監(jiān)理協(xié)調(diào)和溝通不暢造成的。因此，各方主要負(fù)責(zé)人之間的積極協(xié)調(diào)是必不可少的；同時(shí)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、溝通、進(jìn)而增進(jìn)理解和支持也是業(yè)主監(jiān)督和控制各方以及解決各方?jīng)_突的主要手段。

第四，組建混合團(tuán)隊(duì)需要合作，合作的目的是雙贏、多贏。因此，為了達(dá)到整體目標(biāo)，業(yè)主作為混合型團(tuán)隊(duì)的指揮中心，有時(shí)候也要做必要的妥協(xié)。即“求同存異，抓大放小”。

◣組建混合型管理團(tuán)隊(duì)有兩種策略——主動(dòng)締約式和被動(dòng)接受式。

在項(xiàng)目周期的啟動(dòng)階段（業(yè)主招標(biāo)、簽訂合同的階段），各方主動(dòng)接受，并在合同中明確規(guī)定各方的混合團(tuán)隊(duì)關(guān)系，稱之為主動(dòng)締約策略。而當(dāng)工程項(xiàng)目面臨嚴(yán)重問題難以解決時(shí)，參建各方被迫同意與業(yè)主組建混合團(tuán)隊(duì)的情況，稱之為被動(dòng)接受式策略。在發(fā)展中國家進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)，被動(dòng)接受發(fā)生的概率較主動(dòng)接受大。這種策略的產(chǎn)生原因主要來自于總包和分包在工程中的表現(xiàn)。

眾所周知，工程項(xiàng)目管理的好壞，很大程度上取決于總包。然而在對(duì)總包的選擇上，業(yè)主存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦選擇的總包由于種種原因無法履約，業(yè)主雖然可以根據(jù)國際慣例，提出額度最多為合同額10%的反索賠，但是，在發(fā)展中國家還很難兌現(xiàn)。此外，業(yè)主承受的工期和質(zhì)量等間接損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)值。因此，在發(fā)展中國家遇到嚴(yán)重質(zhì)量隱患，或竣工日期臨近，來不及聘請(qǐng)其他備選總包的情況下，為了顧全工程項(xiàng)目大局，業(yè)主不能與總包中止合同，而應(yīng)該采取混合團(tuán)隊(duì)的管理模式合理組織全體參建單位，盡力彌補(bǔ)損失。

此外，由于受到當(dāng)?shù)亍秳趧?dòng)法》以及工程承包的有關(guān)規(guī)定限制，工程分包商大多是當(dāng)?shù)毓?。但是，由于發(fā)展中國家技術(shù)和管理水平以及觀念的差異等原因，分包商的工作可能出現(xiàn)較大的問題。這時(shí)，可以將出現(xiàn)的問題變成組建混合團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)。例如，在中方參與投資和建設(shè)的哈薩克斯坦的肯基亞克-阿特勞輸油管道項(xiàng)目中，當(dāng)?shù)氐姆职唐鸪醪环e極與俄羅斯的總包商溝通和合作。到工程項(xiàng)目中期，發(fā)現(xiàn)了重大的質(zhì)量問題而束手無策的時(shí)候，才同意在業(yè)主的協(xié)調(diào)下，接受總包商的技術(shù)幫助。于是，形成了各方合作的混合團(tuán)隊(duì)的雛形。

◣混合團(tuán)隊(duì)的管理模式

一是按照工作范圍和職責(zé)成立綜合委員會(huì)和部門委員會(huì)?；旌闲蛨F(tuán)隊(duì)雖然沒有法律意義上的上下級(jí)隸屬關(guān)系，但是也必須有清晰、明確的組織機(jī)構(gòu)。這種組織機(jī)構(gòu)一般以委員會(huì)為組織為特征——按照工作關(guān)系，將各方人員混編到各個(gè)委員會(huì)，每個(gè)混合團(tuán)隊(duì)人員原有的人事隸屬關(guān)系不變。工作委員會(huì)的工作鑒定作為員工人力資源管理的重要依據(jù)。首先，根據(jù)業(yè)主與各方之間的合同確定的工程范圍、剩余工程量、各方的實(shí)際能力等因素，重新劃分工作范圍；按照WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），建立混合團(tuán)隊(duì)的OBS（組織結(jié)構(gòu)）；確定職責(zé)分配矩陣，為混合團(tuán)隊(duì)的所有管理人員（包括業(yè)主和業(yè)主代表）分配工作。其次，組成各種委員會(huì)：包括綜合委員會(huì)和部門委員會(huì)。日常工作按照部門委員會(huì)管理。如設(shè)計(jì)委員會(huì)、施工委員會(huì)、人員調(diào)配委員會(huì)、后勤行政委員會(huì)等；遇到綜合型大事，按照臨時(shí)組建的綜合委員會(huì)進(jìn)行管理。如，試壓委員會(huì)、投產(chǎn)驗(yàn)收委員會(huì)等。按照委員會(huì)的方式工作，可以最大限度地整合部門、提高工作效率。以2005年下半年，中油阿克糾賓油氣股份公司在哈薩克斯坦投資的讓那若爾-KC13天燃?xì)夤艿理?xiàng)目為例。按照合同規(guī)定，合同各方處理日常信函的時(shí)間為7天。因此，分包商上報(bào)一個(gè)技術(shù)建議到總包商、再到業(yè)主審批，再返回到總包商、分包商，即使各方都不違反合同，一般也需要10-21天時(shí)間；如果總包商或業(yè)主有不同意見，還要再走幾個(gè)循環(huán)。這樣，一條技術(shù)建議在兩個(gè)月內(nèi)得到實(shí)施也屬正常。這種流程顯然不適應(yīng)于工期和費(fèi)用都很緊張的國際工程項(xiàng)目。后來，在中方業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)主、技術(shù)服務(wù)商、監(jiān)理、承包商、分包商和供貨商構(gòu)成了混合團(tuán)隊(duì)。在混合團(tuán)隊(duì)的委員會(huì)中，技術(shù)建議是各方共同商討并提出的，因此，最快當(dāng)天就能夠得到批準(zhǔn)并實(shí)施，因而可以提高幾十倍的工作效率。

二是混合團(tuán)隊(duì)集中辦公。按照PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系）的理論，提高項(xiàng)目管理效率的一個(gè)有效方法是集中辦公。借鑒其精髓，混合團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該集中辦公——不僅僅是項(xiàng)目核心管理層集中辦公，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采辦和施工團(tuán)隊(duì)都要集中辦公。2005年9月份，讓那若爾天燃?xì)夤艿理?xiàng)目混合團(tuán)隊(duì)為了進(jìn)行首站工程的大會(huì)戰(zhàn)，各方各個(gè)專業(yè)的主要人員全部集中在首站的辦公現(xiàn)場，連續(xù)奮戰(zhàn)兩個(gè)月，極大地提高了管理效率，保證了項(xiàng)目按時(shí)投產(chǎn)，得到了阿克糾賓州州長的盛贊。

◣混合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行混合型管理的要點(diǎn)及對(duì)策

i及早轉(zhuǎn)變觀念。在混合團(tuán)隊(duì)成立的磨合期，各方成員不適應(yīng)，混合團(tuán)隊(duì)的效率也不高——業(yè)主不像業(yè)主，承包商不像承包商；各方需求不同，尚未形成合力。為了工程項(xiàng)目的大目標(biāo)，各方人員必須學(xué)會(huì)盡快轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行必要的角色轉(zhuǎn)換、職位轉(zhuǎn)換，盡快融入混合團(tuán)隊(duì)的組織中去。例如讓那若爾天燃?xì)夤艿理?xiàng)目中，總承包商采辦工作主要都在中國進(jìn)行，由于時(shí)差、通訊不暢等原因，采辦進(jìn)度延誤。為了加快采辦進(jìn)程，業(yè)主代表及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，回到國內(nèi)進(jìn)行供貨商短名單的審批工作，使整個(gè)采辦進(jìn)程提前了一個(gè)半月。

ii業(yè)主要學(xué)會(huì)與混合團(tuán)隊(duì)其他方處理關(guān)系。在混合團(tuán)隊(duì)中，業(yè)主與監(jiān)理、承包商、供貨商等各個(gè)合同商的關(guān)系十分微妙，既不能太遠(yuǎn)，也不能太近——太遠(yuǎn)了，溝通不暢；太近了，又沒有威信，難以把握原則、貫徹業(yè)主指令。各方在相互之間的關(guān)系也需要遠(yuǎn)近適度，否則，業(yè)主難以控制局面。

iii經(jīng)常召開碰頭會(huì)、懇談會(huì)、聯(lián)誼會(huì)，增進(jìn)各方之間的理解和融合。這些活動(dòng)可以根據(jù)實(shí)際情況，隨時(shí)、隨地、隨機(jī)地進(jìn)行。如讓那若爾天燃?xì)夤艿理?xiàng)目在冬季停工、整修階段，召開了兩天的項(xiàng)目管理研討會(huì)，各方暢所欲言，還共同合作、出版、發(fā)表了20多篇管理和技術(shù)論文。

iv實(shí)現(xiàn)合同的嚴(yán)肅性和靈活性的統(tǒng)一。由于種種客觀和主觀因素，沒有一個(gè)工程項(xiàng)目能夠完全按照合同執(zhí)行下來，在發(fā)展中國家進(jìn)行工程建設(shè)更是如此。因此，業(yè)主不能教條地要求各方完全執(zhí)行合同，而耽誤了根本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，在集中辦公的情況下，各方人員綜合調(diào)配、混合工作，容易發(fā)生工作量確認(rèn)不清的問題。為此，各方應(yīng)及時(shí)做好增加或減少的工作量的記錄，作為合同的補(bǔ)充文件，以備最終核算。對(duì)于存在糾紛的工作量，雙方也應(yīng)記錄在案，并協(xié)商解決。

v加強(qiáng)溝通和增進(jìn)理解——管理和控制當(dāng)?shù)胤职獭３邪膛c當(dāng)?shù)氐姆职淘谟^念、宗教以及利益上多存在較大的沖突和矛盾，達(dá)到和諧默契并不是很容易的事。對(duì)于這種情況，解決的策略是中方從自身做起，加強(qiáng)溝通、增進(jìn)理解。不僅僅總包商要管分包商，業(yè)主也要積極管理、幫助和培養(yǎng)分包商，否則，最終受害的還是業(yè)主。讓那若爾天燃?xì)夤艿理?xiàng)目有管道施工、電力、土建和無損檢測等四五家當(dāng)?shù)胤职?。業(yè)主經(jīng)常主持混合團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議（會(huì)戰(zhàn)的時(shí)候每天晚上都召開工作會(huì)議），當(dāng)場解決分包商出現(xiàn)的失誤，并積極協(xié)調(diào)為其他各方給承包商提供各種幫助。例如，在工程工期緊張，而分包商卻無法按時(shí)維修管道焊口時(shí)，業(yè)主協(xié)調(diào)總包的焊接隊(duì)伍和設(shè)備及時(shí)給予支援。

vi業(yè)主的指令要通過各方的項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行。由于混合團(tuán)隊(duì)是由各個(gè)單位和個(gè)人臨時(shí)組成的，因此，業(yè)主、承包商的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力都有限。實(shí)踐證明，有直接隸屬關(guān)系的各方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬員工的命令更有效。所以，業(yè)主要緊緊抓住各方的項(xiàng)目經(jīng)理，貫徹其命令。例如，業(yè)主不能也不應(yīng)該直接處置一個(gè)不遵守勞動(dòng)紀(jì)律的分包商員工，必須通過這位員工的主管項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施。

vii完全集中辦公和部分集中辦公相結(jié)合。集中辦公明顯可以提高工作效率，但是，由于種種限制，在發(fā)展中國家，達(dá)到混合團(tuán)隊(duì)全部集中辦公并不容易。在這種情況下，要盡力保證各個(gè)專業(yè)委員會(huì)分別集中辦公。此外，集中辦公對(duì)各方也有不便之處，最主要的就是各方的隱私空間減少，不利于處理內(nèi)部事務(wù)（特別是財(cái)務(wù)工作）。由于各合同商的財(cái)務(wù)部門與混合團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理關(guān)系不十分密切，因此，他們可以分散辦公；或者，根據(jù)實(shí)際情況，在一周中留出一兩天時(shí)間，讓各個(gè)合同商分別處理自己的內(nèi)部事務(wù)。

③全過程外包管理。a）

2，BIM技術(shù)在運(yùn)營和維護(hù)管理應(yīng)用過程中面臨的問題 ①BIM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫不能作為唯一標(biāo)準(zhǔn)； ②運(yùn)用BIM技術(shù)進(jìn)行實(shí)際管理首要考慮的因素； ③項(xiàng)目后期BIM的運(yùn)營和維護(hù)管理還有待于完善和成熟。

3，項(xiàng)目后期——物業(yè)管理中的運(yùn)營與維護(hù) ①空間運(yùn)營和管理的信息化模式；

②設(shè)施、設(shè)備維修、維保的時(shí)間節(jié)點(diǎn)管理；

③運(yùn)用BIM技術(shù)設(shè)置物業(yè)管理運(yùn)營與維護(hù)節(jié)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)模式。

結(jié)論 參考資料

1． 運(yùn)營管理介紹 : 企學(xué)網(wǎng) [引用日期2014-03-06]。（有修改）

2．淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理流程及重點(diǎn)：[引用日期2011年第7期]。(有修改)3．我國城市公共設(shè)施管理體制與機(jī)制的創(chuàng)新——基于國外城市公共設(shè)施管理模式的比較：中國知網(wǎng)[引用日期2014-03-07] 4.設(shè)施管理信息化：知網(wǎng)[引用日期2014-03-07] 5.EMS ：百度百科[引用日期2014-03-07] 6.21CAD網(wǎng)--BIM與設(shè)施管理改版建筑運(yùn)營維護(hù)方式[引用日期2014-03-12]