第一篇：企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？

企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？

我在上一篇文章中分析了企業(yè)績(jī)效考核失敗率高居不下的八種原因，其中把“出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了”放在首位。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？如果企業(yè)對(duì)此不清楚、不正確，失敗一定在所難免?？?jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。最典型的就是老板為了減少工資獎(jiǎng)金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權(quán)威，讓其他部門干部員工重視或巴結(jié)自己。出發(fā)點(diǎn)不正確或者不光明，很難有好的結(jié)果。沒有好的績(jī)效管理理念就沒有好的績(jī)效考核方法。

任何好的管理方法都是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。在當(dāng)今中國(guó)，80、90后成為從業(yè)人群主體的年代，你還拿勞動(dòng)力富裕年代的管理方法去管理這群“小皇帝”“小公主”式的員工，你會(huì)相信有用嗎？對(duì)待不以生存為目的從業(yè)人員，你用那些老一套的“管卡?！边€行得通嗎？在崇尚規(guī)則、蔑視權(quán)威的年輕人眼里，主管說了算、老板就是天的管理環(huán)境還存在嗎？那么以主管為核心的西式考核方法照搬照套能行嗎？很顯然：以“減少工資獎(jiǎng)金的支出”為目的的考核已經(jīng)被無情地宣告破產(chǎn)了。

把考核用于末位淘汰又是否可行呢？末位淘汰可以說是大企業(yè)的專利，是企業(yè)員工富裕、大幅收縮戰(zhàn)線時(shí)的策略，但也不是大企業(yè)管理永恒的法則。一個(gè)連員工總數(shù)不到一百人的企業(yè)老板也在跟我談末位淘汰，你不覺得荒唐可笑？即使企業(yè)用績(jī)效考核來淘汰不合格或不合適的員工可行。那我不禁要問：興師動(dòng)眾的考核就是為了區(qū)分少數(shù)幾個(gè)人，你不覺得成本太高了嗎？你別忘了績(jī)效考核主要還是為了降低成本提高效益而設(shè)的。因此，我們可以斷言，末位淘汰至多可以成為大企業(yè)績(jī)效考核的若干目的之一，所占比例應(yīng)該很小才是。為了建立人力資源部門員工權(quán)威的考核不要也罷，否則，最終會(huì)成為人力資源部門績(jī)效考核發(fā)起者的離職導(dǎo)火索。

企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核？是任何企業(yè)決策時(shí)必須首先搞清的前提！

張國(guó)祥老師一貫主張：企業(yè)績(jī)效考核的目的是為了提高企業(yè)的整體績(jī)效，同時(shí)提高各單位各部門完成公司目標(biāo)的協(xié)同能力，提高全體員工履行個(gè)人職責(zé)的能力?？?jī)效考核要成為企業(yè)提高效率、提升效益的戰(zhàn)略手段，要成為企業(yè)改善管理的試金石、成為發(fā)現(xiàn)問題的放大鏡，要成為員工提升能力的助推器、成為員工提升業(yè)績(jī)、提高待遇的階梯。績(jī)效考核的主要目的不是為了識(shí)人用人，更主要的應(yīng)該是留人育人，讓優(yōu)秀的更優(yōu)秀，讓有差距的員工改進(jìn)不足、努力向上?？?jī)效考核與用人考核是完全不同的兩回事。用人考核重在考核崗位適合與否，績(jī)效考核重在考核工作是否達(dá)成目標(biāo)，前者是入職前的事，后者是工作中的事。太多企業(yè)混淆了這兩種不同性質(zhì)的考核。

歸納起來企業(yè)績(jī)效考核的目的也就是績(jī)效管理的目的有三： 第一，提高企業(yè)整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二，改善企業(yè)管理不足，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。第三，獎(jiǎng)勵(lì)員工進(jìn)步，提高員工履職能力。

有好的管理理念才會(huì)有好的管理方法。有好的績(jī)效管理方針，才能制訂好的績(jī)效考核方法。績(jī)效考核的創(chuàng)新方法，本人曾有專文介紹，期待朋友們交流指正。

第二篇：如何進(jìn)行員工績(jī)效考核

如何進(jìn)行員工績(jī)效考核？

一、完整理解績(jī)效考核內(nèi)容

在我國(guó)企業(yè)管理過程中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效考核就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考核”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效”。

任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考核最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估。

周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考核，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考核通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

目前，越來越多的企業(yè)在績(jī)效考核系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。

二、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

通常我們所見到的績(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考核內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考核二級(jí)指 標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)去考核員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考核方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新

能力”納入“績(jī)”中進(jìn)行考核呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考核工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。

三、合理確定績(jī)效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等（見表1所示）。

事實(shí)上，績(jī)效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考核.指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績(jī)效考核指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績(jī)效考核和周邊績(jī)效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對(duì)周邊績(jī)效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷。

四、分層設(shè)定績(jī)效考核維度

在考核中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行考核才算科學(xué)的問題。現(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核。所謂360度考核就是“立體”考核，即從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考核者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考核者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考核和直接上級(jí)考核。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考核，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考核）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。

五、清晰界定績(jī)效考核重點(diǎn)

員工績(jī)效考核的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確核價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

員工績(jī)效考核的具體目的決定著考核內(nèi)容與考核重點(diǎn)的差異（見表2所示）。

六、認(rèn)真組織績(jī)效考核面談

我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場(chǎng)。殊不知考核面談是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績(jī)效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。

面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：（1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；（2）明確說明這次面談的目的；

（3）根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說教；（7）先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)；（8）讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；（9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。

面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依 據(jù)。面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題：（1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？（2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對(duì)被考核者有何幫助？

（5）面談中被考核者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（7）自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？（8）此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？

需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：

考核活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考核結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？?jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。

七、修正完善績(jī)效考核方法

企業(yè)績(jī)效考核過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)

效考核容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考核的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考核確實(shí)困難不小。

為了避免在周邊績(jī)效考核指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考核程序和方法上想辦法。

結(jié)合考核實(shí)際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

（1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考核“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考核），綜合強(qiáng)制排出名次；

（2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；

（3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。

考核面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考核結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的工作量。

八、不斷營(yíng)造績(jī)效考核氛圍

員工績(jī)效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考核的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考核的意義。

其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：

（1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；

（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；

（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；

（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；

（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。

可見，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考核，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考核，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考核。問題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考核。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考核的法寶是堅(jiān)持考核，不斷完善和修正考核方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考核的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考核氛圍。

具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考核運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對(duì)考核方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考核工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考核，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考核氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考核的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。

第三篇：企業(yè)為什么要進(jìn)行拓展訓(xùn)練

企業(yè)為什么要進(jìn)行拓展訓(xùn)練

企業(yè)為什么要做戶外拓展訓(xùn)練?簡(jiǎn)單的說戶外拓展可以挖掘個(gè)人潛能，熔煉團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

不錯(cuò)，我們每個(gè)人都學(xué)富五車，在學(xué)校里學(xué)了許多書本知識(shí)，可以應(yīng)付自如的考試。可步入社會(huì)，如何獲得別人的信任及如何信任別人?如何規(guī)劃自己的未來?以及如何創(chuàng)建經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)?如何去面對(duì)挑戰(zhàn)并調(diào)整心態(tài)?如何面對(duì)挫折?如何面對(duì)我們自己或團(tuán)隊(duì)其他成員內(nèi)人性中的許多的弱點(diǎn)(如缺乏信任、懼怕沖突、缺乏投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果??)?許許多多的現(xiàn)實(shí)問題似乎沒有人能告訴我們?nèi)绾螒?yīng)付，似乎只能從社會(huì)慢滿學(xué)學(xué)習(xí)嗎?真是這樣嗎?我們的答案是“不”，一個(gè)為公司具體設(shè)計(jì)的拓展訓(xùn)練，是有效解決以上問題的有效訓(xùn)練手段。

拓展的意義是什么呢?

1、感動(dòng)。在拓展過程中人表現(xiàn)得大多是人性最美好的一面，即便是爭(zhēng)執(zhí)也是平和而正向的，真情樸實(shí)無華地流露，是心靈的一次感動(dòng)，為什么拓展后(尤其是相互陌生人之間)能有一種戰(zhàn)友的親密度呢，這是源于人對(duì)于真情的需求。所以最基礎(chǔ)的目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)也就是這樣達(dá)成的

2、完善自我。每個(gè)拓展游戲都有其設(shè)計(jì)的原由，有其固定的節(jié)點(diǎn)，好學(xué)之人會(huì)在游戲進(jìn)程中感受到自身問題，而這問題也許你是平時(shí)已經(jīng)注意到的，也許是你不曾察覺的，擅于自省的人也許在游戲中會(huì)用與平時(shí)工作不同的方式方法來處理問題，這樣也是一種驗(yàn)證：如果我將來在工作換一種方式方法是不是可行?當(dāng)然這種人少之又少，這是一種非常理性地參加培訓(xùn)，但實(shí)際拓展的氛圍及老師給的壓力往往使人們以“本色”行事，是充分顯示了一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作中的特點(diǎn)。所以拓展從形式上團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，但如果用心，于個(gè)人的益處其實(shí)是大于團(tuán)隊(duì)的，只是我們參訓(xùn)的學(xué)員往往過于關(guān)注團(tuán)隊(duì)的成敗得失。很多企業(yè)高層的人在培訓(xùn)結(jié)束后都會(huì)與我們的培訓(xùn)講師溝通，請(qǐng)老師針對(duì)他本人進(jìn)行一些分析：我在培訓(xùn)過程中的表現(xiàn)說明我有什么問題，我應(yīng)該如何改進(jìn)!

3、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問題，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。

4、縱橫比較。拓展如果是以出游的形式去做，意義就少了很多，當(dāng)然價(jià)格也就降了很多?？v向比較，拿新員工培訓(xùn)來說，有些企業(yè)的新員工培訓(xùn)會(huì)選擇相對(duì)固定的項(xiàng)目來進(jìn)行，那么就可以進(jìn)行縱向的分析和比較了。橫向比較分析則指不同的企業(yè)的同類型同層面的參訓(xùn)學(xué)員之間的比較，這兩種比較分析都是對(duì)于企業(yè)都是很有意義的，是培訓(xùn)的附加值，但對(duì)于培訓(xùn)師的要求很高。

5、心理訓(xùn)練。拓展訓(xùn)練是一項(xiàng)旨在協(xié)助企業(yè)提升員工核心價(jià)值的訓(xùn)練過程，通過訓(xùn)練課程能夠有效地拓展企業(yè)人員的潛能，提升和強(qiáng)化個(gè)人心理素質(zhì)，幫助企業(yè)人員建立高尚而尊嚴(yán)的人格;同時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員能更深刻地體驗(yàn)個(gè)人與企業(yè)之間，下級(jí)與上級(jí)之間，員工與員工之間唇齒相依的關(guān)系，從而激發(fā)出團(tuán)隊(duì)更高昂的工作熱誠(chéng)和拼搏創(chuàng)新的動(dòng)力，使團(tuán)隊(duì)更富凝聚力。

6、團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練。拓展訓(xùn)練是一套塑造團(tuán)隊(duì)活力、推動(dòng)組織成長(zhǎng)的不斷增值的訓(xùn)練課程。是專門配合現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要而設(shè)計(jì)的一套戶外體驗(yàn)式模擬訓(xùn)練，這是當(dāng)今歐、美及亞洲大型商業(yè)機(jī)構(gòu)所采納的一種有效的訓(xùn)練模式;訓(xùn)練內(nèi)容豐富生動(dòng)，寓意深刻，以體驗(yàn)啟發(fā)作為教育手段，學(xué)員參與的訓(xùn)練將成為他們終身難忘的經(jīng)歷，從而讓每一系列活動(dòng)中所寓意的深刻的道理和觀念，能牢牢地扎根在團(tuán)隊(duì)和每個(gè)成員的潛意識(shí)中，并且能在日后的工作合作中揮發(fā)應(yīng)有的效用。

通過拓展訓(xùn)練，學(xué)員在以下方面將有顯著的提高：

拓展訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)的是一種體驗(yàn)，是一種由內(nèi)至外的自我教育，學(xué)員在以下方面將有顯著的提高：認(rèn)識(shí)自身潛能，增強(qiáng)自信心，改善自身形象;克服心理惰性，磨練戰(zhàn)勝困難的毅力;啟發(fā)想象力與創(chuàng)造力，提高解決問題的能力;認(rèn)識(shí)群體的作用，增進(jìn)對(duì)集體的參與意識(shí)與責(zé)任心;改善人際關(guān)系，更為融洽地與群體合作;學(xué)習(xí)欣賞、關(guān)注和愛護(hù)自然。

為什么拓展訓(xùn)練能有如此的魅力呢?

說到企業(yè)培訓(xùn)，人們通常就會(huì)聯(lián)想到各類文憑培訓(xùn)班或各種MBA培訓(xùn)班，實(shí)際上，知識(shí)和技能都是有形的資本，而意志和精神則是無形的力量。在實(shí)際生活和工作中，動(dòng)手能力和意志的堅(jiān)定、堅(jiān)韌往往比起書本的知識(shí)更為有效和實(shí)用。同時(shí)，如何開發(fā)出那些一直潛伏在你身上，而您自己卻從未真正了解的力量，怎樣才能弄清，您與他人的溝通和信任到底能深入到什么程度?這些，就是拓展訓(xùn)練的真正意義。

良好的團(tuán)隊(duì)精神和積極進(jìn)取的人生態(tài)度，是現(xiàn)代人應(yīng)有的基本素質(zhì)，也是現(xiàn)代人人格特質(zhì)的兩大核心內(nèi)涵。在現(xiàn)代社會(huì)，人類的智慧和技能只有在這種人格力量的駕馭下，才會(huì)迸發(fā)出耀眼的光芒，拓展訓(xùn)練應(yīng)運(yùn)而生。利用戶外自然環(huán)境對(duì)人進(jìn)行培養(yǎng)的戶外訓(xùn)練方式起源于二戰(zhàn)期間的海上生存訓(xùn)練，戰(zhàn)后逐漸演變成一種面向現(xiàn)代社會(huì)的戶外訓(xùn)練方式。

戶外拓展的價(jià)值觀：

[積極主動(dòng)] 積極的工作態(tài)度和人生態(tài)度是拓展精神的核心。樂觀自信，從我做起，環(huán)境因我而變;坐言起行，言必行，行必果;從內(nèi)心關(guān)懷客戶;

[開拓創(chuàng)新] 以開放的心態(tài)，應(yīng)對(duì)變化，積極進(jìn)取。

[認(rèn)真負(fù)責(zé)] 人和事因認(rèn)真而完美，注重細(xì)節(jié)是專業(yè)化的表現(xiàn)。堅(jiān)守承諾，積累信用。

[獨(dú)立協(xié)作] 獨(dú)立自主，各司其職，獨(dú)擋一面。個(gè)人和公司的競(jìng)爭(zhēng)力來自你不可替代的價(jià)值。高水平的獨(dú)立，才有可能帶來高水平的協(xié)作。局部利益服從整體利益;以雙贏的心態(tài)創(chuàng)造最大動(dòng)力。

[共享成功] 成功來自每個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)，成功是協(xié)作的結(jié)晶;共享成功的經(jīng)驗(yàn)，共享成功的好處。但共享不是平均分配，吃大鍋飯。

溫馨提示：由三棵樹混培承辦的拓展訓(xùn)練，在培訓(xùn)之前，都會(huì)有專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)客戶的需求及實(shí)際情況，定制出一個(gè)行之有效的方案！如果您想開展一次拓展訓(xùn)練，點(diǎn)擊右側(cè)的在線咨詢，提供一些基本信息(如人數(shù)、時(shí)間、通過本次培訓(xùn)達(dá)到一個(gè)什么樣的效果等等)，我們會(huì)請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理免費(fèi)幫你策劃一個(gè)方案供您參考（附帶費(fèi)用預(yù)算）！您也可以在右側(cè)的電話咨詢中輸入您的聯(lián)系電話，我們直接電話溝通！

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第四篇：企業(yè)績(jī)效考核

企業(yè)里的績(jī)效考核設(shè)計(jì)一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)主管分配下來的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績(jī)效考核目標(biāo)。

第二種績(jī)效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績(jī)效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績(jī)效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。

第三種方法是按照流程來進(jìn)行設(shè)計(jì)績(jī)效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來設(shè)計(jì)的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對(duì)這個(gè)角色來進(jìn)行。

一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進(jìn)行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級(jí)和職責(zé)進(jìn)行績(jī)效設(shè)計(jì)。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績(jī)效考核必不可少。

之所以將三種績(jī)效考核方法結(jié)合起來，是因?yàn)槲覀冎榔髽I(yè)是隨著市場(chǎng)在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì)讓績(jī)效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化，但績(jī)效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無法對(duì)員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個(gè)員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節(jié)點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績(jī)效考核，是做最后的補(bǔ)充，這樣三種績(jī)效考核方式能夠?qū)T工的工作進(jìn)行真實(shí)、細(xì)致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核

如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核

企業(yè)員工的績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的目的1.通過進(jìn)行績(jī)效考核，提高員工的能力；

2.通過進(jìn)行績(jī)效考核，加強(qiáng)管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，有效地調(diào)動(dòng)員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵(lì)政策的實(shí)施提供依據(jù)。

二、績(jī)效考評(píng)的基本原則

績(jī)效考評(píng)的基本原則在建立考評(píng)制度及實(shí)施人力資源考核時(shí),必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評(píng)價(jià)原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評(píng)的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評(píng)。

（3）公開原則。應(yīng)使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)程序科學(xué)化、明確化和公開化。

（4）差別原則。考評(píng)等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì)有激勵(lì)作用。

（5）反饋原則。考評(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則難以起到績(jī)效考評(píng)的教育作用。

三、績(jī)效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對(duì)于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進(jìn)行面談（進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋和業(yè)績(jī)指導(dǎo)）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績(jī)面談的基礎(chǔ)上對(duì)被考核人季度業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下季度工作改進(jìn)措施，最后對(duì)上季度被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行打分（進(jìn)行業(yè)績(jī)打分）； 第四步：對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施（進(jìn)行業(yè)績(jī)回報(bào)）；

三、常用的績(jī)效考評(píng)方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評(píng)者感到受到重視，滿意感增強(qiáng)，減少對(duì)考評(píng)活動(dòng)的抵制，從而有利于工作的改進(jìn)。但是在自評(píng)時(shí)，各人對(duì)考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能與上級(jí)不一致，這主要緣于歸因時(shí)的偏差和過高或過低的自我評(píng)價(jià)。

(二)關(guān)鍵事件法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，一般是由被考評(píng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績(jī)效記錄”，對(duì)被考評(píng)者的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。

其具體工作步驟：

1．進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，一般為5---9級(jí)，選關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出定義。

3．由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。

4．審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

5．建立行為錨定法的考評(píng)體系。

行為錨定法設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要是對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。

(三)目標(biāo)管理考評(píng)法

目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績(jī)效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，實(shí)質(zhì)就是上級(jí)對(duì)被考評(píng)者完成預(yù)期目標(biāo)(工作績(jī)效)的情況進(jìn)行考評(píng)。它既是一種有效的績(jī)效考評(píng)方式，也是一種有效的管理手段，因?yàn)樯霞?jí)與被考評(píng)者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級(jí)將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)分析方法

所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫）體系，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體、組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

(四)全方位的績(jī)效考評(píng)法

全方位的績(jī)效考評(píng)法又俗稱360度考評(píng)，就是向所有了解被考評(píng)者工作的有關(guān)人員，如上級(jí)、同事、下級(jí)乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評(píng)定被考評(píng)者績(jī)效的一種方法。該考評(píng)制度由于考評(píng)主體的多元化有效避免了上級(jí)主管單方考評(píng)的主觀片面性，提高了考評(píng)信度與效度，并增強(qiáng)了工作人員的參與意識(shí)與考評(píng)透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評(píng)主體考評(píng)結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評(píng)結(jié)果失真，考評(píng)流于形式。

總之，要真正把員工績(jī)效管理落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在績(jī)效管理的反復(fù)不斷的實(shí)施過程中進(jìn)行制度的完善，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變化。