第一篇：如何對職能部門進行績效考核——經(jīng)典案例解析

如何對職能部門進行績效考核

【引言】

如何對職能部門進行績效考核？這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導(dǎo)致職能部門的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標(biāo)準要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到職能部門的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計量化指標(biāo)？是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標(biāo)，職能部門的績效考核難題就能夠化解呢？山東省某煙草專賣局在對職能部門的績效考核中，也遇到了這些難題，再加上國有企業(yè)的一些特殊性，該企業(yè)對職能部門的績效考核過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現(xiàn)象也更為嚴重。面對該企業(yè)的特殊性及職能部門績效考核的難題，人力資源專家—華恒智信是如何有效化解的呢？

【客戶行業(yè)】煙草行業(yè)

【問題類型】職能部門績效考核

【客戶背景】

山東省某煙草專賣局主要負責(zé)專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，公司現(xiàn)有資產(chǎn)總

量 2.9 億元，占地 8 萬平方米，建筑面積 3.6 萬平方米，現(xiàn)有職工近2000 人。近

----某大型煙草企業(yè)職能部門績效考核案例紀實

年來，公司發(fā)展迅速，營業(yè)額逐年上升，逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求，而績效管理作為構(gòu)建企業(yè)核

心競爭力、促進企業(yè)由增長型向成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到公司決策層 的高度重視。在實際管理過程中，該公司對績效管理體系的搭建進行了積極的探索，經(jīng)過數(shù)十年的努力，該公司的績效管理體系取得了一定的成效，已經(jīng)建立了相對較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績效管理體系。但是，對公司下屬十幾個職能部門（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等）的績效考核仍存在一定問題，各部門的考核成績基本無差異，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，也有部分員工抱怨考核不公平。

究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對職能部門進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效。

【現(xiàn)狀問題】

公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系是由各部門基于自身工作職責(zé)進行梳理的，其考核標(biāo)準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。

近年來，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司的績效考核開展的如火如荼，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個部門的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異，但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾。這也難怪，由于是國有企業(yè)，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當(dāng)然不會輕易給被考核者扣分。面對每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績效考核成績單，公司領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，于是明確要求嚴格執(zhí)行績效考核標(biāo)準，各部門的考核成績必須有所差異，結(jié)果“上有政策，下有對策”，各職能部門的考核出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象，即考核小組與被考核部門商定每個考核期內(nèi)各部門考核得分的排名情況，各部門輪流得分最高或最低。幾個月過去了，各職能部門正暗自得意的時候，領(lǐng)導(dǎo)又發(fā)現(xiàn)了績效考核得分的“馬腳”。在領(lǐng)導(dǎo)的再次嚴格要求下，考核小組不得不嚴格按照績效考核指標(biāo)對各部門進行打分，其結(jié)果反而更差強人意，工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門，反而得分最高，真可謂“洗的碗越 多、打的碗越多”，引起員工的強烈不滿。

【華恒智信分析解讀】

績效管理幾乎被奉為當(dāng)代企業(yè)管理的“圣杯”，其作用在于調(diào)動員工的工作積極性，提高組織績效，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，職能部門的績效考核一直績效管理體系搭建過程中的難題。由于工作繁瑣、無定形，職能部門績效考核的形式化往往較為嚴重。

通過對各層級管理者及員工的深入訪談，以及對該公司管理現(xiàn)狀的仔細調(diào)研，華恒智信顧問專家團隊發(fā)現(xiàn)該公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個方面：

司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的?？冃Э己酥笜?biāo) 的制定過程中，雖然一再強調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但是各部門

自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴重偏離部門職責(zé)的

重點，其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé)，更無法促進工作

績效的提升。

（1）績效考核指標(biāo)的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)。該公

（2）考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己?/p>

指標(biāo)量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多

是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標(biāo)的量化更是無從下手。

各部門在制定考核標(biāo)準時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準都是“不容易出

錯”的標(biāo)準，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外，由于

考核小組成員是由各部門員工兼職，經(jīng)常會出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴重，績效考核的公平、公正難

以得到保障。

（3）考核體系不完善，無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工

作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾

個職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現(xiàn)行績效考核采取扣分制，即達不到

工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯就扣除相應(yīng)的分值，這就造成工作越繁重的部門工

作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門，則輕輕松松拿高分。

（4）績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。實際考核過程中，考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進行記錄、確認，導(dǎo)致考核實施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。

【華恒智信解決方案】

結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

1、從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實際情況確定各職能部

門的核心工作職責(zé)，進而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作 效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進行量化。

（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工

作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工

作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流

程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培

訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標(biāo)對其進行衡量。

（2）工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計可以分為兩大類：一是考慮

該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需

要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工

作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準確無誤，例如

財務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡

量。

（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認為工作效率不達標(biāo)。

需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項

具體的工作職責(zé)，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作

項設(shè)置考核指標(biāo)時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發(fā)生考

核重點偏移的現(xiàn)象。

2、明確考核標(biāo)準。對所確定的各項考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)

準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準，給績效考核提供依據(jù)。例如，對“組織安排培訓(xùn)”這個指標(biāo)的考核標(biāo)準，明確要求相關(guān)負責(zé)部門每月 25 號前

組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時組織培訓(xùn)”。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人

情”的現(xiàn)象。

3、建立量化記錄體系。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。

設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內(nèi)容。同時，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評價表格。

為削弱部門領(lǐng)導(dǎo)對員工打分存在的主觀因素影響，華恒智信顧問專家團隊建議增加部門領(lǐng)導(dǎo)對員工打分的頻次，并對領(lǐng)導(dǎo)對員工的評價打分進行考核。此外，為便于后期的考核結(jié)果統(tǒng)計、分析，建議采用信息化的方式，并提供了相關(guān)實施意見。

【華恒智信總結(jié)】

績效考核作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質(zhì)量進行合理評估，并將績效考核結(jié)果對接到加薪、升遷、培訓(xùn)等工作的開展，可有效引導(dǎo)員工工作行為，促使員工發(fā)揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。

職能部門的績效考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧

第二篇：如何對職能部門進行考勤管理

如何對職能部門進行考勤管理

如何對職能部門進行考勤管理？這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門的機構(gòu)多，人數(shù)多，進行考勤管理很是困難，這些特點導(dǎo)致職能部門的考勤一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。

實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的考勤體系，但是，一旦涉及到職能部門的考勤就像遭遇了“攔路虎”，整個考勤體系也一直不能完善。那么職能部門的考勤難題怎么能夠化解呢？

山東省某煙草專賣局在對職能部門的考勤中，也遇到了這些難題。山東省某煙草專賣局主要負責(zé)專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量2.9億元，占地8萬平方米，建筑面積3.6萬平方米，現(xiàn)有職工近2000人。近年來，公司發(fā)展迅速，營業(yè)額逐年上升，逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè)。企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求，而考勤管理作為構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作也得到公司決策層的高度重視。在實際管理過程中，該公司對考勤體系完善已經(jīng)有了一定的效果了，但是，對公司下屬十幾個職能部門（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等）的考勤仍存在一定問題，各部門的考勤匯總與實際不符，部分員工遲到早退現(xiàn)象非常嚴重，但是也沒有得到相應(yīng)的懲罰，造成其他員工抱怨考勤不公平。

究竟怎樣的考勤體系才能夠解決這樣的問題呢？海南久其開發(fā)研究出的噠咔考勤系統(tǒng)能夠很好地解決這樣的問題。

首先煙草專賣局的人力資源主管將員工按照各個部門設(shè)置好，而且每個部門都添加上一個主管，讓主管對本部門的員工進行考勤管理，本部門主管只要審核自己部門的員工即可；同時煙草專賣局的人力資源主管在月底根據(jù)各個部門考勤情況在系統(tǒng)中直接匯總出當(dāng)月的考勤。這樣就不會造成考勤匯總與實際不符了。而且加強煙草專賣局的考勤管理制度，嚴格執(zhí)行，對于主管審核自己部門員工考勤出現(xiàn)不公正時，人力資源主管要進行干預(yù)，嚴格控制考勤管理。

通過使用噠咔考勤，出現(xiàn)煙草專賣局的這類問題，都能夠很好的解決了。

第三篇：如何對員工進行績效考核

如何對員工進行績效考核

企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競爭力。

一、對員工進行績效考核的目的1.通過進行績效考核，提高員工的能力；

2.通過進行績效考核，加強管理者與員工之間的相互理解和信任；

3.通過管理者與被管理者經(jīng)常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性；

4.為薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)等激勵政策的實施提供依據(jù)。

二、績效考評的基本原則

績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時,必須遵循一些基本原則:

（1）客觀評價原則。應(yīng)盡可能進行科學(xué)評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

（2）全面考評的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考評。

（3）公開原則。應(yīng)使考評標(biāo)準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化。

（4）差別原則?？荚u等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

（5）反饋原則?？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到績效考評的教育作用。

三、績效考核的過程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎(chǔ)上對被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績打分）； 第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）；

三、常用的績效考評方法

(一)自我鑒定法

自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內(nèi)容、考評標(biāo)準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。

(二)關(guān)鍵事件法

行為錨定等級評價法，一般是由被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關(guān)鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。

其具體工作步驟：

1．進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；

2．建立績效評價等級，一般為5---9級，選關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出定義。

3．由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最合適和績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

4．審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。

5．建立行為錨定法的考評體系。

行為錨定法設(shè)計和實施的費用高，費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要是對員工績效的考量更加精確。

(三)目標(biāo)管理考評法

目標(biāo)管理法：戰(zhàn)備目標(biāo)設(shè)定；組織規(guī)劃目標(biāo)；采用績效指標(biāo)，適用于非管理人員崗位，實質(zhì)就是上級對被考評者完成預(yù)期目標(biāo)(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)分析方法

所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)－KPI（是Key Performance Indicators的英文簡寫）體系，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體、組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分，是對工作完成效果的最直接衡量方式。它來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

(四)全方位的績效考評法

全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關(guān)人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結(jié)果失真，考評流于形式。

總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業(yè)在績效管理體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進行有機結(jié)合，在績效管理的反復(fù)不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變化。

第四篇：職能部門績效考核管理辦法(修訂)

職能部門績效考核管理辦法

為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵與約束機制，落實部門目標(biāo)管理責(zé)任，提高工作效率和管理水平，實現(xiàn)集團經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，特制定本辦法。

第一條 考核對象

本辦法的考核對象是集團各職能部門。

第二條 考核原則

堅持定量考核與定性考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，注重實績、客觀公正，力求全面準確地評價各部門的工作實績。

第三條 考核組的組成

考核組由各職能部門主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部部長組成，組長由集團公司總經(jīng)理擔(dān)任。

第四條 考核獎罰

定量指標(biāo)是各職能部門管理責(zé)任考核目標(biāo)，用于評價部門基礎(chǔ)工作完成狀況。

定性指標(biāo)反映各部門的基礎(chǔ)管理、部門人員協(xié)作、服務(wù)態(tài)度等，用于評價部門整體狀況。

定量指標(biāo)權(quán)重為60%，定性指標(biāo)權(quán)重為40%。

1、定量指標(biāo)考核

各部門于每年1月份對照集團公司上年下達的考核指標(biāo)逐條進行自查，收集準備資料，考核組根據(jù)各項完成情況逐項評判打分，人力資源部匯總。

2、定性指標(biāo)考核

由各部門負責(zé)人在考核會議上采用述職報告的形式匯報當(dāng)年部門工作的整體情況，由參會人員現(xiàn)場打分，優(yōu)秀名額一般不超過30%。

考核會議由集團各分、子公司主要負責(zé)人、職能部門負責(zé)人、職工代表參加（各分子公司一名主要負責(zé)人、各職能部門二名代表參會含負責(zé)人和職工代表、分子公司職工代表按行業(yè)由工會選派）。

得分計算采用十分制表示，根據(jù)參會人員打分的情況，去掉最高分和最低分后計算出平均得分，為定性考核得分。

考核得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%

3、獎懲

考核分為四個等級：優(yōu)秀（分值≥9.5）、良好（9≤分值＜9.5）、合格（8≤分值＜9）、較差（分值＜8）。對應(yīng)等級的計獎系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.9。

對出現(xiàn)違法違紀案件、重大失誤或者被通報批評事項的責(zé)任部門（有文字資料），在綜合評比的基礎(chǔ)上將一個等級，特別情況由集團公司黨政領(lǐng)導(dǎo)會議研究確定處罰額。

獎罰額=績效獎基數(shù)×計獎系數(shù)－處罰額

第五條 考核組織實施

考核工作由集團人力資源部具體組織實施，監(jiān)察室監(jiān)督配合。

第六條 績效獎基數(shù)的確定

集團在崗職工月工資標(biāo)準由基本工資、崗位工資、補貼、績效工資四部分構(gòu)成?；竟べY、崗位工資和補貼依據(jù)公司工資標(biāo)準按月支付，績效工資的50%按月支付，剩余50%作為績效獎基數(shù)，由公司依據(jù)本辦法進行考核后發(fā)放。

第七條 考核程序

人力資源部根據(jù)考核結(jié)果分別計算各部門考核得分，排出考評檔次，報集團公司黨政領(lǐng)導(dǎo)會議審批后兌現(xiàn)。

第八條 本辦法自2015年起執(zhí)行，由人力資源部負責(zé)解釋。

第五篇：如何對研發(fā)人員進行績效考核

如何對研發(fā)人員進行績效考核

公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員的考核也相對企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績效考核，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來的績效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。

面對考核，老王一籌莫展

朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過往公司業(yè)績增長狀況，公司制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，并擬對公司各個部門進行業(yè)績考核。建立業(yè)績考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績效管理體系。但是面對公司的軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對研發(fā)人員實施績效考核中遇到的問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員的績效考核問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強，量化指標(biāo)很難提煉；

企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確；

如果研發(fā)人員績效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對被考核者的主觀性比較強，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績效考核會影響績效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員；

績效考核方式的選取上，是采取團隊考核、上下級考核還是360°等，無論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強。

正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性?如何對研發(fā)人員進行績效考核?……，研發(fā)人員的績效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門的最主要問題，在建立研發(fā)人員績效考核時必須系統(tǒng)地看待問題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績效考核體系。

一、研發(fā)人員績效考核需要建立的原則

1、研發(fā)人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔

績效考核指標(biāo)設(shè)計的首要原則是績效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的設(shè)計也不例外，在研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)設(shè)計過程中，如果過于強調(diào)結(jié)果，往往會使研發(fā)類人員忽視公司的組織紀律和秩序；如果過于強調(diào)行為，則使研發(fā)類人員關(guān)注能力，會引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見這樣的研發(fā)人員，一個不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計新的工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對于公司沒有什么實際的貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。

2、研發(fā)人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性，易于執(zhí)行

許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進行考核，設(shè)計出10多個績效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實際的運用中，業(yè)績考核目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考核體系時要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時績效考核目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考核目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了。

3、績效考核系統(tǒng)的設(shè)計盡量客觀

在設(shè)計績效考核指標(biāo)時，績效指標(biāo)的來源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取，盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考核而形成的內(nèi)部不公平競爭現(xiàn)象，應(yīng)以事實說話，用數(shù)據(jù)考核。

4、以對員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實施績效管理時應(yīng)以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

二、研發(fā)型公司績效管理體系設(shè)計思路

考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實施的控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)通過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過它更好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考核能對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對于組織發(fā)展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對于績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計研發(fā)公司的績效管理體系的過程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺錯，核心成功因素對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

示例二關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動

當(dāng)然，不要指望一次績效管理體系設(shè)計就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題，首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達到。

三、研發(fā)型公司績效管理體系的解決方案

研發(fā)型公司的績效管理體系的設(shè)計和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點，選用適合自己企業(yè)的績效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。

1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核

有些企業(yè)希望通過考核來促進研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績效考核體系更多采用勝任力模型進行研發(fā)人員的能力評估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識、新產(chǎn)品設(shè)計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計評估問卷和方式，從行為的角度去評估研發(fā)人員的能力，如對表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專業(yè)能力的績效評估，見示例3：

示例三

基于勝任能力的績效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全面地認識，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團隊工作；另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果，激勵員工對自身能力的關(guān)注，使自身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提高。

2、基于研發(fā)業(yè)績的績效管理體系設(shè)計

跟其他部門的績效考核一樣，研發(fā)人員的績效考核的激勵也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時，平衡好長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。

研發(fā)人員的業(yè)績考核指標(biāo)也主要來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門或崗位職責(zé)、項目計劃以及部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質(zhì)量和項目數(shù)量等四個維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績效考核項目就包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例如下圖四：

示例四基于業(yè)績的研發(fā)人員績效考核

研發(fā)人員的業(yè)績考核更多是基于研發(fā)部門所做出的業(yè)績進行的量化考核，基于業(yè)績的考核能在短期和長期內(nèi)使研發(fā)部門和人員對自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時進行偏差糾正。

3、研發(fā)人員項目提成的積分制

研發(fā)工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性，因此，在研發(fā)人員績效評估的過程中，許多公司將每個研發(fā)項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程，采取項目總額提成制，根據(jù)不同項目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核算，同時，企業(yè)鼓勵員工多做跟項目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。

在項目立項前，由公司的研發(fā)項目評審組，對不同項目進行評估，確定項目需要的總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經(jīng)理和項目工程師等，同時，一個項目組可以參與不同的項目，示例如下表五：

表五項目工時考核表

根據(jù)上表的工時進行不同研發(fā)人員的工時考核，并以工時考核為準，形成業(yè)績考核，并將考核結(jié)果跟績效獎金掛鉤。

當(dāng)然，對研發(fā)人員的績效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進行研發(fā)人員考核時，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。

四、研發(fā)人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績效管理體系后，對老王公司的績效實施的結(jié)果進行了跟蹤，短短三個月內(nèi)，該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移，項目延期的數(shù)量還會較大幅度下降，費用的控制率達到了87%，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類項目的利潤和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計的時間和質(zhì)量大大提高，客戶對產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。