第一篇：企業(yè)宣傳片公司內(nèi)部部門組織結(jié)構(gòu)分析

影視工作室

影視工作室介紹

以拍攝編輯影視作品為基礎(chǔ)的企業(yè)

影視工作室分為三級(jí)

3級(jí)：由數(shù)名成員組建成的工作室為鳳美廣告

2級(jí)：由50名以上的工作成員組建成的工作室為鳳美文化傳媒公司

1級(jí)：由眾多工作成員組建成軍的工作室為鳳美廣告文化有限公司

創(chuàng)建工作室

開辦屬于自己和伙伴的影視工作室

一下設(shè)備如有可省去

個(gè)人攝像機(jī)(注:1000W像素以上的攝像機(jī),推薦數(shù)碼相機(jī)價(jià)格便宜拍攝效果簡單易懂)兩部，院系提供攝像機(jī)兩部，電腦基本實(shí)現(xiàn)人手一臺(tái)，柔光燈一臺(tái)，鎂光燈兩臺(tái)以及其它照明設(shè)備(數(shù)碼相機(jī)可省去鎂光燈)，可以保證中低等的拍攝需求。攝影技術(shù)人員三名，非線性視頻編輯技術(shù)人員兩名，視頻配音插入(編輯)技術(shù)人員兩名，劇本創(chuàng)作討論組成員至少三名，場記、劇務(wù)等工作人員數(shù)名人,成員一起制作工作室標(biāo)志。

創(chuàng)辦流程

1.拿著你的房屋租賃合同、身份證復(fù)印件、去你開店地所在的轄區(qū)工商所，交錢領(lǐng)一份表,根據(jù)要求填好

2.去租房,注意簽好租房合同,工商局也要用的3.提交資料給工商所

4.如果資料全,三天可以領(lǐng)證,一共花700多元錢

5.能不交的錢盡量想辦法不去交，要不哪有得賺呵呵

6.辦好營業(yè)執(zhí)照后再去稅務(wù)局辦稅務(wù)登記證

第一,注冊(cè)工作室需要那些手續(xù)

需要辦理的手續(xù)是：核準(zhǔn)名稱——申請(qǐng)登記——辦理稅務(wù)。

先自己想好幾個(gè)名字（工商部門叫商號(hào)、字號(hào)），一個(gè)主要要用的，其它的是預(yù)備那個(gè)主要的有人使用后備用的。去工商部門查詢核準(zhǔn)（一般20元錢），不用排隊(duì)的話，不用20分鐘就行了。得到核準(zhǔn)的商號(hào)后，持核準(zhǔn)通知書和辦公場所的租賃協(xié)議或合同（自有的話，復(fù)印產(chǎn)權(quán)證和同時(shí)持原證。）直接去當(dāng)?shù)毓ど叹志娃k理登記就行了。

第二,對(duì)個(gè)人用戶需要那些要求,比如:工作室的地點(diǎn),大小等等

對(duì)于適合辦公的地方的話，大小沒有限制（當(dāng)然不能小到無立足之地）。至于地點(diǎn)，一般來說工商部門不批準(zhǔn)在居民樓里面的開的。因?yàn)?，你申?qǐng)登記后，基層工商所工作人員會(huì)上門核實(shí)場地情況的。你搞得定的話，在居民樓也沒有大問題。

第三,一般注冊(cè)一個(gè)工作室需要交多少錢.一般的工作室都是個(gè)體戶的啦，不需要任何注冊(cè)資金的。但登記好后領(lǐng)證時(shí)要幾百元費(fèi)用。要是你符合工商局減免條件的話，就可得到減免。

第四,從注冊(cè)到證書批發(fā)下來,需要多長時(shí)間.不超過10個(gè)工作日。辦理得工商營業(yè)執(zhí)照后，持營業(yè)執(zhí)照到公安局印章管理部門（具體位置可問當(dāng)?shù)氐墓ど叹郑┺k理一個(gè)印章準(zhǔn)刻證，就可到公安局指定的地方刻一個(gè)在公安部門備案的公章了。

然后執(zhí)營業(yè)執(zhí)照和公章到地方稅務(wù)局辦理稅務(wù)登記。如果不銷領(lǐng)售商品，不用到國稅局登記。辦理登記后，再辦理發(fā)票領(lǐng)取手續(xù)，就可領(lǐng)取發(fā)票了。同時(shí)，持營業(yè)執(zhí)照和公章到當(dāng)?shù)氐闹袊嗣胥y行（不是中國銀行）帳戶管理部門（具體地址也可問工商局）辦理一個(gè)基本帳戶開戶許可證之類，就可以在你方便的商業(yè)銀行開一個(gè)工作室的基本帳戶了。

第二篇：蒙牛集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

蒙牛集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)的使命進(jìn)程，因此，組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中處于基礎(chǔ)地位并起著關(guān)鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團(tuán)為例，來分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

蒙牛集團(tuán)簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團(tuán)股份有限公司由自然人出資，采取發(fā)起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業(yè)。從成立至今的短短幾年時(shí)間，蒙牛的業(yè)務(wù)收入在全國乳制品企業(yè)中的排名已上升至第二位。蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人牛根生從事乳業(yè)27年，曾任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營副總裁，1998年底被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職。被掃地出門的牛根生回到北京大學(xué)進(jìn)修，利用這段時(shí)間重新審視了自己在伊利16年的各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。從北大出來后，他帶領(lǐng)自己原來的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來的資金，注冊(cè)成立了蒙牛公司。

在牛根生的領(lǐng)導(dǎo)下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。2002年，蒙牛贏得了“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌產(chǎn)品”的稱號(hào)。2005年之后蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。創(chuàng)業(yè)11年來，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)141億多元、職工近3萬人、年生產(chǎn)能力600萬噸的規(guī)?；橹破芳庸て髽I(yè)。目前，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)在全國19個(gè)省區(qū)市建立生產(chǎn)基地29個(gè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品以其優(yōu)良的品質(zhì)覆蓋國內(nèi)市場并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個(gè)國家和地區(qū)。

2009年蒙牛集團(tuán)名列全國大企業(yè)集團(tuán)500強(qiáng)第241位，居全國同行業(yè)之首。在2010年“亞洲品牌500強(qiáng)排行榜”上，蒙牛集團(tuán)位列榜單132位，取代日本乳企“養(yǎng)樂多”榮膺亞洲第二、中國第一乳業(yè)品牌殊榮。在最新的世界乳業(yè)排行榜上，蒙牛集團(tuán)已經(jīng)躋身世界乳業(yè)前20強(qiáng)的第16位。“建設(shè)世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛集團(tuán)始終不渝的奮斗目標(biāo)，目前，企業(yè)正朝著“世界乳業(yè)10強(qiáng)”的階段性目標(biāo)邁進(jìn)。

第三篇：企業(yè)規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)

一，企業(yè)的組成和發(fā)展，依靠兩個(gè)方面：經(jīng)營與管理

1，經(jīng)營

企業(yè)的效益來自持續(xù)的擴(kuò)張發(fā)展，是開源，是經(jīng)營者對(duì)經(jīng)營渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整，經(jīng)營即時(shí)劍刃

2，管理

企業(yè)的效率是依靠內(nèi)部資源的層層整合，是節(jié)流，是經(jīng)營者對(duì)人、財(cái)、物資源上的合理利用，而達(dá)到成本控制的目的。管理即時(shí)劍把。

很多企業(yè)在經(jīng)營上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重視。

二，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：

1，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2，部門內(nèi)部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題和解決的辦法

1，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門職務(wù)比較模糊，大多缺少書面的職務(wù)說明，更不會(huì)有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。

解決辦法：

（1），設(shè)置并公開“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡(luò)。

（2），組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍、劃分職務(wù)的責(zé)任制度、彰顯部門間的工作對(duì)接。

（3），職責(zé)的有效區(qū)分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委、該閃的少干預(yù)、避免越級(jí)報(bào)告、禁止越級(jí)指揮。

2，各部門間缺乏協(xié)調(diào)

各部門都是以部門利益、部門保護(hù)為重，各行其是，甚至拒絕執(zhí)行同級(jí)間分配的工作任務(wù)，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1），有了組織的架構(gòu)，平面部門間的工作關(guān)系就可以通過上一級(jí)的書面指令（甚至是總經(jīng)理）來串聯(lián)和執(zhí)行。

（2），通過對(duì)員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛?qǐng)@，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。

3，經(jīng)營者包攬一切

經(jīng)營者為了顯示其獨(dú)大的權(quán)力，忽視對(duì)管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工。導(dǎo)致經(jīng)營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。

解決辦法：

（1），敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個(gè)團(tuán)體的力量，每個(gè)員工的能力，讓他們貢獻(xiàn)出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力。

（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會(huì)非常的高，工作更有干勁。這也是企業(yè)對(duì)員工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的權(quán)力，就會(huì)漸漸擺脫對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了問題，也會(huì)有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。

4，凝聚力不強(qiáng)

企業(yè)文化落后，組織分散，同事間小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴(yán)重（員工的離職還可能成同行的下屬，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（2），盤小的企業(yè)，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)扁平，人與人間很容易形成直接的溝通，所以管理，讓管理層重視一對(duì)一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。

（3），企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時(shí)還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游、一個(gè)娛樂活動(dòng)、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè)，提供不了高待遇的工作平臺(tái)，聘請(qǐng)不到高級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理者，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài)。

解決辦法：

（1），小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3），在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才，爭取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。

（4），重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當(dāng)是蓄電池，在需要放電的同時(shí)，也得給他充電。

6，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在。無論是否有經(jīng)營和管理能力，都會(huì)占據(jù)各部門的重要職務(wù)，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工。導(dǎo)致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1），業(yè)主對(duì)管理層要做到管理線的清晰，授權(quán)時(shí)一步到位，而不讓親情者有插足的機(jī)會(huì)。

（2），業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理。

（3），家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力，會(huì)給業(yè)務(wù)的開展帶來麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職，也就安排閑差。切忌賦予實(shí)際職權(quán)，免得成事不足，敗事有余。

6，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力、識(shí)人用人能力、決策能力、經(jīng)營能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，無論市場、銷售、還是行政、外交、財(cái)務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行三個(gè)層面的工作。他隨時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)公司需要的任何崗位上。他是企業(yè)中的“英雄”。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者，是承擔(dān)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案。他是企業(yè)中的“智囊”之一。

（3），戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4），組織型領(lǐng)導(dǎo)者，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作，但并不進(jìn)行決策，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行，他是企業(yè)的靈魂之一。

（5），資源型領(lǐng)導(dǎo)者，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對(duì)于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者，他是企業(yè)的“維修人員”。

總之，體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。

四，職能分解的基本要求

1，業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

各部門間各項(xiàng)工作活動(dòng)的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。

2，業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動(dòng)

3，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時(shí)防止管理的業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。

五，制定經(jīng)營計(jì)劃書

1，經(jīng)營計(jì)劃書制定的目的經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的先導(dǎo)，并始終貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的全過程。制定經(jīng)營計(jì)劃書的目的是，為企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)

2，企業(yè)計(jì)劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財(cái)務(wù)資源、什物資源、社會(huì)資源、業(yè)務(wù)資源）上，公正、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營（規(guī)劃、安排、組織、實(shí)施的管理計(jì)劃體系）活動(dòng)。

3，企業(yè)計(jì)劃書制定的必要性

第一，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計(jì)劃得以實(shí)施。

第二，根據(jù)市場的需要、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)發(fā)展能力，編制、季度、月計(jì)劃。使各部門的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按計(jì)劃來進(jìn)行。

第三，有了計(jì)劃書，就可以合理、適度的安排資金，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書，就可以合理的編制人員，使人盡其位，責(zé)盡其事。

4，計(jì)劃書的內(nèi)容

（1），經(jīng)營部要制定經(jīng)營計(jì)劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實(shí)施方案。

（2），管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物管理的狀況，并對(duì)三大資源進(jìn)行有效的整合。

（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計(jì)劃。

六，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

1，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2，大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

第四篇：中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國內(nèi)31個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。

中國聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷：如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德，不講誠信。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。問題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，等到審計(jì)部門檢查后事情真相才敗露等。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對(duì)于我國大多數(shù)上市公司。不是沒有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效，根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國聯(lián)通的特殊性。對(duì)于中國聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。對(duì)于中國聯(lián)通而言。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：

2010年1月8日，中國聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。從調(diào)整情況看，中國聯(lián)通充分考慮了原中國聯(lián)通和原中國網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：

一是在市場前端，整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在后臺(tái)支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。同時(shí)，合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu)，組建新的聯(lián)通研究院。

五是整合新國信公司、中國號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類業(yè)務(wù)，組建新的專業(yè)經(jīng)營公司。

市場部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對(duì)下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負(fù)責(zé)市場規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；

銷售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部

聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營管理職責(zé)、電話營銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。

而各省級(jí)分公司在客戶服務(wù)部下設(shè)客服呼叫中心，可根據(jù)情況在地市分公司設(shè)置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標(biāo)，將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并，組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡稱網(wǎng)絡(luò)公司)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。

二、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較：

組織構(gòu)架調(diào)整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力。

2、總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行有效的考核。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。

5、總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績的責(zé)任，即職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心。

6、實(shí)行總部對(duì)全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理。

7、關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。

第五篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析

海爾組織結(jié)構(gòu)分析

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。

集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。

張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考

慮。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競爭力。

果然，GE后來發(fā)現(xiàn)，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時(shí)，公司的投資回報(bào)率也下降了。

從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營單位。像GE的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠

和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

有序的非平衡結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。

在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非

平衡結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個(gè)人的成長。”