第一篇：ECT公司營(yíng)銷人員薪酬管理體系研究開(kāi)題報(bào)告

開(kāi)題報(bào)告

題目：ECT公司營(yíng)銷人員薪酬管理體系研究

The Study On Salary Management System For The Marketing Department In ECT Company 1.課題背景、來(lái)源、研究目的和意義 1.1 課題來(lái)源

與導(dǎo)師商量確定 1.2 課題背景

2001年12月11日，我國(guó)加入世貿(mào)組織（World Trade Organization，WTO）正式成為WTO的第143位成員，中國(guó)享受多邊的、穩(wěn)定的、無(wú)條件的最惠國(guó)待遇。2004年6月19日，商務(wù)部第九次會(huì)議通過(guò)《對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)者備案登記辦法》，7月1日《新外貿(mào)法》開(kāi)始設(shè)施，意味著我國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)審批制度的終結(jié)和對(duì)外貿(mào)易經(jīng)營(yíng)權(quán)的完全放開(kāi)，很多三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)緊抓政策與環(huán)境變化的機(jī)遇，申請(qǐng)自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，讓外貿(mào)業(yè)務(wù)的發(fā)展得到了高速的成長(zhǎng)，并以高薪酬、高職位等更為優(yōu)越的工作環(huán)境與國(guó)有外貿(mào)公司進(jìn)行人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。也是在2004年，我國(guó)外貿(mào)總額首次突破了百億美元大關(guān)，提前6年實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃目標(biāo)，中國(guó)對(duì)外貿(mào)易的排名在世界上由第4位升至第3位。2010年，中國(guó)與東盟自由貿(mào)易協(xié)定正式啟動(dòng)。這是中國(guó)對(duì)外商談的第一個(gè)自貿(mào)區(qū)，也是發(fā)展中國(guó)家間最大的自貿(mào)區(qū)。2013年，我國(guó)實(shí)現(xiàn)了出口總值25.83萬(wàn)億人民幣(折合4.16萬(wàn)億美元)，扣除匯率因素同比增長(zhǎng)7.6%，這是中國(guó)年度進(jìn)出口總值首次突破4萬(wàn)億美元的關(guān)口，也是這一年度，中國(guó)首超美國(guó)成為全世界最大的貿(mào)易國(guó)。這是我國(guó)改革開(kāi)放的成果，同時(shí)也創(chuàng)造了我國(guó)在貿(mào)易發(fā)展歷史上的奇跡。

隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)世界級(jí)的強(qiáng)企，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，并且我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷規(guī)范，政府的法律和政策也不斷透明、統(tǒng)一，政府的調(diào)控作用越來(lái)越弱，ECT公司面臨的外部大環(huán)境對(duì)企業(yè)越來(lái)越不利，逼迫企業(yè)進(jìn)行改革。

隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放的程度越來(lái)越大，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來(lái)越強(qiáng)大，特別是經(jīng)歷了金融危機(jī)之后，各國(guó)謀求發(fā)展的愿望更加強(qiáng)烈，圍繞國(guó)際市場(chǎng)的爭(zhēng)奪更趨

激烈。自黨的十六大以來(lái)，在人才方面一直堅(jiān)持“尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”原則，十八大再次強(qiáng)調(diào)“四個(gè)尊重”，認(rèn)為人才資源是第一生產(chǎn)力，人才戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)國(guó)家科學(xué)發(fā)展、全面建成小康社會(huì)宏偉目標(biāo)的重要?jiǎng)恿?。?duì)于國(guó)家來(lái)講人才是獲得國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的根本，對(duì)于一個(gè)公司而言人才同樣是非常關(guān)鍵的資源，沒(méi)有人才就不能創(chuàng)造財(cái)富。管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作”。因此，人力資源是企業(yè)最重要的資源。德魯克指出：“知識(shí)社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)資源，不再是資本、自然資源或勞動(dòng)力，它現(xiàn)在是并且將來(lái)也是知識(shí)”。也就是說(shuō)，知識(shí)已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，越來(lái)越成為企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力。而知識(shí)的主要載體就是知識(shí)型員工，也就是能夠通過(guò)自己的知識(shí)、創(chuàng)意、想法、設(shè)計(jì)等為企業(yè)帶來(lái)可觀價(jià)值的人。

在全球化新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，各企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸由傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵哪芰εc人才的競(jìng)爭(zhēng)，世界銀行調(diào)查報(bào)告顯示，人力資源資本已占據(jù)全球總財(cái)富的64%，1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Beeker也曾說(shuō)在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，人力資本已占據(jù)國(guó)家資本的75%以上，成為促進(jìn)國(guó)家財(cái)富增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的重要因素，人力資本越來(lái)越成為企業(yè)間博弈的砝碼。因此，吸引和挽留人才成為企業(yè)越來(lái)越重要的關(guān)鍵問(wèn)題。

ECT公司是是一家外商獨(dú)資企業(yè)，于2001年在深圳成立，總部位于美國(guó)，建立于1965年至今，一直是全球最大的電子測(cè)試系統(tǒng)硬件與軟件供應(yīng)商,是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者,產(chǎn)品主要包括在線測(cè)試夾具和功能測(cè)試夾具，以及探針,是幾乎所有世界著名的電子公司及其代工廠的長(zhǎng)期合作伙伴。公司在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，注重品質(zhì)和技術(shù)創(chuàng)新。ECT深圳公司現(xiàn)有員工大概250人，其中，辦公室人員大概為80人，車間人數(shù)大概為170人。目前主要采用兩檔薪酬計(jì)算方法，辦公室人員為基本工資+績(jī)效工資，車間員工為底薪+加班工資構(gòu)成。面對(duì)如此的快速發(fā)展ECT公司現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，近年來(lái)ECT公司在快速發(fā)展的同時(shí)不斷發(fā)生員工跳槽現(xiàn)象，管理者和員工之間的溝通存在障礙，人力資源管理滯后于研究所發(fā)展，部門(mén)績(jī)效下降，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)該研究所現(xiàn)行薪酬體系仍然采用較為傳統(tǒng)的外在工資激勵(lì)，薪酬體系的設(shè)計(jì)沒(méi)能與工作分析、職位設(shè)置等相結(jié)合，體現(xiàn)不出薪酬的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，2

很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。為了促進(jìn)ECT公司的持續(xù)快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，亟需應(yīng)用現(xiàn)代薪酬理論和激勵(lì)理論優(yōu)化公司員工的薪酬體系。

特別是營(yíng)銷人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，因?yàn)闋I(yíng)銷人員是對(duì)公司利潤(rùn)的創(chuàng)造直接相關(guān)，直接與市場(chǎng)聯(lián)系，對(duì)外界的市場(chǎng)信息掌握較為及時(shí)全面，薪酬制度的設(shè)計(jì)不完善很容易導(dǎo)致外部競(jìng)爭(zhēng)力缺乏，內(nèi)部公平性失衡的現(xiàn)象。因此公司必須花大力氣去做營(yíng)銷人員的工作，在保障員工基本生活的前提下，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的工作激情。在這種大背景下，筆者深入分析ECT公司薪酬體系現(xiàn)狀，深刻了解營(yíng)銷人員的基本情況和探討薪酬制度存在的缺失，并結(jié)合相關(guān)薪酬理論，對(duì)現(xiàn)行營(yíng)銷人員的薪酬制度進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。1.3 研究目的和意義

隨著外資企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，企業(yè)管理層逐漸意識(shí)到薪酬設(shè)計(jì)對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要，對(duì)薪酬也越來(lái)越重視，本文在參考國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究成果及行業(yè)公司薪酬體系先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，首先通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式，對(duì)本公司員工對(duì)薪酬的滿意度進(jìn)行調(diào)查，了解情況，對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，得出現(xiàn)行薪酬制度的不足，針對(duì)不足運(yùn)用工作分析法、崗位分析法等薪酬設(shè)計(jì)的方法，針對(duì)ECT公司擬設(shè)計(jì)出一套科學(xué)合理的薪酬體系優(yōu)化方案，并提出具體的實(shí)施策略。具體來(lái)說(shuō)，本文研究具有以下理論與實(shí)踐意義：

1）對(duì)ECT公司員工的薪酬體系構(gòu)建具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義

ECT公司成立于1965年，是全球最大的電子測(cè)試系統(tǒng)硬件與軟件供應(yīng)商，是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，其成功開(kāi)發(fā)了包括標(biāo)牌為POGO的探針，ValuGrid測(cè)試治具，光板測(cè)試系統(tǒng)以及半導(dǎo)體測(cè)試產(chǎn)品等，并擁有了100多項(xiàng)專利，是所有世界著名的電子公司及其代工廠的長(zhǎng)期合作伙伴。某集團(tuán)是在紐約股票交易所上市的全美500大企業(yè)之一，在全球擁有超過(guò)50家獨(dú)立公司，員工超過(guò)33，000人，年?duì)I業(yè)額超過(guò)70億美元，行業(yè)涵蓋了工業(yè)、工程系統(tǒng)、流體、電子技術(shù)等多方面，各自分別處于行業(yè)全球數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)軍位置。ECT公司于2001年在深圳成立，是某集團(tuán)在中國(guó)的全資子公司。公司對(duì)于人才的儲(chǔ)備是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。本文通過(guò)對(duì)公司現(xiàn)行薪酬體系的調(diào)研分析，找出制約員工充分發(fā)揮作用所存在的主要問(wèn)題，分析其本質(zhì)原因，并提出ECT公司薪酬體系改進(jìn)方案，以最大程 3

度地提高公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)質(zhì)性增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2）對(duì)其他外資公司薪酬體系設(shè)計(jì)具有借鑒作用

本文對(duì)ECT公司的現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的薪酬體系是以月薪制度為主，結(jié)構(gòu)形式單一。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引已經(jīng)是公司的重中之重，他們不僅追求較高的工資報(bào)酬，而且對(duì)非貨幣的需求同樣在提高，如果公司無(wú)法滿足他們的薪酬需求，那么公司就將面臨失去這些員工的風(fēng)險(xiǎn)，他們可能會(huì)流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司中，不僅是本公司失去了優(yōu)秀的人才那么簡(jiǎn)單，更是增人志氣，滅己威風(fēng)。公司所作為外資企業(yè)中的領(lǐng)跑者，其薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)對(duì)于其他外資企業(yè)薪酬體系的完善具有一定的參考借鑒意義。2.國(guó)內(nèi)外研究綜述 2.1 國(guó)外研究綜述

（1）全面薪酬理論

全面薪酬理論最早是由約翰.E.特魯普曼在1990年提出的，并且是目前應(yīng)用最為廣泛的一種薪酬設(shè)計(jì)理論，包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分。外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值；內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。

（2）寬帶薪酬理論

薪酬寬帶理論就是盡量壓縮薪酬等級(jí)，而拓寬等級(jí)內(nèi)的薪酬變動(dòng)范圍。典型的寬帶型薪酬體系不超過(guò)四個(gè)等級(jí)，而原來(lái)的等級(jí)可能有二三十個(gè)，但是等級(jí)內(nèi)最低薪酬與最高薪酬之間的變動(dòng)比率高達(dá)200%-300%，傳統(tǒng)的薪酬體系中，等級(jí)內(nèi)的薪酬變動(dòng)比率近為40%-0%。那么，這種薪酬體系設(shè)計(jì)的最主要的優(yōu)勢(shì)就是充分考慮了個(gè)人能力與薪酬的匹配程度，不會(huì)再出現(xiàn)由于企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)相應(yīng)的職位空缺而員工能力很高卻得不到相應(yīng)報(bào)酬的情況，此時(shí)員工不會(huì)再去斤斤計(jì)較職位晉升的問(wèn)題，而將重點(diǎn)放在個(gè)人能力的提升方面，有利于創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)型組織。員工為了得到更高的薪酬從而愿意去學(xué)習(xí)新東西，增加工作難度，員工愿意增加同等級(jí)內(nèi)工作的輪換，從而更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的輪崗制度的實(shí)現(xiàn)，提高了工作效率，激活了組織的再生能力，增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)造性，從而提升企 4

業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

并且舍曼、博爾蘭德與斯內(nèi)爾也曾指出“通過(guò)工資寬帶支付員工工資，使得組織可以在確定員工在工資帶中的位置時(shí)充分考慮員工的工作職責(zé)、個(gè)體技能、勝任力特征以及職業(yè)變動(dòng)模式”。寬帶薪酬體系正是弱化了傳統(tǒng)的職位等級(jí)對(duì)員工的束縛，將知識(shí)型員工關(guān)注的重點(diǎn)從職位等級(jí)的晉升到關(guān)注自身能力提升實(shí)現(xiàn)一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)整體績(jī)效的提升，同時(shí)也為企業(yè)的薪酬管理體系帶來(lái)一種全新的理念。

（3）績(jī)效薪酬理論

績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，目的是為了鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。其中包括“績(jī)效加薪”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種比較常用的形式。簡(jiǎn)單說(shuō)就是具有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的各種薪酬的總和。

關(guān)于績(jī)效管理、績(jī)效考評(píng)的研究非常多，其中最為經(jīng)典的就是普蘭博士和諾頓博士提出的“平衡計(jì)分卡”理論?！捌胶庥?jì)分卡”理論的方法流程是以財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新這四個(gè)領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將這些目標(biāo)按照職能層級(jí)或者其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，開(kāi)發(fā)出績(jī)效考評(píng)評(píng)估指標(biāo)體系，將目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每個(gè)部門(mén)內(nèi)的員工。在實(shí)際中，不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要的戰(zhàn)略不同，制定的目標(biāo)也有所不同，因而“平衡計(jì)分卡”也有所不同，因公司而異。

（4）人力資本理論

早在三個(gè)世紀(jì)以前，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·配第就曾指出人口差異是造成一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力差異的主要原因，建議采取措施提高人口素質(zhì)。但是最早將人或人的能力認(rèn)為是固定資本的是亞當(dāng)·斯密，在《國(guó)富論》中區(qū)分了四種資本，除了我們通常理解的資本、勞動(dòng)和土地外，還包含了第四種“社會(huì)上一切人民所學(xué)到的有用才能”。并在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究》中指出：“社會(huì)上一切人民學(xué)到的有用才能。學(xué)習(xí)是一種才能，需受教育，需進(jìn)學(xué)校，需做學(xué)徒，所費(fèi)不少。這樣費(fèi)去的資本，好像已經(jīng)實(shí)現(xiàn)并且固定在學(xué)習(xí)者身上。這些才能對(duì)于他個(gè)人自然是財(cái)產(chǎn)的一部分，可和便利勞動(dòng)、節(jié)省流動(dòng)的機(jī)器和工具同樣看作是社會(huì)上的 5

固定資本。學(xué)習(xí)的時(shí)候，固然要花費(fèi)一筆費(fèi)用，但這種費(fèi)用，可以得到償還，賺取利潤(rùn)?！逼渲兄赋隽私逃闹匾?。

馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中提出要加強(qiáng)對(duì)人的投資，并研究了這種投資與個(gè)人收入之間的關(guān)系，從供求兩個(gè)方面考慮，提出了供求均衡薪酬論，奠定了現(xiàn)代薪酬理論的基礎(chǔ)。

對(duì)人力資本做出最突出貢獻(xiàn)的是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨，他在其長(zhǎng)期從事的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題研究中發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)本國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)值增加和生產(chǎn)率提高的關(guān)鍵因素中已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的土地、流動(dòng)和資本三要素，而是人的知識(shí)、能力和技術(shù)水平的提高。在他的《人力資本投資》中認(rèn)為“人的經(jīng)濟(jì)才能并不是與生俱來(lái)，而是通過(guò)投資活動(dòng)逐步發(fā)展起來(lái)的，這些投資包括：教育、健康、在職培訓(xùn)、有關(guān)職業(yè)機(jī)會(huì)信息的尋找以及向別的地方進(jìn)行遷徙的投資等等”，在此基礎(chǔ)上建立了“人的時(shí)間價(jià)值增加”的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論，更進(jìn)一步完善了人力資本理論。

（5）激勵(lì)理論 a)馬斯洛的激勵(lì)理論

馬斯洛認(rèn)為“人是有需求的動(dòng)物”，正是這種需求產(chǎn)生了人們的工作目的和動(dòng)機(jī)。他將人類的需求劃分從低到高為五類：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。這五種需求是按次序逐級(jí)遞升，當(dāng)下一等級(jí)的需求滿足后就會(huì)產(chǎn)生上一等級(jí)的需求，正是這種不斷的尋求滿足感成為激勵(lì)行為的原始驅(qū)動(dòng)力。b)赫茲伯格的激勵(lì)理論

赫茲伯格的雙因素理論也稱激勵(lì)--保健因素理論。

激勵(lì)因素更多的是與工作內(nèi)容本身有關(guān)，包括對(duì)工作本身的成就感，工作成果得到上級(jí)的認(rèn)可度，工作是否具有挑戰(zhàn)性，所從事的工作是否前途無(wú)量，在工作中是否擔(dān)負(fù)著責(zé)任等等。員工對(duì)激勵(lì)因素感覺(jué)不理想會(huì)直接導(dǎo)致工作的不滿意，但若這類因素得到改善員工就會(huì)有極大的滿足感，是把雙刃劍。

保健因素主要是與員工所處的工作環(huán)境等外界因素有關(guān)，主要是員工自身與外界的聯(lián)系，包括公司的行政管理政策，技術(shù)監(jiān)督，薪酬，工作條件，個(gè)人生活和人際關(guān)系等。保健因素與員工滿意間的關(guān)系是：保健因素處理不好，那么員工的基本需求就滿足不了，會(huì)導(dǎo)致員工很不滿意；但處理的好，也不能使員工感到 6

很滿意，只是消除了職工的不滿情緒而已。

綜上所述，保健因素雖然是不能直接導(dǎo)致員工的滿足感，但也是不容忽視的，激勵(lì)因素則是在保健因素得到基本滿足的情況下進(jìn)一步尋找員工積極主動(dòng)性因素的關(guān)鍵因素。對(duì)于知識(shí)型員工，結(jié)合馬斯洛的需求層次理論得知知識(shí)型員工對(duì)于“自我實(shí)現(xiàn)，自我滿足”比較重視，也就是需求的激勵(lì)因素，在薪酬設(shè)計(jì)中盡量將重點(diǎn)放在“成就感，認(rèn)可度，挑戰(zhàn)性，責(zé)任”等方面，同時(shí)，做好最基本的“公司政策制度完善，工作關(guān)系，人際關(guān)系，工作環(huán)境，薪酬，安全”等保障性工作方面。2.2 國(guó)內(nèi)研究綜述

王重鳴、陳民科（2002）等學(xué)者的研究出發(fā)點(diǎn)更加深入，針對(duì)不同層次的管理者提出了更加細(xì)化的基于能力的薪酬設(shè)計(jì)，認(rèn)為管理勝任力由管理素質(zhì)和管理技能兩個(gè)維度構(gòu)成，但在具體的要素上，不同層次的管理者具有不同的結(jié)構(gòu)要素。

于立宏、鄧光漢(2004)分析了能力薪酬方案的優(yōu)點(diǎn)與局限性，對(duì)傳統(tǒng)的基于職位和基于任職者的薪酬設(shè)計(jì)表示了質(zhì)疑，提出了能力薪酬方案的設(shè)計(jì)流程。他們認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)使命和價(jià)值觀中提煉核心能力，得出了企業(yè)的核心能力的四個(gè)來(lái)源：程、知識(shí)、技術(shù)和內(nèi)外關(guān)系。通過(guò)對(duì)核心能力的分析和評(píng)估，最終形成基于能力的薪酬方案。

時(shí)勘、王繼承（2003）等從勝任力角度出發(fā)，不同于基于能力的薪酬體系主要是針對(duì)藍(lán)領(lǐng)員工的薪酬設(shè)計(jì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)高層管理者的勝任力模型進(jìn)行了實(shí)證研究，并且總結(jié)出了中國(guó)高層管理者勝任力模型包含的十大因素：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察力、主動(dòng)性、客戶服務(wù)意識(shí)、自信和發(fā)展他人。

張玲（2006）認(rèn)為在進(jìn)行能力的薪酬設(shè)計(jì)時(shí)的思路應(yīng)當(dāng)是界定能力—評(píng)價(jià)能力—能力分級(jí)--能力定價(jià)與能力薪酬確定--能力的認(rèn)證與再認(rèn)證。從這些方面進(jìn)行考量，同時(shí)為了使薪酬設(shè)計(jì)更為合理建議結(jié)合其他薪酬設(shè)計(jì)一起使用，以保證公平性。

姚建文，陶小龍（2008）結(jié)合自身實(shí)踐分析了企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的聯(lián)系，并構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的 8P 模型。彌補(bǔ)了之前研究的空白，實(shí)現(xiàn)了 7

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)的有效連接。在他們的模型中認(rèn)為企業(yè)薪酬體系應(yīng)該著眼于企業(yè)的短期和長(zhǎng)期發(fā)展需求，員工的薪酬管理必須結(jié)合績(jī)效與能力考評(píng)，根據(jù)員工個(gè)人的能力和所在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效來(lái)確定其薪酬水平，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值分配方式。

楊寧于(2010)對(duì)江蘇省的民營(yíng)中型企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證研究，通過(guò)對(duì)該企業(yè)的薪酬水平、福利制度、薪酬設(shè)計(jì)的公平性以及獎(jiǎng)金分配制度等內(nèi)容的調(diào)查，剖析了該企業(yè)在薪酬管理方面存在的問(wèn)題，提出了改善薪酬管理的相關(guān)建議，如加強(qiáng)和重視企業(yè)的薪酬管理、保持薪酬制度的穩(wěn)定性和靈活性、重視內(nèi)在薪酬的作用等。

付秀萍于2010年對(duì)海南電網(wǎng)公司的薪酬管理進(jìn)行了實(shí)證研究，對(duì)該公司薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析，認(rèn)為阻礙公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工工作熱情提高的主要因素包括企業(yè)遠(yuǎn)期激勵(lì)不足、工資水平達(dá)不到市場(chǎng)價(jià)位、員工的價(jià)值得不到反映等，在此基礎(chǔ)上，提出了對(duì)企業(yè)薪酬管理進(jìn)行改革的措施，致力于激發(fā)員工的創(chuàng)造力以及提高管理效率。

賀偉、龍立榮(2011)對(duì)于內(nèi)外在薪酬激勵(lì)進(jìn)行了更為深入的研究，提出了推動(dòng)式激勵(lì)策略、牽引式激勵(lì)策略和權(quán)變式三種薪酬激勵(lì)策略模型，并且總結(jié)了推動(dòng)式和牽引式兩種激勵(lì)策略的差異，正是由于兩者之間各自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)一步產(chǎn)生了權(quán)變式的激勵(lì)模型，從而取長(zhǎng)補(bǔ)短。3．主要研究?jī)?nèi)容及研究方案

3.1 研究?jī)?nèi)容和方法（1）研究的內(nèi)容 第1章 緒論

1.1 選題的背景、目的與意義 1.1.1 選題的背景 1.1.2 研究目的與意義 1.2 文獻(xiàn)綜述 1.2.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 1.2.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 1.3 研究的內(nèi)容與方法

1.3.1 研究的內(nèi)容 1.3.2 研究的方法

第2章 營(yíng)銷人員薪酬管理的相關(guān)理論綜述

2.1薪酬管理的基本概念 2.1.1薪酬的含義 2.1.2薪酬的功能 2.1.3薪酬的性質(zhì)

2.1.4薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì) 2.1.5薪酬設(shè)計(jì)的基本原則 2.2人力資本理論

2.2.1早期人力資本理論 2.2.2現(xiàn)代人力資本理論 2.3薪酬激勵(lì)理論

2.4 營(yíng)銷人員工作特殊性分析 2.4.1 營(yíng)銷人員工作特性 2.4.2 營(yíng)銷人員薪酬影響因素 2.4.3 營(yíng)銷人員薪酬模式

第3章 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬管理體系現(xiàn)狀分析

3.1 ECT公司簡(jiǎn)介

3.2 ECT公司營(yíng)銷人員現(xiàn)行薪酬體系內(nèi)容和特點(diǎn)

3.3 ECT公司營(yíng)銷人員現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題及原因分析 第4章 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)

4.1 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)的總體思路 4.2 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo) 4.2.1 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)的原則 4.2.2 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)的目標(biāo) 4.3 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系滿意度調(diào)查與結(jié)果分析 4.3.1滿意度調(diào)查結(jié)果 4.3.2滿意度調(diào)查結(jié)果分析

4.4 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬體系再設(shè)計(jì)具體內(nèi)容 4.4.1 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬定位 4.4.2 ECT公司營(yíng)銷人員薪酬總體架構(gòu) 4.4.3 ECT公司營(yíng)銷人員職業(yè)生涯規(guī)劃再設(shè)計(jì) 4.4.3 ECT公司營(yíng)銷人員基本工資再設(shè)計(jì) 4.4.4 ECT公司營(yíng)銷人員績(jī)效工資再設(shè)計(jì) 4.4.5 ECT公司營(yíng)銷人員福利薪酬再設(shè)計(jì)

第5章ECT公司薪酬體系再設(shè)計(jì)體系的實(shí)施保證措施

5.1 再設(shè)計(jì)方案實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題

5.2 再設(shè)計(jì)方案實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略 5.3 營(yíng)銷人員薪酬管理體系持續(xù)改進(jìn)建議

第6章 結(jié)論

（2）研究的方法

a)文獻(xiàn)法。在本論文撰寫(xiě)過(guò)程中，將查閱和參考大量國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)資料，為論文的寫(xiě)作奠定基礎(chǔ)。查閱國(guó)內(nèi)外有關(guān)薪酬激勵(lì)的相關(guān)理論，了解該領(lǐng)域的研究成果，在薪酬體系設(shè)計(jì)方面的成功案例，最后基于這些理論提出ECT公司的薪酬體系再設(shè)計(jì)方案。

b)調(diào)查研究。通過(guò)對(duì)ECT公司營(yíng)銷人員現(xiàn)有薪酬體系的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員的需求和滿足現(xiàn)狀，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供實(shí)踐支持。

c)案例分析。將ECT公司所作為“案例”背景，結(jié)合該公司的實(shí)際情況，以理論為指導(dǎo)，堅(jiān)持具體問(wèn)題具體分析，深入解剖，點(diǎn)面結(jié)合，使論文既能體現(xiàn)一定的理論深度，又具有實(shí)際參考作用。3.2 擬定技術(shù)路線及實(shí)施方案

理論基礎(chǔ)研究背景、目的與意義國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀薪酬相關(guān)概念界定人力資本理論激勵(lì)理論營(yíng)銷人員特性分析案例分析營(yíng)銷人員薪酬現(xiàn)狀分析薪酬滿意度調(diào)查研究公司簡(jiǎn)介薪酬體系再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)體系實(shí)施保障措施與持續(xù)改進(jìn)建議結(jié)論

4.工作進(jìn)度計(jì)劃

第一階段 論文開(kāi)題階段

主要任務(wù)：廣泛收集資料，進(jìn)行初步篩選歸納，確定研究方向和論文選題 時(shí)間安排：2014年01月——2014年3月 階段成果：完成資料綜述和開(kāi)題報(bào)告 第二階段 課題調(diào)研階段

主要任務(wù)：根據(jù)論文寫(xiě)作需要，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研

時(shí)間安排：2014年3月——2014年X月 階段成果：完成調(diào)研并對(duì)調(diào)研資料整理分析 第三階段 論文初稿寫(xiě)作階段

主要任務(wù)：對(duì)資料和調(diào)研結(jié)果進(jìn)行歸類系統(tǒng)研究，撰寫(xiě)論文初稿 時(shí)間安排：2014年X月——2014年X月 階段成果：完成論文第一稿 第四階段

論文修改、完善階段

主要任務(wù)：根據(jù)導(dǎo)師意見(jiàn)和最新動(dòng)態(tài)及掌握的資料對(duì)論文進(jìn)行修改 時(shí)間安排：2014年X月——2014年X月 階段成果：論文定稿 第五階段 論文答辯階段

主要任務(wù)：論文打印、裝訂、送審和參加答辯 時(shí)間安排：2014年X月——2013年X月 階段成果：完成論文答辯

5.參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)薪酬研究開(kāi)題報(bào)告

企業(yè)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)研究開(kāi)題報(bào)告

一、選題的意義與背景

（一）選題意義

全球化金融危機(jī)，引發(fā)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)及經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國(guó)內(nèi)各中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量，如何吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才是企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，由此便加重了企業(yè)人力資源管理方面的一系列壓力，薪酬管理首當(dāng)其沖，薪酬問(wèn)題已成為約束企業(yè)發(fā)展的桎梏。

薪酬管理是公司戰(zhàn)略和文化的一個(gè)組成部分，薪酬不僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，它還是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的流程。健全的薪酬體系有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引高級(jí)人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完善企業(yè)的機(jī)制。但現(xiàn)有的各種薪酬體系也往往不是完美無(wú)缺的，每一種都有其不可避免的缺點(diǎn)。因此，這就要求企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一種最適合本企業(yè)的薪酬體系，這對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。

（二）文獻(xiàn)綜述

1、國(guó)外研究狀況

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬己不再是單一的工資和純粹貨幣形式的報(bào)酬，而是內(nèi)在薪酬和外在薪酬的完美結(jié)合。薪酬體系設(shè)計(jì)的科學(xué)合理，可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感，能吸引、留住和激勵(lì)人才。在激勵(lì)理論方面，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已相當(dāng)成熟，大體上可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程性激勵(lì)理論、強(qiáng)化型激勵(lì)理論三大類。在激勵(lì)實(shí)踐方面，西方發(fā)達(dá)國(guó)家也已相當(dāng)豐富，薪酬激勵(lì)管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道。

（1）需求層次理論的應(yīng)用：馬斯洛1943年出版著作《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》，把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。他認(rèn)為人在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。

（2）期望理論的研究：1964年弗隆在他的著作《工作與激勵(lì)》一書(shū)中，首先提出了期望理論。期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。弗隆認(rèn)為某一活動(dòng)對(duì)某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。

2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）相關(guān)理論研究

薪酬與員工的切身利益息息相關(guān)，科學(xué)、合理的薪酬體系應(yīng)能最大程度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，能夠激勵(lì)員工自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究始于20世紀(jì)80年代末，起步較晚，但發(fā)展非常迅速。

《一種新的激勵(lì)形式—人脈激勵(lì)》一文：從人脈的概念和分類入手，提出了一種新的激勵(lì)方式——人脈激勵(lì)。他們指出經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日益激勵(lì)以及中國(guó)特殊的歷史文化背景使得不論是企業(yè)還是個(gè)體都在努力通過(guò)人脈關(guān)系的有效建立和拓展來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人最優(yōu)化成長(zhǎng)和發(fā)展。企業(yè)只有從人脈需求的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)，為員工創(chuàng)造人際交往的機(jī)會(huì)，解決所需的交通工具、費(fèi)用等硬件設(shè)施，并在公司范圍內(nèi)創(chuàng)造良好的人際氛圍，豐富企業(yè)文化，才能更好地調(diào)動(dòng)他們的積極性，積累企業(yè)整體隱形資本，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（趙納、姜增國(guó)，2009）

隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的基于工資，獎(jiǎng)金，福利的薪酬組合模式開(kāi)始顯現(xiàn)出局限性，員工更加考慮工資和福利之外的東西，全面薪酬的概念應(yīng)運(yùn)而生。

（2）國(guó)內(nèi)現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題

薪酬管理是企業(yè)管理的熱點(diǎn)話題?！镀髽I(yè)薪酬體系的效果研究綜述》一文指出：以往的薪酬研究更多地關(guān)注薪酬的決定因素，相對(duì)而言，忽視了評(píng)估薪酬體系的效果。隨著薪酬體系的演變，薪酬體系的效果問(wèn)題越來(lái)越引起研究者的重視。通過(guò)綜述薪酬體系效果的相關(guān)研究，筆者認(rèn)為，以往的研究存在四個(gè)問(wèn)題：一，以前的一些研究表明薪酬體系不能達(dá)到預(yù)期的目的。二，薪酬系統(tǒng)與組織的匹配是未來(lái)薪酬研究的五大問(wèn)題之一。三，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)在學(xué)習(xí)美國(guó)的薪酬體系，到底美國(guó)的薪酬體系是否適合中國(guó)的文化和中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，這是值得深入研究的課題。四，以往研究在分析薪酬體系的效果時(shí)，忽略了或沒(méi)有控制其他激勵(lì)因素。（姚先國(guó)、方陽(yáng)春，2005）

《民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對(duì)策》一文指出：現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在許多的問(wèn)題，如多數(shù)員工薪酬很低、員工薪酬待遇既不公開(kāi)也不公平、員工薪酬不與企業(yè)績(jī)效掛鉤、拖欠員工工資等現(xiàn)象比較普遍，難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)吸引外來(lái)人才，留住優(yōu)秀人才，激勵(lì)有用人才，提高組織效率，在激勵(lì)的市場(chǎng)中立于不敗之地是非常不利的。（崔立權(quán)，2008）

（3）薪酬體系對(duì)激勵(lì)員工的作用

薪酬激勵(lì)機(jī)制可以調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

《發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用》一文指出：薪酬激勵(lì)不單單是金錢(qián)激勵(lì),實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式,隱含著成就激勵(lì)等。因此,薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望,成為他們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯闹饕獎(jiǎng)恿χ?。員工期望通過(guò)積極表現(xiàn),努力工作,一方面提高自己的工作績(jī)效,另一方面爭(zhēng)取薪酬的晉升。在這個(gè)過(guò)程中,員工可體驗(yàn)到由晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而激發(fā)他們的工作創(chuàng)造性。這既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能業(yè)結(jié)成利益共同體,使員工感覺(jué)到有創(chuàng)造力才有回報(bào),最終實(shí)現(xiàn)雙贏。（雷軍樂(lè)、樊延華，2006）

《薪酬激勵(lì)-人力資源管理的一柄利劍》一文指出：在今天，薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以薪酬不單單是金錢(qián)激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。（喬祺?008）

《寬帶薪酬的兩面性分析》一文指出：寬帶薪酬是現(xiàn)代企業(yè)較為流行的薪酬制度。劉宏指出寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)在于：績(jī)效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，他傳導(dǎo)著以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培育積極地團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是非常重要的一種力量。（劉宏，2009）

（4）薪酬體系的發(fā)展趨勢(shì)

合理的薪酬體系是關(guān)系到員工生存與發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)。薪酬總額相同，支付方式不同，會(huì)取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門(mén)值得探討的藝術(shù)。

《管理中的激勵(lì)》一文提出：提高薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)性，他們指出如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵(lì)力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金/傭金的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。（孫健敏，周文霞，2004）

福利是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，從其定位來(lái)講，應(yīng)該在吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才等方面發(fā)揮重要作用，故福利越來(lái)越受到企業(yè)的重視。但是，由于目前我們大多數(shù)企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的具有普惠性質(zhì)的福利制度，許多企業(yè)在想員工提供福利時(shí)發(fā)現(xiàn)同意的福利計(jì)劃很難滿足員工的多樣性，多層次性的需求，是福利與部分員工的需求脫節(jié)，難以發(fā)揮激勵(lì)功能，降低了員工的工作滿意度。因此20世紀(jì)80年代在美國(guó)得到蓬勃發(fā)展的彈性化的福利制度引起我國(guó)管理界的廣泛關(guān)注。

3、述評(píng)部分

綜上所述，從眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)薪酬體系問(wèn)題的研究成果來(lái)看，薪酬體系設(shè)計(jì)已被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中并被廣泛應(yīng)用。如何制定有科學(xué)、合理的薪酬體系是企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。薪酬管理不是對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的使用薪酬的激勵(lì)作用，因?yàn)榧词剐匠杲^對(duì)金額相等，支付方式不同帶來(lái)的激勵(lì)作用也會(huì)有很大的差別。企業(yè)應(yīng)注重將內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬有機(jī)結(jié)合適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔，保持激勵(lì)的及時(shí)性，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

目前國(guó)內(nèi)外有關(guān)薪酬體系設(shè)計(jì)問(wèn)題的研究文獻(xiàn)很多，但針對(duì)某一特定條件下企業(yè)如何建立一套有效的薪酬體系的研究還很少，因此，在寫(xiě)作本論文的時(shí)候，筆者將在參考大類的文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合某企業(yè)原有的薪酬制度，來(lái)摸索尚未成熟的薪酬體系設(shè)計(jì)與策略。

二、研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問(wèn)題：

（一）研究基本內(nèi)容：

1.國(guó)內(nèi)外對(duì)企業(yè)薪酬體系研究情況：薪酬的定義和構(gòu)成，薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)，薪酬激勵(lì)的含義與內(nèi)容，我國(guó)薪酬體系設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀，薪酬體系效果的研究。

2.某企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀：企業(yè)簡(jiǎn)介，企業(yè)現(xiàn)狀分析，企業(yè)人力資源狀況分析，企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計(jì)情況，企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問(wèn)題，現(xiàn)行薪酬體系對(duì)員工的激勵(lì)效果。

3.提出完善某企業(yè)員工薪酬體系的基本對(duì)策：企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀分析，公司薪酬體系設(shè)計(jì)概述，完善、改良企業(yè)薪酬體系方案，企業(yè)薪酬方案的實(shí)施，新方案的反饋分析。

（二）擬解決的主要問(wèn)題：

1、通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法、面談法等方法來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有薪酬體系存在的問(wèn)題及其所產(chǎn)生的影響。

2、薪酬體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中，根據(jù)公司實(shí)際，通過(guò)收集相關(guān)資料來(lái)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重。

三、研究的方法與技術(shù)路線：

（一）研究方法：

1.文獻(xiàn)檢索。通過(guò)收集相關(guān)資料了解分析員工薪酬制度的基本情況，了解國(guó)內(nèi)、外對(duì)員工薪酬體系的研究動(dòng)態(tài)。從而為本文寫(xiě)作提供相關(guān)理論依據(jù)。

2.問(wèn)卷調(diào)查。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式來(lái)收集某企業(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度的現(xiàn)狀，為本文的寫(xiě)作提供有關(guān)數(shù)據(jù)，為文章寫(xiě)作提供更確實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)源。

3.面談法。通過(guò)與有關(guān)人員的直接交談，了解他們對(duì)現(xiàn)有薪酬制度的滿意度和希望企業(yè)為他們做些什么，從而可以對(duì)目前的薪酬制度提出更好的解決策略，設(shè)計(jì)更好的薪酬體系。

4.實(shí)證分析。對(duì)所收集的資料進(jìn)行分析，整理出某企業(yè)目前薪酬制度的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，通過(guò)定量分析，為論文提供可靠的依據(jù)。

第三篇：營(yíng)銷人員薪酬管理制度

營(yíng)銷管理制度人員薪酬管理制度ZYGF-YX-ZD-050801

營(yíng)銷人員薪酬管理制度

4.8營(yíng)銷人員：營(yíng)銷部?jī)?nèi)從事具體的房屋銷售工作，負(fù)責(zé)客戶的接待、講解、帶看施工現(xiàn)場(chǎng)、客戶回訪等。

4.9非營(yíng)銷人員：指營(yíng)銷部以外的公司員工及除主管營(yíng)銷總經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理、營(yíng)銷人員以外的營(yíng)銷部其他員工。

4.10目標(biāo)：指本制度所確保實(shí)現(xiàn)的銷售收入指標(biāo)，即應(yīng)完成的工作任務(wù)。

4.11首席營(yíng)銷員：每月完成銷售任務(wù)，績(jī)效評(píng)估綜合排名第一者為首席營(yíng)銷員。

第五條 頒布和執(zhí)行

本制度自2005年月日頒布執(zhí)行。

第六條 職責(zé)

6.1董事長(zhǎng)

6.1.1批準(zhǔn)營(yíng)銷部營(yíng)銷薪酬體系

6.1.2批準(zhǔn)營(yíng)銷部激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

6.1.3批準(zhǔn)營(yíng)銷部崗位及崗位人員數(shù)量的設(shè)置

6.2總經(jīng)理

6.2.1確定營(yíng)銷部營(yíng)銷薪酬體系

6.2.2確定營(yíng)銷部激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

6.2.3確定營(yíng)銷部崗位及崗位人員數(shù)量的設(shè)置

6.2.4對(duì)營(yíng)銷部整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估

6.3營(yíng)銷部

6.3.1擬定不同項(xiàng)目開(kāi)始前營(yíng)銷人員不同崗位的設(shè)置；

6.3.2擬定不同項(xiàng)目開(kāi)始前營(yíng)銷薪酬體系；

6.3.3擬定不同項(xiàng)目開(kāi)始前營(yíng)銷激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；

6.3.4負(fù)責(zé)對(duì)營(yíng)銷人員各崗位績(jī)效的評(píng)估。

6.4財(cái)務(wù)部

對(duì)營(yíng)銷部激勵(lì)執(zhí)行中的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行審核

6.5人力資源部

對(duì)營(yíng)銷部激勵(lì)執(zhí)行中的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行審核

6.6成本審計(jì)部

監(jiān)督營(yíng)銷部激勵(lì)的執(zhí)行

第七條 流程

7.1薪酬設(shè)計(jì)的的基本原則

7.1.1有利于員工個(gè)人與公司共同發(fā)展；

7.1.2在保證公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，全面貫徹績(jī)效評(píng)估制度。

7.2營(yíng)銷部薪酬的設(shè)置

7.2.1根據(jù)不同的項(xiàng)目，營(yíng)銷部設(shè)計(jì)不同的崗位設(shè)置，基本結(jié)構(gòu)為營(yíng)銷經(jīng)理、置業(yè)顧問(wèn)、銷售內(nèi)業(yè)三類崗位，根據(jù)不同情況予以增刪；

7.2.2根據(jù)不同崗位，設(shè)置不同的績(jī)效評(píng)估；

7.2.3薪酬的標(biāo)準(zhǔn)以公司薪酬體系為基礎(chǔ)，根據(jù)公司績(jī)效評(píng)估體系作為衡量的依據(jù)。

7.3營(yíng)銷部激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置

7.3.1營(yíng)銷部根據(jù)項(xiàng)目及銷售周期等各種因素的不同制定不同的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；

7.3.2營(yíng)銷激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)制定后報(bào)送總經(jīng)理進(jìn)行審核；

7.3.3營(yíng)銷激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后頒布執(zhí)行。

7.4營(yíng)銷薪酬的執(zhí)行

7.4.1根據(jù)崗位的不同按公司制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合績(jī)效評(píng)估制度執(zhí)行；

7.4.2人力資源部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)薪酬執(zhí)行的審核；

7.4.3成本審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)薪酬執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督；

7.4.4經(jīng)審核的薪酬報(bào)總經(jīng)理簽批后報(bào)董事長(zhǎng)最終確認(rèn)。

7.5營(yíng)銷激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行

7.5.1經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)作為營(yíng)銷不執(zhí)行的依據(jù)；

7.5.2營(yíng)銷部按月制定激勵(lì)明細(xì)表，報(bào)財(cái)務(wù)部審核，經(jīng)總經(jīng)理簽批后由董事長(zhǎng)最終確認(rèn)；

7.5.3確認(rèn)后的激勵(lì)明細(xì)送人力資源部備案。

第八條 激勵(lì)

8.1正激勵(lì)

首席營(yíng)銷員每月額外獎(jiǎng)勵(lì)人民幣500元；連續(xù)三個(gè)月為首席營(yíng)銷員的再獎(jiǎng)勵(lì)人民幣1000元；五次（含）以上被評(píng)為首席營(yíng)銷員的獎(jiǎng)勵(lì)人民幣2000元，同時(shí)按營(yíng)銷員要求可將其勞資關(guān)系調(diào)入公司。

8.2負(fù)激勵(lì)

8.2.1待崗

8.2.1.1當(dāng)月未完成任務(wù)且銷售額排名最后的，當(dāng)月不予正激勵(lì)并待崗。如下一個(gè)月能完成任務(wù)，恢復(fù)上崗。

8.2.1.2因爭(zhēng)、搶客戶或激勵(lì)所導(dǎo)致的公司內(nèi)部人員爭(zhēng)執(zhí)等影響團(tuán)結(jié)的，對(duì)爭(zhēng)執(zhí)雙方均予以扣除因爭(zhēng)執(zhí)對(duì)象已取得的正激勵(lì)，并給予待崗的負(fù)激勵(lì)。

8.2.2 離崗

8.2.2.1營(yíng)銷人員連續(xù)2個(gè)月未完成銷售任務(wù)且連續(xù)2個(gè)月銷售額排列最后一名的；

8.2.2.2營(yíng)銷人員連續(xù)三個(gè)月銷售額均未完成任務(wù)的；

8.2.2.3營(yíng)銷人員年終銷售額排列最后一名，并且額度未達(dá)到營(yíng)銷 人員平均銷售額的50%的。

第九條 支持性文件

9.1銷售傭金統(tǒng)計(jì)表

9.2銷售傭金審批表

營(yíng) 銷 部

2009年10月11日

第四篇：企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及研究開(kāi)題報(bào)告

企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及研究

開(kāi)題報(bào)告

開(kāi)題報(bào)告完整版

作品全稱

企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究

負(fù)責(zé)人

姓

名

性別

班級(jí)

手機(jī)長(zhǎng)號(hào)

E-mail

QQ號(hào)

指導(dǎo)教師

姓名

職務(wù)職稱

完成日期：

****年**月**日

一、研究背景及意義

（一）研究背景

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和中國(guó)加入ＷＴＯ，必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快。企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)可以在人才的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就可以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中取得領(lǐng)先。人力資源管理的一個(gè)核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每個(gè)企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存，就是要利用薪酬杠桿吸引，留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利益。因此，薪酬管理是人才競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展的關(guān)鍵所在。

在改革開(kāi)放前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任命，工資分配采用平均主義。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)企改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點(diǎn)，股份制改造，和建立“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，科學(xué)管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十六大提出的“確立勞動(dòng)，技術(shù)，資本和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)大小參與分配的原則，完善了“以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配制度”。十六大報(bào)告進(jìn)一步承認(rèn)技術(shù)，管理等要素在分配中的地位，使這些要素充分活躍起來(lái)，從而促進(jìn)社會(huì)財(cái)富的迅速積累。

我們知道，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所采用的薪酬管理制度合理與否直接關(guān)系著企業(yè)總戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)的薪酬管理制度已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)公司戰(zhàn)略的高度。因此，我們從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的薪酬管理問(wèn)題以及對(duì)策的研究不僅具有高度的理論價(jià)值，而且還具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

（二）研究意義

在20世紀(jì)90年代初，特洛普曼(Tropman)第一次較為完整地提出了定制性和多樣性相結(jié)合的薪酬計(jì)劃，他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工資性補(bǔ)貼、額外收人津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來(lái)，作為一個(gè)整體來(lái)考慮，其核心思想是將有形報(bào)酬和無(wú)形報(bào)酬有機(jī)結(jié)合，不再局限于以工資和福利為主體的傳統(tǒng)的現(xiàn)金報(bào)酬形式。這種薪酬管理制度對(duì)于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高發(fā)揮了一定的作用。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)要進(jìn)一步提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該不斷改進(jìn)薪酬管理辦法，使職工認(rèn)為具有價(jià)值的東西盡可能成為其報(bào)酬的組成部分，使薪酬管理成為吸引、激勵(lì)和保留員工的各種手段的整合。這樣，才會(huì)為企業(yè)培養(yǎng)更多的有用人才，更好地吸引、激勵(lì)和保留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

二、企業(yè)薪酬管理相關(guān)理論發(fā)展與變遷

（一）古典企業(yè)薪酬管理理論概述

隨著思想和實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”，克拉克的“邊際生產(chǎn)率薪酬理論”，庇古德“集體談判理論”以及效率薪酬理論等。近現(xiàn)代西方企業(yè)管理者建立的一套有效激勵(lì)的理論，在當(dāng)今社會(huì)越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代薪酬管理的重要理論基礎(chǔ)。按照研究的側(cè)重與行為關(guān)系的不同，激勵(lì)理論可分為內(nèi)容型、過(guò)程型和綜合型三大理論類型。首先，內(nèi)容型激勵(lì)理論包括馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論；其次，過(guò)程型激勵(lì)理論包括了愛(ài)德溫·洛克的目標(biāo)激勵(lì)理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強(qiáng)化理論和亞當(dāng)斯密的公平理論；綜合激勵(lì)理論有羅伯特·豪斯的綜合激勵(lì)模型，勒溫的場(chǎng)動(dòng)力論等。

（二）企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展概述

由于商業(yè)環(huán)境和工作性質(zhì)的變化，包括員工關(guān)系、技術(shù)變化、戰(zhàn)略變化、組織結(jié)構(gòu)變化、工作設(shè)計(jì)的變化,薪酬體系發(fā)生了一系列的變化。傳統(tǒng)的薪酬體系根據(jù)職務(wù)和工作價(jià)值確定報(bào)酬。隨著工作從以個(gè)體為主、以工作為基礎(chǔ)的工作性質(zhì)向更加靈活的團(tuán)隊(duì)取向的工作環(huán)境轉(zhuǎn)化,企業(yè)界開(kāi)始尋找合適的新薪酬體系。因此,結(jié)果或能力導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)水平的新薪酬體系逐漸受人歡迎。目前的主要薪酬體系包括:以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資、績(jī)效工資、可變薪酬體系等,其中以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、寬帶工資和可變薪酬體系是新薪酬體系?？勺冃匠牦w系包括利潤(rùn)分享、經(jīng)理期權(quán)計(jì)劃與員工持股計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)薪酬。

三、本論文選題基本研究?jī)?nèi)容

企業(yè)要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存空間,首要的問(wèn)題是必須提高自身人力資源的管理水平,以適應(yīng)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的需要,而薪酬管理體系是現(xiàn)代人力資源管理體系的前提和重要組成部分。完善的薪酬管理體系,可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚優(yōu)秀人才,使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮,進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。薪酬管理體系是員工個(gè)人行為的導(dǎo)向和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的源泉,是決定企業(yè)人力資源激勵(lì)有效性的關(guān)鍵。因此,企業(yè)薪酬管理體系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著非常重要的影響與制約。

本文首先從薪酬管理理論發(fā)展出發(fā)，簡(jiǎn)單概述薪酬管理理論的起源，萌芽以及現(xiàn)代薪酬管理理論的發(fā)展；

其次，從我國(guó)薪酬管理理論發(fā)展和實(shí)踐現(xiàn)狀出發(fā)，將我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬管理體系劃分為三個(gè)階段，并且將其與國(guó)外薪酬管理體系做一個(gè)比較，找到其中的差異；

再次，從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)看，來(lái)分析企業(yè)薪酬管理中存在的一些不足與問(wèn)題；

最后，在前人理論研究的基礎(chǔ)上，立足實(shí)際，放眼世界，為我國(guó)企業(yè)薪酬管理體系的革新提出一些建設(shè)性的建議。

四、論文研究方法及研究框架

對(duì)本研究所采用的文獻(xiàn)綜述法和實(shí)證分析法進(jìn)行說(shuō)明，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)思本研究的框架。

（一）研究方法

本文研究從大量的期刊（中外文），書(shū)籍（中外文）和網(wǎng)絡(luò)上搜集相關(guān)資料。具體為薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理論研究成果，中外薪酬管理的現(xiàn)狀分析，分析出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題與不足；并且在查閱現(xiàn)有資料基礎(chǔ)之上，學(xué)習(xí)有關(guān)學(xué)者在此方面所做的研究，參考專家的研究成果，并立足實(shí)踐，提出國(guó)內(nèi)企業(yè)薪酬管理革新的對(duì)策。

（二）研究框架

1、引言

2、企業(yè)薪酬管理概念概述

2.1薪酬及薪酬管理概念

2.1.1

薪酬

2.1.2薪酬管理

2.2薪酬管理的意義

2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現(xiàn)

2.2.2薪酬管理可以吸引和留住組織需要的優(yōu)秀人才

2.3薪酬管理制定的原則

2.3.1公平原則

2.3.2適度原則

2.3.3能級(jí)制原則

2.3.4長(zhǎng)期激勵(lì)原則

3、西方企業(yè)薪酬理論及發(fā)展

3.1西方薪酬理論理論

3.1.1個(gè)人特征對(duì)薪酬水平的影響——人力資本理論

3.1.2關(guān)于企業(yè)薪酬水平?jīng)Q定機(jī)制的理論——效率工資理論

3.1.3企業(yè)薪酬支付制度的理論

4、我國(guó)企業(yè)薪酬管理理論的發(fā)展與現(xiàn)狀

總的說(shuō)來(lái)，中國(guó)傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個(gè)階段：早期工廠制度階段，科學(xué)管理階段和行為管理階段。預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬管理的未來(lái)發(fā)展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬與績(jī)效緊密結(jié)合，“以人為本”的薪酬管理方案，薪酬設(shè)計(jì)的差異化，有彈性，可選擇的福利制度，雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化，薪酬股權(quán)化。相比較之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬管理明顯存在以下問(wèn)題:

4.1薪酬制度隨意性大

4.2薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

4.3薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處

4.4薪酬支付缺乏公開(kāi)性、透明性

4.5獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性,起不到激勵(lì)作用

4.6薪酬結(jié)構(gòu)不合理

5、我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新

5.1引用寬帶薪酬,創(chuàng)新薪酬理念

5.2設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)薪酬,創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

5.3實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬,創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)

5.4科學(xué)合理地設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬分配方案

5.5建立“以人為本”的薪酬體系

6、小結(jié)

7、參考文獻(xiàn)

略

第五篇：畢業(yè)論文開(kāi)題報(bào)告(薪酬方面)

開(kāi)題報(bào)告

論文題目：論企業(yè)員工的薪酬方案與激勵(lì)機(jī)制學(xué)院：____WTO學(xué)院_______________ 學(xué)號(hào)：________200703028________ 姓

名：___梁二龍__________

一、論文選題的目的和意義

意義：中國(guó)是擁有13億人口的大國(guó)，勞動(dòng)力資源豐富，因而勞動(dòng)力供大于求。

但隨著社會(huì)不斷發(fā)展，近年來(lái)我國(guó)沿海地區(qū)逐漸出現(xiàn)了“民工荒”問(wèn)題（“民

工荒”是指民工短缺現(xiàn)象），通過(guò)相關(guān)資料可知，民工荒問(wèn)題主要集中出現(xiàn)在民

企中，究其主因在于這些企業(yè)的工資水平達(dá)不到其期望值，故眾多民工紛紛

選擇離崗，以此表達(dá)自己的不滿。因而“民工荒”問(wèn)題便不斷深化。本文主

要通過(guò)對(duì)民企的薪酬制度和員工滿意度發(fā)現(xiàn)其所存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出自己

在解決“民工荒”問(wèn)題上的一些觀點(diǎn)和見(jiàn)解。

目的：通過(guò)所學(xué)知識(shí)對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的分析與思考把理論知識(shí)與實(shí)際運(yùn)用緊密結(jié)

合。通過(guò)對(duì)企業(yè)員工的薪酬方案與激勵(lì)機(jī)制的分析研究，我們對(duì)薪酬管理和企

業(yè)激勵(lì)機(jī)制有了更深入的了解。

二、國(guó)內(nèi)關(guān)于該論題的研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)研究現(xiàn)狀

隨著思想和實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理形成了大量的理論，主要有威廉·配第的“維持生存理論”、克拉克的“邊際生產(chǎn)率薪酬理論”、庇古德“集體談判理論”以及

效率薪酬理論等。近現(xiàn)代的西方企業(yè)管理者建立了一套有效激勵(lì)的理論，了解和

促進(jìn)員工從事勞動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，在當(dāng)今越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，成為現(xiàn)代

薪酬管理的重要理論基礎(chǔ)。按照研究的側(cè)重與行為關(guān)系的不同，激勵(lì)理論可分為

內(nèi)容型、過(guò)程型和綜合型三大理論類型薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)

一 是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激

勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，缺少任何

一方都會(huì)使薪酬管理產(chǎn)生偏差。我國(guó)很多企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)忽視了精神薪酬的重要

性，精神薪酬的實(shí)施缺少一個(gè)完善的制度體系。

二 是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)：寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說(shuō)是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結(jié)構(gòu)中工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。現(xiàn)階段，我國(guó)很多企業(yè)工資等級(jí)的特點(diǎn)為等級(jí)多、幅度小，員工的晉升通道單一，職位晉升是漲工資的唯一途徑。

三 是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統(tǒng)的、以等價(jià)交換為核心的員工薪酬管理方案,正在被“以人為本”的人性化的、以對(duì)雇員的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經(jīng)被我國(guó)很多企業(yè)所接受，但企業(yè)對(duì)理念的理解僅停留在喊口號(hào)階段，企業(yè)中缺少一個(gè)體現(xiàn)人本思想的薪酬方案。

四 是薪酬設(shè)計(jì)的差異化：薪酬設(shè)計(jì)的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專門(mén)人員薪酬設(shè)計(jì)專門(mén)化。此外，在不同職位和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)指標(biāo)制定和考評(píng)過(guò)程中，應(yīng)避免“一刀切”做法，而我國(guó)很多企業(yè)的薪酬方案并沒(méi)有體現(xiàn)出差異化。

五 是有彈性、可選擇的福利制度：即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合?，F(xiàn)階段，我國(guó)很多企業(yè)，尤其是改制后的現(xiàn)代企業(yè)仍沿襲了傳統(tǒng)單一的、無(wú)彈性的福利制度。

六 是雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化：其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：?jiǎn)T工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。由于各種原因，我國(guó)企業(yè)對(duì)薪酬股權(quán)化等激勵(lì)方式嘗試不多。

七 是重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式越來(lái)越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門(mén)的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)仍然比較重視個(gè)人努力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對(duì)個(gè)人的激勵(lì)。

八 是薪酬調(diào)查和薪酬信息受到重視：通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況，掌握各種類型人才的價(jià)格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。我國(guó)現(xiàn)階段很多企業(yè)對(duì)薪酬調(diào)查和信息重視程度還很不足。

三、論文的主攻方向、主要內(nèi)容、研究方法及技術(shù)路線

論文研究方法：論證法

論文的主攻方向；民企薪酬水平及員工滿意度

論文主要內(nèi)容及技術(shù)路線：論文摘要及關(guān)鍵詞：概論：當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r下，企業(yè)員工薪酬水平及員工滿意度的情況 3 提出民企薪酬管理存在問(wèn)題分析民企薪酬管理問(wèn)題出現(xiàn)的原因?qū)Υ嬖趩?wèn)題提出解決措施及改進(jìn)方法總結(jié)歸納，提出自己的觀點(diǎn)致謝相關(guān)的參考文獻(xiàn)

四、論文工作進(jìn)度安排

12010年5月進(jìn)行論文題目確定；

22010.06～2010.08完成論文初稿

32010.09.09～2010.10完成論文修訂

42010.11中旬論文答辯

五、論文主要參考文獻(xiàn)

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