第一篇：10.3執(zhí)行不是完成任務(wù)而是要結(jié)果

10.3執(zhí)行不是完成任務(wù)而是要結(jié)果

員工要懂得一個(gè)基本道理，對結(jié)果負(fù)責(zé)，才是對工作的價(jià)值負(fù)責(zé)。完成任務(wù)不等于結(jié)果，員工應(yīng)該做結(jié)果，做一個(gè)對結(jié)果負(fù)責(zé)任的人，才是對自己負(fù)責(zé)任的人，這樣在自己的工作中，才是餞行“創(chuàng)造、分享，實(shí)踐、成長，價(jià)值無處不在！”企業(yè)文化。

管理故事10-4 ? 蘇格拉底的故事

有一天,一個(gè)學(xué)生在課堂上問蘇格拉底,怎樣才能成為像蘇格拉底那樣學(xué)識淵博的學(xué)者.蘇格拉底沒有直接作答,只是說：“今天我們只做一件最簡單也是最容易的事,每個(gè)人把胳膊盡量往前甩,然后再盡量往后甩.”蘇格拉底示范了一遍,說：“從今天開始,大家每天做三百下,能做到嗎?”學(xué)生們都笑了：這么簡單的事,有什么做不到的?過了一個(gè)月,蘇格拉底問學(xué)生：“哪些同學(xué)堅(jiān)持了?”教室里有百分之九十的學(xué)生舉起了手.一年過后,蘇格拉底再次問學(xué)生：“請告訴我,最簡單的甩手動作,有哪幾位同學(xué)堅(jiān)持做到了今天?”這時(shí)整個(gè)教室里只有一個(gè)學(xué)生舉起了手,這個(gè)學(xué)生就是后來成為著名哲學(xué)家的柏拉圖.為什么這樣簡單的事，只有一個(gè)人能做得到？因?yàn)槠渌娜硕际窃谕瓿扇蝿?wù)，蘇格拉底不再講了，他的學(xué)生就認(rèn)為任務(wù)完成了。只有柏拉圖一個(gè)學(xué)生不這樣想，他一定是要結(jié)果的，這個(gè)結(jié)果就是堅(jiān)持！毛主席贊揚(yáng)雷鋒的一句名言：一個(gè)人做一件好事并不不難，難的是一輩子做好事，不做壞事。這就是結(jié)果的價(jià)值，是雷鋒精神。

要做一個(gè)有結(jié)果、有執(zhí)行力的人，首先要先做一個(gè)有強(qiáng)烈責(zé)任心的人，對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)，對工作負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)。責(zé)任心導(dǎo)致好結(jié)果，負(fù)責(zé)任才能確保業(yè)績。鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果。很多人都知道對結(jié)果負(fù)責(zé)的重要性，也明白自己的責(zé)任，但是堅(jiān)持不懈地承擔(dān)下去卻不是很多人能夠做到的。什么樣的過程就能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，沒有對過程的充分負(fù)責(zé)，就絕對不會產(chǎn)生圓滿的結(jié)果。對結(jié)果負(fù)責(zé)，就是對自己負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)到底才是真正的負(fù)責(zé)。一個(gè)人能對事情的結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，他必能擔(dān)當(dāng)起重任。

全面預(yù)算管理的思想就是對結(jié)果負(fù)責(zé)，員工要進(jìn)步就必須通過責(zé)任的磨煉，所有執(zhí)行成功的人才，都是那些對自己有強(qiáng)烈責(zé)任感的人。因此，預(yù)算管理鎖定責(zé)任，當(dāng)執(zhí)行的時(shí)候，干部一定要負(fù)起責(zé)任，千萬別借口，要對結(jié)果負(fù)責(zé)。要知道使我們痛苦的，必使我們強(qiáng)大！對結(jié)果負(fù)責(zé)，就是對自己負(fù)責(zé)。對自己負(fù)起責(zé)任來，等待我們的才會是成功！。

如果我們要成為一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行型人才，那么請記住，執(zhí)行不只是完成任務(wù)，而是要追求結(jié)果。結(jié)果高于一切，責(zé)任重于泰山，但沒有結(jié)果的責(zé)任卻輕于鴻毛，所以對許多工作做不好，總愿意承擔(dān)責(zé)任的人也是沒有價(jià)值的。

預(yù)算執(zhí)行就是不斷地給上級結(jié)果，給自己結(jié)果，做個(gè)有執(zhí)行力的人。

“承諾于他人，就要全力以赴去完成，而且要出結(jié)果，這是你的責(zé)任”。話雖這樣說，但要真的做到，卻不容易。蘇格拉底要“每個(gè)人把胳膊盡量往前甩,然后再盡量往后甩?！?這樣這樣簡單的事很多學(xué)生做不到，何況這么有難度的事。所以預(yù)算執(zhí)行過程，要有結(jié)果就必須建立上級監(jiān)督和自我控制兩種形式的預(yù)算執(zhí)行體系，來保正結(jié)果達(dá)成。

上級監(jiān)督是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任人對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制的好處在于，在預(yù)算編制過程中，各級責(zé)任人都有所參與，在預(yù)算執(zhí)行以前對預(yù)算就已經(jīng)心中有數(shù)，有利于在執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。所以，在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)以自我控制為主。預(yù)算目標(biāo)的分解明確了各責(zé)任人的目標(biāo)和責(zé)任，并使他們擁有了相應(yīng)的權(quán)力，與激勵(lì)制度相配合，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣會更有利于責(zé)任人在執(zhí)行過程中對偏離預(yù)算的不利活動進(jìn)行自我糾正，調(diào)動責(zé)任人實(shí)行自我控制的積極性。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，通常是預(yù)算外的部分嚴(yán)格實(shí)行外部控制，預(yù)算內(nèi)的實(shí)行外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合。對于一年的預(yù)算期來說，具體某個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算可以采用總額控制法，允許本月節(jié)余轉(zhuǎn)入下月使用，但總額不能超出預(yù)算比例，控制過程以實(shí)行自我控制為主;預(yù)算項(xiàng)目間的挪用是要堅(jiān)決控制的，應(yīng)以外部控制為主，這樣才能使預(yù)算活動有序而高效地運(yùn)行。

在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，還應(yīng)注意同時(shí)運(yùn)用項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等方法。即把預(yù)算內(nèi)容按項(xiàng)目分類，從數(shù)量、金額和與業(yè)務(wù)發(fā)生有關(guān)的部門等方面分別進(jìn)行管理控制，并將預(yù)算方案輸入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)程序、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。在計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)(MIS)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，具有較好的輔助管理控制作用。將預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果輸入該系統(tǒng)，一方面可以起到較好的控制作用，另一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，以便于各層次的管理者及時(shí)掌握預(yù)算信息，隨時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行情況。

此外，利潤預(yù)算管理的實(shí)施還應(yīng)考慮以下幾項(xiàng)保證措施：

(1)推行費(fèi)用不可突破法。預(yù)算目標(biāo)按一定的層次、范圍進(jìn)行分解后，預(yù)算期內(nèi)指令性的費(fèi)用預(yù)算如交際費(fèi)等一般不能突破，如果突破，計(jì)算機(jī)會自動拒付，如有特殊情況確需突破，必須按程序申請，由總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出，確保費(fèi)用項(xiàng)目支出得到有效控制，保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)增加分廠、部門自主權(quán)。對各預(yù)算責(zé)任部門在預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出應(yīng)由各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人具體實(shí)施掌握，不需逐層上報(bào)，這樣既擴(kuò)大了預(yù)算責(zé)任部門的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率。(3)實(shí)行定期報(bào)告制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，掌握、分析預(yù)算與實(shí)際的差異，對存在的問題提出改進(jìn)的措施，定期向預(yù)算管理專職部門報(bào)告，由其匯總整理后形成綜合的預(yù)算執(zhí)行情況追蹤報(bào)告，上報(bào)給預(yù)算管理委員會，為預(yù)算管理委員會對整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行情況實(shí)現(xiàn)動態(tài)控制提供資料依據(jù)。

(4)以利潤為主線，建立嚴(yán)格、科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度。嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制，對預(yù)算責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行情況以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，合理、及時(shí)地評價(jià)預(yù)算責(zé)任人的業(yè)績，并將預(yù)算責(zé)任與責(zé)任人的收入直接掛鉤，達(dá)到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入，以激發(fā)預(yù)算責(zé)任人執(zhí)行預(yù)算的積極性。

(5)如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產(chǎn)生了阻礙預(yù)算實(shí)現(xiàn)的重大障礙時(shí)，與之相關(guān)的責(zé)任單位必須及時(shí)分析原因，按程序向預(yù)算管理部門提出預(yù)算修正申請，視修正的程度由總經(jīng)理或董事會審核批準(zhǔn);納入預(yù)算外的項(xiàng)目，如若超過了預(yù)算預(yù)備費(fèi)，應(yīng)由預(yù)算管理委員會和董事會審核批準(zhǔn)。

第二篇：完成任務(wù)不等于結(jié)果

九段秘書的故事

總經(jīng)理要求秘書安排次日上午九點(diǎn)開一個(gè)會議。在這件事下，什么是任務(wù)?什么是結(jié)果?通知到所有參會的人員，然后秘書自己也參加會議來做服務(wù)，這是“任務(wù)”。但我們想要的結(jié)果是什么呢?下面是一至九段秘書的不同做法。

一段秘書的做法：發(fā)通知——用電子郵件或在黑板上發(fā)個(gè)會議通知，然后準(zhǔn)備相關(guān)會議用品，并參加會議。

二段秘書的做法：抓落實(shí)——發(fā)通知后，再打一通電話與參會的人確認(rèn)，確保每個(gè)人被及時(shí)通知到。

三段秘書的做法：重檢查——發(fā)通知，落實(shí)到人后，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時(shí)有急事不能參加會議的人，立即匯報(bào)給總經(jīng)理，保證總經(jīng)理在會前知悉缺席情況，也給總經(jīng)理確定缺席的人是否必須參加會議留下時(shí)間。

四段秘書的做法：勤準(zhǔn)備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會前通知后，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，并在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點(diǎn)到幾點(diǎn)有會議。

五段秘書的做法：細(xì)準(zhǔn)備——發(fā)通知，落實(shí)到人，會前通知，也測試了設(shè)備，還先了解這個(gè)會議的性質(zhì)是什么？總裁的議題是什么？然后給與會者發(fā)去過去與這個(gè)議題相關(guān)的資料，供他們參考（領(lǐng)導(dǎo)通常都是很健忘的，否則就不會經(jīng)常對過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵）。

六段秘書的做法：做記錄——發(fā)通知，落實(shí)到人，會前通知，測試了設(shè)備，也提供了相關(guān)會議資料，還在會議過程中詳細(xì)做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個(gè)錄音備份）。

七段秘書的做法：發(fā)記錄——會后整理好會議記錄（錄音）給總經(jīng)理，然后請求總經(jīng)理是否發(fā)給參加會議的人員，或者其他人員。

八段秘書的做法：定責(zé)任——將會議上確定的各項(xiàng)任務(wù)，一對一地落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人，然后經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)后，形成書面?zhèn)渫洠唤o總經(jīng)理與當(dāng)事人一人一份，并定期跟蹤各項(xiàng)任務(wù)的完成情況，并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理。

九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標(biāo)準(zhǔn)化的“會議”流程，讓任何一個(gè)秘書都可以根據(jù)這個(gè)流程，把會議服務(wù)的結(jié)果做到九段，形成不依賴于任何人的會議服務(wù)體系。

從以上九個(gè)不同段位的秘書的工作方法我們可以看出，由于對結(jié)果的追求程度不同，秘書的工作內(nèi)容也發(fā)生了很大變化。

從以上案例中的九個(gè)不同段位的秘書的工作方法我們不難看出，由于對結(jié)果的追求程度不同，秘書的工作內(nèi)容也發(fā)生了很大的變化。也就是說對于工作理解的不同，對待工作態(tài)度的不同，造成了工作執(zhí)行力的不同，也就是整個(gè)工作取得的成果產(chǎn)生了翻天覆地的變化。按照九段秘書不同的做法我們的工作可以得到九種不同的結(jié)果，也就是我們?nèi)粘９ぷ髦腥蝿?wù)與結(jié)果的差別。正如我們之前提到的，目前任務(wù)與結(jié)果的差別，恰恰是很多企業(yè)的“心病”，中國的企業(yè)不缺乏思想，不缺乏人才，也不缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，更不缺乏可行的發(fā)展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)著執(zhí)行力！

—————— 請問你是幾段秘書？？？

完成任務(wù)不等于結(jié)果

為什么要強(qiáng)調(diào)員工的功勞（結(jié)果），而不是苦勞（任務(wù)）？這涉及企業(yè)與員工之間的本質(zhì)關(guān)系。

企業(yè)是一個(gè)商業(yè)組織，員工與企業(yè)之間是一個(gè)商業(yè)交換關(guān)系。什么叫商業(yè)關(guān)系呢？舉個(gè)例子，你要快遞公司送一封信，大致是10元錢，無論刮風(fēng)下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通極其困難，也是10元錢。

如果是送信的員工碰到天氣很差，信沒有送到，你會不會給快遞公司付錢？不會，為什么？因?yàn)?0元錢交換的是你把信送到的結(jié)果，價(jià)格是你自己定的，所以信送到，就付錢，信送不到，無論你的員工有多少苦勞，我們都不會付錢！

這就是赤裸裸的商業(yè)關(guān)系，商業(yè)關(guān)系的本質(zhì)就是一種結(jié)果，或者叫利益交換關(guān)系，或者叫買賣關(guān)系。員工與企業(yè)之間是一種什么關(guān)系？本質(zhì)上仍然是一種買賣關(guān)系，企業(yè)付你工資或薪酬，你提供相應(yīng)的結(jié)果！

請記住，企業(yè)購買的是結(jié)果，也就是勞動的結(jié)果，而不是勞動。勞動是不值錢的，只有勞動的結(jié)果才值錢。也就是說，功勞是價(jià)值，苦勞卻不是價(jià)值。

為什么企業(yè)要這樣？因?yàn)橹挥忻總€(gè)人提供的是結(jié)果，企業(yè)才有錢賺，才能夠生存。但現(xiàn)在，我們不少員工卻把上班當(dāng)成結(jié)果，以為只要上班就可以領(lǐng)工資，這種觀念大大地扭曲了員工與企業(yè)的關(guān)系。我們是不可以用上班來交換工資的，上班的結(jié)果才可以交換工資。這就像睡覺一樣，睡覺沒有價(jià)值，睡著才有價(jià)值，睡覺但睡不著叫什么？叫失眠。失眠不僅沒價(jià)值，而且還是一種病。

如果我們工作的時(shí)候，是完成任務(wù)，而不是追求結(jié)果，那么就是

在睡覺，卻沒有睡著，處于失眠狀態(tài)。所有有執(zhí)行力問題的公司，一定有一部分員工或領(lǐng)導(dǎo)處于這種失眠狀態(tài)。

我們有多少企業(yè)陷落在“任務(wù)陷阱”中？仍然以秘書安排會議為例。我們設(shè)想一下執(zhí)行過程吧，如果秘書僅僅是發(fā)了個(gè)通知，所有參會的人若是真的全部參加了會議，你說這是誰的功勞？

打電話的秘書完全可以說是他的，結(jié)果，在他月底的個(gè)人總結(jié)中，就會有一條：“總是按時(shí)完成上級交代的任務(wù)”——你還沒話說！假若有人沒有參加會議，那又是誰的責(zé)任呢？秘書會擺出一大堆理由說明這不是他的責(zé)任，因?yàn)樗呀?jīng)通知了，至于他們有沒有看到？看到了有沒有忘記？是不是因?yàn)橛惺聸]有請假？那是他們的責(zé)任!

但我們只要簡單地做一個(gè)假設(shè)，如果我們是外包給會議公司又如何？我們的要求是召開會議，所以發(fā)通知不是結(jié)果，人到齊才是結(jié)果，如果有人不來，那要事先得到批準(zhǔn)。否則，人不來就是會議公司的問題。有人不來，我又不知道，那我就有理由不給你付錢！

既然這樣，那為什么你又要給只發(fā)了一個(gè)通知的秘書付錢呢？或者說，同樣是秘書，你會給一段秘書與九段秘書付同樣的錢嗎？現(xiàn)實(shí)工作中，我們常常真如此。

因?yàn)槲覀儾幻靼祝和瓿扇蝿?wù)其實(shí)只是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一個(gè)過程，有時(shí)候甚至只是剛剛開始做結(jié)果，但在因果邏輯上，他的確已經(jīng)完成“任務(wù)”（比如打電話）?？捎譀]有達(dá)到你的要求。這種矛盾，會導(dǎo)致下屬甚至整個(gè)公司都在找理由推卸責(zé)任，下屬找理由對付上級，上級找理由對付老板。因?yàn)橹灰瓿闪巳蝿?wù)，員工就有一萬個(gè)理由來說明，沒有完成結(jié)果不是自己的責(zé)任。

我們要懂得一個(gè)基本道理：對結(jié)果負(fù)責(zé)，是對我們工作的價(jià)值負(fù)

責(zé)，而對任務(wù)負(fù)責(zé)，是對工作的程序負(fù)責(zé)。

公司規(guī)模擴(kuò)大之后，部門就增多，職位多了之后，員工就多。職位和部門一多，員工完成任務(wù)的程序就往往會代替實(shí)際要做的結(jié)果，組織層級就會代替客戶價(jià)值。于是，任務(wù)往往就會迷惑我們的眼睛。這樣一來，員工就有了無數(shù)可以開脫責(zé)任的理由：你看他已經(jīng)盡力了，他已經(jīng)努力了，沒有功勞也有苦勞啊！

如果我們要致力于打造一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，如果你要成為一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行型人才，那么請記住，執(zhí)行永遠(yuǎn)都只有一個(gè)主題：執(zhí)行是要做結(jié)果，而不是完成任務(wù)！

我們永遠(yuǎn)都要鎖定“結(jié)果”這個(gè)目標(biāo)，而不是完成任務(wù)這個(gè)“程序”，因?yàn)椤巴瓿扇蝿?wù)≠結(jié)果”。

第三篇：《執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀后感

當(dāng)看完一本名著后，一定有很多值得分享的心得吧，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！你想知道讀后感怎么寫嗎？下面是小編精心整理的《執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

執(zhí)行力建設(shè)是一個(gè)企業(yè)得以生存、發(fā)展、壯大最重要的“軟件”，堪稱企業(yè)的CPU。拉里博西迪認(rèn)為，同區(qū)域同行業(yè)的企業(yè)出現(xiàn)競爭時(shí)，他們之間取勝的最有力武器就是執(zhí)行力，因?yàn)殡p方執(zhí)行能力的差別將直接導(dǎo)致競爭結(jié)果。通過學(xué)習(xí)《執(zhí)行--如何完成任務(wù)的學(xué)問》，使我對企業(yè)執(zhí)行力的建設(shè)和作用有了更進(jìn)一步的思考。我認(rèn)為，執(zhí)行力是一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的象征，一個(gè)企業(yè)想要長盛不衰，加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力建設(shè)就是重中之重，也就我常說的“千里之行始于足下”。

執(zhí)行是把思想變成現(xiàn)實(shí)的唯一渠道，馬克思提出建設(shè)共產(chǎn)主義社會，這是一個(gè)非常美好的藍(lán)圖，也是人類最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，近兩世紀(jì)以來，許多人為了這一目標(biāo)拋頭顱、灑熱血，一直在忠貞不渝地實(shí)現(xiàn)著這個(gè)構(gòu)想，在永不停止地執(zhí)行著每一個(gè)正確的決定。我們隨意調(diào)取一家世界500強(qiáng)，最初的企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃都是一個(gè)人或幾個(gè)人提出的，但最終把戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化成效益和效果的是成千上萬的員工，這些靠的就是合理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)、高素質(zhì)的執(zhí)行隊(duì)伍、健全有效的工作制度、與時(shí)俱進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)。

合理的管理模式是提高企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。根據(jù)管理學(xué)原則，管理模式即部門的劃分要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模和區(qū)域等情況，首先，按能劃分是企業(yè)管理模式的基礎(chǔ)，如總裁，副總裁，生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)，銷售又可以分為市場研究、廣告宣傳、銷售管理等；其次，企業(yè)分布于不同區(qū)域時(shí)，其區(qū)域與一級職能部門是對等的，同時(shí)也存在著領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)關(guān)系；第三，如果客戶是一個(gè)企業(yè)的核心，那就要按客戶來劃分，比如銀行和保險(xiǎn)業(yè)，可以設(shè)立大客戶部，這個(gè)部一般直屬于總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。無論采用何種模式，落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意圖、達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)才是關(guān)鍵的，而且要保證實(shí)現(xiàn)利益最大化。

團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)是提高執(zhí)行力的核心。企業(yè)戰(zhàn)略制定后，要將規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)，第一步就是要讓管理團(tuán)隊(duì)全面了解公司的戰(zhàn)略意圖，我們經(jīng)常講“路線確定之后，干部就是決定因素”，所以建設(shè)好企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行力建設(shè)的重中之重，是執(zhí)行決策、完善決策的中堅(jiān)力量。在企業(yè)的建設(shè)中，提高干部隊(duì)伍執(zhí)行力建設(shè)是一項(xiàng)重要內(nèi)容，加快培養(yǎng)塑造。只有企業(yè)的高層、中層干部擁有了執(zhí)行力，牢固樹立高效執(zhí)行就是發(fā)展的理念，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)主“說了算、定了干、干必成、成必優(yōu)”的效果，特別是企業(yè)建立初期，加強(qiáng)這方面的尤為重要。同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展過程中，這方面的建設(shè)一刻也不能停止，要隨時(shí)避免出現(xiàn)“執(zhí)而不謀、謀而不行、行而無力、力而無果”等頑癥，進(jìn)而提高企業(yè)的運(yùn)籌能力、運(yùn)作水平和運(yùn)營效率。

高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是提高執(zhí)行率的.前提。要任何一個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)中，人永遠(yuǎn)處于最重要的位置，企業(yè)員工隊(duì)伍素質(zhì)直接決定執(zhí)行力的強(qiáng)弱，決定每一項(xiàng)決定是否能順利傳達(dá)到位。當(dāng)前，任何一個(gè)企業(yè)從成立開始，就要始終堅(jiān)持對員工進(jìn)行執(zhí)行力培訓(xùn)，要從以及五方面強(qiáng)化員的執(zhí)行力:要讓員工明確自己應(yīng)該干什么。企業(yè)下達(dá)的指令要明確，如果任務(wù)指令不清楚，員工只能按照自己以前的方式和理解去執(zhí)行，這樣指令肯定得不到很好的落實(shí)；是要讓員工知道怎么去落實(shí)指令。企業(yè)招收員，要全面開展崗前培訓(xùn)，同時(shí)，對于換崗的也進(jìn)行適應(yīng)性培訓(xùn)，不能讓員工嘗試著去做一件自己沒有從事過的工作，想干卻不知道從何下手；要順理所有關(guān)系。要制定一個(gè)管理系統(tǒng)時(shí)，要避免相互交叉，要?jiǎng)?chuàng)造好的執(zhí)行環(huán)境和條件，不要人為制造執(zhí)行障礙；要讓員工知道明確的目標(biāo)，也就是執(zhí)行決定的前后因果，讓員工干有方向、干有目標(biāo)、干有期望、干有所得；要讓員工明白，錯(cuò)誤、延誤決定所帶來的后果，這個(gè)后包括公司對自己的懲罰，使員工有緊張感、緊迫感和危機(jī)感，從而培養(yǎng)素質(zhì)責(zé)任。

健全的管理制度是企業(yè)健康發(fā)展保證。建立健全執(zhí)行力建設(shè)的考核獎(jiǎng)懲辦法，將企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)工作考核指標(biāo)納入績效考核；建立執(zhí)行力建設(shè)的導(dǎo)向制度，樹立正確的用人導(dǎo)向，堅(jiān)持任用人品正、有辦法、干實(shí)事、能吃苦的人，有了示范帶動作用，才能使全體員工步入士氣高漲、人人爭先的良好狀態(tài)；建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰機(jī)制，將所有工作進(jìn)行量化，建立科學(xué)的衡量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)罰機(jī)制，明確合理的考核指標(biāo)合理，推行全面責(zé)任管理，實(shí)行全面績效考核，嚴(yán)考核，通過建立一套有效的監(jiān)督、評價(jià)和考核機(jī)制，形成良性循環(huán)；建立嚴(yán)格的問責(zé)制度，“天下之事，不難于立法，而難于法之必行。”當(dāng)前，各行各業(yè)都建立了問責(zé)制度，要讓員工明白：“不干不行，干不好也不行”，要定期對執(zhí)行力高的人進(jìn)行表彰，同時(shí)對讓那些執(zhí)行不好，執(zhí)行不到位甚至不執(zhí)行的人進(jìn)行問責(zé)，讓他們臉上無光，甚至開出。要有專從事考核的機(jī)構(gòu)，對工作不力、沒有按期完成工作任務(wù)的，要限期整改；整改不到位的，要啟動問責(zé)程序?qū)χ鞴苓M(jìn)行嚴(yán)格問責(zé)。

企業(yè)文化是提高執(zhí)行力精神支柱。企業(yè)文化可以提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度，同時(shí)對提升企業(yè)執(zhí)行力起到強(qiáng)基固本的作用。要塑造良好的企業(yè)文化，要定期開展企業(yè)文化教育，要讓企業(yè)文根植于全體員之心。

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第四篇：《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀書筆記

《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》讀書筆記

在一個(gè)具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時(shí)做出及時(shí)靈活的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性

“執(zhí)行就是將計(jì)劃落到實(shí)處，”他們通?；卮?，“它的主要內(nèi)容是如何運(yùn)營一家公司，而不是構(gòu)思一個(gè)方案和計(jì)劃。從本質(zhì)上來說，它就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程?！苯又覀儐?，如何落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。無論是在書刊、報(bào)紙還是雜志上，當(dāng)你看到執(zhí)行這個(gè)詞的時(shí)候，都會得到一種(模糊的)概念，認(rèn)為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細(xì)、更為注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。

即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認(rèn)為執(zhí)行就是要關(guān)注細(xì)節(jié)。比如說，本?羅森在他的評論中正確地用到了執(zhí)行這個(gè)詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法領(lǐng)會這一點(diǎn)。

為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個(gè)要點(diǎn)：

執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。

執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。

執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素。

執(zhí)行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。通常情況下，CEO和他的高級管理團(tuán)隊(duì)每年只花不到半天的時(shí)間來對企業(yè)計(jì)劃——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行評估。而且在大多數(shù)情況下，這些評估也都沒有體現(xiàn)出任何的互動性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會提出任何問題。

開展這些流程的過程實(shí)際上也就是一個(gè)執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。誰來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量他們的工作業(yè)績，如何進(jìn)行責(zé)任分配？為了執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？兩年后，當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時(shí)候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？該戰(zhàn)略是否能夠?yàn)榻M織帶來取得成功所必需的收益？這項(xiàng)戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現(xiàn)實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。每個(gè)人都表示同意自己的職責(zé)，而每個(gè)人也都將為完成自己的任務(wù)而開展工作。

執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作

拉里：你必須理解人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營這三個(gè)核心流程，而且你必須能夠切實(shí)地管理起它們。你在這三個(gè)流程上投入的精力越多，你的工作就會越有成效。如果不理解這一點(diǎn)的話，你根本沒有機(jī)會取得成功。”

和六西格瑪一樣，只有當(dāng)人們接受了足夠的訓(xùn)練并經(jīng)常實(shí)踐的時(shí)候，執(zhí)行的學(xué)問才會真正發(fā)揮作用；如果只有少數(shù)幾個(gè)人實(shí)踐的話，是根本不會產(chǎn)生什么具有實(shí)際意義的結(jié)果的。執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分，促使各級領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到改進(jìn)。

世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動方案要更為復(fù)雜，因?yàn)槠渲袑可娴揭恍┚薮蟮闹橇?、情感以及?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。

比如說，某部門的一名經(jīng)理人員計(jì)劃在來年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會毫不猶豫地接受這個(gè)數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們就會提出更多的質(zhì)疑，并以

此來判斷這個(gè)計(jì)劃是否現(xiàn)實(shí)?！昂玫模彼麜栠@位經(jīng)理，“你打算通過什么途徑來實(shí)現(xiàn)這些增長呢？你準(zhǔn)備通過什么產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？客戶對象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品？你的競爭對手會采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標(biāo)？”如果在第一季度結(jié)束的時(shí)候，這個(gè)部門沒能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話，這就是一個(gè)預(yù)警信號：一定是什么地方出了問題，你必須馬上采取措施。

（實(shí)際上，銷售額的估計(jì)比軟件估計(jì)更具有挑戰(zhàn)性，為了不斷的改進(jìn)，估計(jì)、計(jì)劃、度量分析、改進(jìn)是必須的環(huán)節(jié)。即使對于以人為主的創(chuàng)造性活動，也是如此。

尤其是當(dāng)一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時(shí)候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強(qiáng)大，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計(jì)劃也才能得到真正地落實(shí)。在施樂公司的這場變革中，兩個(gè)條件都沒有具備。）

這真的是一個(gè)非常艱難的過程，在執(zhí)行的過程中，我們內(nèi)部產(chǎn)生了很多分歧。大家經(jīng)常爭吵，甚至好幾天都不和對方說話。就拿我來說吧，我是一個(gè)非常固執(zhí)的人，很難向別人妥協(xié)。好多次我都感到非常沮喪，有時(shí)甚至?xí)x開會議室，準(zhǔn)備驅(qū)車而去，我甚至在想，?這家公司要完了。?我已經(jīng)在這里干了20多年，它對我來說就像是家一樣，我對它充滿感情。我絕對無法容忍眼睜睜地看著它遭到毀滅。

但無論如何，經(jīng)過了一番情感和心理斗爭之后，我還是成功地調(diào)整了自己的心態(tài)，我對自己說，?我們以前的工作方式不一定要延續(xù)到以后，我們必須擁有一種開放的心態(tài)。?最后我們大家都成了好朋友，因?yàn)槲覀冊谒袉栴}上都達(dá)成了共識。這的確是一段不錯(cuò)的成長經(jīng)歷。”

執(zhí)行的學(xué)問是建立在一整套要素之上，對于那些希望嚴(yán)格而一致地設(shè)計(jì)、實(shí)施和運(yùn)營三個(gè)核心流程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們必須掌握這一套要素。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一就是通過不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者來提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。

最有效的指導(dǎo)方式是：觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，指出對方行為中的不足，給出具體的例子，告訴對方哪些正確、哪些需要改進(jìn)。對公司業(yè)務(wù)和組織問題進(jìn)行小組討論，通過分析問題、探求每一種解決方案的利與弊，最終做出能夠讓大家都接受的決策，就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。指導(dǎo)者要能夠提出一針見血的問題，迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索，再有針對性的提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和建議，并激勵(lì)其做出改進(jìn)。

在進(jìn)行培訓(xùn)之前，需要判斷哪些人真正需要接受培訓(xùn)，哪些人能夠真正從自己接受的培訓(xùn)中受益，培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么，你希望培訓(xùn)能夠提高整個(gè)組織在哪一方面的能力。人們最容易掌握的知識是他們最需要的知識。80％的學(xué)習(xí)都是在教室之外進(jìn)行的。每一位領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)管人員都需要成為一名教師，教室學(xué)習(xí)只能給予他們所需要的工具。

第五篇：《執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》 讀后感

《執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》 讀后感

朱 科 峰

《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》 2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一名。

作者：（美)拉里·博西迪(美)拉姆·查蘭

拉里．博西迪是霍尼韋爾國際總裁和CEO?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個(gè)季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過13%的輝煌業(yè)績。

拉姆．查蘭是一位深知顧問，他曾為包括從新興公司到《財(cái)富》500強(qiáng)在內(nèi)在許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verzon。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事會》、《所有行業(yè)都是增長型行業(yè)》等。

《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達(dá)30萬本之多，它受到了廣泛地贊譽(yù)，并被列入《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日報(bào)》、《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。

本書的主題是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)??對于任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，他的真正任務(wù)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營這三大流程，而非單單制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，然后把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)放手交給他人。在書中，博西迪和查蘭告訴了我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的重要性，以及為什么企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營的對話是如此重要。

一些著名跨國公司總裁CEO對此書評價(jià)：

“一位偉大的實(shí)踐者和一名出色的理論家共同講述的，關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的商業(yè)故事”——杰克韋爾奇

如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經(jīng)是一名CEO，并希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，并將其中的原理應(yīng)用到實(shí)際的工作當(dāng)中去——邁克·戴爾(戴爾計(jì)算機(jī)公司總裁兼CEO)

執(zhí)行，簡而言之，就是完成任務(wù)，一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化的方式?！秷?zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書把執(zhí)行定義為一種學(xué)問，它更多的是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論，質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨界的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人

員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力的機(jī)制。或許是因?yàn)槁毼坏木窒?，?jīng)驗(yàn)的欠缺，或是理論知識的匱乏，不能完全領(lǐng)悟其中之精髓，卻也開卷有益。

書中明確提出了執(zhí)行是任何企業(yè)當(dāng)前面臨的最大問題，它能夠幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。作者拉里在描繪他初到聯(lián)信公司，認(rèn)為“聯(lián)信公司根本不能形成任何生產(chǎn)力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人們很少關(guān)注企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場份額、提高產(chǎn)品品質(zhì)等具體的問題，公司只是從工廠這一層次衡量人均小時(shí)工作成本，卻沒有從公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長。在他接任以后，立即徹底執(zhí)行有效的策略，組織了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)全身心的投入到公司的日常運(yùn)營中，結(jié)果使公司整體營運(yùn)步入快速穩(wěn)健發(fā)展的軌道，其成功的秘訣就在執(zhí)行！

執(zhí)行是一種企業(yè)文化。書中提到了一個(gè)很好的觀念：思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。從根本意義上講，一個(gè)組織的文化就是其成員所共享的價(jià)值觀念、信念和行為規(guī)范的總和，不過現(xiàn)在很多公司，特別是私企，公司的企業(yè)文化只不過是公司老總們個(gè)人價(jià)值觀的體現(xiàn)。

一份真正有效的方案應(yīng)該由執(zhí)行者來指定。在制定計(jì)劃時(shí)，不能胡拼亂湊起一份計(jì)劃，然后等待著奇跡的發(fā)生。一開始就要有明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什么目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)？這項(xiàng)計(jì)劃對我們的真正意義在哪里？目標(biāo)越詳細(xì)清晰，取得成功的希望也就越大。不切實(shí)際的目標(biāo)，或者是沒有征得實(shí)施者認(rèn)同的目標(biāo)，卻只會把公司引向糟糕的局面。在制定長期目標(biāo)的同時(shí)，必須對其進(jìn)行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性的成就，階段性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石,是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保證。階段性的評估可以幫助對當(dāng)前的情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好的了解，同時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃必須以適時(shí)的方式進(jìn)行，它必須與企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的變化結(jié)合起來。戰(zhàn)略的執(zhí)行是最為重要的環(huán)節(jié)，書中提出了關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是跟進(jìn)！跟進(jìn)是執(zhí)行文化的核心，所有善于執(zhí)行的人都是帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)自己所制定的計(jì)劃。很多公司都是沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多好的機(jī)會，這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。如果領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上到下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)，或是只需站在一旁進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)激勵(lì)員工，把具體無聊的工作交給員工，顯然是一種錯(cuò)誤的思考方法。執(zhí)行不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，它應(yīng)該融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，必須切身的融入到戰(zhàn)略的實(shí)施過程的每個(gè)階段和細(xì)節(jié)中去，通過建立一種及時(shí)的跟進(jìn)的機(jī)制，能夠確保每個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠確保人們執(zhí)行自己的預(yù)定任務(wù)，而且是按照預(yù)定的時(shí)間表，迫使采取相應(yīng)的行動來協(xié)調(diào)工作的進(jìn)展。戰(zhàn)略的達(dá)成之后，就要談到獎(jiǎng)勵(lì)。本書中提出了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)制度，即將獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績直接聯(lián)系，且認(rèn)為是建立執(zhí)行文化的一個(gè)必要條件。目前幾乎所有的公司都提到了這，但能做到的幾乎沒有幾個(gè)。獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)果，在進(jìn)行評選的時(shí)候，不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)應(yīng)該考慮到人們在工作中的具體行為。總之，設(shè)定明確的目標(biāo),指明具體的執(zhí)行步驟，選擇合適的人執(zhí)行正確的事情，保持及時(shí)跟進(jìn)并適時(shí)調(diào)整而后給予合理的獎(jiǎng)勵(lì)的執(zhí)行文化,才能使得戰(zhàn)略計(jì)劃得以達(dá)成。

書中指出，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué)，它其實(shí)非常直接。主要的前提條件就是你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須對自己的企業(yè)、它的人員和運(yùn)營環(huán)境有著綜合全面地了解。必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)。你需要的是激烈的爭論，因?yàn)橹挥羞@樣才能接觸到真正的現(xiàn)實(shí)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開的討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，你才能真正的落實(shí)一項(xiàng)戰(zhàn)略，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。你需要不斷跟進(jìn)，每次會議結(jié)束之后，你一定要制定一份清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：目標(biāo)是什么，誰負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，什么時(shí)候完成任務(wù)，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，通過何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加。以確保整個(gè)計(jì)劃被有效的執(zhí)行。

沒有掌握執(zhí)行的學(xué)問的領(lǐng)導(dǎo)層是不完整而且沒有效力的。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者所取得的全部成就也只不過是整個(gè)企業(yè)各部門業(yè)績的集合。對于一個(gè)企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個(gè)巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯(cuò)過這一機(jī)遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費(fèi)。

《執(zhí)行 如何完成任務(wù)的學(xué)問》確實(shí)是一本真知灼見的書籍，書中提出了很多獨(dú)特的見解，都是作者管理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，相信對以后的工作定有很大幫助。