第一篇：如何開展醫(yī)院工程項目管理

如何開展醫(yī)院工程項目管理

作者：浙江五洲醫(yī)院建設(shè)管理有限公司 江觀全

摘要：醫(yī)院建筑功能十分復(fù)雜，具有規(guī)?；?、復(fù)雜化、群體化建筑的特征，要做好一個醫(yī)院工程的項目管理，項目經(jīng)理在前期需要明確管理目標(biāo)、熟悉項目的建設(shè)程序并了解醫(yī)院建筑的基本特征，在項目推進(jìn)過程中要緊緊抓住設(shè)計和招標(biāo)兩條主線，同時需要找準(zhǔn)自身的定位。

關(guān)鍵詞：項目管理、建設(shè)程序、專項系統(tǒng)、設(shè)計管理、招標(biāo)管理近年來，項目管理模式得到了一定范圍的推廣，并獲得廣泛的認(rèn)可。醫(yī)院工程的特殊性和復(fù)雜性對項目管理提出了更高的要求，本人從工作經(jīng)驗角度出發(fā)，談?wù)勅绾伍_展醫(yī)院工程項目管理。

一、科學(xué)的項目管理目標(biāo)

項目管理的核心是目標(biāo)管理，項目管理工作必須圍繞科學(xué)合理的目標(biāo)進(jìn)行開展。有的項目因為本身制定的目標(biāo)不合理、不科學(xué)，導(dǎo)致后續(xù)整個管理工作的被動以及目標(biāo)的無法實現(xiàn)。

1、進(jìn)度目標(biāo)。項目的進(jìn)度受政策、環(huán)境、報批、設(shè)計、招標(biāo)、施工等多因素影響，在制定總控進(jìn)度計劃時需要根據(jù)項目的特點綜合考慮，總控計劃作為進(jìn)度控制基準(zhǔn)，其合理性是進(jìn)行進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。需要指出，往往業(yè)主（或主管部門）的節(jié)點進(jìn)度需求與項目管理編排的進(jìn)度計劃有很大沖突，一方面，我們要采取措施優(yōu)化進(jìn)度計劃，盡可能滿足業(yè)主的需求；另一方面，也要積極引導(dǎo)業(yè)主，闡明盲目壓縮工期導(dǎo)致的不利后果，合理的計劃才是可控的。總控進(jìn)度計劃需報業(yè)主批準(zhǔn)后實施。

2、投資目標(biāo)。投資控制的基準(zhǔn)一般為初步設(shè)計概算，其合理性是實現(xiàn)控制目標(biāo)的關(guān)鍵因素。應(yīng)按照項目的定位、規(guī)模等對概算進(jìn)行評估，杜絕概算漏項并控制合理的單項造價指標(biāo)。批復(fù)概算不合理，會影響投資控制，并在很大程度上也會影響項目順利推進(jìn)。

3、質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)一旦確定之后，就要對設(shè)計、監(jiān)理、總包、分包等各方進(jìn)行分解，施工質(zhì)量目標(biāo)以總包管理為主，同時要注意今后因分包原因不能實現(xiàn)原定質(zhì)量目標(biāo)引起總包的索賠。另外，如有綠色醫(yī)院建筑定位的需要盡早確定，其新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用會對投資和工期產(chǎn)生影響。

二、熟悉建設(shè)程序

全過程項目管理包含整個項目的全生命周期，項目經(jīng)理在實施管理前必須充分熟悉建設(shè)程序，只有熟悉了建設(shè)流程才能對流程中的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行重點控制。不了解建設(shè)程序會造成工期延誤，有的甚至帶來管理風(fēng)險，給項目和單位造成損失。項目建設(shè)程序是指建設(shè)項目從決策、設(shè)計、施工到竣工驗收和后評價的全過程中，各項工作必須遵循的前后順序（邏輯關(guān)系）。項目建設(shè)程序是人們在認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)之上制定出來的，不能任意顛倒，但是可以合理交叉。工程建設(shè)階段分為策劃決策階段、勘察設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、施工階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段、竣工驗收階段和考核考評階段。在項目實施過程中要注意前期報批對工程推進(jìn)產(chǎn)生的影響，特別重點關(guān)注項目建議書、可行性研究報告、方案設(shè)計、初步設(shè)計和概算、施工圖設(shè)計、施工許可證以及土地使用證等關(guān)鍵節(jié)點。

1、項目建議書。項目建議書的批復(fù)代表項目已經(jīng)立項，代建工作的開展就有了依據(jù)（有個別項目在項目建議書沒有批復(fù)的情況下就開展代建工作，因項目沒有立項，導(dǎo)致后續(xù)工作推進(jìn)困難，進(jìn)展緩慢。）。

2、可行性研究報告?？尚行匝芯繄蟾孀鳛槊鞔_項目投資估算和建設(shè)規(guī)模的文本，其估算應(yīng)編制合理，避免后面概算超估算過多而引起概算批復(fù)困難，取得可研批復(fù)文件后才能繼續(xù)進(jìn)行方案設(shè)計等工作，可研過程中還要穿插水土保持、環(huán)境影響評價的報批工作。

3、方案設(shè)計。方案設(shè)計涉及醫(yī)院的功能與定位，需與方案報批工作結(jié)合；同時，方案設(shè)計過程還穿插了交通影響分析、日照分析、職業(yè)病危害預(yù)評價、節(jié)能評估等報批工作。

4、初步設(shè)計和概算。初步設(shè)計批復(fù)后，項目的規(guī)模和功能基本確定；概算批復(fù)后，其投資額作為項目管理的投資控制目標(biāo)，因此設(shè)計單位編制概算后，需組織對概算的合理性評估后才能報審。概算批復(fù)，投資確定后就可以組織監(jiān)理單位的招標(biāo)。

5、施工圖設(shè)計。施工圖設(shè)計階段要重點考慮與市政、供電、供水、燃?xì)?、電信等主管部門的銜接，設(shè)計完成后除做好施工圖審查，還應(yīng)進(jìn)行節(jié)能、人防、消防、電力、衛(wèi)生、防雷等專業(yè)圖紙審查。

6、施工許可證。施工圖審查、監(jiān)理、總包招標(biāo)完成就可以進(jìn)入辦理施工許可證階段，期間交叉進(jìn)行工程規(guī)劃許可證、質(zhì)安監(jiān)備案（包含人防）、報批規(guī)費繳納等程序。

7、土地使用證。土地報批工作穿插于整個前期報批當(dāng)中，是影響工程向前推進(jìn)的很重要因素，涉及選址意見書、用地預(yù)審、用地規(guī)劃許可證、用地批準(zhǔn)書、土地使用證等報批管理，期間還有土地指標(biāo)、房屋拆遷等關(guān)鍵點，項目經(jīng)理在項目管理過程中需要重點關(guān)注土地報批工作，取得業(yè)主的重視，贏得政府主管部門的支持是至關(guān)重要的。

二、了解醫(yī)院建筑的特征

醫(yī)院工程是最為復(fù)雜的民用建筑，項目經(jīng)理如果對醫(yī)院的功能、流程、系統(tǒng)以及常見的醫(yī)院專業(yè)術(shù)語沒有大致的了解，就沒有辦法與業(yè)主及參建各方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，也就無法對整個醫(yī)院工程建設(shè)做出總體安排，整個項目管理就會相當(dāng)盲目和無序。因此，了解醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和相關(guān)知識是很有必要的。

1、醫(yī)院基本功能。綜合醫(yī)院的建設(shè)項目由急診部、門診部、住院部、醫(yī)技科室、保障系統(tǒng)、行政管理、院內(nèi)生活、科研和教學(xué)設(shè)施等九個部分組成。其中前七項是綜合醫(yī)院建設(shè)的基本內(nèi)容，這些項目建成后，一所醫(yī)院就可以投入使用，正常運轉(zhuǎn)；后兩項則應(yīng)根據(jù)承擔(dān)科研和教學(xué)任務(wù)的具體情況確定。同時要了解手術(shù)室、ICU床位比例設(shè)臵規(guī)定以及綜合醫(yī)院的建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及各項指標(biāo)。

2、醫(yī)院大型醫(yī)療設(shè)備。醫(yī)院有CT、磁共振成像裝臵、X—射線計算機(jī)體層攝影裝臵、直線加速器、核醫(yī)學(xué)、高壓氧艙等大型醫(yī)療設(shè)備。對這些醫(yī)療設(shè)備需要建設(shè)專門的設(shè)備用房與必要的防護(hù)設(shè)施；同時了解哪些醫(yī)療設(shè)備需要預(yù)留、預(yù)埋以及考慮運輸通道或吊裝口。

3、醫(yī)院手術(shù)部、ICU、中心供應(yīng)室等主要科室功能。手術(shù)部是醫(yī)院運行的核心部分，由潔凈手術(shù)室和輔助用房組成，手術(shù)部對各用房的具體技術(shù)指標(biāo)、建筑環(huán)境、平面和裝飾的原則、潔凈度等有規(guī)范要求，手術(shù)部的潔凈度分為四個等級，為百級、千級、萬級、十萬級。ICU（重癥監(jiān)護(hù)室）是集中各有關(guān)專業(yè)的知識和技術(shù)，先進(jìn)的監(jiān)測和治療設(shè)備，對重癥病例的生理功能進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)測和及時有效治療的專門單位，常見的有ICU?？撇》?、燒傷重癥監(jiān)護(hù)病房(BICU)、新生兒重癥監(jiān)護(hù)病房(NICU)、冠心病重癥監(jiān)護(hù)治療病房(CCU)、神經(jīng)外科重癥監(jiān)護(hù)病房（NSICU）等。中心供應(yīng)室是醫(yī)院無菌物品的供應(yīng)基地，分為3個獨立的作業(yè)區(qū)域：污染區(qū)、清潔區(qū)、無菌區(qū)，3個區(qū)域之間有人流、物流、氣流的要求。

4、醫(yī)院專項系統(tǒng)。醫(yī)院專項系統(tǒng)是實現(xiàn)醫(yī)院功能的重要內(nèi)容，也是實施過程中管理的重點，項目經(jīng)理在進(jìn)行項目管理構(gòu)思、策劃之前應(yīng)該多了解醫(yī)院項目的專項系統(tǒng)的特點。醫(yī)院的常見專項系統(tǒng)有潔凈工程、醫(yī)用氣體工程、放射防護(hù)工程、實驗室工程、污水處理工程、中央純水系統(tǒng)、物流傳輸系統(tǒng)、污物智能收集系統(tǒng)等，其中前五項是所有醫(yī)院工程必備的，后三項由業(yè)主根據(jù)醫(yī)院項目的定位、整個項目的投資等情況綜合考慮。項目經(jīng)理前期應(yīng)對醫(yī)院的專項系統(tǒng)有概念性的了解，在實施設(shè)計和招標(biāo)時能根據(jù)項目特點統(tǒng)籌考慮。

5、醫(yī)院各功能單元之間的流程。項目經(jīng)理應(yīng)多熟悉醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，了解門急診、醫(yī)技、住院之間的關(guān)系，關(guān)注住院部、手術(shù)部、ICU之間以及手術(shù)部、中心供應(yīng)室之間的流程，重視醫(yī)患分流、潔污分流。

6、醫(yī)院項目各項造價指標(biāo)。醫(yī)院建筑是一種比較復(fù)雜的民用建筑，不同使用功能的房間都有自己的特殊要求，因此工程造價相應(yīng)較高。項目經(jīng)理前期應(yīng)了解類似醫(yī)院的各項造價指標(biāo)，對整個項目的投資控制會有個框架性的概念。通常造價指標(biāo)有：建安工程、智能化、二次裝飾等單方造價指標(biāo)，整體手術(shù)室造價指標(biāo)，醫(yī)用氣體、中央純水、物流傳輸?shù)认到y(tǒng)床位造價指標(biāo)，電梯、空調(diào)等常用設(shè)備的價格數(shù)據(jù)庫。

三、緊抓設(shè)計和招標(biāo)兩條主線

醫(yī)院項目的設(shè)計和招標(biāo)是項目建設(shè)向前推進(jìn)的兩條主線，因此項目經(jīng)理要重點圍繞設(shè)計管理和招標(biāo)管理來開展工作。

1、設(shè)計管理

1.1設(shè)計合同包的管理。醫(yī)院項目的設(shè)計內(nèi)容比較多，除主體建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖之外，還有基坑圍護(hù)、人防、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、智能化、室內(nèi)裝飾、景觀綠化、室外配套等專業(yè)工程以及潔凈工程、醫(yī)用氣體、中央純水、物流傳輸、污水處理、放射防護(hù)等專項系統(tǒng)設(shè)計。設(shè)計合同包分得過細(xì)不利于設(shè)計之間的協(xié)調(diào)，各專業(yè)設(shè)計配合困難，會產(chǎn)生后期實施困難、變更量大的風(fēng)險；同時，許多醫(yī)院工程專項系統(tǒng)的設(shè)計是困擾項目管理者的主要問題，方案征集套圖、專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計招標(biāo)、設(shè)計施工一體化在實施過程中都遇到了一定的困難。因此，在設(shè)計招標(biāo)時，盡可能推行設(shè)計總承包。

1.2設(shè)計任務(wù)書編制。設(shè)計管理要重視設(shè)計任務(wù)書的編制工作，設(shè)計任務(wù)書是將設(shè)計意圖轉(zhuǎn)化為圖紙的中間形式，建立在功能調(diào)研、需求分析的基礎(chǔ)之上，是進(jìn)行設(shè)計的交底工作，盡可能詳細(xì)（諸如按照設(shè)備的需求明確需要結(jié)構(gòu)降板的部位）。分為方案設(shè)計任務(wù)書、施工圖設(shè)計任務(wù)書和專項設(shè)計任務(wù)書，各階段設(shè)計任務(wù)書有不同的側(cè)重點。1.3前期配套設(shè)計管理。許多項目在主體工程完工后，進(jìn)行室外用水、電力、燃?xì)狻㈦娦诺冗M(jìn)行申請時才發(fā)現(xiàn)原設(shè)計與各主管部門的要求及現(xiàn)實情況不符，造成施工、驗收困難、協(xié)調(diào)工作量巨大、花費精力過多。最好在初步設(shè)計階段就要求設(shè)計單位主動與供水、供電等部門進(jìn)行對接，明確接口，項目經(jīng)理和業(yè)主要重視協(xié)調(diào)和跟蹤對接的結(jié)果。1.4設(shè)計進(jìn)度管理。設(shè)計進(jìn)度是工程總進(jìn)度的基礎(chǔ)，科學(xué)的設(shè)計進(jìn)度計劃和出圖時間，是實現(xiàn)工程總進(jìn)度計劃的重要保證。根據(jù)醫(yī)院工程的特點，地下人防和基坑圍護(hù)設(shè)計要與主體工程施工圖設(shè)計同步進(jìn)行，同步完成，便于總包招標(biāo)時納入總包招標(biāo)范圍；智能化、室內(nèi)二次裝飾、潔凈工程、物流傳輸、廚房工藝、實驗室工程設(shè)計與主體施工圖設(shè)計平行進(jìn)行，該幾項設(shè)計對主體施工圖水、電、暖的要求，在施工圖設(shè)計過程中直接體現(xiàn)出來，避免后期現(xiàn)場實施時引起變更過多，有利于進(jìn)度和投資控制；智能化施工圖設(shè)計在地下室施工前完成，是考慮到預(yù)埋管線的需要；幕墻、鋼結(jié)構(gòu)施工圖設(shè)計在地下室施工完成前出圖，是考慮到主體結(jié)構(gòu)施工時預(yù)埋件預(yù)埋的需要；其它各專業(yè)工程和專業(yè)系統(tǒng)的施工圖設(shè)計要根據(jù)招標(biāo)計劃編制合理的設(shè)計出圖計劃，并實施控制，施工圖不能按計劃出圖是工程進(jìn)度滯后的主要因素之一。

2、招標(biāo)管理

2.1招標(biāo)規(guī)劃。醫(yī)院項目的招標(biāo)一般有三十幾項，涉及設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)招標(biāo)，施工總承包、各專業(yè)工程和專業(yè)系統(tǒng)分包施工招標(biāo)，建筑設(shè)備、材料的采購，招標(biāo)工作量很大。代建項目經(jīng)理要根據(jù)項目特點和業(yè)主的需求，編制招標(biāo)規(guī)劃，招標(biāo)規(guī)劃中合同包的劃分要符合相關(guān)的政策法規(guī)，避免合同包的設(shè)臵不合理引起肢解發(fā)包等情況的發(fā)生?？偘袠?biāo)時盡可能將滿足招標(biāo)條件的專業(yè)工程納入招標(biāo)范圍，利于進(jìn)度控制和溝通協(xié)調(diào)管理。

2.2招標(biāo)計劃。招標(biāo)不及時是造成工程進(jìn)度計劃滯后的另一主要因素之一，因此，要將“前臵招標(biāo)”的思路貫穿在招標(biāo)計劃當(dāng)中。開工前招標(biāo)內(nèi)容一般為監(jiān)理、總包、電梯（不同廠家電梯對主體結(jié)構(gòu)有不同的要求）；基礎(chǔ)施工階段招標(biāo)內(nèi)容一般為智能化、幕墻施工招標(biāo)；主體施工階段招標(biāo)內(nèi)容一般為潔凈（手術(shù)室結(jié)構(gòu)層施工前完成招標(biāo)）、氣體、純水、物流等專業(yè)系統(tǒng)和二次裝飾、空調(diào)設(shè)備等招標(biāo)；室內(nèi)外裝飾階段一般為景觀綠化、室外配套、發(fā)電機(jī)組、變配電設(shè)備、鍋爐等招標(biāo)內(nèi)容；室外施工階段主要完成污水處理、標(biāo)識標(biāo)牌的招標(biāo)。各階段的招標(biāo)內(nèi)容也不應(yīng)固化，總的原則是具備招標(biāo)條件就啟動招標(biāo)。2.3單項招標(biāo)實施。在單項實施招標(biāo)過程比較突出的問題是招標(biāo)范圍和招標(biāo)界面的管理，特別是施工總包的招標(biāo)范圍和界面，常常因為總包招標(biāo)范圍和界面的不清晰造成整個項目招標(biāo)的被動，影響工程推進(jìn)?？偘袠?biāo)前首先要根據(jù)施工圖做仔細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分解，根據(jù)結(jié)構(gòu)分解劃分總包招標(biāo)范圍和界面，對清單編制單位進(jìn)行書面交底。建立清單審核機(jī)制，清單編制完成后，按照結(jié)構(gòu)分解總包內(nèi)容對清單進(jìn)行核查，重點審查清單中有沒有遺漏和增加的內(nèi)容、暫定價以及甲供設(shè)備和材料情況，此環(huán)節(jié)一定要在招標(biāo)前完成。

四、找準(zhǔn)定位

工程項目管理屬于業(yè)主方項目管理范疇，應(yīng)作為業(yè)主方管理的延伸，管理方為業(yè)主提供專業(yè)化的服務(wù)，向業(yè)主提供實施方案與計劃，供業(yè)主決策，并按業(yè)主決策的方案與計劃進(jìn)行實施，接受業(yè)主的監(jiān)督與檢查，協(xié)助業(yè)主達(dá)成既定的建設(shè)目標(biāo)。在日常工作中，項目經(jīng)理在開展工作過程中一定要向業(yè)主多匯報、多溝通、積極主動，不要越權(quán)管理，也要避免變成業(yè)主方的下手，做到“到位而不越位”。

同時，項目經(jīng)理要懂得去管理業(yè)主的期望，避免工作范圍的蔓延，要以管理合同約定各方的責(zé)、權(quán)、利為基礎(chǔ)，建立相關(guān)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，明確各方應(yīng)的工作內(nèi)容。比如，可以建立招標(biāo)采購實施辦法，明確招標(biāo)采購管理流程以及項目管理、業(yè)主、招標(biāo)代理各方在每個環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容和期限，各司其職，效率就會高很多。

結(jié)束語：醫(yī)院項目的建設(shè)是一項很復(fù)雜、長期的工程，項目經(jīng)理應(yīng)做好規(guī)劃與計劃工作。實踐證明，設(shè)計管理和招標(biāo)管理是項目管理的兩條主線，對實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)起到了關(guān)鍵作用。要做好醫(yī)院建設(shè)項目管理，項目經(jīng)理除了需精通公共建筑相關(guān)技術(shù)，還要研究相關(guān)醫(yī)療技術(shù)和規(guī)范，同時還必須具備項目管理的技能。

第二篇：醫(yī)院工程項目管理心得

醫(yī)院工程項目管理心得

江蘇外建工程管理有限公司

摘要：我江蘇外建工程管理有限公司承接了江陰市第四人民醫(yī)院移建工程的項目管理任務(wù)，于2012年4月全面參與項目前期籌建，直到完成交付。項目管理單位是整個項目組織者、引導(dǎo)者，編制好工作流程和進(jìn)度計劃，管控好質(zhì)量、安全、進(jìn)度和造價，加強(qiáng)合同管理和協(xié)調(diào)，為項目按期交出優(yōu)質(zhì)工程作好引領(lǐng)和基礎(chǔ)工作。

關(guān)鍵詞：項目管理；項目推進(jìn)；造價控制

江陰市第四人民醫(yī)院移建工程建筑面積為40500?O，投資約2億元。由三個單位工程組成：門診樓局部框架四層，建筑面積約為18370?O；住院樓框剪10層，建筑面積為20250?O；后勤樓框架兩層，建筑面積為1974?O。工程于2012年4月啟動，土建施工于2012年9月開始施工，2015年3月全部完工。

項目管理工作包括全面主持工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，對工程合同、信息、安全進(jìn)行管理并協(xié)調(diào)各參建單位之間關(guān)系和問題調(diào)解。同時還參與項目的招標(biāo)、辦理工程項目的前期及后期手續(xù)。四院工程中的單項工程繁多而復(fù)雜，并且專業(yè)性非常強(qiáng)，參建單位也較多，所以為了能夠推動工程進(jìn)展，在每個事項開始前做好計劃，落實時間、參建單位人員等尤為重要。下面從多個方面闡述項目管理在項目現(xiàn)場除了正常的三控三管一協(xié)調(diào)的以外工作，說明項目管理工作范圍和寬度，重點突出項目管理如何協(xié)助建設(shè)單位推進(jìn)項目進(jìn)展，如何當(dāng)好建設(shè)單位好幫手、好秘書。

1、進(jìn)度控制計劃的編制和調(diào)控

我項目管理機(jī)構(gòu)在剛進(jìn)場時，根據(jù)項目建議書的進(jìn)度目標(biāo)要求，加上以往的經(jīng)驗，編制了總的進(jìn)度控制計劃和前期手續(xù)辦理計劃，并按計劃執(zhí)行，保證了土建單位如期開工和完工。裝修單位開工后，因施工準(zhǔn)備時間過長和建設(shè)單位相關(guān)配套單位招標(biāo)工作的延誤，發(fā)現(xiàn)總控制進(jìn)度計劃不能適用，及時向建設(shè)單位匯報情況，在得許可下調(diào)整計劃。后因醫(yī)院的設(shè)備采購延期和設(shè)計變更，再次調(diào)整總控制計劃。總之，四院工程的總進(jìn)度在動態(tài)控制下，按照計劃進(jìn)展。

2、設(shè)計方案的審查與確認(rèn)

四院的智能化工程，由網(wǎng)絡(luò)、電視、電話、排隊呼叫、門禁等共13個系統(tǒng)組成；凈化工程有手術(shù)室、重癥監(jiān)護(hù)室和產(chǎn)房部分，其中有萬級手術(shù)室9間，百級手術(shù)室1間，產(chǎn)房4間，工程專業(yè)性強(qiáng)，系統(tǒng)復(fù)雜。設(shè)計方案圖紙出來，先組織建設(shè)、項目管理、設(shè)計單位和友好合作單位的專業(yè)人員在設(shè)計院蹲點，對圖紙的正確性、合理性、經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)場進(jìn)行設(shè)計修改。圖紙修改完成后多次邀請專家和江陰市人民醫(yī)院的管理人員，組織召開專家論證會，對材料和設(shè)備的型號、參數(shù)容量等方面適應(yīng)性、前瞻性提出意見，再聯(lián)系設(shè)計單位人員修改認(rèn)可后出圖。其他單項工程多數(shù)都按照此程序執(zhí)行，有效了避免因設(shè)計不到位而造成的遺憾。

3、招標(biāo)文件的討論與審核

四院工程采用的平行發(fā)包的模式，土建由華西建筑安裝工程有限公司中標(biāo)后完成，幕墻、內(nèi)裝飾、智能化、空調(diào)、電梯、凈化工程及室外市政、綠化工程都單獨招標(biāo)。招標(biāo)的工作量較大，時間跨度較長。每個分項工程招標(biāo)時為了保證招標(biāo)有序按時完成以及招標(biāo)清單工程量準(zhǔn)確性，招標(biāo)代理單位編制出清單，由我方造價人員進(jìn)行審核，偏差大的要求調(diào)整；施工范圍不明確要求補(bǔ)充說明，同時還組織相關(guān)人員開會討論評標(biāo)方案、材料品牌等。建設(shè)、項目管理、招標(biāo)代理單位對招標(biāo)工程量清單中的暫列金額所設(shè)的數(shù)額進(jìn)行商討確定；對室外工程的景觀石和門衛(wèi)崗?fù)ち性O(shè)專項工程暫估價共同討論后確定。

4、工程造價的管理與控制

四院工程的造價管理涉及各專業(yè)、各參建單位和主管部門，貫穿整個建設(shè)過程。我單位從一中標(biāo)開始，重點把關(guān)造價控制。在設(shè)計時，對多個關(guān)鍵、專業(yè)工程和造價大的工程等設(shè)計方案進(jìn)行審查，出發(fā)點既要滿足于當(dāng)前使用要求和今后發(fā)展的需求，尋求設(shè)計中能減少造價的空間，避免高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計產(chǎn)生的資源閑置。在工程招標(biāo)中，先對市場進(jìn)行調(diào)研，為建設(shè)單位提供當(dāng)前的材料價格和單位造價，為工程預(yù)算提供精確數(shù)據(jù)，也為選擇材料和設(shè)備的品牌、品質(zhì)提供依據(jù)。再進(jìn)行工程量清單審核，重點是工程量計算準(zhǔn)確性和存在漏缺項，盡可能減少工程索賠的機(jī)會。

在施工過程中，對施工單位和醫(yī)院提出的需變更事項進(jìn)行評估，確定是否必須變更，減少不必要的變更而產(chǎn)生造價增加。多次對施工單位的變更施工方案進(jìn)行優(yōu)化。例如，門診樓和后勤樓基礎(chǔ)挖出暗塘，施工單位提出挖到原狀土采用C10毛石混凝土回填，我單位認(rèn)為此項造價過大，對方案進(jìn)行優(yōu)化，要求基礎(chǔ)承臺降低到原狀土基礎(chǔ)柱加長的施工方法。單此一項，為建設(shè)單位節(jié)約造價超40萬元，類似優(yōu)化方案為四院工程共節(jié)約造價約為350萬元。

四院工程設(shè)計二樓手術(shù)室10間，四樓產(chǎn)房4間。我單位在對老四院的病員流量和手術(shù)需求量觀察時發(fā)現(xiàn)，10間手術(shù)室全部施工會造成手術(shù)室空置，于是組織建設(shè)單位和醫(yī)院方共同協(xié)商確定先施工6間手術(shù)室，其他4間預(yù)留空間封閉管理，預(yù)留管道和設(shè)備余量，方便以后有需求時再施工，從而節(jié)約當(dāng)前的造價。

工程造價控制并不是一為的追求節(jié)約造價，我單位也提出過不少的合理化建議，有的建議是增加造價的，但它增加少量造價后性能更優(yōu)越，在以后的運行使用上能節(jié)約成本，也有可能在以后的維護(hù)檢修中更方便。所以，一部分合理化建議在增加成本合理的情況下被建設(shè)單位采納。

5、專業(yè)圖紙的細(xì)化與確認(rèn)工作

四院工程的專業(yè)較多，每個專業(yè)進(jìn)場后，先通知各單位熟悉圖紙，再根據(jù)圖紙進(jìn)行專業(yè)細(xì)化。例如鋼結(jié)構(gòu)、門窗工程、電梯工程等。四院共安裝了13臺電梯，電梯使用頻率高，運送量大，而且要求運行平穩(wěn)。所以電梯中標(biāo)進(jìn)場后，立即要求熟悉原設(shè)計的建筑、結(jié)構(gòu)圖紙，同時要求中標(biāo)單位立即細(xì)化補(bǔ)充設(shè)計，細(xì)化圖紙出來后立即聯(lián)系原設(shè)計單位人員修改確認(rèn)。有效避免電梯無法安裝或預(yù)留洞口不正確問題。在施工時，多次安排電梯安裝單位到現(xiàn)場指導(dǎo)和驗收。由于四院外窗面積大，安裝高度高，部分跨度也大。門窗專業(yè)分包單位確定后，立即要求分包單位對外窗進(jìn)行細(xì)化設(shè)計，出圖后聯(lián)系原設(shè)計人員修改并確認(rèn)，有效保證外窗安裝剛度和強(qiáng)度。設(shè)計圖紙的專業(yè)細(xì)化，有效地減少了設(shè)計缺陷，為工程質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。

6、設(shè)計變更工作的管理

使用方醫(yī)院參與四院工程的建造，在內(nèi)裝飾時對土建工程提出了非常多的專業(yè)性強(qiáng)、功能化的變更。一旦有變更方案提出后，嚴(yán)格按照變更程序執(zhí)行，由院方提出，項目管理審核通過后報建設(shè)單位及領(lǐng)導(dǎo)批示。批示完成后聯(lián)系設(shè)計人員變更，變更文件出來后下發(fā)到監(jiān)理和施工單位參照執(zhí)行。本工程的外墻原設(shè)計為真石漆涂料，我方剛開始參與在招標(biāo)討論后提出真石漆外墻面掛污嚴(yán)重且不易清理，建議修改。后經(jīng)建設(shè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)開會討論研究后，決定將住院樓下部兩層和門診樓改為石材干掛幕墻；上部仍用真石漆。經(jīng)設(shè)計單位修改后出圖，施工完成后發(fā)現(xiàn)觀覺效果提升明顯，且下部易清潔保養(yǎng)。

四院門診樓原設(shè)計有種植屋面，院方提出種植屋面使用中容易滲水且以后運行保養(yǎng)費用也較高；向建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)提出取消。后經(jīng)開會討論決定取消種植屋面，改為屋面鋪設(shè)PVC綠色植被屋面，女兒墻四周沿口改做種植花池，既節(jié)約造價也不影響住院樓視覺效果。

7、工作報告與總結(jié)

我項目管理機(jī)構(gòu)在四院工程建設(shè)正式開工后，堅持每周書面向建設(shè)單位匯報每周工作，主要內(nèi)容有工程進(jìn)展、進(jìn)度、質(zhì)量、造價控制情況以及安全管理，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題和提請建設(shè)單位解決事項。目的是讓建設(shè)單位及領(lǐng)導(dǎo)及時了解工程實際狀況和提請建設(shè)協(xié)助解決當(dāng)期應(yīng)落實事項，推進(jìn)四院工程有序、按計劃進(jìn)展。每月書面向建設(shè)單位匯報工作月報，總結(jié)一月工作內(nèi)容以及下步工作安排，重點分析工程造價控制信息，統(tǒng)計工程設(shè)計變更和簽證，預(yù)計工程造價增減數(shù)額，讓建設(shè)單位清楚知道當(dāng)月造價量增減情況。在土建工程完工及每結(jié)束，書面向建設(shè)單位報告階段性工作總結(jié)，匯報各項工程進(jìn)展和合同執(zhí)行情況，具體分析造價控制情況以及下步工作安排，重點提出各個單項工程招標(biāo)進(jìn)展和最終完成時間，匯報分項工程招標(biāo)進(jìn)展對整個工程總進(jìn)度影響，提請建設(shè)單位推進(jìn)招標(biāo)工作。

在工程的后期，組織幕墻、節(jié)能、消防、防雷、規(guī)劃等單項工程驗收和竣工驗收，協(xié)調(diào)各參建單位竣工資料的匯總、移交，參與工程決算的審計，辦理后期各項手續(xù)和證書，為建設(shè)單位分擔(dān)多項具體的工作，同時督促施工單位及時申報工程獎杯，為工程最后的工作做到全面的服務(wù)。

結(jié)束語：

我單位通過四院工程項目的管理工作，對項目管理有了新的認(rèn)識，在做好現(xiàn)場監(jiān)理工作的同時，還要多方面參與場外工作和前后期工作，重點控制造價、推進(jìn)工程的進(jìn)展。每項事件應(yīng)提前準(zhǔn)備，做好計劃，在以后工程中全面細(xì)致做好每項工作，讓項目管理水平進(jìn)一步提升。

第三篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進(jìn)入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時間補(bǔ)償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標(biāo)管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進(jìn)步而產(chǎn)生，是進(jìn)度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責(zé)任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責(zé)任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進(jìn)度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進(jìn)度計劃橫道圖。

2）、施工項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準(zhǔn)備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)伲霞壨^多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第四篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進(jìn)行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟(jì)是否可行而進(jìn)行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準(zhǔn)后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴(kuò)建、改建活動的(1分)施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進(jìn)行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達(dá)到控制資金的使用成本、降低項目投資風(fēng)險的目的。

9.施工項目管理的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標(biāo)和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責(zé)任體系是項目組織責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進(jìn)行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進(jìn)度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進(jìn)度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進(jìn)度時，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進(jìn)度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準(zhǔn)確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達(dá)的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進(jìn)行進(jìn)度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖后的時間；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強(qiáng)施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；

（2）加強(qiáng)開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補(bǔ)償條件和范圍

6.風(fēng)險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進(jìn)行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴(kuò)展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進(jìn)而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進(jìn)度按變速進(jìn)展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進(jìn)度的同時，標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進(jìn)度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進(jìn)度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標(biāo)出實際進(jìn)度線。由實際開工標(biāo)起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進(jìn)度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進(jìn)度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進(jìn)度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進(jìn)度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進(jìn)度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進(jìn)度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進(jìn)度控制的主要差別在于：

(1)進(jìn)度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補(bǔ)工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補(bǔ)、返工、設(shè)計變更等來改進(jìn)發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補(bǔ)，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標(biāo)；

(4)進(jìn)度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進(jìn)度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第五篇：如何加強(qiáng)工程項目管理

如何加強(qiáng)工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強(qiáng)工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強(qiáng)工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強(qiáng)項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機(jī)會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強(qiáng)工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。