第一篇：8413+財務案例研究 形成性考核任務二

形成性考核任務二

一、案例分析題（共6道試題，共60分。單項案例分析題）1.根據(jù)案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。

答：（1）籌資是投資的起點，籌資成本的高低是評價項目投資效益的基本標準，籌資項目經(jīng)濟的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。

（2）對于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應，否則會出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學地預測投資所需資金的數(shù)量和時間，采用適當?shù)姆椒ɑI集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應。

2.根據(jù)案例五的內(nèi)容，評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務上的可行性外，還要考慮哪些因素？

答：經(jīng)濟評價的目的根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品（服務）市場需求預測及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計算項目投入的費用和產(chǎn)生的數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析討論，做出全面經(jīng)濟評價，為項目的科學決策提供依據(jù)。

評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務上的可行性，還有國民經(jīng)濟評價，是否符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對國內(nèi)、國際市場需求預測。

3.根據(jù)案例六的內(nèi)容，試闡述內(nèi)部審計與財務總監(jiān)委派制的關(guān)系。

答：（1）內(nèi)部審計亦稱部門審計和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負責人的指示所實施的審計。

（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務總監(jiān)的一種制度，財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

（3）內(nèi)部審計與財務總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風險，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務管理等實際工作；而財務總監(jiān)委派制的財務總監(jiān)作為母公司財務部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務監(jiān)督，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務管理制度。

4.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？

答：預算體系是利潤全部預算管理的載體，目標利潤是利潤全面預算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預算構(gòu)成利潤全面預算管理的預算體系，它主要包括：（1）目標利潤；（2）銷售預算；（3）銷售費用及管理費用預算；（4）生產(chǎn)預算；（5）直接材料預算；（6）直接人工預算；（7）制造費用預算；（8）存款預算；（9）產(chǎn)成品成本預算；（10）現(xiàn)金預算；（11）資本預算；（12）預計損益表；（13）預計資產(chǎn)負債表。

目標利潤是預算編制的起點，編制銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預算，同時，編制所需要的銷售費用和管理費用預算，在編制生產(chǎn)預算時，除了考慮計劃銷售量外，還應當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預算來編制直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表，資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。

5.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團采用的目標利潤預算管理與傳統(tǒng)的預算管理有何不同？你認為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求？

答：新華集團采用的目標利潤預算管理即以目標利潤為導向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細編制企業(yè)的銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算。

由于山東新華集團采用的目標利潤預算管理是以目標利潤為導向的全面預算管理模式，因此，這種全面預算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求，實踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理則是保證其安全，順利到達目的地的高精能導航系統(tǒng)。

由上述分析可知，目標利潤預算管理更適合市場經(jīng)濟的要求。

6.根據(jù)教材案例八的內(nèi)容，東亞集團對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責任和權(quán)限？

答：從該集團財務公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程。而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責利的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務管理辦法》的各項規(guī)定，無條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。總部的權(quán)限和責任是通過貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。

二、案例討論題（共2道試題，共40分。綜合案例分析題）1.JY股份公司加強內(nèi)部資金控制

企業(yè)內(nèi)控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY股份公司（以下簡稱JY股份）在加強內(nèi)部資金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：

一、建立完整的內(nèi)控管理制度JY股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。

公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟核算到內(nèi)部控制等涉及財務管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責時，將管理責任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问剑挤涝O(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。

在制度建設(shè)中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學的決策程序；二是查應收賬款及賒銷情況，建立完整的應收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標準成本、定額費用為內(nèi)容的管理辦法。

二、實行資金全面預算管理

一定時期的資金預算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)在這一時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務流、資金流進行全面的整合鞠規(guī)劃，并按照職責范圍落實到相應的責任單位或個人。

為了充分發(fā)揮預算管理的作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對整個預算編制、審核的過程進行認真調(diào)查、調(diào)整、反復計算分析；疆繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預算資料收集運用制度。

全西預算由公司本部綜合預算和分公司預算構(gòu)成。綜合預算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預測；（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務收支預算；（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預算。分公司預算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預測和計劃。預算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務指標的明細表。在預算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。

三、制定嚴格的授權(quán)批準制度

綜合預算的批準權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預算項目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)，財務部審定；5萬元以上的由財務部審核，報總經(jīng)理批準；對單位土建工程投資的預算調(diào)整，每增加1萬元礦l上的需報財務部審定，總經(jīng)理批準；l萬元以下由各分（子）公司報財務部審定、批準。月度財務收支預算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預算調(diào)整資料必須提交財務部審核，財務部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報總經(jīng)理批準執(zhí)行。年度預算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。

四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。

銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負責銷售業(yè)務，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準。（3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用訌等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細賬，專人詳細登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責任部門。各有關(guān)責任部門建立相應的客戶往來款臺賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導批準后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經(jīng)濟責任。貨款回收進度，與責任人的獎懲掛鉤。

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責范圍和管理權(quán)限，強調(diào)成本中心負責人承擔的責任。

每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。

五、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序 公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，朗確項目負責人、工程負責人、簽訂項目責任制。

六、強化資金預算的執(zhí)行分析

根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如供應部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負責生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負責產(chǎn)品、合同履行率分析；財務部負責各項經(jīng)濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務收入、應收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進措施。

答：可根據(jù)學生回答問題的科學性和合理性給予適當?shù)姆謹?shù)。

1、全面、科學把握全面預算的完整內(nèi)涵。亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核各公司、部門工作實績的標準；④利于各公司、部門確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。

2、預算編制有哪些技巧或策略。

亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務理念下，可能重點應該是“現(xiàn)金流量預算”。另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規(guī)定把月度預算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算編制過程中的組織成本。

預算編制和實施實際上是對預期的財務經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。

3、如何監(jiān)控全面預算方案的實施

全面預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。

預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：①預算調(diào)整是一種客觀需要。②預算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權(quán)威性。③在預算的調(diào)整批準之前，應該按原預算行事。

4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握 從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應從以下幾個方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅持綜合考評和動態(tài)考評。

2.某集團公司的全面預算管理

某飛機工業(yè)（集團）有限責任公司是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)。公司占地面積300多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。

該集團公司1958年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團。集團公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國弋豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60飛機等。其中新舟60飛機是我國首次嚴格按照與國際標準接軌的CCAR25部進行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護性等方面已達到或接近當代世界同類先進支線客機的水平。1980年以來，該公司走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由該公司承擔生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機16段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“××牌”豪華大客車，“××牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。

該集團公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經(jīng)濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴謹。20×2年以來，集團公司下發(fā)了推行全面預算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計了適合該公司特點的全面預算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預算管理。通過20×4年、20×5年兩年的試編，基本打通了預算編制流程。

一、所做的主要工作

（一）全面預算管理表格體系的設(shè)訐

全面預算管理表格體系設(shè)計是實施全面預算管理的主要關(guān)鍵步驟，是推行全面預算管理過程中最為重要的一項工作。

根據(jù)全面預算管理的內(nèi)容以及該公司實際情況，該公司全面預算表格體系分為經(jīng)營活動預算表格、投資活動預算表格和籌資活動預算表格三大類，從20×2年開始設(shè)計，通過20×4年、20×5年的試編，進行了十余次的反復修改，最終形成了適合該公司特點的全面預算表格體系。

同時，組織人員編寫了全面預算表格體系編制說明書，明確了每一個預算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進行了一一說明，明確了預算表之間的勾稽關(guān)系。

（二）全面預算管理組織體系建設(shè) 全面預算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟活動的具體過程人手，完成企業(yè)的財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，是全員參與的復雜系統(tǒng)工程。因此，建立預算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導和全員參與意識非常重要。

根據(jù)全面預算管理有關(guān)要求，該公司確立了全面預算管理委員會，成立了全面預算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團公司財務處，具體負責全面預算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。

各分公司、廠也相應成立了全面預算管理控制小組，小組組長由各分公司、廠行政一把手擔任，預算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預算聯(lián)絡員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預算管理組織網(wǎng)絡已基本形成。

各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應的預算管理組織體系。

（三）全面預算管理體系設(shè)計

20×2年，該公司下發(fā)了《集團公司全面預算管理實施辦法（草案）》，以制度的形式明確提出了該公司全面預算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：

1．全面預算管理的實施范圍； 2．全面預算管理的組織體系；

3．全面預算管理的內(nèi)容以及表格體系； 4．全面預算的編制原則和依據(jù)； 5．全面預算的編制程序； 6．全面預算的執(zhí)行和控制； 7．全面預算的分析；

8．全面預算審議、批準和調(diào)整； 9．全面預算的考核和獎懲。

（四）制度體系建設(shè)

全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預算管理課題的研究過程中，加強全面預算管理制度體系建設(shè)，成為財務部門研究過程中的一個重點，通過制度建設(shè)使全面預算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。20×5年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預算管理的有關(guān)要隸，對公司財務、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預算管理的實施提供了理論依據(jù)。

（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)

結(jié)合集團公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動人手，在公司逐步建立全面預算管理體系。

預算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預算的執(zhí)行結(jié)果，因此預算編制流程以及預算編制方法 的選擇非常重要，該公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預算、零基預算和彈性預算等編制方法。全面預算標準的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預算標準為依據(jù)，目前該公司采用的標準有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關(guān)標準。

（六）宣傳工作

為了提高領(lǐng)導干部和全體職工的全面預算管理意識，認識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預算管理的系列宣傳活動，在公司報紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預算管理的主要內(nèi)容。通過全面預算編制啟動會和全面預算實施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導和財務負責人灌輸全面預算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預算管理思想已逐漸深入人心。

（七）培訓工作

由于推行全面預算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預算工作的順利實施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預算管理知識培訓，通過培訓使公司具有一批高素質(zhì)的全面預算管理實施人員。自20×4年起，公司每年在編制預算前都根據(jù)全面預算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預算管理員進行系統(tǒng)培訓。

（八）配合浪潮公司進行了預算編制軟仵的測試工作

20×5年12月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預算表格編制軟件進行了測 試，由于飛機零部件較多，生產(chǎn)工藝復雜，使用原材料多，核算流程較為復雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預算、材料消耗預算，其他預算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預算表格編制軟件存在預算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于該公司實際情況等問題，要達到應用的要求，軟件還需進一步完善。

二、全面預算管理實施過程中存在的影響因素

該公司全面預算管理工作，經(jīng)過幾年的努力，預算管理工作已初見成效。但在實施過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：

1．物流系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息流不暢，嚴重地制約著會計核算效率的提高和財務信息化管理的進展，無法實現(xiàn)成本、費用控制的精細化，全面預算缺乏有力的信息支持，嚴重影響預算的準確性。

2．預算周期長，投入精力多。該公司目前編制預算是以年為單位分季預算，預算周期長，每編制一次預算，銷售、計劃、財務、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投人大量人力，部門多，業(yè)務廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預算，可能會影響預算的準確性。3．缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，該公司全面預算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預算表格不斷反復修改，難以確定，大量預算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預算編制帶來一定困難，這也是造成預算編制工作周期長的一個原因。

4．對全面預算管理認識不足，認為“預算是財務部門的預算，預算的最終結(jié)果就是財務報表”。自全面預算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預算員，特別是部分單位領(lǐng)導，對全面預算還沒有一個完整的認識，認為全面預算工作只是財務部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產(chǎn)、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預算”的管理思想，使全面預算變成了財務預算，歪曲了全面預算的真正含義。

三、改進方向

為使全面預算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的改進方向是：

1．以公司ERP應用前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息渠道，以全面預算管理方法的應用為切入點，推動全面預算管理在物流系統(tǒng)的深入實施。

2．繼續(xù)在全公司范圍內(nèi)進行全面預算管理的系統(tǒng)培訓，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實施全面預算管理的良好氛圍。

3．著手建立全面預算管理考核體系的設(shè)計工作。

4．配合浪潮公司完成全面預算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作，爭取在20×6年建立該公司網(wǎng)絡化的全面預算管理系統(tǒng)。

5．指導各子公司建立完善的全面預算管理體系。

6．在集團公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團公司中長期全面預算管理的課題。

答：（以下答案要點，供評閱教師參考，若學生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分）

（1）該企業(yè)預算體系；（2）該企業(yè)預算編制；

（3）該企業(yè)預算控制與差異分析；（4）該企業(yè)預算考評與激勵。

第二篇：《財務案例研究形成性考核冊》參考答案

《財務案例研究形成性考核冊》參考答案 作業(yè)1

一、理論知識題

1、利用案例一的背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室——審計部，負責承辦委員會的有關(guān)具體事務。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。答：主要有以下六個方面：

(1)法人治理結(jié)構(gòu)包括四大機構(gòu)：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。

(2)股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)。

(3)股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構(gòu)，股東會議是公司的權(quán)力機構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權(quán)利，享受法定的經(jīng)濟利益。股東也要依法承擔與其所持有的股份相適應的義務和責任。

（4）董事會及其功能。董事會是公司的決策機關(guān)，對股東大會負責，依法對公司進行經(jīng)營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所有內(nèi)外事務和業(yè)務都在董事會的領(lǐng)導下進行。

（5）經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務和業(yè)務的執(zhí)行機構(gòu)，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人等在內(nèi)的高級管理人員組成，負責處理公司的日常經(jīng)營事務。（6）監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構(gòu)。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構(gòu)，其職責是對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：必要性：傳統(tǒng)大中型企業(yè)的各種弊端的根據(jù)是政企不分，經(jīng)營低效，極不利于企 業(yè)發(fā)展要傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體必須改造，這是中國經(jīng)濟體制 改革的一務主線。

近切性：通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變，是眾多改革 方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當?shù)某绦蚧蚴侄螌€業(yè)自身進行改造設(shè)計，達 到上市的要求。依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制。通過資本運作的方式 來完善公司的治理結(jié)構(gòu)便函全企業(yè)的各項制度，選拔并充分激勵優(yōu)秀的經(jīng)營者。這個過程的實質(zhì)就是在一個法律框架下的財務設(shè)計與改造過程。

主要難點：權(quán)衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題；通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。將長期處于國有企業(yè)體制下的一部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤原泉這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，也是成功取得潛在投資者信任，如期籌集所需資金的基本前提。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對公司的發(fā)展利弊何在？

答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：①債券利息計入成本，在稅前支付，因而有沖減稅基的作用；②債券發(fā)行費用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本；③債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。弊處是：債券融資會增加財務風險和費用；債券融資受公司資本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率的影響因素。

答：影響公司債券利率的因素：①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；②國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定；③債券發(fā)行公司的承受能力；④市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的其他條件。

二、綜合案例分析題

根據(jù)上述資料，對董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。

答:董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。

職責權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。

決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。

作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？

答：非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。

2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。

答：投資和籌資構(gòu)成財務活動的兩個主線條，實際工作中，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時必須考慮到兩者相互影響的關(guān)系，使二者有機地配合起來，才能達到預期的投資和籌資效果。

投資活動及其投資決策直接創(chuàng)造企業(yè)價值，它通過投資于超過最低可接受收益率的項目而創(chuàng)造價值，其標準是未來基礎(chǔ)上的預期收益率必須大于最低可接受收益率。而籌資活動及其籌資決策是根據(jù)投資基礎(chǔ)上所需要資金來安排籌資，其標準是通過籌資組合與選擇，使基礎(chǔ)上的可接受收益率最低化或最小化。

無論從理論上看，還是從實踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設(shè)計一種最佳的投資規(guī)模和實際可行投資規(guī)模的基礎(chǔ)上，進一步考慮投資結(jié)構(gòu)的收益和風險，籌資結(jié)構(gòu)的成本和風險，是正確處理二者關(guān)系的有效辦法。

企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素：必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按某一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)（可能時目標資本結(jié)構(gòu)）下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來綜合考慮。只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目財可??；反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。

3、根據(jù)教材案例六，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。

答：中美合資上海勝華制藥有限公司的財務控制主要從四個方面強化了財務管理。（1）第一層面：預算監(jiān)控：該公司對預算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴肅性的原則。（2）第二層面：責任授權(quán)：要點為：a公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項權(quán)力；b公司的所有業(yè)務不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；c經(jīng)營業(yè)務一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。（3）第三層面：職責分離：只要內(nèi)容有：

A經(jīng)濟業(yè)務處理過程的分工：其要點為：經(jīng)濟業(yè)務的授權(quán)及其執(zhí)行必須分工，經(jīng)濟業(yè)務的執(zhí)行及其審核必須分工，經(jīng)濟業(yè)務的授權(quán)及其記錄必須分工和，經(jīng)濟業(yè)務的記錄及其審核必須分工，B財務記錄與保管的分工，其要點為：財產(chǎn)物資的記錄與保管必須分工，財產(chǎn)物資的保管與核對必須分工，總分類與明細分類賬的記錄，必須分工，總分類賬的日證賬的記錄必須分工。（4）第四層面：信息記錄 該公司在信息管理上要求做到完整性、準確性、及時性和安全性。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明華樂集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？

答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。

華樂集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的總和。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預算體系。

5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責任和權(quán)限？集團公司采取二級財務控制的重點和難點在哪里？

答：(1)東亞石化集團財務公司內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)的評價中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的? 由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財務公司分支機構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時間、種類、與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、明確功能、各負其責，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運,作的效率，便于集團統(tǒng)籌調(diào)度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無人控制的局面。

（2）東亞石化集團對參與集中結(jié)算的各方面如何界定其責任和權(quán)限？

從該集團財務公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體(各層級)清晰的授權(quán)、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎(chǔ)上，簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責利的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務管理辦法》的各項規(guī)定，條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責任是通過貸款的核定、貸款的使用(周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的)、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。（3）集團公司采取二級財務控制的重點和難點何在？ 重點：集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，財務公司對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn)，第一層，是將整個集團財務公司劃分為7塊，即東亞石化財務有限責任和6個財務分支機構(gòu)，每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制，制定了各個崗位制度，各司其職各負其責，各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為石化財務有限責任總公司又是對整個集團財務控制的最高層，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。難點：如何確定各分支機構(gòu)的頭寸及各個成員單位在財務公司的備付金額度。完善結(jié)算中心內(nèi)部控制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關(guān)系以及網(wǎng)絡模式下對結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。例如：A欠款問題；B分層次使用資金、貸款分散；C對一些參股或不占絕對控股的公司或改制上市的公司是通過間接方式還是集中資金；D備用金制度；E如何處理與銀行的關(guān)系；F網(wǎng)上電子支付的障礙。

二、綜合案例分析題

[要求]利用所學的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。

作業(yè)3

一、理論知識題

1、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，請分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？ 答：（1）資本保值與增值目標

實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。在市場競爭的環(huán)境下，要想實現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場的平均水平。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當然從所有者角度來看，這一利潤目標首先是稅后利潤概念。（2）市場競爭

站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目標。然而，在市場環(huán)境下，這一內(nèi)在目標最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標的順利實現(xiàn)。（3）資源的配套程度

能否實現(xiàn)目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預期銷售目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。（4）納稅約束 納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標利潤，首先應當是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資人的期望收益目標實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤目標預期的順利實現(xiàn)。（5）其他利益相關(guān)者的影響

企業(yè)財務行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也對其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應商、顧客、雇員（包括經(jīng)營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢必損害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務擔保的資產(chǎn)價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務，卻要支付高昂的價格；供應商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻；企業(yè)對環(huán)境保護方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制，其結(jié)果不僅會極大地損害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無法實現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤目標時，必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當?shù)目紤]。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：企業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預算執(zhí)行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理。它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標，屬于事中控制，服務于預算調(diào)控。綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。

在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。主要難點：華資集團是一個以電力開發(fā)為中心，綜合發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團。華資集團內(nèi)部的資產(chǎn)關(guān)系只要包括有三個層次，集團公司成員公司和生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。華資針對電力企業(yè)，非點企業(yè)和分公司三種企業(yè)形態(tài)設(shè)置不同的考核指標。這樣就形成業(yè)績評價的復雜性。

華資集團業(yè)績評價體系中的問題：考核指標自制定號到子公司這一層次，適用于對子公司這一責任中心的綜合評價，無法在其執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。對于收入，費用指標及指標的分解顯得過于粗放。該案例中所選用的指標幾乎沒有資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況的評價指標。

3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點? 答：凈資產(chǎn)收益率也稱為股東權(quán)益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)。優(yōu)點：凈資產(chǎn)收益率是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，用以衡量公司運用自有資本的效率。凈資產(chǎn)收益率可衡量公司對股東投入資本的利用效率。它彌補了每股稅后利潤指標的不足。例如。在公司對原有股東送紅股后，每股盈利將會下降。從而在投資者中造成錯覺，以為公司的獲利能力下降了，而事實上，公司的獲利能力并沒有發(fā)生變化，用凈資產(chǎn)收益率來分析公司獲利能力就比較適宜。

缺點：企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務成果將會失去持續(xù)增長的根基。另一方面，在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。

4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分配政策對該公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：（1）對公司增長的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

（2）對公司市場價值的影響。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案看，其最終結(jié)果是，一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中利潤分配方案采取了何種程序? 答：2001年1月10日公司召開十二次董事會，審議和通過了2000利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預案。2月15日公司召開第十三次股東大會，表決通過了2000利潤分配及資本公積金轉(zhuǎn)增股本預案，2月15日川江控股有限公司關(guān)于實施派發(fā)股利股份與用資本公積金轉(zhuǎn)增股本公告，該利潤分配方案的工作程序符合公司法規(guī)定的股利分配程序。由此可見，（1）是根據(jù)會計師事務所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。（2）是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。

二、綜合案例分析題

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)4

一、理論知識題

1、根據(jù)教材案例十二的資料，請從財務角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權(quán)的做法，也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例十二的提示，請說明在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？ 答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來涉及集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務控制體制是否名副其實，最關(guān)鍵的是要考察：①投資決策權(quán) ②對外籌資權(quán) ③收益分配權(quán) ④人事管理權(quán) ⑤工資獎金分配權(quán) ⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。

3、依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？

答：關(guān)鍵：對被兼并企業(yè)預期能力做出準確的判斷。成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路；大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵。（P225 ,P232）

并購成功后的整合應從管理入手，在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。本案例從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司成本的管理體制過度，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)，容易處于地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3~5個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司的垂直領(lǐng)導，蘭啤要迅速做大的目的。（P232）

4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？ 答：蘭啤在自己與被購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。收購完成后，蘭啤基本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財務方面可能的包袱也要預先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本根本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以隨時關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招。（P233）

5、根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，指出經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略時機把握是否得當？ 答：（1）企業(yè)集團業(yè)務的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務項目。多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變。多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險。其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。

（2）外部環(huán)境的變化：20世紀90年代初我國房地產(chǎn)行業(yè)正面臨廣闊的市場前景和高度發(fā)展的良好空間。

（3）公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為。所以說，時機把握得當。

二、綜合案例分析題

[要求]請針對上述案例就重組的動因和效應方面等進行點評。答：（1）重組后企業(yè)的性質(zhì)未變。河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設(shè)立的中外合資企業(yè)，1999年10月由香港華晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽車集團有限公司持有40%股份，2002年5月9日組建新的河北中興汽車有限公司。在英屬威爾克群島注冊的香港聯(lián)合領(lǐng)導控制有限公司受讓了華晨33.7%股權(quán)，寧波華翔集團股份有限公司受讓了華晨26.3%股權(quán)，河北田野汽車集團有限公司持有40%股權(quán)。（2）重組的動因。股權(quán)重組使河北田野汽車集團有限公司成為河北中興汽車有限公司的大股東擁，40%股權(quán)成為相對控股者，這就保證了河北田野汽車集團有限公司在河北中興汽車有限公司今后的運作中處于主要控制地位。對公司今后的發(fā)展也更具話語權(quán)。（3）效應。在極短的時間內(nèi)完成股權(quán)重組，避免了股東變動可能對公司代表的不利影響。股權(quán)雖然發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍然保持穩(wěn)定，來自華晨的肖偉，陳貞華占核心的領(lǐng)導層繼續(xù)留任原職。

第三篇：2015財務案例研究形成性考核冊 答案

2014年財務案例研究作業(yè)參考答案 作業(yè)1

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關(guān)具體事務。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機構(gòu)——股東大會；決策機構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？ 答：投資：企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素，必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按其一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結(jié)構(gòu)下的加權(quán)平均資本成本結(jié)合起來綜合考慮，只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目才可取，反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請：單位有關(guān)部門或個人用款時，應當提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支會審請——（審批人）支付審批：審批人根據(jù)期職員，權(quán)限和相應等程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批——（復核人）支付復核：復核人應當時批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準程序是否正確——（出納員）辦理支付：出納人員應根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬冊。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責任和權(quán)限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)由財務總部制定崗位責任制，從分支機構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構(gòu)各司其責，各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。綜合案例分析題： 業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？

答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設(shè)計、業(yè)績評價標準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施

集權(quán)管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，管理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔任。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？

答：在一個大型集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內(nèi)耗從華北集團的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。

一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)

1、綜合案例討論 業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？

答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設(shè)計、業(yè)績評價標準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ 答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。3審議并表決公司下預計利潤分配議案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。（1）實施

集權(quán)管理要以財務為重點實現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)，從華北汽車集團公司的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運作，市場營銷五大功能，這就依靠集團管理保證公司的發(fā)展方向。發(fā)展基礎(chǔ)，發(fā)展重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總體在整個集團管理體系中的決定性地位（2）集團財務監(jiān)控的方式，方法是多元的，有效的財務監(jiān)控必須多方位。在規(guī)范集團法人治理結(jié)構(gòu)和決策結(jié)構(gòu)方面，華北汽車集團公司的總部管理引入注目的一個亮點就是設(shè)立了7個“委員會”，而這一點也許就是其他總部集中管理能夠成功推行的目標保障，華北汽車企業(yè)集團的管理委員會參照發(fā)達國家的集團管理體制，由母公司和金資子公司，控股子公司和部分參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔任，管理委員會設(shè)立任委員，由母公司的法定代表人擔任。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？

答：在一個大型集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務決策等方面的低效率重復，內(nèi)耗從華北集團的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：（1）成功利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽，果斷地采用獨到的并購模式是蘭島啤灑集團并購成功的關(guān)鍵（2）并購后的整合應從組建事業(yè)部入手

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。

一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥６潜徊①徠髽I(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。

職責權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。

決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人

員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加

第四篇：電大《財務案例研究》形成性考核冊答案

2010年第二學期財務案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)

11、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責及關(guān)系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關(guān)具體事務。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機構(gòu)——股東大會；決策機構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。

答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？

答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。

答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。

職責權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。

決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程

序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。

作業(yè)21、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。

折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。

答：（相關(guān)人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責任和權(quán)限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)由財務總部制定崗位責任制，從分支機構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構(gòu)各司其責，各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。

第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概

括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。

二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。

作業(yè)31、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？

答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。

3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。

4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)

揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。

構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設(shè)計、業(yè)績評價標準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。

2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見：

第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。

第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)41、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？

答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？

答：大型企業(yè)集團母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？ 答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。

一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？

答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加

第五篇：財務案例研究形成性考核冊答案1-4

2009財務案例研究作業(yè)參考答案

作業(yè)1

1、利用案例一背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責及關(guān)系。

答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。

監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務、等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關(guān)利益者交流的能力。

審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設(shè)辦公室----審計部，負責承辦審計委員會的有關(guān)具體事務。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：權(quán)力機構(gòu)——股東大會；決策機構(gòu)——董事會，連接所有者和經(jīng)營者；監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會，向股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心；執(zhí)行機構(gòu)——經(jīng)理層。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：傳統(tǒng)體制使國有企業(yè)政企不分、經(jīng)營低效，極不利于企業(yè)發(fā)展。為了改變這一狀況，適應改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭，建立健全完善的社會主義市場經(jīng)濟體制，必須進行改制重組上市，達到上市要求，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要難點是權(quán)衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題。

4、參考教材案例三，若與股票融資相比，分析發(fā)行債券對公司發(fā)展有何利弊？ 答：有利之處是：債務利息計入當期損益，在稅收支付，有沖減稅基作用；發(fā)行費用較低；不會削弱公司現(xiàn)有股東的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務費用和財務風險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率應考慮的影響因素。答：

1、現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。

2、國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。

3、發(fā)行公司的承受能力。

4、市場利率水平與走勢

5、債券籌資的其他條件。作業(yè)2

1、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？

非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。

非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。

2、根據(jù)教材五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答：籌資是投資的先決條件，沒有資本就沒有辦法進行投資。但籌資有資金成本，只有當投資項目的預期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。反之，只能舍棄。

3、根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：（相關(guān)人員）支付申請——（審批人）支付審批——（復核人）支付復核——（出納員）辦理支付。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？

答：全面預算管理的體系構(gòu)成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關(guān)預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的綜合。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預算體系。

5、在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責任和權(quán)限？集團公司采取二級財務控制的重點在哪里？

答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。

第一層，將整個集團財務公司分為7塊，即財務公司和6個財務分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)由財務總部制定崗位責任制，從分支機構(gòu)主任崗、資金計劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位責任制度，做到各分支機構(gòu)各司其責，各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)內(nèi)的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算（包括票據(jù)流動、資金流動、信息傳遞）、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。

第二層次，作為公司對整個集團財務控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此，這個層級是票據(jù)流、資金流、信息流的終端。二是建立開發(fā)軟件，分兩期實現(xiàn)。

一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認以及相應的管理，實現(xiàn)財務公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。

重點和難點是明確分支機構(gòu)的業(yè)務經(jīng)營范圍、審查并批準分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃、規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程、對存貸款的管理、對分支機構(gòu)頭寸的管理、各分支機構(gòu)信息的傳遞、對分支機構(gòu)進行稽核監(jiān)管、對分支機構(gòu)獎懲考核。綜合案例分析題： 作業(yè)3

1、根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標利潤的？

答：1資本保值與增值目標：充分考慮所有者收益期望。

2市場競爭：必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，促使銷售目標實現(xiàn)。3資源的配套程度：各項資源的素質(zhì)與配套程度不夠，影響銷售收入目標。4納稅約束：由于納稅導致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。

5其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、供應商、顧客、雇員）的影響：如果遇到抵制，目標利潤將無法實現(xiàn)。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，闡述業(yè)績評價對企業(yè)的重要性及其業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點。

答：重要性：在企業(yè)財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標設(shè)計、業(yè)績評價標準設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。

難點：如何實施實時業(yè)績評價，指標簡化同時又能進行動態(tài)控制評價，指標重心突出同時也能兼顧其他一些不失為重要的指標。

3、通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？

答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。一般認為越高越好。但缺點是在不同行業(yè)也有區(qū)別，特別是電力等固定資產(chǎn)投資較大、價格受到計劃控制的行業(yè)，不宜完全采用這一指標。

4、通過教材案例十一的內(nèi)容，說明川江控股的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？

答：由于送股和轉(zhuǎn)贈股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生懷疑。

公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。

5、教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？

答：1是根據(jù)會計師事務所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)4

1、根據(jù)教材案例12的資料，從財務角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？ 答：從財務角度看，這是一個財務決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。

2、根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應該如何定位？ 答：大型企業(yè)集團母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。

3、根據(jù)教材案例13的資料，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應從何處入手？

答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。

4、根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務風險的？

答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務兩道防火墻。

一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌觥?/p>

二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。

5、根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？ 答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。

專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。

公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。

作業(yè)

1、綜合案例討論

[要求]根據(jù)下列案例資料，對新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。

答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。

職責權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。

決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。

作業(yè)

2、綜合案例分析題

[要求]利用所學的原理和有關(guān)政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。

答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務高度集中。同時推行全面預算管理，在資金預算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預算，做到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。

作業(yè)

3、綜合案例討論

[要求]試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。

作業(yè)

4、綜合案例討論

[要求]請針對下面案例就重組的動因和效應方面等進行點評。

答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應的利潤也不斷增加