第一篇：母公司財(cái)務(wù)如何對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理

母公司財(cái)務(wù)如何對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行管理

母公司財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日?，F(xiàn)金支付和保管單據(jù)票據(jù),月末把一個(gè)月的單據(jù)交到母公司

對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件，母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位 ,為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。

加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控：建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)、會(huì)計(jì)制度,建議使用統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算平臺(tái);規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)告制度,制定報(bào)表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團(tuán)公司對(duì)所屬公司的要求是什么，有預(yù)算么，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求高么，預(yù)算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對(duì)手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場(chǎng)環(huán)境怎樣，這任領(lǐng)導(dǎo)班子是新上任的還是老班子?班子成員團(tuán)結(jié)么，內(nèi)控執(zhí)行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來(lái)壓力也大，先判斷什么地方可能出問(wèn)題，有針對(duì)性的查。下面舉幾個(gè)例子：

1、查預(yù)算完成情況的，要看有沒(méi)有費(fèi)用掛賬，主要是看其他應(yīng)收款，費(fèi)用控制松的，要看有沒(méi)有年底突擊花錢的，業(yè)績(jī)完不成的，要看沒(méi)有空掛收入現(xiàn)象，成本費(fèi)用是否配比。業(yè)績(jī)能完成的，要看存貨是否真實(shí)，有沒(méi)有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個(gè)比較難，一是看內(nèi)控是否能有效執(zhí)行，但這個(gè)很難有效評(píng)價(jià)，有效執(zhí)行不一定就沒(méi)問(wèn)題，內(nèi)控亂不能說(shuō)明人家就有問(wèn)題，集團(tuán)公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個(gè)主觀判斷很重要，查出問(wèn)題也不要說(shuō)的太武斷，怎么搞人讓領(lǐng)導(dǎo)定，自己只要事情說(shuō)清就行。問(wèn)題么不外幾個(gè)方面，一是挪用資金，這個(gè)看銀行日記賬，對(duì)對(duì)往來(lái)基本可以查出來(lái);二是亂報(bào)費(fèi)用，這個(gè)麻煩點(diǎn)，把費(fèi)用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個(gè)難點(diǎn)，沒(méi)證據(jù)不能亂說(shuō)，和市場(chǎng)做對(duì)比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關(guān)系

1.概念。

母公司是指擁有另一個(gè)公司一定比例以上的股份或通過(guò)協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€(gè)公司實(shí)行實(shí)際控制的公司，具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。子公司是與母公司相對(duì)應(yīng)的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個(gè)公司持有或通過(guò)協(xié)議方式受到另一個(gè)公司實(shí)際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

2.聯(lián)系與區(qū)別。

(1)子公司受母公司的實(shí)際控制。

母公司對(duì)子公司的重大事項(xiàng)擁有實(shí)際決定權(quán)，能夠決定子公司董事會(huì)的組成，可以直接行使權(quán)力任命董事會(huì)董事。

(2)母公司與子公司之間的關(guān)系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。

一般說(shuō)來(lái)，擁有股份多的股東對(duì)公司事務(wù)具有更大的決定權(quán)。因此，一個(gè)公司如果擁有了另一個(gè)公司50%以上的股份，就能夠?qū)υ摴緦?shí)行實(shí)際控制。在實(shí)踐中，大多數(shù)公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過(guò)訂立某些特殊契約或協(xié)議，也可以使某一個(gè)公司控制另一個(gè)公司。

(3)母公司、子公司各為獨(dú)立的法人。

子公司雖然處于受母公司實(shí)際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實(shí)際上類似于母公司的分支機(jī)構(gòu)，但在法律上，子公司屬于獨(dú)立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

子公司有自己的公司章程，有董事會(huì)等公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。子公司有自己的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，其實(shí)際占有、使用的財(cái)產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司和母公司各以自己全部財(cái)產(chǎn)為限承擔(dān)各自的責(zé)任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對(duì)子公司的出資額為限對(duì)子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。設(shè)立子公司必須嚴(yán)格按照設(shè)立公司的要求提出申請(qǐng)，依法取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照、辦理相關(guān)手續(xù)后方可營(yíng)業(yè)。

第二篇：母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方案

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的方式方法選擇

簡(jiǎn)而言之，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過(guò)程作用舉足輕重。母子公司的財(cái)務(wù)管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關(guān)注內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理與控制的紐帶

一、母子公司財(cái)務(wù)控制模式及其選擇

母子公司財(cái)務(wù)一般呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財(cái)務(wù)定位

資源分配中心

母公司是推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；

各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，在總部的治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

母公司的財(cái)務(wù)定位

信息中心

制度中心

監(jiān)控與考評(píng)中心

收入利潤(rùn)中心

成本費(fèi)用中心

內(nèi)部制衡與自律中心

子公司的財(cái)務(wù)定位

制度執(zhí)行中心

信息反饋中心

與上圖財(cái)務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級(jí)或三級(jí)以下子公司；推行目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過(guò)程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對(duì)分部的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心的管理職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算的實(shí)施與管理

（二）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)的一般原則

1、與企業(yè)整體組織體制相適應(yīng)

企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會(huì)影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而財(cái)務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。

母子公司組織體制與財(cái)務(wù)控制

組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)控制特征

適用類型

U型結(jié)構(gòu)

集權(quán)型。母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財(cái)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)

H型結(jié)構(gòu)

分權(quán)型。母公司強(qiáng)化對(duì)子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制

多元化經(jīng)營(yíng)、無(wú)關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨(dú)立性

M型結(jié)構(gòu)

分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。總部董事會(huì)和經(jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個(gè)子公司實(shí)際上是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等

2、對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分地比較

按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財(cái)務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來(lái)說(shuō)，母公司對(duì)其成員企業(yè)既不應(yīng)過(guò)度集權(quán)也不應(yīng)過(guò)度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無(wú)論選擇何種模式的財(cái)務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。

財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

財(cái)務(wù)集權(quán)

財(cái)權(quán)和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)公司實(shí)力

使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力

財(cái)務(wù)分權(quán)

子公司和母公司整體的適應(yīng)性強(qiáng)；子公司主動(dòng)性和積極性強(qiáng)，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的潛能

財(cái)權(quán)分散、管理失控、削弱整體實(shí)力

（三）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式及其選擇

1、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式

母子公司型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財(cái)務(wù)控制模式運(yùn)作特征、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)比如下：

三種財(cái)務(wù)控制模式對(duì)比表

模式類型

運(yùn)作特征

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

集權(quán)型

子公司被視為子公司的二級(jí)法人，母公司擁有子公司所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的直接決策權(quán)，以及對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動(dòng)決策權(quán)；子公司對(duì)外投資決策權(quán)；子公司對(duì)外籌資權(quán)；子公司重大資產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；對(duì)子公司管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；其他重要事項(xiàng)。

子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)

分權(quán)型

子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策的權(quán)限

子公司資本增減變動(dòng)權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營(yíng)者選擇任命權(quán)等。

母公司設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)；子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)

相融型

公司總部對(duì)子公司實(shí)行高度集權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；子公司作為利潤(rùn)中心在集團(tuán)公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)

子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有二重身份——總部的派出機(jī)構(gòu)與子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)

2、財(cái)務(wù)控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)控制模式選擇

發(fā)展戰(zhàn)略

控制模式選擇

擴(kuò)張型戰(zhàn)略

分權(quán)程度大，以鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以分離

緊縮型戰(zhàn)略

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)

混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位為集中資金擴(kuò)大規(guī)模，則強(qiáng)調(diào)集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營(yíng)，分權(quán)程度大一些

（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

從理論上分析，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財(cái)務(wù)控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)務(wù)控制模式的選擇

產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位

控制模式選擇

單個(gè)產(chǎn)品密集型定位

財(cái)務(wù)高度集權(quán)

一體化產(chǎn)業(yè)定位

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)

相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)

無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）

（三）、企業(yè)發(fā)展階段

一般來(lái)說(shuō)，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理

（四）、分支企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度

與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時(shí)或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來(lái)發(fā)展沒(méi)有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管理。

（五）、管理文化結(jié)構(gòu)的差異

中外企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。

二、構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)控制的方法體系

主要內(nèi)容：戰(zhàn)略控制；全面預(yù)算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉(zhuǎn)移定價(jià)控制；財(cái)務(wù)信息控制（含內(nèi)部審計(jì)）與盈余管理；績(jī)效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與責(zé)任協(xié)調(diào)

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

在不同的發(fā)展時(shí)期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)外部環(huán)境不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

初創(chuàng)期

發(fā)展期

成熟期

調(diào)整期

特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)模小；管理水平低；融資環(huán)境差；市場(chǎng)創(chuàng)造現(xiàn)金流量??；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高等

市場(chǎng)快速發(fā)展；項(xiàng)目投資加快；同時(shí)與高漲的盲目投資向并存

市場(chǎng)占有率高；成本管理是核心內(nèi)容；品牌認(rèn)知率高；穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量

公司產(chǎn)業(yè)需要調(diào)整、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要重新定位

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

管理模式

集權(quán)式

適度分權(quán)式

分權(quán)式

相對(duì)收權(quán)的集權(quán)式

2、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定

在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。

子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過(guò)程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報(bào)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。

（二）母公司對(duì)子公司的預(yù)算管理

1、預(yù)算管理的目的企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，出資者財(cái)富最大化，也就是通過(guò)預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤(rùn)率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：

（1）通過(guò)預(yù)算管理，反映一定時(shí)期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達(dá)到出資者保值增值的目的。

（2）通過(guò)預(yù)算管理，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過(guò)預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信心；

（4）通過(guò)預(yù)算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調(diào)。

2、企業(yè)預(yù)算管理組織體系

母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過(guò)程的管理。

表7

預(yù)算管理組織及主要職責(zé)

預(yù)算組織

主要職責(zé)

預(yù)算審批機(jī)構(gòu)

（董事會(huì)模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）

①審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序，包括預(yù)算編制依據(jù)和方法；

②審定、下達(dá)正式預(yù)算；

③根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；

④收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策與獎(jiǎng)罰制度；

⑤仲裁

有關(guān)預(yù)算沖突。

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)

編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等，體現(xiàn)預(yù)算的綜合性

預(yù)算執(zhí)行組織

劃分責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，劃分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心三個(gè)層次

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

非獨(dú)立機(jī)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)實(shí)行與各項(xiàng)職能及各專業(yè)對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)

預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

非專門機(jī)構(gòu)，應(yīng)由各組織機(jī)構(gòu)自覺(jué)承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)職責(zé)

預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)分級(jí)核算，逐級(jí)匯總

其中，預(yù)算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤(rùn)中心及成本費(fèi)用中心等不同層次。

預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征

責(zé)任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，適用于對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位；投資中心對(duì)成本費(fèi)用、利潤(rùn)及投資報(bào)酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。

利潤(rùn)中心

屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對(duì)成本費(fèi)用和收入利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任；分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格形成收入）。

成本費(fèi)用中心

最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對(duì)成本費(fèi)用有一定控制權(quán)，因而只對(duì)成本費(fèi)用負(fù)預(yù)算責(zé)任

3、母子公司預(yù)算管理模式

從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織體制其預(yù)算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預(yù)算模式

母公司財(cái)務(wù)控制特征

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)）

①以預(yù)算作為主要控制機(jī)制；

②在預(yù)算內(nèi)詳細(xì)的逐項(xiàng)進(jìn)行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；

④詳細(xì)的程序與規(guī)則；

⑤強(qiáng)調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)。

有利于協(xié)調(diào)

母子公司失去接觸

財(cái)務(wù)控制型

（分權(quán)）

①確定各分部的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)；

②評(píng)估各分部的業(yè)績(jī)；

③評(píng)估各分部的資本競(jìng)價(jià)條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價(jià)值

戰(zhàn)略控制型

（折中）

①制定集團(tuán)主要財(cái)務(wù)政策；

②在各分部業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各分部分配財(cái)務(wù)資源；

③評(píng)估各分部業(yè)績(jī)。

母公司與分部相互幫助

協(xié)調(diào)工作

相互激勵(lì)

容易討價(jià)還價(jià)

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關(guān)系相對(duì)應(yīng)，母子公司預(yù)算模式也可以分為三大類，集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式，表10

三種預(yù)算管理模式及主要特征

預(yù)算模式

主要特征

集中型預(yù)算管理模式

①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而下；②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；③預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；④母公司負(fù)責(zé)對(duì)分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。

分散型預(yù)算管理模式

①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；②母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本；④母公司負(fù)責(zé)對(duì)子公司的預(yù)算考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

折中型預(yù)算管理模式

①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)進(jìn)行的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；⑤加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核等。

比較預(yù)算編制程序、母公司作用及預(yù)算管理組織、預(yù)算重點(diǎn)、適用對(duì)象及范例等方面，三種預(yù)算管理模式有以下的不同，三種不同預(yù)算管理模式的比較

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)型）

財(cái)務(wù)控制型

（分權(quán)型）

戰(zhàn)略控制型

（折中型）

預(yù)算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算

母公司作用

編制并下達(dá)預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果。

審批分部預(yù)算；結(jié)果考核。

母公司預(yù)算目標(biāo)確定優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算；保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強(qiáng)化預(yù)算結(jié)果的考核

預(yù)算重點(diǎn)

全面綜合預(yù)算

資本預(yù)算

資本預(yù)算、獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算

適用對(duì)象及范例

產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)、子公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)明確而單一，如美國(guó)的麥當(dāng)勞連鎖

資本型控股集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)，母公司具有控制力

4、預(yù)算管理過(guò)程及方法

（1）預(yù)算管理循環(huán)

母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來(lái)推進(jìn)，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)組成，①母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間的預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工、開始進(jìn)行預(yù)算編制；

②預(yù)算編制方案通過(guò)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審批后，下發(fā)到各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行；

③母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；

④母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)子公司預(yù)算效果進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果上報(bào)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。

預(yù)算執(zhí)行

確定目標(biāo)并編制預(yù)算

下達(dá)

反

饋

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算考評(píng)

預(yù)算管理循環(huán)

（2）預(yù)算管理方法

預(yù)算編制主要采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算三種方法，預(yù)算管理方法一覽表

彈性預(yù)算

零基預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算

預(yù)算方法

在規(guī)定預(yù)算變動(dòng)范圍（5%-15%）內(nèi)進(jìn)行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平的編制

拋棄現(xiàn)有既成事實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對(duì)所有業(yè)務(wù)重新開始進(jìn)行詳盡審查、分析、考核，而進(jìn)行的預(yù)算編制

以一年為固定長(zhǎng)度，每過(guò)去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或余個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)而進(jìn)行的預(yù)算。

主要優(yōu)點(diǎn)

主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算

預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進(jìn)行合理、有效的資源配置

遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長(zhǎng)計(jì)劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)性

5、子公司預(yù)算編制

預(yù)算是公司與期經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)成果的綜合反映，它由預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表組成。預(yù)算是各種專門預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時(shí)，母公司就必須對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行審查，并要求子公司對(duì)責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說(shuō)明。

子公司預(yù)算編制特點(diǎn)

預(yù)算特點(diǎn)

說(shuō)明

預(yù)算起點(diǎn)：

利潤(rùn)或出資者權(quán)益

提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤(rùn)；預(yù)算提出的依據(jù)是市場(chǎng)平均利潤(rùn)。

以業(yè)務(wù)為對(duì)象：

以平均資本凈利潤(rùn)率為起點(diǎn)確定目標(biāo)利潤(rùn)；以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算循環(huán)

預(yù)算編制的總原則

預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算應(yīng)確保公司具有較強(qiáng)的償債能力；按編制。

（三）母公司對(duì)子公司信息控制

母公司為了對(duì)子公司高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)并決定其報(bào)酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行判斷。而經(jīng)營(yíng)者對(duì)會(huì)計(jì)方法、會(huì)計(jì)政策的選擇與確認(rèn)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的影響很大，因此母公司必須對(duì)子公司提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的控制。

母公司對(duì)子公司信息控制內(nèi)容及方式

控制內(nèi)容

控制方式

母公司對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策的審批

制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策；重要會(huì)計(jì)政策及其變更的審批。

子公司對(duì)會(huì)計(jì)信息披露的責(zé)任

子公司確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠

母公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)委派制

包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會(huì)計(jì)人員委派制

母公司對(duì)子公司審計(jì)業(yè)務(wù)的選擇

包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理

（四）母公司對(duì)子公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、監(jiān)督體系

1、績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評(píng)估的目的。

（1）評(píng)估內(nèi)容

績(jī)效評(píng)估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估；總經(jīng)理績(jī)效評(píng)估；委派人員的績(jī)效評(píng)估：財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)估，審計(jì)人員績(jī)效評(píng)估

（2）績(jī)效評(píng)估過(guò)程

母公司負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，母公司負(fù)責(zé)子公司的全面審計(jì)，形成母公司對(duì)子公司及子公司自身的績(jī)效評(píng)估組織管理體系。

2、母公司對(duì)子公司的激勵(lì)機(jī)制

母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的設(shè)計(jì)對(duì)其行為有直接影響。最優(yōu)報(bào)酬設(shè)計(jì)必須把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。

經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是相對(duì)固定的，在一定期限內(nèi)與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)的激勵(lì)，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營(yíng)者對(duì)收入的不確定性預(yù)期；獎(jiǎng)金是基于經(jīng)營(yíng)者的當(dāng)年業(yè)績(jī)發(fā)放的，運(yùn)用靈活，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績(jī)有關(guān)，因而容易引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為；股份可以使經(jīng)營(yíng)者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績(jī)效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用最大?？傊顑?yōu)的報(bào)酬設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。

3、母公司對(duì)子公司的監(jiān)督機(jī)制

只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制。其中內(nèi)部審計(jì)與稽核是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分，在平衡不對(duì)稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司的財(cái)務(wù)決策授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)起著不可替代的作用。

（五）母公司對(duì)子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會(huì)隨著權(quán)力的下放而擴(kuò)大，因此財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)人員委派制正是這樣一種財(cái)務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。

（六）流程延伸控制

母公司對(duì)子公司的流程延伸控制是指子公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過(guò)子公司審議批準(zhǔn)，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項(xiàng)性質(zhì)的不同，具體形式有審批制、核準(zhǔn)制和備案制。

審批制一般是針對(duì)一定金額以上或者重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會(huì)因行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不同而不同，財(cái)務(wù)事項(xiàng)性質(zhì)重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批：（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整；（2）長(zhǎng)期投資計(jì)劃與可行性研究報(bào)告；（3）長(zhǎng)期籌資計(jì)劃方案和重大流動(dòng)資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業(yè)并購(gòu)和重組方案；（6）重大會(huì)計(jì)政策選擇、重大會(huì)計(jì)估計(jì)及重大會(huì)計(jì)調(diào)整方案；（7）利潤(rùn)分配方案及虧損彌補(bǔ)方案；（8）其他對(duì)母公司或公司整體具有重大財(cái)務(wù)影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過(guò)母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

核準(zhǔn)制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需向母公司提交申請(qǐng)報(bào)告，不再經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告和開工報(bào)告的程序等過(guò)程性報(bào)告。母公司對(duì)子公司提交的申請(qǐng)，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、維護(hù)公司整體利益、控制風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā)，進(jìn)行核準(zhǔn)。

備案制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需將形成決議的財(cái)務(wù)事項(xiàng)提交母公司備案即可。

（七）母公司對(duì)子公司資金管理

1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以出資者不僅關(guān)注子公司的盈利能力，更關(guān)注子公司的盈利能力有多少是通過(guò)現(xiàn)金來(lái)實(shí)現(xiàn)的，避免

“藍(lán)字破產(chǎn)”，提高盈利質(zhì)量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對(duì)比表

集權(quán)是管理模式

分權(quán)式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫(kù)

子公司除了投融資權(quán)在母公司外，資金使用、控制管理權(quán)各自獨(dú)立

母公司采取現(xiàn)金集中、內(nèi)部結(jié)算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權(quán)

財(cái)務(wù)管理特征

母公司擁有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)

母子公司財(cái)務(wù)管理要求都較高

子公司具有一定的財(cái)務(wù)管理能力

優(yōu)點(diǎn)

通過(guò)強(qiáng)化資金調(diào)度控制能力，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化和成本最低化的目標(biāo)

充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對(duì)能處理好利益相關(guān)者的關(guān)系

在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎(chǔ)上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權(quán)

缺點(diǎn)

削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實(shí)評(píng)價(jià)各子公司管理實(shí)績(jī)

不能充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體效益，資金利用率相對(duì)較低，容易出現(xiàn)資金管理失控

分權(quán)程度很難掌握

適用情況

產(chǎn)品單一型集團(tuán)公司

資本型集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司

資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價(jià)值，在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展要求酌情考慮。

資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表

模式類型

運(yùn)作特征

適用情況

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

現(xiàn)金收支集中在母公司財(cái)務(wù)部門，分部不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)；現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)帳并補(bǔ)足備用金

結(jié)算中心模式

母公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，對(duì)分部現(xiàn)金收支實(shí)行兩條線管理，強(qiáng)化資金的集中運(yùn)作

企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展

內(nèi)部銀行模式

設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算，并對(duì)內(nèi)發(fā)放貸款，對(duì)外籌措資金等；按對(duì)資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式。

財(cái)務(wù)公司模式

作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強(qiáng)化內(nèi)部資金管理控制

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟

資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表

模式類型

主要業(yè)務(wù)

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

①

分支機(jī)構(gòu)及分公司不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；②母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

結(jié)算中心模式

①

分公司在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的帳號(hào)，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；②母公司對(duì)各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；③實(shí)行收支兩條線管理；④對(duì)各分公司提出的現(xiàn)金申請(qǐng)，有三種管理辦法，即逐項(xiàng)審批制、超權(quán)限審批制和超過(guò)現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用；⑤各分公司不得對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。

內(nèi)部銀行模式

①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開設(shè)帳戶辦理，一；②各下屬公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，實(shí)行有償存貸制度；③各下屬公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用。

財(cái)務(wù)公司模式

①負(fù)債類業(yè)務(wù)：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：對(duì)內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的購(gòu)買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業(yè)間的票據(jù)與票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；③中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。

（八）母公司對(duì)子公司成本和費(fèi)用控制

母公司對(duì)子公司的成本費(fèi)用開支進(jìn)行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經(jīng)營(yíng)者的過(guò)度在職消費(fèi)和不道德行為。

母公司應(yīng)該對(duì)子公司的招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等與個(gè)人收入相關(guān)的部分直接進(jìn)行控制，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，把招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等于子公司的效益（特別是要與已經(jīng)收到的現(xiàn)金收入所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)）相聯(lián)系；只有子公司的效益達(dá)到一定的要求，才可以列支這些費(fèi)用。母公司制訂出子公司的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)后，具體就應(yīng)該制訂相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，將費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行下去。

（九）母公司對(duì)子公司盈余管理控制

利潤(rùn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)起著重要的作用，因此就會(huì)出現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者粉飾利潤(rùn)的可能，所以母公司就必須對(duì)子公司的利潤(rùn)操縱行為和利潤(rùn)分配行為進(jìn)行控制。

母公司對(duì)子公司的盈余管理項(xiàng)目及方式

控制項(xiàng)目

控制方式

母公司對(duì)子公司利潤(rùn)操縱行為的控制

統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和標(biāo)準(zhǔn)；重要會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批等。

母公司對(duì)子公司利潤(rùn)分配行為的控制

通過(guò)子公司股東會(huì)或董事會(huì)審議子公司利潤(rùn)分配或虧損彌補(bǔ)方案；子公司董事會(huì)的利潤(rùn)分配方案報(bào)告母公司財(cái)務(wù)部審查，有異議者與子公司協(xié)調(diào)；通過(guò)股東會(huì)或董事會(huì)控制子公司利潤(rùn)分配政策和發(fā)放方式等。

第三篇：如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制

如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制（財(cái)務(wù)管理）

1、財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件

母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。在實(shí)際管理中 ,母公司通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理。

(1)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制 ,相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團(tuán)中 ,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派 ,向母公司負(fù)責(zé);財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司 ,有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例 ,其財(cái)務(wù)人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室 ,而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置 ,分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體 ,使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

(2)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ,比較其經(jīng)營(yíng)成果 ,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行 ,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn) ,制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 ,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ,提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上 ,有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息 ,隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況 ,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

2、強(qiáng)有力的集權(quán)(1)現(xiàn)金管理 資金是企業(yè)的血液 ,資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金 ,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此 ,現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心 ,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái) ,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要 ,是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題 ,母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如 ,有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來(lái) ,結(jié)算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管 ,而且通過(guò)集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。

l現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng) ,克服短期行為 ,母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè) ,對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言 ,則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較 ,發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ,及時(shí)找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上 ,研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合 ,并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng) ,不能盲目舉債 ,增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集 ,并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價(jià)值規(guī)律 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。

(2)預(yù)算管理

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在 ,母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃 ,提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo) ,據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和規(guī)劃 ,并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制預(yù)算 ,上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì) ,審查和平衡各子公司的預(yù)算 ,并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司 ,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 ,母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差 ,保證預(yù)算的完成。

(3)審計(jì)管理

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營(yíng)審計(jì)；2)組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營(yíng)者報(bào)告審計(jì)情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營(yíng)效率的意見和建議。為提高內(nèi)部審計(jì)效果。

3、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

l投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向 ,因此 ,集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當(dāng)分權(quán) ,即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目 ,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限 ,超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度 ,并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理 ,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象 ,規(guī)范子公司投資行為。

l利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體 ,其利潤(rùn)分配是集團(tuán)利潤(rùn)分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成 ,對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言 ,子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要 ,同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對(duì)于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制 ,建立健全對(duì)子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則 ,在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

第四篇：母公司對(duì)子公司的管理辦法

母公司對(duì)子公司的管理辦法

組織控制。主要包括兩個(gè)方面：治理結(jié)構(gòu)和組織制度。母公司為了強(qiáng)化對(duì)子公司的監(jiān)督管理職能，一般在母公司董事會(huì)下設(shè)立一些專門的委員會(huì)指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)子公司的工作。比如成立業(yè)務(wù)發(fā)展（指導(dǎo)）委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、業(yè)績(jī)考核委員會(huì)和報(bào)酬與提名委員會(huì)等等。目前，報(bào)業(yè)集團(tuán)物流、資金流和信息流的統(tǒng)一控制是發(fā)展主流。在物流的控制上，母公司可能將所有子公司的物流系統(tǒng)進(jìn)行整合，成立一個(gè)專門的全資物流子公司（或者是事業(yè)部），負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的物資采購(gòu)、供應(yīng)、庫(kù)存和報(bào)刊的發(fā)送等等。在資金流控制上，母公司一般會(huì)成立一個(gè)專門的財(cái)務(wù)公司（部門）統(tǒng)一調(diào)配和使用資金，對(duì)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金流動(dòng)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。在信息流控制上，母公司既要求傳統(tǒng)的信息反饋和匯報(bào)制度，同時(shí)也會(huì)組織建立高速的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)或信息系統(tǒng)，把握母子公司運(yùn)營(yíng)全過(guò)程的信息。組織控制中的組織制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事務(wù)向母公司申報(bào)審批、匯報(bào)和報(bào)告的制度。組織制度在很多情況下也被理解為組織程序。比如，子公司重大的財(cái)務(wù)變更和財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大的人事任免、重大的研發(fā)項(xiàng)目等等都應(yīng)該向母公司報(bào)告和審批。

人事控制。是通過(guò)母公司首先控制子公司的董事會(huì)進(jìn)而控制子公司重要的人事任免。對(duì)于全資子公司可以不設(shè)董事會(huì)而作為一個(gè)分公司來(lái)管理。對(duì)于非全資控股子公司，母公司按出資比例派相應(yīng)代表進(jìn)入子公司董事會(huì)，占據(jù)多數(shù)席位，并占據(jù)董事長(zhǎng)職位。母公司必須保持對(duì)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的絕對(duì)控制。子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)等重要領(lǐng)導(dǎo)人由子公司董事會(huì)提名并報(bào)母公司審批。母公司派往子公司的代表可以將他們的人事檔案和勞資關(guān)系仍然掛靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指導(dǎo)、監(jiān)督和考察，這部分工作主要由母公司成立的各專門委員會(huì)負(fù)責(zé)。各專門委員會(huì)要定期或不定期地就派往子公司代表的情況向母公司董事會(huì)匯報(bào)。

權(quán)限控制。權(quán)限控制規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司可以在多大程度和范圍內(nèi)做什么。權(quán)限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保的簽署；預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。權(quán)限控制的大小可以表現(xiàn)為一定的授權(quán)額度。最嚴(yán)重的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒(méi)有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如給予子公司100萬(wàn)元以下的對(duì)外投資權(quán)限，即子公司的投資項(xiàng)目(含基本建設(shè))，投資資金在100萬(wàn)元以上的，須報(bào)集團(tuán)母公司審批，100萬(wàn)元以下的，由全資子公司自行決定，只報(bào)母公司備案。

業(yè)績(jī)控制。業(yè)績(jī)控制是母公司對(duì)子公司實(shí)施管理監(jiān)控的重要手段，對(duì)促進(jìn)母公司更好地行使出資人權(quán)利，正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營(yíng)行為有重要意義。業(yè)績(jī)控制通常以指標(biāo)的形式來(lái)考核，可以分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種。

定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，用于評(píng)價(jià)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理狀況的多方面非計(jì)量因素。主要指標(biāo)有：領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新能力、員工素質(zhì)狀況、技術(shù)裝備更新水平、企業(yè)文化建設(shè)、長(zhǎng)期發(fā)展能力評(píng)價(jià)等。

定量指標(biāo)是易衡量比較，能定量表示的指標(biāo)。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：銷售收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率；(2)考核子公司的償債能力：貸款償還率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率；(3)考核子公司運(yùn)營(yíng)的效率：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

財(cái)務(wù)控制。在母公司對(duì)子公司的管理控制中，財(cái)務(wù)控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最終都可以在財(cái)務(wù)控制中得到體現(xiàn)。③

(1)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中監(jiān)控。對(duì)于全資和控股子公司，可通過(guò)委派實(shí)現(xiàn)控制。即子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可由母公司直接委派，列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制，人事、工資關(guān)系在母公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。母公司也可以向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

(2)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，在國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度實(shí)施細(xì)則，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

(3)統(tǒng)一銀行賬戶管理。針對(duì)目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留資金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批并備案。

(4)加強(qiáng)在資金管理、籌資管理、預(yù)算管理方面的集權(quán)管理。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐中，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶?；I資管理強(qiáng)調(diào)母公司在資金使用預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，要研究整個(gè)集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不盲目舉債而增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，可以規(guī)定子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，由母公司統(tǒng)一對(duì)外籌資。在預(yù)算管理方面，母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃確定的目標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司，子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制預(yù)算，上報(bào)母公司審批，母公司對(duì)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司可以成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

審計(jì)控制。審計(jì)的目的是確保預(yù)決算管理和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成果的真實(shí)、合法，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者準(zhǔn)確履行職責(zé)。這是整個(gè)監(jiān)控體系中非常重要的一環(huán)。審計(jì)方式有：常規(guī)審計(jì)，對(duì)所有的全資子公司都進(jìn)行常規(guī)審計(jì) ；定期抽查審計(jì)，主要是對(duì)反映企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)狀況和過(guò)程中的專項(xiàng)事項(xiàng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；調(diào)查審計(jì)，主要是根據(jù)控股公司中心任務(wù)、重點(diǎn)工作及實(shí)際工作需要所確定的事項(xiàng)進(jìn)行；遵循審計(jì)，主要是看工作規(guī)范能不能落實(shí)，是不是符合控股公司設(shè)計(jì)的規(guī)范的基本思想和原則，程序上是不是符合規(guī)定；做了還是沒(méi)有做；責(zé)任機(jī)制到位不到位。

信息控制。信息生成和傳遞系統(tǒng)對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是非常重要的，因?yàn)樗械慕?jīng)營(yíng)管理決策都是建立在一定的信息基礎(chǔ)之上。如果作為基礎(chǔ)的信息不真實(shí)、不及時(shí)，有效的決策就難以形成。信息生成和傳遞系統(tǒng)不僅包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，還包括非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，如人事部門產(chǎn)生和傳遞系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中不僅包括價(jià)值指標(biāo)，而且還包括實(shí)物指標(biāo)、時(shí)間指標(biāo)等。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息包括市場(chǎng)開發(fā)、回款情況、重大合同執(zhí)行情況等市場(chǎng)信息；資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。信息控制的技術(shù)手段應(yīng)創(chuàng)造條件實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，即利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立集團(tuán)公司內(nèi)部信息平臺(tái)，將各子公司的市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等信息放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)信息的高效傳輸和控制。

第五篇：集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)公司如何對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

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(2014-04-03)分類: 財(cái)務(wù) | 標(biāo)簽: 企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺(jué)接受母公司來(lái)自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)管，同時(shí)又要尊重子公司的獨(dú)立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立母公司對(duì)子公司有效的治理機(jī)制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵(lì)和約束機(jī)制。在母、子公司管理制度中，財(cái)務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司各項(xiàng)管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖，以達(dá)到在財(cái)力上保障集團(tuán)及子公司的各項(xiàng)工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，特別是集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)公司的一相當(dāng)重要的工作，同時(shí)，也是很艱辛的工作。

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施;最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo);避免集團(tuán)擴(kuò)張?jiān)斐傻氖Э?，降低?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但集權(quán)制的缺點(diǎn)也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤;財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)。缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力與靈活性，常常會(huì)出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對(duì)大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級(jí)決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財(cái)務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財(cái)務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對(duì)分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實(shí)上置集團(tuán)于一個(gè)較松散的處境，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點(diǎn)：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的培訓(xùn);

集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團(tuán)公司通過(guò)運(yùn)用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計(jì)管理等，母公司對(duì)子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，根據(jù)母公司的意見和建議來(lái)影響和糾正子公司的決策。同時(shí)要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會(huì)評(píng)議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動(dòng)作及監(jiān)督機(jī)制，對(duì)造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過(guò)母公司考核或?qū)徲?jì)給予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來(lái)。

一、加強(qiáng)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、帳簿、報(bào)表等,必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對(duì)，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項(xiàng)收現(xiàn)。

3、定期與銀行對(duì)帳，不容許再出現(xiàn)新的長(zhǎng)期銀行未達(dá)帳，對(duì)歷史形成的長(zhǎng)期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡椤＜皶r(shí)核對(duì)銀行存款日記帳和銀行對(duì)帳單，對(duì)差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對(duì)帳不及時(shí)造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財(cái)會(huì)部門對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來(lái)帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財(cái)會(huì)制度，對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)會(huì)制度，經(jīng)勸阻不聽時(shí)，財(cái)會(huì)人員一定要越級(jí)上報(bào)，公司對(duì)敢于維護(hù)財(cái)會(huì)制度和公司利益、同各種違反財(cái)會(huì)制度行為做斗爭(zhēng)的人和事給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強(qiáng)對(duì)子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測(cè)及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報(bào)公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理

1、各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國(guó)家規(guī)定的條件，對(duì)已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對(duì)投資問(wèn)題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2、各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對(duì)本公司控股的投資項(xiàng)目，其財(cái)務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會(huì)，本公司應(yīng)要求派財(cái)會(huì)人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制

1、各子公司要對(duì)本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對(duì)成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，定期對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對(duì)每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對(duì)一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。如：差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、郵電費(fèi)、出國(guó)費(fèi)、辦公費(fèi)等的管理辦法。

六、實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度

1、各子公司大額貸款、對(duì)外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理，各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

七、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

1、各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對(duì)外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級(jí)上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

八、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對(duì)公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對(duì)現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請(qǐng)，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說(shuō)明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測(cè)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測(cè)下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作;財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。