第一篇：如何進行財務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)應(yīng)如何進行財務(wù)戰(zhàn)略管理

隨著進入信息社會后技術(shù)革新速度的加快，競爭越來越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而事實上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。而在整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位。

財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財務(wù)管理。

一．投資戰(zhàn)略：

投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場機會。

二．融資戰(zhàn)略

1．證券融資：通過上市籌集項目發(fā)展資金，上市后爭取配股、增發(fā)等形式進一步籌集未來項目發(fā)展資金。

2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)的各種信貸資金。

三．財務(wù)管理

1．聰明財務(wù)：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業(yè)中，要求財務(wù)工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。

2．穩(wěn)妥財務(wù)：繼續(xù)堅持保守的財務(wù)政策，努力使財務(wù)風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都有足夠的現(xiàn)金儲備。

3．戰(zhàn)略財務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開展財務(wù)管理工作，使財務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財務(wù)分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有分量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財務(wù)分析體系，定期和不定期進行戰(zhàn)略財務(wù)分析，及時向公司高級管理層報告分析結(jié)果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會蠟燭供應(yīng)商。它享有以50幾個教會吉祥物為模本制造蠟燭的權(quán)力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關(guān)系，后者以極低的價格為其生產(chǎn)蠟燭并運往美國。第一年這家公司的銷售額就達到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒有深入規(guī)劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰(zhàn)略并購的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊?。┑仍S多問題。

一個恰到好處的財務(wù)戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問題。

財務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個，它們隨著企業(yè)的成長而變化，更復(fù)雜的是對于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來說，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運作、財務(wù)和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財務(wù)知識的缺乏可能會置企業(yè)于危險境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對穩(wěn)定些，但由于財務(wù)人員是專門從事財務(wù)工作的，因此在財務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

對于大型企業(yè)來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗處理關(guān)鍵問題。同時設(shè)置專門資金用于制定財務(wù)政策、發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。

因此財務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動態(tài)發(fā)展中的，財務(wù)職能必須靈活多變以迅速準確地應(yīng)對環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評估財務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計劃相關(guān)的基本事項，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個多層次模型服務(wù)于兩個目的：一是作為財務(wù)職能的藍圖；二是作為發(fā)展和維護公司總體戰(zhàn)略的參考。這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于財務(wù)數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第四層是資產(chǎn)負債表；第五層是損益表。第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個好的財務(wù)戰(zhàn)略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點聯(lián)系起來。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內(nèi)部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務(wù)負擔有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。

第二層：及時傳遞財務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財務(wù)結(jié)果傳達的對象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會隨著

公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財務(wù)功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。

第三層：界定財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言）和財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會隨著企業(yè)一同發(fā)展。

第二篇：母公司財務(wù)如何對子公司財務(wù)進行管理

母公司財務(wù)如何對子公司財務(wù)進行管理

母公司財務(wù)對子公司財務(wù)管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日?，F(xiàn)金支付和保管單據(jù)票據(jù),月末把一個月的單據(jù)交到母公司

對子公司進行財務(wù)管理集權(quán)化的條件，母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。

加強母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控：建立統(tǒng)一會計政策、會計估計、會計制度,建議使用統(tǒng)一會計核算平臺;規(guī)范會計報告制度,制定報表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團公司對所屬公司的要求是什么，有預(yù)算么，業(yè)績增長要求高么，預(yù)算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場環(huán)境怎樣，這任領(lǐng)導(dǎo)班子是新上任的還是老班子?班子成員團結(jié)么，內(nèi)控執(zhí)行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來壓力也大，先判斷什么地方可能出問題，有針對性的查。下面舉幾個例子：

1、查預(yù)算完成情況的，要看有沒有費用掛賬，主要是看其他應(yīng)收款，費用控制松的，要看有沒有年底突擊花錢的，業(yè)績完不成的，要看沒有空掛收入現(xiàn)象，成本費用是否配比。業(yè)績能完成的，要看存貨是否真實，有沒有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個比較難，一是看內(nèi)控是否能有效執(zhí)行，但這個很難有效評價，有效執(zhí)行不一定就沒問題，內(nèi)控亂不能說明人家就有問題，集團公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個主觀判斷很重要，查出問題也不要說的太武斷，怎么搞人讓領(lǐng)導(dǎo)定，自己只要事情說清就行。問題么不外幾個方面，一是挪用資金，這個看銀行日記賬，對對往來基本可以查出來;二是亂報費用，這個麻煩點，把費用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個難點，沒證據(jù)不能亂說，和市場做對比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關(guān)系

1.概念。

母公司是指擁有另一個公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€公司實行實際控制的公司，具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。子公司是與母公司相對應(yīng)的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協(xié)議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔民事責任。

2.聯(lián)系與區(qū)別。

(1)子公司受母公司的實際控制。

母公司對子公司的重大事項擁有實際決定權(quán)，能夠決定子公司董事會的組成，可以直接行使權(quán)力任命董事會董事。

(2)母公司與子公司之間的關(guān)系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。

一般說來，擁有股份多的股東對公司事務(wù)具有更大的決定權(quán)。因此，一個公司如果擁有了另一個公司50%以上的股份，就能夠?qū)υ摴緦嵭袑嶋H控制。在實踐中，大多數(shù)公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過訂立某些特殊契約或協(xié)議，也可以使某一個公司控制另一個公司。

(3)母公司、子公司各為獨立的法人。

子公司雖然處于受母公司實際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實際上類似于母公司的分支機構(gòu)，但在法律上，子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立承擔民事責任。

子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經(jīng)營決策機構(gòu)。子公司有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負債表。子公司和母公司各以自己全部財產(chǎn)為限承擔各自的責任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務(wù)承擔責任。設(shè)立子公司必須嚴格按照設(shè)立公司的要求提出申請，依法取得營業(yè)執(zhí)照、辦理相關(guān)手續(xù)后方可營業(yè)。

第三篇：財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

現(xiàn)代財務(wù)管理不僅要有科學(xué)、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。本文借鑒戰(zhàn)略管理的思想，對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)和基本范疇作以下探討。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)

對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，目前理論界雖未形成統(tǒng)一的認識，但在一些基本問題上還是達成了共識。譬如，財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)活動的整體性決策，其著眼點不是當前，而是未來，是立足于長遠的需要對企業(yè)財務(wù)活動的發(fā)展所作出的判斷。但在對財務(wù)戰(zhàn)略的目的、范疇、依據(jù)等問題的認識上還存在著分歧。筆者認為，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有自己的特性?？茖W(xué)地界定財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映其“戰(zhàn)略”共性，又要揭示其“財務(wù)”個性。

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性

1.全局性。財務(wù)戰(zhàn)略是以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要而制定的。它是從財務(wù)：的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來財務(wù)活動的行動綱領(lǐng)和藍圖，對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作、計劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用。

2.長期性。制定財務(wù)戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題，而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。因此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。

3.導(dǎo)向性。財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)該緊緊圍繞其實施和開展；

4.風險性。由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化，因此，任何企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略都伴隨著風險。財務(wù)戰(zhàn)略風險的大小，主要取決于財務(wù)決策者的知識、經(jīng)驗和判斷能力?？茖W(xué)合理的財務(wù)戰(zhàn)略一旦實現(xiàn)，會給整個企業(yè)帶來勃勃生機和活力，使企業(yè)得到迅速發(fā)展；反之，則會給企業(yè)造成重大損失，使企業(yè)陷入財務(wù)困境甚至破產(chǎn)。

5.適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，就是在復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境中，解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。財務(wù)戰(zhàn)略把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體，注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務(wù)管理可能帶來的機會和威脅，因而大大增強了企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。

6.動態(tài)性。戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果，環(huán)境的變化必然引起戰(zhàn)略的變化。一般來說，當理財環(huán)境變化不大時，一切財務(wù)活動都必須按原定財務(wù)戰(zhàn)略行事，充分體現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略對財務(wù)活動的指導(dǎo)性；當理財環(huán)境發(fā)生較大變化時，財務(wù)戰(zhàn)略就應(yīng)作適當?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性

1.財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中的相對獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅

包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨立性主要取決于以下兩個基本事實：①在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨立的內(nèi)容；②財務(wù)活動并非總是企業(yè)的“局部”活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。

2.財務(wù)戰(zhàn)略地位的從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，盡管它有其自身的特色、具有相對的獨立性，但它必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。

3.財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)活動的一種謀劃，其目標是謀求企業(yè)資金運動最優(yōu)化。財務(wù)戰(zhàn)略要解決風險與收益的矛盾、收益性與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的。

4.財務(wù)戰(zhàn)略實施主體的全員性。從縱向看，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營者、財務(wù)職能部門經(jīng)理、基層財務(wù)部門三位一體的管理過程；從橫向看，財務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)其他戰(zhàn)略相配合，滲透到企業(yè)的各個部門、各個方面，并最終由經(jīng)營者負責協(xié)調(diào)。因此，財務(wù)戰(zhàn)略管理實際上是以經(jīng)營者經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能部門戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進行的全員管理。

通過以上分析，財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為：為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇

財務(wù)戰(zhàn)略是一個由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關(guān)系，任何一項要素的構(gòu)建出現(xiàn)失誤，都會影響整個戰(zhàn)略系統(tǒng)的運行。科學(xué)、合理的財務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是一個各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。財務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下四個基本范疇：

1.財務(wù)戰(zhàn)略思想。財務(wù)戰(zhàn)略思想是企業(yè)制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想，它由一系列原則、方針和理念構(gòu)成。財務(wù)戰(zhàn)略思想是財務(wù)戰(zhàn)略的靈魂，它貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，是決定財務(wù)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

2.財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略思想及企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，在分析企業(yè)內(nèi)外理財環(huán)境基礎(chǔ)上制定的未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的總體目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是財務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)未來一定時期財務(wù)活動的方向和任務(wù)。制定財務(wù)戰(zhàn)略目標要注意兩個問題：①先進性與可行性相統(tǒng)一。財務(wù)戰(zhàn)略目標只有具有先進性，才能激發(fā)職工士氣，調(diào)動職工積極性和創(chuàng)造性。但財務(wù)戰(zhàn)略目標又必須建立在可行的基礎(chǔ)上，使各部門和職工通過主觀努力，有能力實現(xiàn)目標。②要注意長期、中期、短期目標的銜接，保證三種目標的連續(xù)性和繼起性，避免出現(xiàn)目標鏈的脫節(jié)。

3.財務(wù)戰(zhàn)略重點。財務(wù)戰(zhàn)略重點是指對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定作用的重大而又薄弱的環(huán)節(jié)、項目和方面。企業(yè)在確定財務(wù)戰(zhàn)略重點時，要分析主觀條件，將自己的優(yōu)勢力量集中起來，通過“點”的突破，推動企業(yè)整體經(jīng)營活動向最好的方向發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略重點的確定必須做好兩方面的工作：①明確財務(wù)戰(zhàn)略目標。只有認真分析財務(wù)戰(zhàn)略目標體系，明確其任務(wù)要求，才能正確地確定財務(wù)戰(zhàn)略的重點。②尋找投資報酬率最高的項目和業(yè)務(wù)，以最大限度地提高資金使用效率。

4.財務(wù)戰(zhàn)略措施。財務(wù)戰(zhàn)略措施是指企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標而采取的具體手段和方法，是財務(wù)戰(zhàn)略行動方案的具體化。制定財務(wù)戰(zhàn)略措施，應(yīng)突出財務(wù)管理的特點，體現(xiàn)資金運動規(guī)律和財務(wù)活動各階段的特征和要求，以保證財務(wù)戰(zhàn)略目標的順利完成。

第四篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題及對策

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題及對策 摘要：當前各大企業(yè)的競爭逐漸從單方面的競爭升級為整體的長遠的戰(zhàn)略競爭，作為企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團戰(zhàn)略管理進程的基本方面，是順利達到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的重要保障。本文試從目前我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題入手，分析我國企業(yè)集團提高財務(wù)戰(zhàn)略管理水平的途徑。

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略管理 信息化 動態(tài)管理

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略體系中的地位

(一)企業(yè)集團戰(zhàn)略體系

集團戰(zhàn)略體系可以分為_三個層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)集團最高管理層為整個企業(yè)集團確定的長期甘標和發(fā)展方向?？傮w戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定企業(yè)集團的業(yè)務(wù)組合，即決定集團活動所涉及的業(yè)務(wù)范圍種類，合理安排各類業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)總量中的比重、作用、相互關(guān)系以及發(fā)展方向，并且要決定企業(yè)集團的長期經(jīng)營目標，提出相應(yīng)的經(jīng)營對策，決定建立何種競爭優(yōu)勢及如何發(fā)揮這些優(yōu)勢。經(jīng)營戰(zhàn)略是把集團戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標和策略。經(jīng)營戰(zhàn)略最根本的是在有關(guān)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中識別JF確定要占領(lǐng)的最有利的市場層面，也就是在整個有關(guān)市場中企業(yè)最具有競爭優(yōu)勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產(chǎn)力配置、銷售區(qū)域，銷售渠道等方面的決策。職能戰(zhàn)略主要是確定各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營目標和近期經(jīng)營策略。它一般包括生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)和人事等各方面。職能戰(zhàn)略須以企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略為依據(jù)，在各自的職能領(lǐng)域內(nèi)形成特定的競爭優(yōu)勢以支持并實施企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地位

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)集團的職能戰(zhàn)略，涉及企業(yè)財務(wù)管理活動的所有領(lǐng)域，貫穿集團經(jīng)營活動的始終，直接影響企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的順利實施與最終實現(xiàn)。作為總體戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略主要是對企業(yè)集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供財務(wù)支持，為集團決策做出系統(tǒng)分析，為總體戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持與資金保障。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是具有相對獨立性的戰(zhàn)略管理體系，既服從于總體戰(zhàn)略目標，又相對獨立于其他職能戰(zhàn)略管理體系，在構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略體系過程中，財務(wù)戰(zhàn)略目標既要立足于現(xiàn)實，避免空中樓閣式的目標；又要避免過于保守的目標，失去戰(zhàn)略目標長期規(guī)劃的意義。由于資金的特殊性，財務(wù)戰(zhàn)略是一項影響全局的職能戰(zhàn)略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業(yè)獲取戰(zhàn)略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略資源的配置，保障戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)和戰(zhàn)略實施進度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度。

總的來講，總體戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)資源的投向問題，經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于如何在已確定的市場中進行競爭，而包括財務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略則是創(chuàng)業(yè)用來實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的手段。根據(jù)上述關(guān)系，判別一個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所做的貢獻。

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

(一)缺乏有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理思維

集團戰(zhàn)略目標應(yīng)該是順應(yīng)市場需求的，設(shè)計滿足市場需要的產(chǎn)品，然后投放市場，因此財務(wù)戰(zhàn)略方面的思路要配合市場導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導(dǎo)向，企業(yè)集團面對的市場是一個很大的經(jīng)濟環(huán)境，集團的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略往往不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標制定的，也不是依據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)的發(fā)展階段選擇的，而是在財務(wù)戰(zhàn)略管理中效仿其他財務(wù)戰(zhàn)略有效的企業(yè)的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，但如果不結(jié)合本企業(yè)集團的特點容易犯東施效顰的錯誤。

(二)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強

企業(yè)財(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)務(wù)組織必須服從財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其財務(wù)組織進行相應(yīng)調(diào)整，并支持企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。而我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)組織還存有計劃經(jīng)濟痕跡，與市場經(jīng)濟和戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，致使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏組織保證。另外，在戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過中，往往會產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財務(wù)的沖突。這種沖突主要表現(xiàn)在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內(nèi)很多企業(yè)在發(fā)展過程中，由于只重視業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，缺乏科學(xué)的財務(wù)規(guī)劃體系，因而引發(fā)財務(wù)危機，甚至瀕臨破產(chǎn)。這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理執(zhí)行力不強所導(dǎo)致的嚴重后果。

(三)集團財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略配合度差

企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定職能戰(zhàn)略的根本依據(jù)，它規(guī)定著職能戰(zhàn)略的方向和內(nèi)容及各職能戰(zhàn)略方案之間的關(guān)系，即職能戰(zhàn)略必須在戰(zhàn)略上協(xié)調(diào)一致。職能戰(zhàn)略的專業(yè)性特點往往妨礙二者的協(xié)調(diào)，但職能戰(zhàn)略的動態(tài)性能為協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件：職能戰(zhàn)略隨不同時間在活動內(nèi)容、重要程度和結(jié)構(gòu)方面的變化將會導(dǎo)致職能之間相互協(xié)調(diào)、配合的變化。目前一些企業(yè)集團還不能實現(xiàn)職能戰(zhàn)略的動態(tài)管理或是動態(tài)性不強，導(dǎo)致職能戰(zhàn)略不能很好的為總體戰(zhàn)略服務(wù)，影響了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的進度。且由于各職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門互相推諉，權(quán)利責任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

(四)集團財務(wù)管理職能不符合戰(zhàn)略管理要求

目前國內(nèi)絕大部分企業(yè)財務(wù)職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務(wù)計劃、財務(wù)收支審核以及財務(wù)指標分析，所提供的財務(wù)信息有很大局限性。同時，財務(wù)信息又是繁多而廣泛的，如果只將經(jīng)濟集中在傳統(tǒng)的財務(wù)管理上面，重視費用核算、財務(wù)核算，那么在新經(jīng)濟時代，這些管理手段已經(jīng)落后，這是財務(wù)信息的供給與需求之間的矛盾。財務(wù)管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預(yù)算管理方面，未形成系統(tǒng)的財務(wù)信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進行科學(xué)分類并與決策的需要相對應(yīng)。因此，企業(yè)集團的財務(wù)管理需要從會計核算型和日常理財型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理型。

三、強化企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

(一)重視企業(yè)集團財務(wù)管理信息化，充分利用IT工具

集團企業(yè)的組織龐大，市場規(guī)模大，產(chǎn)品多樣化，很多都是跨行業(yè)經(jīng)營，而市場的需要復(fù)雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團經(jīng)營的風險大。為迎接新的挑戰(zhàn)，企業(yè)迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一

問題的思路和對策。通過信息化可以實現(xiàn)集團和大規(guī)模組織的集團管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，得到最終的決策，這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。所以，首先應(yīng)該實現(xiàn)信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數(shù)據(jù)的真實性是作出正確的戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。充分利用先進的IT工具，是加快財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)軌變型的步伐的關(guān)鍵，是從會引核算型和日常理財型轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管理型的基礎(chǔ)。

第五篇：高級財務(wù)管理第二章 財務(wù)戰(zhàn)略管理

第二章 財務(wù)戰(zhàn)略管理

一 戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。（戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景：1.20世紀70年代提出戰(zhàn)略管理2.企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜多變需要財

務(wù)戰(zhàn)略3.實施財務(wù)戰(zhàn)略也是我國企業(yè)的現(xiàn)實需要）

二 戰(zhàn)略管理的重要特征： 1全局性2高層管理導(dǎo)向性3長期性4資源綜性。

三 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管

理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇

—戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整

———檢驗戰(zhàn)略的有效性。

四 簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。

財務(wù)戰(zhàn)略是“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)部有效地管理與運

用這些資本的方略?！?財務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。其特征有：支持性、互逆性、動態(tài)性、全員性。

五 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型1.按財務(wù)管理的內(nèi)容分，企業(yè)籌資戰(zhàn)略、企業(yè)投資戰(zhàn)略和

企業(yè)分 配戰(zhàn)略三種形態(tài)。2.按企業(yè)生命周期分，初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略、成長期的財務(wù)

戰(zhàn)略、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略和衰退期。3.按企業(yè)經(jīng)營能力大小分，擴張性財務(wù)戰(zhàn)略、防

御性財務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。

六 財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提1.資本市場，為公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供

了前提2.企業(yè)管理文化3.公司治理結(jié)構(gòu)4.管理者的風險態(tài)度。

七 財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)略實施

為更有效地實施公司財務(wù)戰(zhàn)略，必須做好以下六項關(guān)鍵工作：（1）明確財務(wù)戰(zhàn)略（2）再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工；（3）構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)；（4）形

成共享的價值觀；（5）明確財務(wù)人員分布與調(diào)整；（6）提高財務(wù)人員技能。

八 企業(yè)初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略

1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位，（1）權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 在集團初創(chuàng)階段，負債籌資的風險很大，或者說債權(quán)人借貸

資本要以較高的風險溢價為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法是采用權(quán)

益資本籌資方式。（2）一體化的投資戰(zhàn)略 強化一體化投資戰(zhàn)略管理，其目的是為了提高資

本效率。（3由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，且為穩(wěn)健考慮需要進行大量積累，因此，這時的分配政策應(yīng)是零股利，若非發(fā)放股利不可，也應(yīng)主要考慮股票股利方式。

2、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略實施重點（1）全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖。即要讓股東和投資者、公司高

層管理者，甚至于員工（包括財務(wù)人員）都充分認同公司財務(wù)戰(zhàn)略意向與內(nèi)容，并達成共識，付諸于行動之中。（2）制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃，包括近期與未來三年的財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容

包括：一是在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，確定近期與未來三年的資本支出項目計劃；二是針對資

本支出規(guī)劃，確定企業(yè)的融資規(guī)劃包括何時融資、融資方式選擇及融資金額量的大??；三是

慎重對待股利發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此

不主張發(fā)放任何形式的股利。（3）財務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù)，財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)調(diào)作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向與

市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

九 企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

1、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位（1）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風險會誘致較高的負債利率，從而導(dǎo)致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是企業(yè)投資者追加投資，二是將大多數(shù)收益留存于企業(yè)內(nèi)部，這兩條途徑都是權(quán)益籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。（2）適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部各部門由于對其自身的收益追求提出議事日程，而且也具備了一定的投資能力，因此，于分權(quán)。包括：一是項目投資視其金額大小和對公司整體利益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次； 二是嚴格中小項目投資決策與管理。

2、發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施（1）合理測定集團的發(fā)展速度。企業(yè)集團的發(fā)展受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。

（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多、手段與方法顯得更為靈活。（3）充分規(guī)劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上做出充分的考慮。（4）積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。商業(yè)信用管理之所以在這一時期尤顯重要，其原因在于，第一：通過強化商業(yè)信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴格的財務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財務(wù)管理的互動，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應(yīng)收款的回收，從而加強資產(chǎn)的流動性，補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營提供良好的基礎(chǔ)。

十 企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

1、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位（1）激進的投資戰(zhàn)略，可采用相對較高的負債率，以有效利用財務(wù)杠桿；市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。（2）積極利用市場資源，置換企業(yè)資本成熟期的企業(yè)集團在財務(wù)上的最大優(yōu)勢就在于自創(chuàng)現(xiàn)金流入量及市場所提供的融資機會較多。激進的融資策略主要有：第一，股東借機轉(zhuǎn)讓股本。第二，企業(yè)集團借機改善資本結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業(yè)集團，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財務(wù)運作，走上市募股之路。（3）靈活多樣的投資戰(zhàn)略 以技術(shù)改造為重點，開展投資活動。處于成熟期的企業(yè)集團，其投資戰(zhàn)略主要解決現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足市場的問題（4）拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位 成熟期是企業(yè)集團日子最好過也是最難過的階段。（5）扎實的成本管理戰(zhàn)略 成熟企業(yè)集團要想獲得市場份額，取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理來取得盈利。因此，在這一階段，財務(wù)管理比任何時期、任何階段都重要。（6）高股利支付率的分配戰(zhàn)略 投資者的投資沖動來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實現(xiàn)反過來又推動新的投資熱情。

2、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施（1）從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。（2）規(guī)范制度，控制風險。成熟期企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略總體趨于激進型，財務(wù)杠桿利用率高，財務(wù)風險也較大。但是，總部采用這種戰(zhàn)略意圖并不是想將集團置于死地而后生的境地，不是人為地增加風險，而是積極穩(wěn)妥地利用負債經(jīng)營的優(yōu)勢。十一 衰退期(即再生期)財務(wù)戰(zhàn)略

1、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略定位：（1）財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略 企業(yè)集團在此階段所面臨的最大問題是，由于在管理上采用分權(quán)策略，從而使得在需要集中財力進行調(diào)整時，由于財務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財力難以集中控制與調(diào)配。面對這一情形，本著戰(zhàn)略調(diào)整需要，在財務(wù)上要進行分權(quán)基礎(chǔ)上的再集權(quán)。（2）高負債率籌資戰(zhàn)略 對于進入再生期，企業(yè)集團還可以維持較高的負債率而不必調(diào)整其激進型的資本結(jié)構(gòu)，這是因

為：一是再生期是企業(yè)集團新活力的孕育期，它充滿風險。二是如前所述，再生期的企業(yè)并不是沒有財務(wù)實力，而是說它未來經(jīng)營充滿各種危險，當然也充滿再生機會，因此以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負債戰(zhàn)略對集團自身而言是可行的，也是有能力這樣做的。（3）高支付率的分配戰(zhàn)略 出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動與調(diào)整的可能，2、衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的實施（1）強化財務(wù)的再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略的實施。（2）改善與加強現(xiàn)金流量的管理，其方法可以是：消減費用或改善企業(yè)總部的現(xiàn)金流量，將資本投入到更需要資金的新的行業(yè)或領(lǐng)域中去；調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，出售分部的股權(quán)和部分資產(chǎn)（此為財務(wù)放棄戰(zhàn)略）；對不能出售但其存續(xù)有損于集團現(xiàn)金流的分部或子公司，主動實施財務(wù)清算戰(zhàn)略，終止其業(yè)務(wù)經(jīng)營，以減少更大的財務(wù)損失。（3）評估進入新領(lǐng)域的財務(wù)可行性，提出或解決實施過程中的財務(wù)問題。