第一篇：對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制制度

對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制制度范文

第一條 加強(qiáng)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)內(nèi)部監(jiān)督，強(qiáng)化稽核制度。

1．各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量，復(fù)查會(huì)計(jì)核算中的會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表等，必要時(shí)要設(shè)立總稽核員。

2．各子公司的財(cái)會(huì)部門要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān)；收款要與原始憑證核對(duì)，避免業(yè)務(wù)收入流失。

3．定期與銀行對(duì)賬，對(duì)歷史形成的長(zhǎng)期未達(dá)賬要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡椤?/p>

第二條 加強(qiáng)對(duì)子公司籌資行為的管理。

1．各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測(cè)及分析制度。應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2．公司對(duì)各子公司籌資實(shí)行總量控制。子公司年末編制下年度籌資預(yù)算并上報(bào)公司。公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財(cái)務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

第三條 嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報(bào)損管理。

1．各子公司要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理和核算，有效控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報(bào)廢資產(chǎn)清單報(bào)公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

2．確認(rèn)應(yīng)收賬款壞賬損失必須符合國(guó)家規(guī)定的條件，對(duì)已經(jīng)作為壞賬損失處理的應(yīng)收賬款，仍要加強(qiáng)催收管理，盡量減少公司損失。

第四條 規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失，加強(qiáng)對(duì)被投資企業(yè)的管理。

1．各子公司對(duì)投資問題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財(cái)會(huì)部門參與投資項(xiàng)目的可行性研究。

2．各子公司必須加強(qiáng)項(xiàng)目投資后的管理工作，要把所有投資項(xiàng)目納入投資預(yù)算，杜絕賬外投資。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理、審計(jì)監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

第五條 要求各子公司建立成本控制體系，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制。

1．各子公司要對(duì)本公司的成本費(fèi)用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費(fèi)用預(yù)算。

2．各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會(huì)對(duì)成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，定期對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3．各子公司要強(qiáng)化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強(qiáng)對(duì)每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4．各子公司要結(jié)合本公司實(shí)際情況，對(duì)一些重點(diǎn)費(fèi)用開支項(xiàng)目制定具體的管理辦法。

第六條 實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)審制度。各子公司大額貸款、對(duì)外擔(dān)保、投資項(xiàng)目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實(shí)行向公司報(bào)審管理。各子公司財(cái)會(huì)人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報(bào)的要及時(shí)上報(bào)。

第七條 控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

1．各子公司不能為其他單位或個(gè)人提供擔(dān)保，如有特殊需要時(shí)，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報(bào)公司審批，由法人代表對(duì)外簽署協(xié)議。

2．在防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項(xiàng)管理制度辦事，切實(shí)起到監(jiān)督作用。如有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財(cái)會(huì)人員應(yīng)越級(jí)上報(bào)，如不上報(bào)，視為失職；如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

第八條 強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督控制管理。

1．各子公司要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)每季度召開一次預(yù)算檢查會(huì)議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報(bào)預(yù)算完成情況季報(bào)；每半年和年度要提出檢查總結(jié)分析報(bào)告，半年時(shí)提出下半年預(yù)算完成預(yù)測(cè)及工作措施。

2．為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對(duì)公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對(duì)現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須向公司預(yù)算委員會(huì)提出書面預(yù)算修改申請(qǐng)，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因做出詳細(xì)說明。

3．各預(yù)算單位在每年10月份預(yù)測(cè)當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測(cè)下年度主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下年度預(yù)算，在決算工作之前，完成下年度預(yù)算編制工作。

第九條 加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理力度。各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問題的決策。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理向財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。

第二篇：母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方案

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的方式方法選擇

簡(jiǎn)而言之，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。

財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過程作用舉足輕重。母子公司的財(cái)務(wù)管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關(guān)注內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理與控制的紐帶

一、母子公司財(cái)務(wù)控制模式及其選擇

母子公司財(cái)務(wù)一般呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。

投資決策中心

（一）母子公司的財(cái)務(wù)定位

資源分配中心

母公司是推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；

各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，在總部的治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

母公司的財(cái)務(wù)定位

信息中心

制度中心

監(jiān)控與考評(píng)中心

收入利潤(rùn)中心

成本費(fèi)用中心

內(nèi)部制衡與自律中心

子公司的財(cái)務(wù)定位

制度執(zhí)行中心

信息反饋中心

與上圖財(cái)務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級(jí)或三級(jí)以下子公司；推行目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對(duì)分部的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心的管理職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算的實(shí)施與管理

（二）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)的一般原則

1、與企業(yè)整體組織體制相適應(yīng)

企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會(huì)影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而財(cái)務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。

母子公司組織體制與財(cái)務(wù)控制

組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)控制特征

適用類型

U型結(jié)構(gòu)

集權(quán)型。母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財(cái)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)

H型結(jié)構(gòu)

分權(quán)型。母公司強(qiáng)化對(duì)子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制

多元化經(jīng)營(yíng)、無關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨(dú)立性

M型結(jié)構(gòu)

分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。總部董事會(huì)和經(jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個(gè)子公司實(shí)際上是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等

2、對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分地比較

按照權(quán)力分配的集中程度,母子公司財(cái)務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來說，母公司對(duì)其成員企業(yè)既不應(yīng)過度集權(quán)也不應(yīng)過度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無論選擇何種模式的財(cái)務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。

財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

財(cái)務(wù)集權(quán)

財(cái)權(quán)和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)公司實(shí)力

使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力

財(cái)務(wù)分權(quán)

子公司和母公司整體的適應(yīng)性強(qiáng)；子公司主動(dòng)性和積極性強(qiáng)，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的潛能

財(cái)權(quán)分散、管理失控、削弱整體實(shí)力

（三）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式及其選擇

1、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式

母子公司型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財(cái)務(wù)控制模式運(yùn)作特征、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)比如下：

三種財(cái)務(wù)控制模式對(duì)比表

模式類型

運(yùn)作特征

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

集權(quán)型

子公司被視為子公司的二級(jí)法人，母公司擁有子公司所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的直接決策權(quán)，以及對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。

母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動(dòng)決策權(quán)；子公司對(duì)外投資決策權(quán)；子公司對(duì)外籌資權(quán)；子公司重大資產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；對(duì)子公司管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；其他重要事項(xiàng)。

子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)

分權(quán)型

子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策的權(quán)限

子公司資本增減變動(dòng)權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營(yíng)者選擇任命權(quán)等。

母公司設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)；子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)

相融型

公司總部對(duì)子公司實(shí)行高度集權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；子公司作為利潤(rùn)中心在集團(tuán)公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)

子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有二重身份——總部的派出機(jī)構(gòu)與子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)

2、財(cái)務(wù)控制模式的選擇因素

母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。

（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。

不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)控制模式選擇

發(fā)展戰(zhàn)略

控制模式選擇

擴(kuò)張型戰(zhàn)略

分權(quán)程度大，以鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以分離

緊縮型戰(zhàn)略

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)

混合型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位為集中資金擴(kuò)大規(guī)模，則強(qiáng)調(diào)集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營(yíng)，分權(quán)程度大一些

（二）、公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

從理論上分析，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財(cái)務(wù)控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)務(wù)控制模式的選擇

產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位

控制模式選擇

單個(gè)產(chǎn)品密集型定位

財(cái)務(wù)高度集權(quán)

一體化產(chǎn)業(yè)定位

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)

相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)

無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）

（三）、企業(yè)發(fā)展階段

一般來說，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理

（四）、分支企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度

與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的分支企業(yè)——母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時(shí)或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展沒有多大關(guān)系的分支企業(yè)——傾向于分權(quán)管理。

（五）、管理文化結(jié)構(gòu)的差異

中外企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。

二、構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)控制的方法體系

主要內(nèi)容：戰(zhàn)略控制；全面預(yù)算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉(zhuǎn)移定價(jià)控制；財(cái)務(wù)信息控制（含內(nèi)部審計(jì)）與盈余管理；績(jī)效考核與薪酬管理。

（一）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與責(zé)任協(xié)調(diào)

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

在不同的發(fā)展時(shí)期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)外部環(huán)境不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

初創(chuàng)期

發(fā)展期

成熟期

調(diào)整期

特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)模??；管理水平低；融資環(huán)境差；市場(chǎng)創(chuàng)造現(xiàn)金流量小；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高等

市場(chǎng)快速發(fā)展；項(xiàng)目投資加快；同時(shí)與高漲的盲目投資向并存

市場(chǎng)占有率高；成本管理是核心內(nèi)容；品牌認(rèn)知率高；穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量

公司產(chǎn)業(yè)需要調(diào)整、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要重新定位

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位

穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

管理模式

集權(quán)式

適度分權(quán)式

分權(quán)式

相對(duì)收權(quán)的集權(quán)式

2、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定

在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。

子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報(bào)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。

（二）母公司對(duì)子公司的預(yù)算管理

1、預(yù)算管理的目的企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，出資者財(cái)富最大化，也就是通過預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤(rùn)率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：

（1）通過預(yù)算管理，反映一定時(shí)期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達(dá)到出資者保值增值的目的。

（2）通過預(yù)算管理，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。

（3）通過預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信心；

（4）通過預(yù)算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調(diào)。

2、企業(yè)預(yù)算管理組織體系

母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門，形成預(yù)算有層次、全過程的管理。

表7

預(yù)算管理組織及主要職責(zé)

預(yù)算組織

主要職責(zé)

預(yù)算審批機(jī)構(gòu)

（董事會(huì)模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）

①審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序，包括預(yù)算編制依據(jù)和方法；

②審定、下達(dá)正式預(yù)算；

③根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；

④收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策與獎(jiǎng)罰制度；

⑤仲裁

有關(guān)預(yù)算沖突。

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)

編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等，體現(xiàn)預(yù)算的綜合性

預(yù)算執(zhí)行組織

劃分責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，劃分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心三個(gè)層次

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

非獨(dú)立機(jī)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)實(shí)行與各項(xiàng)職能及各專業(yè)對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)

預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)

非專門機(jī)構(gòu)，應(yīng)由各組織機(jī)構(gòu)自覺承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)職責(zé)

預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)分級(jí)核算，逐級(jí)匯總

其中，預(yù)算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤(rùn)中心及成本費(fèi)用中心等不同層次。

預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征

責(zé)任中心類別

主要特征

投資中心

最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，適用于對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位；投資中心對(duì)成本費(fèi)用、利潤(rùn)及投資報(bào)酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。

利潤(rùn)中心

屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對(duì)成本費(fèi)用和收入利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任；分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格形成收入）。

成本費(fèi)用中心

最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對(duì)成本費(fèi)用有一定控制權(quán)，因而只對(duì)成本費(fèi)用負(fù)預(yù)算責(zé)任

3、母子公司預(yù)算管理模式

從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織體制其預(yù)算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析

：

母公司與子公司三種管理模式

預(yù)算模式

母公司財(cái)務(wù)控制特征

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)）

①以預(yù)算作為主要控制機(jī)制；

②在預(yù)算內(nèi)詳細(xì)的逐項(xiàng)進(jìn)行控制；

③資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；

④詳細(xì)的程序與規(guī)則；

⑤強(qiáng)調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)。

有利于協(xié)調(diào)

母子公司失去接觸

財(cái)務(wù)控制型

（分權(quán)）

①確定各分部的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)；

②評(píng)估各分部的業(yè)績(jī)；

③評(píng)估各分部的資本競(jìng)價(jià)條件。

反映迅速

失去方向

母公司不能增加價(jià)值

戰(zhàn)略控制型

（折中）

①制定集團(tuán)主要財(cái)務(wù)政策；

②在各分部業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各分部分配財(cái)務(wù)資源；

③評(píng)估各分部業(yè)績(jī)。

母公司與分部相互幫助

協(xié)調(diào)工作

相互激勵(lì)

容易討價(jià)還價(jià)

必要的文化變革

與上述母公司—子公司管理關(guān)系相對(duì)應(yīng)，母子公司預(yù)算模式也可以分為三大類，集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式，表10

三種預(yù)算管理模式及主要特征

預(yù)算模式

主要特征

集中型預(yù)算管理模式

①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而下；②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；③預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；④母公司負(fù)責(zé)對(duì)分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。

分散型預(yù)算管理模式

①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；②母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本；④母公司負(fù)責(zé)對(duì)子公司的預(yù)算考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

折中型預(yù)算管理模式

①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)進(jìn)行的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；⑤加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核等。

比較預(yù)算編制程序、母公司作用及預(yù)算管理組織、預(yù)算重點(diǎn)、適用對(duì)象及范例等方面，三種預(yù)算管理模式有以下的不同，三種不同預(yù)算管理模式的比較

戰(zhàn)略規(guī)劃型

（集權(quán)型）

財(cái)務(wù)控制型

（分權(quán)型）

戰(zhàn)略控制型

（折中型）

預(yù)算編制程序

自上而下

自下而上

自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算

母公司作用

編制并下達(dá)預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果。

審批分部預(yù)算；結(jié)果考核。

母公司預(yù)算目標(biāo)確定優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算；保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強(qiáng)化預(yù)算結(jié)果的考核

預(yù)算重點(diǎn)

全面綜合預(yù)算

資本預(yù)算

資本預(yù)算、獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算

適用對(duì)象及范例

產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)、子公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)明確而單一，如美國(guó)的麥當(dāng)勞連鎖

資本型控股集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)，母公司具有控制力

4、預(yù)算管理過程及方法

（1）預(yù)算管理循環(huán)

母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進(jìn)，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)組成，①母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間的預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工、開始進(jìn)行預(yù)算編制；

②預(yù)算編制方案通過預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審批后，下發(fā)到各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行；

③母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；

④母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)子公司預(yù)算效果進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果上報(bào)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。

預(yù)算執(zhí)行

確定目標(biāo)并編制預(yù)算

下達(dá)

反

饋

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算考評(píng)

預(yù)算管理循環(huán)

（2）預(yù)算管理方法

預(yù)算編制主要采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算三種方法，預(yù)算管理方法一覽表

彈性預(yù)算

零基預(yù)算

滾動(dòng)預(yù)算

預(yù)算方法

在規(guī)定預(yù)算變動(dòng)范圍（5%-15%）內(nèi)進(jìn)行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平的編制

拋棄現(xiàn)有既成事實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對(duì)所有業(yè)務(wù)重新開始進(jìn)行詳盡審查、分析、考核，而進(jìn)行的預(yù)算編制

以一年為固定長(zhǎng)度，每過去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或余個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)而進(jìn)行的預(yù)算。

主要優(yōu)點(diǎn)

主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算

預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進(jìn)行合理、有效的資源配置

遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長(zhǎng)計(jì)劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)性

5、子公司預(yù)算編制

預(yù)算是公司與期經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)成果的綜合反映，它由預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表組成。預(yù)算是各種專門預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時(shí)，母公司就必須對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行審查，并要求子公司對(duì)責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說明。

子公司預(yù)算編制特點(diǎn)

預(yù)算特點(diǎn)

說明

預(yù)算起點(diǎn)：

利潤(rùn)或出資者權(quán)益

提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤(rùn)；預(yù)算提出的依據(jù)是市場(chǎng)平均利潤(rùn)。

以業(yè)務(wù)為對(duì)象：

以平均資本凈利潤(rùn)率為起點(diǎn)確定目標(biāo)利潤(rùn)；以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)編制銷售預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算循環(huán)

預(yù)算編制的總原則

預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；預(yù)算應(yīng)確保公司具有較強(qiáng)的償債能力；按編制。

（三）母公司對(duì)子公司信息控制

母公司為了對(duì)子公司高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)并決定其報(bào)酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行判斷。而經(jīng)營(yíng)者對(duì)會(huì)計(jì)方法、會(huì)計(jì)政策的選擇與確認(rèn)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的影響很大，因此母公司必須對(duì)子公司提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的控制。

母公司對(duì)子公司信息控制內(nèi)容及方式

控制內(nèi)容

控制方式

母公司對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策的審批

制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策；重要會(huì)計(jì)政策及其變更的審批。

子公司對(duì)會(huì)計(jì)信息披露的責(zé)任

子公司確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠

母公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)委派制

包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會(huì)計(jì)人員委派制

母公司對(duì)子公司審計(jì)業(yè)務(wù)的選擇

包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理

（四）母公司對(duì)子公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、監(jiān)督體系

1、績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。通過對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評(píng)估的目的。

（1）評(píng)估內(nèi)容

績(jī)效評(píng)估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估；總經(jīng)理績(jī)效評(píng)估；委派人員的績(jī)效評(píng)估：財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)估，審計(jì)人員績(jī)效評(píng)估

（2）績(jī)效評(píng)估過程

母公司負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，母公司負(fù)責(zé)子公司的全面審計(jì)，形成母公司對(duì)子公司及子公司自身的績(jī)效評(píng)估組織管理體系。

2、母公司對(duì)子公司的激勵(lì)機(jī)制

母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的設(shè)計(jì)對(duì)其行為有直接影響。最優(yōu)報(bào)酬設(shè)計(jì)必須把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。

經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是相對(duì)固定的，在一定期限內(nèi)與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)的激勵(lì)，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營(yíng)者對(duì)收入的不確定性預(yù)期；獎(jiǎng)金是基于經(jīng)營(yíng)者的當(dāng)年業(yè)績(jī)發(fā)放的，運(yùn)用靈活，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績(jī)有關(guān)，因而容易引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為；股份可以使經(jīng)營(yíng)者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績(jī)效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用最大。總之，最優(yōu)的報(bào)酬設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。

3、母公司對(duì)子公司的監(jiān)督機(jī)制

只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制。其中內(nèi)部審計(jì)與稽核是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分，在平衡不對(duì)稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司的財(cái)務(wù)決策授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)起著不可替代的作用。

（五）母公司對(duì)子公司人員參與控制

母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會(huì)隨著權(quán)力的下放而擴(kuò)大，因此財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)人員委派制正是這樣一種財(cái)務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。

（六）流程延伸控制

母公司對(duì)子公司的流程延伸控制是指子公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過子公司審議批準(zhǔn)，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項(xiàng)性質(zhì)的不同，具體形式有審批制、核準(zhǔn)制和備案制。

審批制一般是針對(duì)一定金額以上或者重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金額大小的確定，一般會(huì)因行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不同而不同，財(cái)務(wù)事項(xiàng)性質(zhì)重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批：（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整；（2）長(zhǎng)期投資計(jì)劃與可行性研究報(bào)告；（3）長(zhǎng)期籌資計(jì)劃方案和重大流動(dòng)資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業(yè)并購(gòu)和重組方案；（6）重大會(huì)計(jì)政策選擇、重大會(huì)計(jì)估計(jì)及重大會(huì)計(jì)調(diào)整方案；（7）利潤(rùn)分配方案及虧損彌補(bǔ)方案；（8）其他對(duì)母公司或公司整體具有重大財(cái)務(wù)影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

核準(zhǔn)制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需向母公司提交申請(qǐng)報(bào)告，不再經(jīng)過批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告和開工報(bào)告的程序等過程性報(bào)告。母公司對(duì)子公司提交的申請(qǐng)，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、維護(hù)公司整體利益、控制風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā)，進(jìn)行核準(zhǔn)。

備案制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需將形成決議的財(cái)務(wù)事項(xiàng)提交母公司備案即可。

（七）母公司對(duì)子公司資金管理

1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以出資者不僅關(guān)注子公司的盈利能力，更關(guān)注子公司的盈利能力有多少是通過現(xiàn)金來實(shí)現(xiàn)的，避免

“藍(lán)字破產(chǎn)”，提高盈利質(zhì)量。

2、資金管理模式

母子公司資金管理模式分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理。

三種資金管理模式對(duì)比表

集權(quán)是管理模式

分權(quán)式管理模式

折中式管理模式

資金管理特征

子公司所有資金都集中于母公司資金總庫(kù)

子公司除了投融資權(quán)在母公司外，資金使用、控制管理權(quán)各自獨(dú)立

母公司采取現(xiàn)金集中、內(nèi)部結(jié)算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權(quán)

財(cái)務(wù)管理特征

母公司擁有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)

母子公司財(cái)務(wù)管理要求都較高

子公司具有一定的財(cái)務(wù)管理能力

優(yōu)點(diǎn)

通過強(qiáng)化資金調(diào)度控制能力，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化和成本最低化的目標(biāo)

充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對(duì)能處理好利益相關(guān)者的關(guān)系

在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎(chǔ)上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權(quán)

缺點(diǎn)

削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實(shí)評(píng)價(jià)各子公司管理實(shí)績(jī)

不能充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體效益，資金利用率相對(duì)較低，容易出現(xiàn)資金管理失控

分權(quán)程度很難掌握

適用情況

產(chǎn)品單一型集團(tuán)公司

資本型集團(tuán)公司

產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司

資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價(jià)值，在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來發(fā)展要求酌情考慮。

資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表

模式類型

運(yùn)作特征

適用情況

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

現(xiàn)金收支集中在母公司財(cái)務(wù)部門，分部不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)；現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)

備用金模式

核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)帳并補(bǔ)足備用金

結(jié)算中心模式

母公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，對(duì)分部現(xiàn)金收支實(shí)行兩條線管理，強(qiáng)化資金的集中運(yùn)作

企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展

內(nèi)部銀行模式

設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來結(jié)算，并對(duì)內(nèi)發(fā)放貸款，對(duì)外籌措資金等；按對(duì)資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式。

財(cái)務(wù)公司模式

作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強(qiáng)化內(nèi)部資金管理控制

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟

資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表

模式類型

主要業(yè)務(wù)

統(tǒng)收統(tǒng)支模式

①

分支機(jī)構(gòu)及分公司不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；②現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)者或其代表。

備用金模式

①

母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定現(xiàn)金支配權(quán)；②母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

結(jié)算中心模式

①

分公司在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的帳號(hào)，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；②母公司對(duì)各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；③實(shí)行收支兩條線管理；④對(duì)各分公司提出的現(xiàn)金申請(qǐng)，有三種管理辦法，即逐項(xiàng)審批制、超權(quán)限審批制和超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用；⑤各分公司不得對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。

內(nèi)部銀行模式

①各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開設(shè)帳戶辦理，一；②各下屬公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，實(shí)行有償存貸制度；③各下屬公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用。

財(cái)務(wù)公司模式

①負(fù)債類業(yè)務(wù)：吸收成員企業(yè)貸款，發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，同業(yè)拆入資金；②資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：對(duì)內(nèi)部成員發(fā)放貸款，對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的購(gòu)買者提供買方信貸，買賣各種債券，辦理成員企業(yè)間的票據(jù)與票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；③中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托借款，辦理成員企業(yè)的投資委托，代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。

（八）母公司對(duì)子公司成本和費(fèi)用控制

母公司對(duì)子公司的成本費(fèi)用開支進(jìn)行控制，一方面是為了確保資本的保值與增值，另一方面也是為了限制子公司的經(jīng)營(yíng)者的過度在職消費(fèi)和不道德行為。

母公司應(yīng)該對(duì)子公司的招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等與個(gè)人收入相關(guān)的部分直接進(jìn)行控制，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，把招待費(fèi)用、差旅費(fèi)等于子公司的效益（特別是要與已經(jīng)收到的現(xiàn)金收入所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)）相聯(lián)系；只有子公司的效益達(dá)到一定的要求，才可以列支這些費(fèi)用。母公司制訂出子公司的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)后，具體就應(yīng)該制訂相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，將費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行下去。

（九）母公司對(duì)子公司盈余管理控制

利潤(rùn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)起著重要的作用，因此就會(huì)出現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者粉飾利潤(rùn)的可能，所以母公司就必須對(duì)子公司的利潤(rùn)操縱行為和利潤(rùn)分配行為進(jìn)行控制。

母公司對(duì)子公司的盈余管理項(xiàng)目及方式

控制項(xiàng)目

控制方式

母公司對(duì)子公司利潤(rùn)操縱行為的控制

統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和標(biāo)準(zhǔn)；重要會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審批等。

母公司對(duì)子公司利潤(rùn)分配行為的控制

通過子公司股東會(huì)或董事會(huì)審議子公司利潤(rùn)分配或虧損彌補(bǔ)方案；子公司董事會(huì)的利潤(rùn)分配方案報(bào)告母公司財(cái)務(wù)部審查，有異議者與子公司協(xié)調(diào)；通過股東會(huì)或董事會(huì)控制子公司利潤(rùn)分配政策和發(fā)放方式等。

第三篇：公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

承德創(chuàng)元投資有限責(zé)任公司 財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制制度（試行）

為加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理，根據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)管理制度》等有關(guān)法律、法規(guī)以及《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，結(jié)合公司實(shí)際，制定本制度。

一、內(nèi)控制度制定原則

本制度適用公司內(nèi)部獨(dú)立核算單位、公司控股子公司及公司有實(shí)際控制權(quán)的其他企業(yè)，遵循以下原則制定：

1、業(yè)務(wù)批準(zhǔn)與執(zhí)行相分工原則；

2、業(yè)務(wù)執(zhí)行與記錄相分工原則；

3、各種會(huì)計(jì)責(zé)任之間相分工原則；

4、資產(chǎn)的保管與賬實(shí)核對(duì)相分工原則；

二、內(nèi)控制度具體內(nèi)容

（一）資金管理使用控制制度

1、各部門（子公司）全部資金由創(chuàng)元投資公司統(tǒng)一管理、調(diào)度。

2、各項(xiàng)資金使用要先由各部門（子公司）填寫《資金使用審批單》，由部門經(jīng)理（子公司負(fù)責(zé)人）簽字，填寫使用事由、數(shù)量，向財(cái)務(wù)部門提出使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)總監(jiān)審核后財(cái)務(wù)部方可付款。工程款支付需提供招標(biāo)手續(xù)、竣工決算書、監(jiān)理報(bào)告、合同復(fù)印件、會(huì)議紀(jì)要等相關(guān)手續(xù)，嚴(yán)格按合同 約定及工程進(jìn)度撥付資金。

3、各部門（子公司）不得以墊付工資、工程款、預(yù)付款等名義對(duì)關(guān)聯(lián)方進(jìn)行資金拆借，增加資金占用，嚴(yán)格按合同規(guī)定進(jìn)行款項(xiàng)撥付。專項(xiàng)資金要專款專用，單獨(dú)核算，嚴(yán)禁挪用、擠占。各子公司之間、公司與外部單位的資金往來(不包含正常的工程款支付），由子公司經(jīng)理會(huì)議研究后，報(bào)總公司經(jīng)理或董事長(zhǎng)審批，財(cái)務(wù)部依據(jù)相關(guān)審批手續(xù)安排支付程序。

4、財(cái)務(wù)部定期向公司董事會(huì)匯報(bào)各類資金使用情況和進(jìn)度分析。

（二）費(fèi)用控制制度

1、各部門（子公司）于年初根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況編制費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)創(chuàng)元投資有限責(zé)任公司總經(jīng)理辦公會(huì)研究同意，報(bào)董事會(huì)審批后予以執(zhí)行。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)每月向董事會(huì)匯報(bào)各部門（子公司）的費(fèi)用支出情況。

2、各部門（子公司）在核銷費(fèi)用支出時(shí)，報(bào)銷人必須按明細(xì)歸類，嚴(yán)格執(zhí)行一類一單，填寫“費(fèi)用報(bào)銷單”和逐級(jí)審批的“費(fèi)用核銷審批單”到公司財(cái)務(wù)部核銷，財(cái)務(wù)人員審核無誤后方可付款或核銷，如需預(yù)付款的，由相關(guān)部門填寫《資金使用審批單》履行審批手續(xù)，并提供合同復(fù)印件等相關(guān)手續(xù)。

3、費(fèi)用支出原始發(fā)票必須有經(jīng)辦人、部門經(jīng)理、財(cái)務(wù) 審核人員簽字。“費(fèi)用核銷審批單”由經(jīng)辦人提出申請(qǐng)，填寫支出事由，由部門經(jīng)理（子公司負(fù)責(zé)人）簽字確認(rèn)，先經(jīng)主管會(huì)計(jì)對(duì)票據(jù)進(jìn)行初步審核，再經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字認(rèn)定，財(cái)務(wù)出納對(duì)核銷手續(xù)二次審核后方可付款，除規(guī)定現(xiàn)金付款以外的費(fèi)用核銷原則上使用公務(wù)卡。

4、重要、大額費(fèi)用支出依據(jù)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)三重-大決策制度意見》中“對(duì)于重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作應(yīng)由集體決策”的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，創(chuàng)元投資有限公司5萬元以下（含5萬元）費(fèi)用開支由總公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，5萬元以上費(fèi)用開支由總公司班子集體決策；各子公司1萬元以下（含1萬元）費(fèi)用開支由子公司經(jīng)理簽字負(fù)責(zé)，1萬元以上費(fèi)用開支由子公司班子集體決策。

（三)人員工資控制制度

各部門（子公司）人員工資由綜合部統(tǒng)一考核，財(cái)務(wù)部集中發(fā)放。人員工資實(shí)行下開支，每月10日前由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放在職職工上月工資。人員工資具體數(shù)額由綜合部根據(jù)考勤情況及考核情況制定，于每月5日前報(bào)財(cái)務(wù)部，在職人員的社會(huì)保險(xiǎn)由綜合部計(jì)算扣除金額，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)繳納。加班前履行各子公司經(jīng)理審批手續(xù)，加班費(fèi)報(bào)銷時(shí)持加班審批表及加班費(fèi)發(fā)放表，財(cái)務(wù)部統(tǒng)一報(bào)銷。績(jī)效考核實(shí)行集體決策制度，由綜合部依據(jù)績(jī)效考核方案拿出初步意見報(bào)董事會(huì)集體研究決定，財(cái)務(wù)部依據(jù)相關(guān)審批手續(xù)予以發(fā)放績(jī)效工 資。

(四)差旅費(fèi)控制制度

1、報(bào)銷人在出差前先履行出差審批手續(xù)，報(bào)銷差旅費(fèi)時(shí)填寫差旅費(fèi)報(bào)銷單，履行費(fèi)用核銷審批流程。填寫差旅費(fèi)報(bào)銷單時(shí)按出差目的地詳細(xì)填寫，例如：出發(fā)時(shí)間，到達(dá)地點(diǎn)，返回時(shí)間等，報(bào)銷原始憑證必須與報(bào)銷單明細(xì)內(nèi)容相符。

2、報(bào)銷人必須及時(shí)核銷差旅費(fèi)，在返回后 7 日內(nèi)至財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷手續(xù)，出差返程后長(zhǎng)時(shí)間既不辦理借款核銷手續(xù)，又不說明理由的，財(cái)務(wù)部有權(quán)從工資中扣除借款。每月25日前發(fā)生的差旅費(fèi)在當(dāng)月25日前核銷完畢，不得跨月，25日后發(fā)生的差旅費(fèi)可下月核銷。

3、綜合部負(fù)責(zé)公司車輛的使用管理，做好車輛使用登記記錄，填寫用車公里數(shù)，司機(jī)補(bǔ)助當(dāng)月25日以書面形式上報(bào)財(cái)務(wù)部。司機(jī)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)按高新區(qū)黨政辦相關(guān)文件執(zhí)行。

4、公司出差人員差旅費(fèi)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)參照承德市財(cái)政局《承財(cái)行2014（75號(hào)）》文件《承德市市級(jí)機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法》，交通費(fèi)、伙食補(bǔ)助按出差天數(shù)計(jì)算?；锸迟M(fèi)本市境外每人每天補(bǔ)助100元，本市境內(nèi)每人每天補(bǔ)助50元，領(lǐng)取補(bǔ)助不得再報(bào)銷用餐發(fā)票，出差目的地有人接待用餐的不得領(lǐng)取此補(bǔ)助；交通費(fèi)按本市境外每人每天80元，本市境內(nèi)每人每天40元，公司安排車輛出差的不得領(lǐng)取交通費(fèi)補(bǔ)助；住宿費(fèi)按照勤儉節(jié)儉原則實(shí)報(bào)實(shí)銷，總公司及子公司管理層 人員住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過460元/間，總公司及子公司管理層以下人員住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超過370元/間,無住宿費(fèi)發(fā)票的不得領(lǐng)取交通費(fèi)和伙食費(fèi)補(bǔ)助（當(dāng)天往返的除外）。

未按規(guī)定開支差旅費(fèi)的，超支部分個(gè)人自理。

（五）招待費(fèi)控制制度

商務(wù)接待參照《承德市高新區(qū)機(jī)關(guān)公務(wù)接待管理辦法》（承高黨政辦發(fā)【2013】18號(hào)文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1、商務(wù)接待費(fèi)用核銷履行費(fèi)用核銷審批流程，填寫“費(fèi)用報(bào)銷單”，嚴(yán)格一餐一單，可匯總簽批。招待餐、工作餐、會(huì)議餐標(biāo)準(zhǔn)，在高新區(qū)機(jī)關(guān)公務(wù)接待標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上上浮50%。

2、各公司招待用餐實(shí)行按月結(jié)算，每月10日前結(jié)清上月商務(wù)接待費(fèi)用，過期不予辦理。

3、綜合部負(fù)責(zé)招待用品采購(gòu)，并做好領(lǐng)用登記，存檔備查。

4、各公司招待費(fèi)額度按年初預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)禁超額支出，年終列入考核目標(biāo)。

（六）會(huì)議費(fèi)控制制度

會(huì)議費(fèi)參照《承德高新區(qū)區(qū)級(jí)機(jī)關(guān)會(huì)議費(fèi)管理辦法》（承高財(cái)發(fā)【2014】105號(hào)文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1、會(huì)議召開由綜合部負(fù)責(zé)辦理審批備案手續(xù)，范圍較大的會(huì)議召集需由董事會(huì)批準(zhǔn)。會(huì)議費(fèi)開支范圍包括會(huì)議住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、會(huì)議室租金、交通費(fèi)、文件印刷費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi) 等，以及電視電話會(huì)議的會(huì)議室租金、線路使用費(fèi)等。

2、會(huì)議費(fèi)開支實(shí)行綜合定額控制。定額標(biāo)準(zhǔn)參照《承德高新區(qū)區(qū)級(jí)機(jī)關(guān)會(huì)議費(fèi)管理辦法》相關(guān)規(guī)定，暫定定額標(biāo)準(zhǔn)350元/人天。

綜合定額標(biāo)準(zhǔn)是會(huì)議費(fèi)開支的上限，各部門應(yīng)在綜合定額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)據(jù)實(shí)結(jié)算報(bào)銷。

3、會(huì)議費(fèi)報(bào)銷應(yīng)提供會(huì)議審批文件、會(huì)議通知及實(shí)際參會(huì)人員簽到表（定點(diǎn)賓館蓋章）、會(huì)議服務(wù)單位提供的原始明細(xì)單據(jù)等憑證。財(cái)務(wù)部要嚴(yán)格按規(guī)定審核會(huì)議費(fèi)開支，對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍開支的會(huì)議費(fèi)不予報(bào)銷。

（六）培訓(xùn)費(fèi)控制制度

培訓(xùn)費(fèi)參照《承德高新區(qū)區(qū)級(jí)機(jī)關(guān)培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》（承高財(cái)發(fā)【2015】106號(hào)文件）相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，由綜合部負(fù)責(zé)辦理審批備案手續(xù)。

1、各公司培訓(xùn)費(fèi)要納入預(yù)算，財(cái)務(wù)部對(duì)各公司培訓(xùn)費(fèi)實(shí)行上限比例控制。各公司培訓(xùn)費(fèi)不超過公務(wù)經(jīng)費(fèi)的5%，特殊情況報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2、培訓(xùn)費(fèi)開支范圍包括住宿費(fèi)、伙食費(fèi)、培訓(xùn)場(chǎng)地費(fèi)、講課費(fèi)、培訓(xùn)資料費(fèi)、交通費(fèi)及其他費(fèi)用。

3、培訓(xùn)費(fèi)實(shí)行綜合定額標(biāo)準(zhǔn)，分項(xiàng)核定、總額控制。綜合定額標(biāo)準(zhǔn)參照《承德高新區(qū)區(qū)級(jí)機(jī)關(guān)培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》相關(guān)規(guī)定，不超過370元/人天。綜合定額標(biāo)準(zhǔn)是培訓(xùn)費(fèi)開 支的上限,各項(xiàng)費(fèi)用之間可調(diào)劑使用，各部門在綜合定額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)據(jù)實(shí)結(jié)算。

4、培訓(xùn)費(fèi)報(bào)銷應(yīng)提供培訓(xùn)通知、實(shí)際參訓(xùn)人員簽到表、講課費(fèi)簽收單以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出具的原始明細(xì)單據(jù)、電子結(jié)算單等憑證。

財(cái)務(wù)部嚴(yán)格按照規(guī)定審核培訓(xùn)費(fèi)開支，對(duì)未履行審批備案程序的培訓(xùn)、以及超范圍、超標(biāo)準(zhǔn)開支的費(fèi)用不予報(bào)銷。

（七）職工借款控制制度

1、因工作需要借用公款的，由各子公司負(fù)責(zé)人提出申請(qǐng)，填寫借款審批單，明確經(jīng)辦人及用途，財(cái)務(wù)總監(jiān)審簽后，財(cái)務(wù)部人員審核借款審批單無誤后方可借款。借款金額不可超過1萬元。

2、所借公款要按財(cái)務(wù)規(guī)定及時(shí)報(bào)帳，一般不得跨月，特殊情況需跨月的要向總公司主要領(lǐng)導(dǎo)說明，財(cái)務(wù)人員定期催促借款人還款或核銷。

3、未經(jīng)批準(zhǔn)不得核銷與借款內(nèi)容不相符的票據(jù)。報(bào)銷憑證應(yīng)由出納對(duì)金額進(jìn)行二次審核，以避免差錯(cuò)。

（八）辦公用品采購(gòu)控制制度

1、參照《政府采購(gòu)管理辦法》，大宗專用辦公用品采購(gòu)執(zhí)行招投標(biāo)程序，由綜合部提出采購(gòu)申請(qǐng)，填寫《采購(gòu)申請(qǐng)單》，執(zhí)行資金使用制度和費(fèi)用核銷制度，核銷時(shí)財(cái)務(wù)人員審核《采購(gòu)驗(yàn)收單》無誤后方可入帳。

2、需要預(yù)付款的，填寫“資金使用審批單”，履行預(yù)付款審批流程。

3、采購(gòu)項(xiàng)目屬于固定資產(chǎn)的執(zhí)行固定資產(chǎn)管理制度。

（九）收入、應(yīng)收賬款控制制度

1、為了加強(qiáng)公司資金統(tǒng)一管理、使用，各公司取得收入要及時(shí)將款項(xiàng)及相關(guān)合同資料上繳財(cái)務(wù)部，不得拖延、挪用。各公司發(fā)票由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理、開具。

2、各公司對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)加強(qiáng)催收，如不能及時(shí)回款，要有欠款方說明，填寫“延期付款審批單”，履行審批流程，財(cái)務(wù)人員方可開據(jù)發(fā)票。

3、財(cái)務(wù)部要定期（一個(gè)月）向經(jīng)辦部門核對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)，經(jīng)辦部門以書面形式告知財(cái)務(wù)部，注明延期理由及預(yù)計(jì)回款日期，以便財(cái)務(wù)部向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)公司運(yùn)營(yíng)情況。

（十）預(yù)決算控制制度

財(cái)務(wù)部根據(jù)各公司制定的經(jīng)董事會(huì)通過的年初預(yù)算計(jì)劃及綜合部的考核辦法，對(duì)各部門費(fèi)用按月匯總，總量控制，收入預(yù)算分解到月，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)進(jìn)度，年終總量考核，與部門效益掛鉤。

（十一）貨幣資金的內(nèi)控制度

1、現(xiàn)金內(nèi)控制度

（1）現(xiàn)金的收付由公司專職出納負(fù)責(zé)，嚴(yán)禁出納以外的人員接觸現(xiàn)金，以免責(zé)任不清。（2）現(xiàn)金的收支要及時(shí)入賬，做到日清月結(jié)。不得“坐支”現(xiàn)金，現(xiàn)金收入應(yīng)及時(shí)存入開戶銀行，不準(zhǔn)以白條或借據(jù)抵庫(kù)，任何人不經(jīng)批準(zhǔn)均不得借用現(xiàn)金。

（3）遵守銀行規(guī)定的庫(kù)存限額。以3-5天的零星開支為限額，具體數(shù)額報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)行。財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管會(huì)計(jì)組織對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金每月至少盤點(diǎn)一次，如發(fā)現(xiàn)帳實(shí)不符，要立即查明原因，分清責(zé)任，并由責(zé)任人賠償損失。財(cái)務(wù)總監(jiān)或主管會(huì)計(jì)應(yīng)經(jīng)常不定期抽查出納員的帳實(shí)是否相符。

（4）公司必須用保險(xiǎn)柜保管現(xiàn)金。

（5）遵守銀行規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和結(jié)算起點(diǎn)，超過起點(diǎn)的支出應(yīng)使用支票支付或通過公務(wù)卡轉(zhuǎn)賬支付，財(cái)務(wù)人員審核發(fā)票、費(fèi)用核銷審批單和消費(fèi)小票后，方可將報(bào)銷款項(xiàng)轉(zhuǎn)入報(bào)銷人公務(wù)卡中。

（6）領(lǐng)用備用金的單位或個(gè)人以及出差人員應(yīng)及時(shí)報(bào)賬，如無必要繼續(xù)使用備用金，應(yīng)及時(shí)收回銷賬。

2、銀行存款內(nèi)控制度

（1）銀行預(yù)留印鑒至少由兩人分管。（2）空白支票禁止提前加蓋印件。

（3）出納應(yīng)及時(shí)根據(jù)當(dāng)日資金業(yè)務(wù)編制資金日?qǐng)?bào)表。（4）遵守國(guó)家規(guī)定的信貸紀(jì)律和結(jié)算紀(jì)律，不得出租出借賬戶，不開空頭支票。

（5）妥善保管空白支票，匯票和本票，并設(shè)置備查登 記簿，登記其購(gòu)入、發(fā)出和注銷情況，作廢原始票據(jù)存檔備查。

（6）及時(shí)與銀行對(duì)帳，查明未達(dá)帳項(xiàng)及發(fā)生原因，并編制銀行余額調(diào)節(jié)表。

（7）出納不得簽發(fā)蓋有印鑒的空白支票。

（十二）固定資產(chǎn)內(nèi)控制度

本制度所稱固定資產(chǎn)包括土地、房屋及建筑物、機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備、電子設(shè)備、辦公設(shè)備及儀器等。

1、各公司固定資產(chǎn)由綜合部、資產(chǎn)使用部門及財(cái)務(wù)部門共同管理，各司其職。綜合部負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的管理、登記，各使用部門負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的保管、使用，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)各公司的協(xié)調(diào)、監(jiān)督、帳務(wù)處理。根據(jù)公司的性質(zhì)，固定資產(chǎn)管理遵守財(cái)政部門《國(guó)有資產(chǎn)管理辦法》，財(cái)務(wù)人員建立固定資產(chǎn)明細(xì)帳進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，各項(xiàng)固定資產(chǎn)由公司綜合部采用標(biāo)簽式管理，建立固定資產(chǎn)使用臺(tái)帳，各部門明確固定資產(chǎn)使用人，使用人即是責(zé)任人。綜合部應(yīng)及時(shí)將固定資產(chǎn)報(bào)廢及損壞情況報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，再到財(cái)務(wù)部門核銷出帳,并報(bào)國(guó)有資產(chǎn)管理部門審核備案。

2、會(huì)計(jì)入賬原則：耐用年數(shù)在兩年以下、不具生產(chǎn)性、金額低于5000元者應(yīng)以費(fèi)用科目列賬，而不以固定資產(chǎn)科目列賬。為加強(qiáng)管理，對(duì)于金額5000元以下，耐用年限在1年以上的，由綜合部按低值易耗品進(jìn)行管理，建立購(gòu)買、使 用、備案登記制度。

3、房屋、車輛及辦公設(shè)備由綜合部負(fù)責(zé)管理，各使用部門經(jīng)理或使用人為責(zé)任人。

4、綜合部管理固定資產(chǎn)使用標(biāo)簽式或卡片管理，對(duì)入帳的固定資產(chǎn)進(jìn)行編號(hào)，資產(chǎn)狀況（增減、轉(zhuǎn)移）發(fā)生變化時(shí)要由相關(guān)部門及人員逐級(jí)審批，并報(bào)財(cái)務(wù)部進(jìn)行賬務(wù)處理。固定資產(chǎn)在公司各部門（或使用人）之間相互轉(zhuǎn)移時(shí)，由移出部門填寫申請(qǐng)，綜合部填寫“固定資產(chǎn)變動(dòng)審批單”經(jīng)子公司經(jīng)理、綜合部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理或董事長(zhǎng)審批后，綜合部變更固定資產(chǎn)使用臺(tái)帳，固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移而不填轉(zhuǎn)移單，造成資產(chǎn)損失的，由原移出部門使用人原價(jià)賠償。固定資產(chǎn)出租或外借，由綜合部制定合同，履行固定資產(chǎn)變動(dòng)審批流程。

5、各公司新申購(gòu)固定資產(chǎn)嚴(yán)格執(zhí)行公司采購(gòu)審批流程，固定資產(chǎn)采購(gòu)需填寫“采購(gòu)審批單”，經(jīng)逐級(jí)審批后方可采購(gòu)。購(gòu)置固定資產(chǎn)投入使用的由綜合部填寫“采購(gòu)驗(yàn)收單”,報(bào)銷人員附發(fā)票后面用于報(bào)賬，凡驗(yàn)收不合格或無驗(yàn)收單的固定資產(chǎn)，財(cái)務(wù)不予報(bào)銷。

6、固定資產(chǎn)的減損包括正常和非正常的損壞、遺失。由使用部門（人）填寫“固定資產(chǎn)變動(dòng)審批單”，綜合部填寫處理報(bào)告，經(jīng)逐級(jí)審批后，連同賠償款或變價(jià)收入報(bào)財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。屬于人為因素造成資產(chǎn)損失的，由責(zé)任人 原價(jià)賠償。

7、固定資產(chǎn)需作抵押或解押時(shí)，由子公司經(jīng)理向綜合部提出申請(qǐng)，經(jīng)逐級(jí)審批后，再辦理抵押及解押手續(xù)，報(bào)財(cái)務(wù)部備案。

8、對(duì)房屋及建筑物在建過程中要監(jiān)督建造質(zhì)量，竣工后由創(chuàng)元建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司及時(shí)組織驗(yàn)收，綜合部登記固定資產(chǎn)并及時(shí)將驗(yàn)收手續(xù)報(bào)財(cái)務(wù)部，以便財(cái)務(wù)部進(jìn)行賬務(wù)處理。

9、在會(huì)計(jì)決算前，由綜合部組織進(jìn)行固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，以查明資產(chǎn)實(shí)物狀況。對(duì)意外災(zāi)害或人為因素?fù)p失應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行核對(duì)、盤點(diǎn)及損失程度的評(píng)估，并及時(shí)向保險(xiǎn)公司或相關(guān)責(zé)任人索賠，同時(shí)履行財(cái)務(wù)核銷手續(xù)。

（十三）工程外包、合同管理等內(nèi)控制度

由創(chuàng)元建設(shè)開發(fā)公司經(jīng)理會(huì)制定，報(bào)董事會(huì)審批后，報(bào)財(cái)務(wù)部備案。財(cái)務(wù)部將依據(jù)審批后的內(nèi)控制度進(jìn)行資金收付。

第四篇：內(nèi)控應(yīng)用手冊(cè)(對(duì)子公司控制制度)

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杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司 業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部控制

應(yīng)用手冊(cè)——對(duì)子公司的控制

（經(jīng)公司二〇〇九年六月三十日第一屆董事會(huì)第六次會(huì)議審議通過 二○一二年三月二十三日第二屆董事會(huì)第六次會(huì)議審議通過修訂）

1．目的 為加強(qiáng)本公司對(duì)子公司的管理，保證投資資產(chǎn)安全、完整，確保企業(yè)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠，確保子公司業(yè)務(wù)發(fā)展符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，促進(jìn)子公司規(guī)范運(yùn)作，有效控制子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、本公司章程以及《企業(yè)層面內(nèi)部控制－基本制度》，制定本應(yīng)用手 冊(cè)。2．適用范圍 本應(yīng)用手冊(cè)之規(guī)定，適用于本公司及其子公司的投資管理控制。3．定義 3.1 本公司，是指杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司； 3.2 母公司，是指本公司母體； 3.3 子公司，是指被母公司控股的子公司； 3.4 控股股東，是指其持有的股份占公司股本總額百分之五十以上的股東；持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對(duì) 股東大會(huì)的決議產(chǎn)生重大影響的股東。3.5 實(shí)際控制人，是指雖不是公司的股東，但通過投資關(guān)系、協(xié)議或者其他安 排，能夠?qū)嶋H支配公司行為的人。3.6 關(guān)聯(lián)關(guān)系，是指公司控股股東、實(shí)際控制人、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員與其直接或者間接控制的企業(yè)之間的關(guān)系，以及可能導(dǎo)致公司利益轉(zhuǎn)移的其他關(guān)系。但是，國(guó)家控股的企業(yè)之間不僅因?yàn)橥車?guó)家控股而具有關(guān)聯(lián)1

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關(guān)系。

4．職責(zé)與授權(quán) 4.1 組織結(jié)構(gòu)圖

4.2 主要職能機(jī)構(gòu)職責(zé) 4.2.1 董事會(huì) A.批準(zhǔn)對(duì)子公司的控制政策和管理程序； B.批準(zhǔn)子公司股權(quán)變動(dòng)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外捐贈(zèng)、籌資和重大交易事項(xiàng)，但 法律法規(guī)、交易所規(guī)則及本公司其他制度另有規(guī)定的除外； C.在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定對(duì)子公司的控制的其他重大事項(xiàng)。2

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4.2.2 投資評(píng)審小組

A.根據(jù)董事會(huì)決議和本公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，討論批準(zhǔn)子公司的 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； B.審議子公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； C.討論并向總經(jīng)理建議外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 的任免； D.負(fù)責(zé)對(duì)子公司管理控制政策的制定、監(jiān)督執(zhí)行和檢查工作，并將有關(guān)情

況向公司總經(jīng)理、董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)報(bào)告； E.總經(jīng)理交辦的其他工作。4.2.3 投資發(fā)展部 投資發(fā)展部是本公司對(duì)子公司控制的歸口管理職能部門，具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的股權(quán)管理工作；投資發(fā)展部行使母公司出資人的各項(xiàng)權(quán)利，并負(fù)責(zé)對(duì)子公司進(jìn) 行日常管理控制工作，包括：

A．收集外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告；

B．調(diào)查子公司情況并將有關(guān)情況向投資評(píng)審小組報(bào)告； C．負(fù)責(zé)外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的推薦和任職考

核工作；

D．參與子公司高級(jí)管理人員考核管理工作； E．審議子公司重大事項(xiàng)或交易內(nèi)容； F．檢查和考核子公司預(yù)算執(zhí)行情況；

G．制定子公司資產(chǎn)置換和重組等資本運(yùn)作方案并參與實(shí)施；

H．投資評(píng)審小組、總經(jīng)理交辦的其他工作。4.2.4 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 A.負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定母子公司會(huì)計(jì)政策； 3

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B.負(fù)責(zé)編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表； C.審查子公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況； D.建議子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或其他會(huì)計(jì)人員的委派，實(shí)施對(duì)上述外派財(cái)務(wù)人

員的管理工作； E.負(fù)責(zé)對(duì)子公司的資金控制與資產(chǎn)管理工作； F.參與審議子公司重大事項(xiàng)或交易內(nèi)容； G.負(fù)責(zé)對(duì)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格的制定與管理； H.投資評(píng)審小組、總經(jīng)理交辦的其他工作。4.2.5 人力資源部 A.負(fù)責(zé)對(duì)外派專業(yè)技術(shù)（管理）人員的聘用及績(jī)效評(píng)價(jià)工作； B.投資評(píng)審小組、總經(jīng)理交辦的其他工作。4.2.6 黨委工作部 A．參與外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人中屬本公司中層

干部以上職級(jí)人員的推薦和績(jī)效考核工作。4.2.7 證券部 A.負(fù)責(zé)對(duì)子公司重大事項(xiàng)的內(nèi)部報(bào)告、信息匯集備案及對(duì)外披露的管理控 制工作； B.對(duì)子公司重大事項(xiàng)信息對(duì)外報(bào)送及宣傳、證券投資等方面進(jìn)行管理監(jiān)督。4.2.8外派董事 A.代表母公司對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)有效管理，及時(shí)向母公司匯報(bào)子公司的經(jīng) 營(yíng)管理現(xiàn)狀，并對(duì)其存在的問題提出相應(yīng)的改善建議； B.代表母公司參與制定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資方案和其他 重要管理決議； C.代表母公司指導(dǎo)和監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投4

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資方案和其他重要管理決議； D.代表母公司參與制定子公司組織結(jié)構(gòu)方案； E.代表母公司提出子公司其他高級(jí)管理人員候選人； F.對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子成員的任職資格進(jìn)行審議和表決； G.參與制定子公司基本管理制度，并監(jiān)督實(shí)施； H.母子公司賦予的其他職責(zé)。4.2.9 外派監(jiān)事 A.檢查子公司財(cái)務(wù)，并及時(shí)向母公司匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀； B.監(jiān)督子公司董事、經(jīng)營(yíng)層成員在經(jīng)營(yíng)管理中是否合法合規(guī)，當(dāng)子公司董事、經(jīng)營(yíng)層成員的行為損害公司利益時(shí)，要求其予以糾正，并及時(shí)向母公司投資 評(píng)審小組和子公司董事會(huì)匯報(bào)； C.母子公司賦予的其他職責(zé)。

4.2.10 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 A.負(fù)責(zé)子公司日常財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算管理，并及時(shí)向母公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、投資發(fā)展部等部門匯報(bào)子公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量情況； B.負(fù)責(zé)編制和執(zhí)行子公司和月度財(cái)務(wù)預(yù)算和資金計(jì)劃等； C.監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層成員在經(jīng)營(yíng)管理中是否合法合規(guī)，當(dāng)子公司經(jīng)營(yíng)層成員的行為損害公司利益時(shí)行使子公司董事會(huì)授予的財(cái)務(wù)否決權(quán)，并要求其予以糾 正，及時(shí)向母公司總經(jīng)理和子公司董事會(huì)匯報(bào)； D.母子公司賦予的其他職責(zé)。5

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4.3 職能授權(quán)表

投資評(píng)審人力資源部等外派董監(jiān)外派財(cái)務(wù) 項(xiàng) 目 董事會(huì) 總經(jīng)理 投資發(fā)展部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 子公司 小組 其他職能部門事和經(jīng)理負(fù)責(zé)人 起草 參與起草 參與起草 監(jiān)督執(zhí)行 監(jiān)督執(zhí)行 執(zhí)行 對(duì)子公司控制政策和管理程序 批準(zhǔn) 審核 提名審核 提名審核 提名審核 對(duì)子公司外派人員的任免和考核 決定 審核

審核、匯總 參與審核 參與審核 報(bào)告 報(bào)告 報(bào)告 對(duì)子公司重大事項(xiàng)和交易管理 批準(zhǔn)審核

審核、匯總 審核財(cái)務(wù)部分 審核相關(guān)部分 報(bào)告 報(bào)告 報(bào)告 外派人員定期報(bào)告 備案

審核、備案 審核財(cái)務(wù)部分 審核相關(guān)部分 報(bào)告 報(bào)告 報(bào)告 外派人員不定期報(bào)告 審核 審核報(bào)告 審核報(bào)告 審核報(bào)告 監(jiān)督 監(jiān)督 報(bào)告 對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理 審核報(bào)告 審核報(bào)告 監(jiān)督 報(bào)告與監(jiān)督報(bào)告 對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理 參與管理 參與管理 參與管理 報(bào)告 報(bào)告 報(bào)告 對(duì)子公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核 審核 6

杭齒前進(jìn) 杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司 5．管理控制程序 I 對(duì)子公司的組織及人員控制

5.1 對(duì)子公司控制的組織職能管理 5.1.1 本公司董事會(huì)是對(duì)子公司控制的主要決策（根據(jù)股東大會(huì)授權(quán)）機(jī)構(gòu)；投資評(píng)審小組是對(duì)子公司控制的主要管理機(jī)構(gòu)；投資發(fā)展部是對(duì)子公司控制的歸 口管理職能部門。5.1.2 投資發(fā)展部根據(jù)對(duì)子公司的管理控制需要，應(yīng)當(dāng)定期向子公司董事會(huì)和高 層管理人員及有關(guān)職能部門索取下列資料，這些資料包括但不限于： A.綜合類文件：半年和工作總結(jié)、計(jì)劃；重要工作會(huì)議紀(jì)要；重大經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)的法律文件等； B.財(cái)務(wù)類文件：財(cái)務(wù)預(yù)算（計(jì)劃）報(bào)告、財(cái)務(wù)決算報(bào)告、內(nèi)外部審計(jì)報(bào)告、定期財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表及其相關(guān)資料； C.重大決策決議文件：重大事項(xiàng)的分析報(bào)告、可行性研究文件和決策文件 等所有重要文件； D.其他認(rèn)為重要的報(bào)告和文件。5.2 本公司有權(quán)依法制定和參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主 要條款。7

杭齒前進(jìn) 杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司 5.3 本公司選任代表母公司利益的董事、監(jiān)事、其他高級(jí)管理人員，并通過子 公司的治理機(jī)構(gòu)行使出資者權(quán)利。5.4 子公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)形成決議，授予（外派）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，對(duì)子公司超預(yù)算、超權(quán)限的財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)支出事項(xiàng)的具 有否決權(quán)。5.5 對(duì)于子公司董事會(huì)、股東會(huì)的議案在會(huì)議形成決議之前應(yīng)當(dāng)提交母公司（投資評(píng)審小組/董事會(huì)/股東大會(huì)）審核，母公司授權(quán)的股東代表、外派子公司的董事須根據(jù)母公司（投資評(píng)審小組/董事會(huì)/股東大會(huì)）的意見在會(huì)議上按權(quán)限 進(jìn)行表決。5.6 外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)、任職資格 和任命程序 5.6.1 外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、子公司章程和相關(guān)管理制度履行職務(wù)之外，還應(yīng)嚴(yán)格履行以下職責(zé)： A.代表母公司對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)有效管理，及時(shí)向本公司匯報(bào)子公司的經(jīng) 營(yíng)管理現(xiàn)狀，并對(duì)其存在的問題提出相應(yīng)的改善建議； B.代表母公司參與制定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資方案和其他 重要管理決議； C.外派董事、監(jiān)事應(yīng)代表母公司指導(dǎo)和監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)層實(shí)施子公司戰(zhàn)略 規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、投資方案和其他重要管理決議； D.代表母公司參與制定子公司組織結(jié)構(gòu)方案； E.代表母公司提出子公司經(jīng)理候選人； F.對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子成員的任職資格進(jìn)行審議和表決； G.代表母公司參與制定子公司基本管理制度，并監(jiān)督實(shí)施； H.本公司賦予的其他職責(zé)。5.6.2 外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任職資格 A.根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)具備擔(dān)任公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理管理人員的 資格； B.承認(rèn)并信守母子公司章程，承諾根據(jù)母子公司章程及有關(guān)的管理制度忠 實(shí)、誠(chéng)信、勤勉地履行職責(zé)； 8

杭齒前進(jìn) 杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司 C.具備現(xiàn)代公司治理的基本知識(shí)，熟悉相關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)部管理制度； D.具備所任職子公司的行業(yè)背景和行業(yè)知識(shí)； E.具備較高的管理能力和專業(yè)能力，其中，管理能力包括決策能力、溝通協(xié)調(diào)能力和人際交往能力等；專業(yè)能力包括研究分析能力、問題解決能力、表達(dá) 能力等； F.外派其他高級(jí)管理人員需具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、計(jì)劃能力；外 派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還需具有會(huì)計(jì)師以上職稱和較為豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)； G.其他必要條件。5.6.3 外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任命程序 A.投資發(fā)展部根據(jù)子公司的實(shí)際情況，向投資評(píng)審小組提出委派外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的需求計(jì)劃； B.投資發(fā)展部和黨委工作部根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員需求計(jì)劃組織初步選拔，根據(jù)初步選拔結(jié)果提出外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí) 管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人候選人名單； C.公司召集相關(guān)會(huì)議對(duì)外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 候選人名單進(jìn)行審核，經(jīng)審核同意后報(bào)公司總經(jīng)理任命； D.根據(jù)公司總經(jīng)理的任命，子公司根據(jù)章程規(guī)定對(duì)外派董事、監(jiān)事和其他 高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提名議案進(jìn)行表決，通過之后正式任命； E.外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在收到任命通知之后 前往子公司就職。5.7 外派董事、監(jiān)事定期/不定期報(bào)告 5.7.1 外派董事應(yīng)當(dāng)定期（不少于每半年）向投資發(fā)展部報(bào)告子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)事項(xiàng)；對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)或重大決策信息，外派董事應(yīng)當(dāng)在知曉信息的同時(shí)上報(bào)本公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、投資評(píng)審小組、證券部，有關(guān)報(bào)告文件應(yīng)在報(bào)告后送 投資發(fā)展部、證券部備案。5.7.2 外派董事定期報(bào)告包括但不限于以下內(nèi)容： A.匯報(bào)期內(nèi)個(gè)人主要的工作內(nèi)容及其取得的工作業(yè)績(jī)； B.匯報(bào)期內(nèi)子公司的重要決策信息及其實(shí)施情況； C.匯報(bào)期內(nèi)子公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和預(yù)算（計(jì)劃）執(zhí)行情況及其存在的問題； 9

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D.匯報(bào)期內(nèi)子公司主要人事變動(dòng)及其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響； E.匯報(bào)期內(nèi)子公司主要財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的情況及其分析； F.本公司要求子公司執(zhí)行管理制度的實(shí)施情況； G.本人對(duì)子公司改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)建議； H.子公司下一匯報(bào)期的經(jīng)營(yíng)管理情況的預(yù)測(cè)和計(jì)劃等； I.本公司所要求的其他匯報(bào)內(nèi)容。5.7.3 外派監(jiān)事應(yīng)當(dāng)定期（不少于每半年一次）向投資發(fā)展部報(bào)告子公司經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)事項(xiàng)；對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)或重大決策信息，外派監(jiān)事應(yīng)當(dāng)在知曉信息的同時(shí)上報(bào)本公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、投資評(píng)審小組、證券部，有關(guān)報(bào)告文件應(yīng)在報(bào) 告后送投資發(fā)展部、證券部備案。5.7.4 外派監(jiān)事報(bào)告內(nèi)容除比照外派董事定期報(bào)告內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流變化情況和分析情況，揭示是否面臨重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、是否存在財(cái)務(wù)舞弊、管理層侵占企業(yè)資產(chǎn)等導(dǎo)致企業(yè)重大財(cái)務(wù)報(bào)表差錯(cuò)情況。5.8 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期/不定期報(bào)告制度 5.8.1 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期（不少于每季度一次）向投資發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況；對(duì)于重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)或重大財(cái)務(wù)決策信息，外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在知曉信息的同時(shí)上報(bào)本公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、投資評(píng)審小組、證券部，有關(guān)報(bào)告文件應(yīng)在報(bào)告后送投資發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、證券部

備案。5.8.2 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期報(bào)告包括但不限于以下內(nèi)容： A.匯報(bào)期內(nèi)個(gè)人主要的工作內(nèi)容及其取得的工作業(yè)績(jī)； B.匯報(bào)期內(nèi)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表及其財(cái)務(wù)分析報(bào)告； C.匯報(bào)期內(nèi)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算或資金計(jì)劃執(zhí)行情況及其存在的問題； D.本公司所要求的其他匯報(bào)內(nèi)容。5.9 提名和罷免子公司經(jīng)理人員 5.9.1 本公司外派董事可以根據(jù)子公司章程規(guī)定和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，向子公司董事會(huì)提名子公司經(jīng)理人選。但是，在提名或者表決前，應(yīng)當(dāng)向投資發(fā)展部、投資評(píng)審小組、總經(jīng)理書面報(bào)告候選人情況，在得到明確指示后方可行使提名權(quán)和表決10

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權(quán)。

5.9.2 子公司經(jīng)理未能履行其職責(zé)并對(duì)企業(yè)利益造成重大損害的，本公司有權(quán)向子公司董事會(huì)提出罷免建議；同時(shí)，投資發(fā)展部根據(jù)投資評(píng)審小組、總經(jīng)理的指示應(yīng)當(dāng)書面通知外派董事，外派董事應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司意志投票表決。5.10 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)公司章程規(guī)定或董事會(huì)授權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)活動(dòng) 實(shí)施管理控制。5.11 本公司應(yīng)當(dāng)不斷地建立健全對(duì)子公司委派董事、選任經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的 績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮其積極性，維護(hù)整個(gè)企業(yè)的利益。5.12 本公司對(duì)外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期輪崗制度，具體規(guī)定另行制定。5.13 外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有下列行為之一的，本 公司可以責(zé)令限期糾正、通報(bào)批評(píng)、經(jīng)濟(jì)處分、行政處分和職務(wù)撤換： A.子公司股東會(huì)、董事會(huì)召開前后，未按規(guī)定報(bào)告或故意報(bào)告虛假情況的； B.對(duì)應(yīng)由母公司決定的事項(xiàng)未經(jīng)母公司審查批準(zhǔn)，擅自在子公司股東會(huì)、董事會(huì)上表決或決定的； C.董事會(huì)決議違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程，致使母子公司遭受損失的，但在表決中明確表示反對(duì)意見并記載于會(huì)議記錄的董事除外； D.不按時(shí)參加股東會(huì)、董事會(huì)，無正當(dāng)理由放棄表決權(quán)的； E.發(fā)現(xiàn)企業(yè)違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程或侵害母公司合法利益時(shí)，未及時(shí)提出糾正意見并上報(bào)母公司的；其他違反法律、法規(guī)、企業(yè)章程或公司有關(guān)規(guī)定、決定的行為。II 對(duì)子公司業(yè)務(wù)層面的控制 5.14 業(yè)務(wù)范圍控制 本公司通過子公司董事會(huì)決議的方式，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。子公司不得從事法定業(yè)務(wù)范圍以外或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或 事項(xiàng)。5.15 重大交易或事項(xiàng)控制 對(duì)子公司超逾業(yè)務(wù)范圍的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目（尤其是高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）和重大交易或事項(xiàng)，11

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子公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建立上報(bào)審批制度；同時(shí)，本公司各職能部門有責(zé)任對(duì)子公司上述重大交易和決策事項(xiàng)提供決策支持。子公司董事會(huì)必須上報(bào)本公司審批事項(xiàng)包括但不限于： A.子公司超越業(yè)務(wù)范圍的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目； B.子公司發(fā)展計(jì)劃及預(yù)算； C.超過子公司截至上年末經(jīng)審計(jì)資產(chǎn)總額10％以上的重大投資項(xiàng)目、重大資產(chǎn)收購(gòu)、出售及處置、重大籌資活動(dòng)； D.對(duì)外擔(dān)保和互保、對(duì)外捐贈(zèng)； E.子公司與關(guān)聯(lián)自然人發(fā)生30萬元以上的關(guān)聯(lián)交易；與關(guān)聯(lián)法人發(fā)生超過子公司截至上年末經(jīng)審計(jì)資產(chǎn)總額10%以上或絕對(duì)金額300萬元以上的關(guān)聯(lián)交易； F.其他本公司認(rèn)為的重大交易事項(xiàng)。5.16 外派人員培訓(xùn) 本公司應(yīng)當(dāng)建立外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)制度。外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)接受本公司組織的每年至少一次有關(guān)企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理等相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)考核結(jié)果納入外派董事、監(jiān)事和其他高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)。5.17 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核控制 本公司根據(jù)合理的投資回報(bào)率，定期考核子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，核定子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，促進(jìn)子公司資產(chǎn)保值增值。具體管理辦法另行頒布。5.18戰(zhàn)略與計(jì)劃控制 A.子公司應(yīng)當(dāng)制定適合自身發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)期計(jì)劃等； B.子公司計(jì)劃或預(yù)算應(yīng)當(dāng)報(bào)本公司審批后執(zhí)行； C.子公司有責(zé)任定期向母公司投資發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部報(bào)告計(jì)劃或預(yù)算的執(zhí)行情況，以確保企業(yè)整體和子公司責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.19 重大投資項(xiàng)目控制 A.本公司對(duì)超過子公司上期末經(jīng)審計(jì)資產(chǎn)總額10％以上的、風(fēng)險(xiǎn)較高的重12

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大投資項(xiàng)目實(shí)施審核監(jiān)督； B.子公司的重大投資項(xiàng)目在其董事會(huì)審議前，應(yīng)進(jìn)行可行性研究，提出投資申請(qǐng)報(bào)告，提交母公司投資評(píng)審小組或董事會(huì)、股東大會(huì)審核。C.外派董事、監(jiān)事和本公司投資發(fā)展部有權(quán)對(duì)重大投資項(xiàng)目的進(jìn)展情況實(shí)施監(jiān)督檢查，并會(huì)同子公司有關(guān)人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注投資收益是否合理、是否存在違規(guī)操作行為、子公司是否涉嫌越權(quán)申請(qǐng)等事項(xiàng)。5.20 重大合同協(xié)議以及重大資產(chǎn)收購(gòu)、出售及處置事項(xiàng)比照重大投資項(xiàng)目實(shí) 時(shí)控制。

5.21

重大籌資活動(dòng)控制 A.凡是引起注冊(cè)資本變動(dòng)的籌資活動(dòng)以及重大的負(fù)債籌資活動(dòng)，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，提交母公司董事會(huì)或股東大會(huì)審議通過后，再經(jīng)子公司董事會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)施； B.單筆借款籌資或新增借款總額超過上期末經(jīng)審計(jì)負(fù)債總額10％以上，或子公司資產(chǎn)負(fù)債率超過70％以上，必須上報(bào)母公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部審核后方可執(zhí)行； C.子公司績(jī)效考核指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括資產(chǎn)負(fù)債率等內(nèi)容。5.22

收益分配控制 本公司應(yīng)當(dāng)按照公司章程的約定，審核子公司利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案。本公司審核子公司利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案，應(yīng)當(dāng)充分考慮下列因素： A.母公司利益分配要求和子公司未來發(fā)展需要； B.盈余和現(xiàn)金是否充足； C.出資人的出資比例； D.有關(guān)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度規(guī)定的法定程序。5.23 對(duì)外擔(dān)保或互?？刂?未經(jīng)母公司董事會(huì)或股東大會(huì)批準(zhǔn)，子公司不得對(duì)外提供擔(dān)?；蚧ケ?。經(jīng)批準(zhǔn)的擔(dān)保事項(xiàng)，子公司應(yīng)當(dāng)建立備查賬簿，逐筆登記貸款企業(yè)、貸款銀行、擔(dān)保 金額、時(shí)間、經(jīng)辦人、批準(zhǔn)人等信息，母公司負(fù)責(zé)組織專人定期檢查。5.24 對(duì)外捐贈(zèng)資金或資產(chǎn)控制 子公司對(duì)外捐贈(zèng)資金或資產(chǎn)，超出一定限額的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)母公司董事會(huì)或總經(jīng)13

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理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的對(duì)外捐贈(zèng)事項(xiàng)，子公司應(yīng)當(dāng)建立備查賬簿，逐筆登記捐贈(zèng)對(duì)象、捐贈(zèng)資產(chǎn)、捐贈(zèng)金額、時(shí)間、經(jīng)辦人、批準(zhǔn)人等信息，母公司負(fù)責(zé)組織專人定期 檢查。具體管理辦法另行制定。5.25 關(guān)聯(lián)交易控制 母子公司關(guān)聯(lián)交易及其控制應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)則和《關(guān)聯(lián)交易 管理制度》有關(guān)規(guī)定。5.26 子公司重大交易或事項(xiàng)信息披露控制 A.子公司應(yīng)當(dāng)制定重大交易或事項(xiàng)的內(nèi)部報(bào)告和對(duì)外披露制度； B.子公司重大交易或事項(xiàng)經(jīng)子公司董事會(huì)審議前，須提交母公司董事會(huì)或股東大會(huì)審核。對(duì)子公司重大交易或事項(xiàng)內(nèi)部報(bào)告和對(duì)外披露流程及控制，應(yīng)當(dāng)符合本公司《企業(yè)層面內(nèi)部控制應(yīng)用手冊(cè)——內(nèi)部報(bào)告》、《業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部控制應(yīng)用手冊(cè)——財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露》、《信息披露管理制度》、《內(nèi)幕信息知情人登記制度》 及中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)和證券交易所的有關(guān)規(guī)定。5.27 子公司內(nèi)部控制 子公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)特征及所在地有關(guān)法律法規(guī)的特殊要求，協(xié)調(diào)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 管理和內(nèi)部控制策略，建立健全本企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

5.28 對(duì)子公司內(nèi)部審計(jì) 本公司建立對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)制度，明確內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、范圍、內(nèi)部審 計(jì)部門的職責(zé)分工等。子公司內(nèi)部審計(jì)報(bào)告應(yīng)提交本公司審閱。III 母子公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表及其控制

5.29

為了真實(shí)全面反映母公司及其子公司形成的企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，本公司根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的規(guī)定，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

5.30

計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)制定合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制方案，明確納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的 合并范圍。14

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5.31 計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部整合、外部并購(gòu)、股份劃轉(zhuǎn)等交易事項(xiàng)進(jìn)行判斷，確定納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍；本公司將所控制的所有子公司納入合并財(cái)務(wù) 報(bào)表的合并范圍。5.32 計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一納入合并范圍的子公司所采用的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)期間，使子公司采用的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)期間與母公司保持一致。對(duì)于出現(xiàn)海外上市子公司確實(shí)難以保持一致的情形，應(yīng)當(dāng)經(jīng)由本公司董事會(huì)及其董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)審議 批準(zhǔn)。5.33

計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定重大事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算辦法。對(duì)于需要專業(yè)判斷的重大會(huì)計(jì)事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一制定合理合法的會(huì)計(jì)核算辦法，經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部審核、總會(huì) 計(jì)師審批后下達(dá)各相關(guān)子公司執(zhí)行。5.34 計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)定期審核與納入合并范圍的子公司之間的內(nèi)部交易及往來會(huì)計(jì)科目，確保內(nèi)部交易和往來業(yè)務(wù)已準(zhǔn)確完整地進(jìn)行賬務(wù)處理并核對(duì)一致。5.35 計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)定期審核納入合并范圍的子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表，對(duì)于審核發(fā)現(xiàn)的差錯(cuò)應(yīng)通知相關(guān)人員按規(guī)定程序及時(shí)進(jìn)行糾正。有條件的情況下，可利用 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表的自動(dòng)檢查。5.36 計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)及時(shí)匯總合并范圍內(nèi)全部子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表。子公司上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表須經(jīng)本單位財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人審核，總經(jīng)理和法定代表人簽章，確保 其真實(shí)、完整并符合編報(bào)要求。5.37 計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)及時(shí)歸集、整理合并抵銷基礎(chǔ)事項(xiàng)和數(shù)據(jù)，編制合并抵銷分錄，并依據(jù)與納入合并范圍的子公司之間的內(nèi)部交易及往來對(duì)賬結(jié)果，對(duì)抵 銷分錄的準(zhǔn)確性進(jìn)行審核，并保留書面記錄。5.38 計(jì)劃財(cái)務(wù)部可以依據(jù)納入合并范圍的子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)資料數(shù)據(jù), 對(duì)納入合并范圍的子公司的股權(quán)投資項(xiàng)目和其它項(xiàng)目的準(zhǔn)確性進(jìn)行審核。

5.39

采用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的情況下,計(jì)劃財(cái)務(wù)部可以將合并財(cái)務(wù)報(bào)表抵銷分錄工作底稿的數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)逐項(xiàng)核對(duì)，保證數(shù)據(jù)的一致 性。

5.40

計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)合并范圍內(nèi)的子公司會(huì)計(jì)報(bào)表、合并抵銷分錄以及有關(guān)調(diào)整事項(xiàng)等資料，按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的規(guī)定，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。15

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合并財(cái)務(wù)報(bào)表需要進(jìn)行審計(jì)并對(duì)外披露的，應(yīng)當(dāng)符合《業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)部控 制應(yīng)用手冊(cè)——財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露》的有關(guān)規(guī)定。

5.41

計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)力度，尤其應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子 公司財(cái)務(wù)人員的法規(guī)和財(cái)務(wù)技術(shù)和財(cái)務(wù)技能培訓(xùn)。

6．相關(guān)文件和記錄 ? 外派董事定期/不定期報(bào)告 ? 外派監(jiān)事定期/不定期報(bào)告 ? 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人定期/不定期報(bào)告 ? 企業(yè)合并會(huì)計(jì)報(bào)表 ? 子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表 7．附件 流程圖 無 杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)股份有限公司董事會(huì)

二〇一二年三月二十三日

第五篇：公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度

第一章 總則

第 1 條 為了保證公司會(huì)計(jì)資料正確可靠，防止會(huì)計(jì)差錯(cuò)及營(yíng)私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，便于公司審計(jì)工作的開展，加強(qiáng)公司各管理崗位的責(zé)任心，維護(hù)公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律，特制定本制度。

第 2 條 本制度所稱內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制訂和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序。

第 3 條 本制度適用公司內(nèi)部獨(dú)立核算單位、公司控股子公司及公司有實(shí)際控制權(quán)的其他企業(yè)。

第二章 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)和原則內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)該達(dá)到的基本目標(biāo):第 1 條規(guī)范會(huì)計(jì)行為，保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整。

第 2 條 堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)，糾正錯(cuò)誤及舞弊行為，保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)的安全，完整。

第 3 條確保國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。第 4 條符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和本制度及本公司的實(shí)際情況。

第 5 條 約束內(nèi)部涉及會(huì)計(jì)工作的所有人員，任何個(gè)人不得擁有超越內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的權(quán)利。

第 6 條 涵蓋本公司會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，并應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督，反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。第 7 條 保證本公司會(huì)計(jì)工作機(jī)構(gòu)及崗位能夠合理設(shè)置，職責(zé)權(quán)限能夠得到合理劃分，確保不相容職務(wù)相互分離，確保不同機(jī)構(gòu)和崗位之間責(zé)權(quán)分明，相互制約，相互監(jiān)督。

第 8 條遵循成本效益原則，以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。第 9 條 隨著公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，公司業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高，將不斷修訂和完善本制度。

第三章 貨幣資金的內(nèi)控制度

第 1節(jié) 現(xiàn)金內(nèi)控制度

第 1 條 現(xiàn)金的收付由公司專職出納負(fù)責(zé)，不得多人管理現(xiàn)金的收付，以免責(zé)任不清。

第 2 條 現(xiàn)金的收支要及時(shí)入賬，做到日清月結(jié)。

第 3 條 不得“坐支”現(xiàn)金，現(xiàn)金收入應(yīng)當(dāng)天存入開戶銀行。

第 4 條 不準(zhǔn)以白條或借據(jù)抵庫(kù)，任何人不經(jīng)批準(zhǔn)均不得借用現(xiàn)金。第 5 條 遵守銀行規(guī)定的庫(kù)存限額。

第 6 條 嚴(yán)禁出納員填制現(xiàn)金的收款、付款記賬憑證。

第 7 條 由各公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或會(huì)計(jì)主管組織對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金每月至少盤點(diǎn)一次，如發(fā)現(xiàn)帳實(shí)不符，要立即查明原因，分清責(zé)任，并由責(zé)任人賠償損失。第 8 條 財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或會(huì)計(jì)主管應(yīng)經(jīng)常不定期抽查出納員的帳實(shí)是否相符。第 9 條 各公司必須用保險(xiǎn)柜保管現(xiàn)金。嚴(yán)禁用木箱，木柜保管現(xiàn)金，或?qū)F(xiàn)金置放在辦公桌內(nèi)。

第 10 條 遵守銀行規(guī)定的現(xiàn)金管理辦法和結(jié)算起點(diǎn)，超過起點(diǎn)的支出應(yīng)使用支票支付。

第 11 條領(lǐng)用備用金的單位或個(gè)人以及出差人員應(yīng)及時(shí)報(bào)賬，如無必要繼續(xù)使用備用金，應(yīng)及

時(shí)收回銷賬。出差人員必須在返回后 7 日內(nèi)至財(cái)務(wù)部辦理報(bào)銷手續(xù)，借款無法核銷的，應(yīng)說明理由并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。出差返程后長(zhǎng)時(shí)間即不辦理借款核銷手續(xù)，又不說明

理由的，財(cái)務(wù)部門有權(quán)從工資中扣除借款。

第 12 條 未經(jīng)過批準(zhǔn)，不得使用與借款內(nèi)容相左的單據(jù)辦理借款核銷手續(xù)。第 13 條 費(fèi)用報(bào)銷憑證應(yīng)由出納對(duì)金額進(jìn)行二次審核，以減少差錯(cuò)。

第 14 條 付出現(xiàn)金應(yīng)取得憑證，如收據(jù)、發(fā)票、費(fèi)用單據(jù)等。報(bào)銷憑證必須經(jīng)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字才可報(bào)銷。購(gòu)買貨物憑證必須經(jīng)公司倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收后，經(jīng)經(jīng)辦人、部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽字、才能報(bào)銷。

第 2節(jié) 銀行存款內(nèi)控制度

第 1 條 銀行預(yù)留印鑒至少由兩人分管。

第 2 條 空白支票禁止提前加蓋印件。

第 3 條 出納員應(yīng)及時(shí)根據(jù)當(dāng)日資金業(yè)務(wù)編制資金日?qǐng)?bào)表。

第 4 條 遵守國(guó)家規(guī)定的信貸紀(jì)律和結(jié)算紀(jì)律，不出租出借賬戶，不開空頭支票。第 5 條 妥善保管空白支票，匯票和本票，并設(shè)置備查登記簿，登記其購(gòu)入，發(fā)出和注銷情況。

第 6 條 及時(shí)與銀行對(duì)帳，查明未達(dá)帳項(xiàng)及發(fā)生原因，并編制銀行未達(dá)帳項(xiàng)調(diào)節(jié)表。

第 7 條 出納原則上不應(yīng)簽發(fā)蓋有印鑒的空白支票，如工作需要，也應(yīng)控制其份數(shù)。領(lǐng)用人對(duì)領(lǐng)用的空白支票應(yīng)妥善保管，如有遺失而造成本單位經(jīng)濟(jì)損失者，應(yīng)予以賠償?？瞻字?/p>

使用后應(yīng)及時(shí)交財(cái)務(wù)部門記賬和注銷。

第3節(jié) 工資內(nèi)控制度

第 1 條 財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)工資發(fā)放的工作人員應(yīng)認(rèn)真與人事管理部門核對(duì)在冊(cè)職工人員姓名，工資

標(biāo)準(zhǔn)，各種津貼和補(bǔ)貼的金額。

第 2 條 財(cái)務(wù)部門根據(jù)人事管理部門開具的聘用臨時(shí)工姓名，工資數(shù)額及有關(guān)補(bǔ)助的說明認(rèn)真核

對(duì)臨時(shí)工工資情況。

第 3 條 核對(duì)各項(xiàng)應(yīng)扣款是否正確。

第 4 條 根據(jù)審核過的工資計(jì)算表或工資匯總表編制記賬憑證。

第 5條 審查銀行劃卡數(shù)與工資明細(xì)數(shù)及匯總實(shí)發(fā)數(shù)是否一致。

第 6條 各職工工資發(fā)到個(gè)人后，應(yīng)及時(shí)讓領(lǐng)款人在工資表中簽字或蓋章。第 7條 核查工資標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)及有關(guān)津貼的變動(dòng)是否通過公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章 實(shí)物資產(chǎn)內(nèi)控制度

第 1節(jié) 原材料內(nèi)控制度

第 1 條 公司設(shè)立或租用專門的倉(cāng)庫(kù)由專人保管材料物資。

第 2 條 對(duì)已采購(gòu)回的材料建立驗(yàn)收制度，登記采購(gòu)(合同)數(shù)，實(shí)收數(shù)，短缺數(shù)等。

第 3 條 各種材料物資應(yīng)妥善保管，按品名、規(guī)格定位堆放，并掛貼標(biāo)簽，以便

帳實(shí)核對(duì)。

第 4 條 倉(cāng)庫(kù)保管員應(yīng)隨時(shí)掌握并反饋材料物資的最高、最低儲(chǔ)備量，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要并避

免資金積壓。

第 5 條 實(shí)行定期盤存制度，每月至少盤點(diǎn)一次，并與材料帳卡的賬面結(jié)余數(shù)核對(duì)，若發(fā)現(xiàn)盤盈

盤虧，應(yīng)及時(shí)查明原因，并填寫盤存報(bào)告單報(bào)本部門及財(cái)務(wù)部門分別情況進(jìn)行處理。

第 6 條 對(duì)易潮，易霉物資要經(jīng)常檢查庫(kù)內(nèi)通風(fēng)設(shè)備是否完好，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。對(duì)易揮發(fā)的物資應(yīng)經(jīng)常注意加蓋密封。對(duì)易燃、易爆物資要加強(qiáng)防火，對(duì)貴重物資和稀有物資要特別保管并經(jīng)常查核。

第 7 條 對(duì)各種材料物資的領(lǐng)用和發(fā)出，必須按規(guī)定的程序辦理手續(xù)。倉(cāng)庫(kù)保管員只有根據(jù)經(jīng)過批準(zhǔn)的領(lǐng)料單，限量領(lǐng)料單或銷售憑證方能發(fā)料，領(lǐng)料人和發(fā)料人均應(yīng)在領(lǐng)料憑證上簽章。

第 8 條 如需超過限額領(lǐng)科，領(lǐng)用部門應(yīng)說明原因，并經(jīng)生產(chǎn)技術(shù)部門和材料部門的領(lǐng)導(dǎo)審核同意，才能補(bǔ)發(fā)追加領(lǐng)料。

第 9 條 對(duì)于委托外單位加工的材料，倉(cāng)庫(kù)保管員應(yīng)根據(jù)材料部門填寫的“委托外加工發(fā)料通知單”進(jìn)行發(fā)料，有關(guān)聯(lián)交送材料部門和財(cái)會(huì)部門憑以記賬。倉(cāng)庫(kù)保管同時(shí)應(yīng)在備查登記

簿中予以登記，加工完成驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)要注銷原記錄。企業(yè)內(nèi)任何人未經(jīng)批推和辦理法

定手續(xù)，不得發(fā)出、變賣和贈(zèng)送材料，或用一種材料交換另一種材料。第 10 條 倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)稽核所經(jīng)管的材料帳卡和實(shí)物數(shù)量是否相符。財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)稽核材料的總分類賬和明細(xì)分類賬的金額是否相符，并定期或不定期抽查材料部門的帳、卡和實(shí)物數(shù)量是否相符。

第 11 條 對(duì)于邊角廢料應(yīng)做到合理回收，及時(shí)入庫(kù)，加強(qiáng)材料的綜合利用。第 2節(jié) 產(chǎn)成品內(nèi)控制度

第 1 條 公司設(shè)立或租用專門的倉(cāng)庫(kù)由專人保管產(chǎn)成品物資。

第 2 條 生產(chǎn)車間加工完畢的產(chǎn)品，經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)部門檢驗(yàn)合格后，填制產(chǎn)成品交庫(kù)單，連同產(chǎn)品交成品庫(kù)點(diǎn)收，車間和成品倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)手人應(yīng)在產(chǎn)品入庫(kù)單上簽字，作為產(chǎn)品入庫(kù)的憑證。

第 3 條 “入庫(kù)單”一般一式三份，一份由成品庫(kù)記賬，一份退生產(chǎn)車間計(jì)算產(chǎn)量，一份送財(cái)務(wù)部門記賬。月末各方的合計(jì)數(shù)應(yīng)按品名、規(guī)格、等級(jí)進(jìn)行核對(duì)。第 4 條 對(duì)驗(yàn)收入庫(kù)的產(chǎn)成品應(yīng)妥善保管，盡量避免露天存放，以防變質(zhì)。對(duì)銷貨退回的產(chǎn)品，也應(yīng)及時(shí)送交成品庫(kù)辦理驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)。

第 5 條 產(chǎn)成品銷售時(shí)，銷售部門根據(jù)購(gòu)貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫(kù)提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨記賬，一份送財(cái)務(wù)部門收款記賬。

第 6 條 銷貨發(fā)票應(yīng)具備銷售產(chǎn)品名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)等方面的內(nèi)容。應(yīng)由開票人以外的人員復(fù)核其所填內(nèi)容，是否與購(gòu)貨單位的訂貨單或合同一致。第 7 條倉(cāng)庫(kù)保管(發(fā)貨人)接到“提貨單”聯(lián)后，提出應(yīng)發(fā)的貨物，再由另一人作最后的復(fù)核，核對(duì)無誤后方能包裝發(fā)運(yùn)。

第 8 條 倉(cāng)庫(kù)保管等直接經(jīng)手銷售的人員，不得兼管與銷售有關(guān)的賬簿(如銷售，應(yīng)收銷貨款)的記賬工作。

第 9 條 每月終了，銷售部門與成品庫(kù)在帳卡、帳實(shí)核對(duì)相符后，要編制產(chǎn)成品收發(fā)結(jié)存報(bào)表送財(cái)會(huì)部門對(duì)帳，保證帳實(shí)相符。

第 3節(jié) 產(chǎn)品及半成品內(nèi)控制度

第 1 條 外購(gòu)半成品的管理，視同材料購(gòu)入處理，由材料部門負(fù)責(zé)。

第 2 條 自制半成品若需送交半成品庫(kù)的，其管理辦法同產(chǎn)成品的管理流程。第 3 條委托外單位加工的自制半成品，發(fā)出和收回時(shí)的處理手續(xù)比照委托外單位加工材料處理。

第 4 條 月末要清查盤點(diǎn)，盤點(diǎn)由生產(chǎn)部門和車間核算員參加，可能時(shí)財(cái)務(wù)部門應(yīng)派員參加，盤點(diǎn)完畢要填寫在產(chǎn)品盤存表，以便正確計(jì)算在產(chǎn)品成本。第 4節(jié) 固定資產(chǎn)內(nèi)控制度

第 1 條 各公司固定資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)使用部門及財(cái)務(wù)部門共同管理，各司其職。

第 2 條 對(duì)房屋及建筑物在建過程中要監(jiān)督建造質(zhì)量，竣工后要及時(shí)組織驗(yàn)收，登記固定資產(chǎn)。

第 3 條 資產(chǎn)管理部門對(duì)報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓、出租出借固定資產(chǎn)應(yīng)及時(shí)登記清理費(fèi)用、殘值收入，或租金收入和轉(zhuǎn)讓收入，并報(bào)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)處理。

第 4 條 建立臨時(shí)性租入固定資產(chǎn)備查薄。

第 5 條 接受損贈(zèng)的固定資產(chǎn)應(yīng)按制度規(guī)定計(jì)價(jià)核算和管理。

第 6 條 外單位投入固定資產(chǎn)應(yīng)按制度規(guī)定進(jìn)行賬務(wù)處理保管。

第 7 條 固定資產(chǎn)折舊采用直線法，按分類折舊率計(jì)提，其分類折舊率如下：固定資產(chǎn)類別折舊年限年折舊率%殘值率%

房屋建筑物5-40 年2.4-19.24

機(jī)器設(shè)備5-17 年5.6-19.24

電子設(shè)備5-10 年9.6-19.24

運(yùn)輸工具8-10 年9.6-124

固定資產(chǎn)裝修5 年200

其他4-15 年6.4-244

對(duì)已提減值準(zhǔn)備的固定資產(chǎn)計(jì)提折舊時(shí)，按照該項(xiàng)資產(chǎn)的賬面價(jià)值及尚可使用年限重新計(jì)算

確定折舊率和折舊額

第 8 條 在會(huì)計(jì)決算前，由資產(chǎn)管理部門組織進(jìn)行固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，以查明資產(chǎn)實(shí)物狀況。

第 9 條 對(duì)意外災(zāi)害損失應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的核對(duì)、盤點(diǎn)及損失程度的評(píng)估，并及時(shí)向保險(xiǎn)公司索賠。

第五章 供銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1節(jié) 供應(yīng)業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1 條申請(qǐng)購(gòu)貨的部門提出采購(gòu)單，經(jīng)采購(gòu)部門審核報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后匯總編制采購(gòu)計(jì)

劃。再與供貨單位簽訂供貨合同或開出購(gòu)貨訂單，組織采購(gòu)。采購(gòu)計(jì)劃至少一式三份，一份送倉(cāng)庫(kù)部門，一份送財(cái)會(huì)部門，一份由采購(gòu)單位留底存查。請(qǐng)購(gòu)單和采購(gòu)計(jì)劃中

應(yīng)填明所購(gòu)貨物品名，規(guī)格，數(shù)量，計(jì)劃價(jià)格及質(zhì)量要求等內(nèi)容。采購(gòu)部門批準(zhǔn)的數(shù)量若與申請(qǐng)單位申報(bào)數(shù)量有異，應(yīng)及時(shí)通知申請(qǐng)部門。

第 2 條 采購(gòu)部門將批準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃副本轉(zhuǎn)材料倉(cāng)庫(kù)保管員存檔，作為日后驗(yàn)收的依據(jù)。

第 3 條 購(gòu)入的材料物資由倉(cāng)庫(kù)保管組織驗(yàn)收，驗(yàn)收時(shí)應(yīng)將發(fā)票賬單與存查的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)真

核對(duì)，同時(shí)核對(duì)點(diǎn)收實(shí)物的數(shù)量和質(zhì)量，核對(duì)無誤后填寫驗(yàn)收單或材料入庫(kù)單，并簽字后連同發(fā)票賬單轉(zhuǎn)采購(gòu)部門。對(duì)有特殊技術(shù)要求的材料物資應(yīng)通過有關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)鑒定，檢驗(yàn)合格后方可填制驗(yàn)收單。

第 4 條 倉(cāng)庫(kù)保管登記已驗(yàn)收貨物的明細(xì)賬。

第 5 條 采購(gòu)部門收到倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)來的驗(yàn)收單(或入庫(kù)單)和發(fā)票賬單后，須進(jìn)一步與合同、采購(gòu)計(jì)劃核對(duì)無誤后，簽章送財(cái)會(huì)部門報(bào)帳。

第 6 條 財(cái)會(huì)部門根據(jù)驗(yàn)收單和發(fā)票，并與采購(gòu)計(jì)劃、合同核對(duì)確認(rèn)無誤后，編制會(huì)計(jì)憑證或辦

理付款手續(xù)。

第 7 條 若收到的材料在數(shù)量、規(guī)格，質(zhì)量等方面與合同、發(fā)票不符，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按規(guī)定辦理部分拒付或全部拒付手續(xù)，材料倉(cāng)庫(kù)應(yīng)對(duì)所到材料暫時(shí)另行代管。并在備查簿中予以記錄。

第 8 條 財(cái)會(huì)部門根據(jù)有關(guān)材料總賬，對(duì)倉(cāng)庫(kù)明細(xì)賬進(jìn)行控制監(jiān)督。

第 9 條 月末財(cái)會(huì)部門材料總賬與倉(cāng)庫(kù)明細(xì)賬進(jìn)行核對(duì)，帳與實(shí)物數(shù)量進(jìn)行核對(duì)。

第 2節(jié) 銷貨業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

一、現(xiàn)銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 1 條 銷售部門根據(jù)購(gòu)貨單位的訂貨單或銷貨合同開出至少一式三份出庫(kù)提貨單。一份由銷售部門存查記賬，一份由成品倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨記賬，一份送財(cái)務(wù)部門收款，記賬。

第 2 條 開票員負(fù)責(zé)根據(jù)銷售部門出庫(kù)提貨單開發(fā)票。開票工作由財(cái)務(wù)部的專人負(fù)責(zé)。

第 3 條 收款員收款。收款人由財(cái)會(huì)部門開票以外的另一人員或銷售部門負(fù)責(zé)。收款人應(yīng)核對(duì)單價(jià)是否有誤，并驗(yàn)算數(shù)量乘單價(jià)是否與金額相符，大小寫是否相符，核對(duì)無誤后收入現(xiàn)

金，并在發(fā)票聯(lián)及提貨單上加蓋現(xiàn)金收訖章。

第 4 條 倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨?？蛻舫痔嶝泦温?lián)(三聯(lián)式則用發(fā)票代替)向倉(cāng)庫(kù)取貨。第 5 條 出門檢查?？蛻舫鍪境鲩T證或發(fā)票。

第 6 條 財(cái)會(huì)部門記賬并將收入現(xiàn)金存入銀行。收款人將收入現(xiàn)金總數(shù)與發(fā)票存根聯(lián)合計(jì)數(shù)核對(duì)無誤后將款項(xiàng)交財(cái)會(huì)部門出納，并由會(huì)計(jì)編制收款憑證入賬。二，賒銷業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度

第 7 條 接受客戶訂貨單。

第 8 條 草擬合同，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批賒銷業(yè)務(wù)。合同由銷售機(jī)構(gòu)草擬，草擬的合同應(yīng)報(bào)企業(yè)主管

銷售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人審批。

第 9 條 購(gòu)銷雙方在合同上簽字并加蓋公章方能生效。

第 10 條開出出庫(kù)提貨單及銷貨發(fā)票，并通知倉(cāng)庫(kù)包裝發(fā)貨。發(fā)票開好后應(yīng)交由另一人審核發(fā)票內(nèi)容是否填寫完整，有無錯(cuò)誤。增值稅銷售發(fā)票應(yīng)由專人管理。第 11 條 發(fā)出貨物，取得貨運(yùn)部門運(yùn)單。

第 12 條財(cái)務(wù)部門憑發(fā)票、運(yùn)單、合同等向開戶銀行辦理托收手續(xù)或委托收款手續(xù)。在采用商

業(yè)承兌匯票結(jié)算方式時(shí)，憑發(fā)票，運(yùn)單等憑證向購(gòu)貨方取得匯票，同時(shí)編制記賬憑證。

第 13 條 根據(jù)劃回的托收憑證收帳通知聯(lián)登記銀行存款，注銷應(yīng)收賬款或沖減應(yīng)收票據(jù)賬戶。

第 14 條 若因產(chǎn)品質(zhì)量等原因而發(fā)生銷貨退回，則沖減應(yīng)收賬款，應(yīng)收票據(jù)等。第 15 條倉(cāng)庫(kù)管理部門登記退回的產(chǎn)成品(辦理入庫(kù)手續(xù))。若因其他原因購(gòu)貨方要求折讓，應(yīng)按銷售折讓的規(guī)定批準(zhǔn)權(quán)限，由有關(guān)負(fù)責(zé)人簽批意見后財(cái)務(wù)部門才能據(jù)以記帳。

第 16 條退回產(chǎn)品因質(zhì)量問題需要返修的，應(yīng)辦理出庫(kù)手續(xù)組織返修，返修完畢再辦理入庫(kù)手續(xù)，其返修費(fèi)用應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。

第 17 條對(duì)應(yīng)收帳款應(yīng)在款項(xiàng)到期前由銷售部門負(fù)責(zé)辦理有關(guān)函證手續(xù)，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收帳到期時(shí)的催收和逾期款項(xiàng)的交涉與催收工作。

第 18 條企業(yè)財(cái)務(wù)部門不得隨意將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)作壞帳損失沖減壞賬準(zhǔn)備，應(yīng)當(dāng)在每一決算前對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，對(duì)于確實(shí)無法收回的應(yīng)收帳款，由財(cái)務(wù)部提交相關(guān)書面情況

說明至總公司董秘處，由董秘處提交公司董事會(huì)審議，決議通過后再進(jìn)行帳務(wù)處理。

2007 年 12月 28 日