第一篇：總公司對子公司進(jìn)行財務(wù)管控規(guī)定修1

XXXX有限責(zé)任公司 對子公司財務(wù)規(guī)定

一、為加強對XXXX有限責(zé)任公司（以下簡稱XX公司）子公司的財務(wù)管理和控制，確保子公司財務(wù)符合基投公司的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，有效控制經(jīng)營風(fēng)險，保護(hù)投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《中華人民共和國公司法》等相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范文件以及基投公司章程（以下簡稱章程）規(guī)定，結(jié)合基投公司實際制定本規(guī)定。

二、本規(guī)定所稱“子公司”系指XXXX有限責(zé)任公司的全資、控股子公司及相對控股子公司。包括：

1、全資子公司，即基投公司持有100%股權(quán)的公司；

2、控股子公司分為絕對控股的子公司和相對控股的子公司；

1）、絕對控股的子公司，即基投公司在該子公司所占股權(quán)（直接或間接）超過其總股權(quán)份額的50%；

2）、相對控股的子公司，即基投公司在該子公司中所占股權(quán)（直接或間接）份額低于50%，但因其股權(quán)分散或其他原因，公司對其具有實質(zhì)控制性。按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和公司財務(wù)會計制度，其財務(wù)報表應(yīng)合并到基投公司財務(wù)報表中。

三、基投公司對子公司的財務(wù)管理堅持以下原則：

1、各子公司的財務(wù)管理工作實行雙重管理，既受子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也要接受基投公司領(lǐng)導(dǎo)和總公司財務(wù)部的監(jiān)督和管理。

2、子公司按照基投公司規(guī)定時間上報財務(wù)會計報告、財務(wù)分析報告及其他財務(wù)相關(guān)報告。

3、實行財務(wù)制度備案制度。子公司可以在遵守本制度的前提下，根據(jù)自身經(jīng)營特點和管理要求，制定適合自身的財務(wù)管理制度、管理辦法等制度規(guī)定，但需報基投公司財務(wù)部備案。

四、加強對子公司的會計內(nèi)部監(jiān)督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會計核算的質(zhì)量，復(fù)查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等。相關(guān)財務(wù)報表資料的內(nèi)容和要求，必須符合《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》和國家會計制度有關(guān)規(guī)定，不得偽造、變更會計憑證和會計賬簿，不得報送虛假的會計報表。

2、各子公司的財會部門要加強對業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項收取。

3、定期與銀行對帳，不容許出現(xiàn)長期銀行未達(dá)帳，對歷史形成的長期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡?。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制 “銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對帳不及時造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財會部門對應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財會制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財會制度，經(jīng)勸阻不聽時，財會人員可以越級上報，基投公司對敢于維護(hù)財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要按基投公司管理規(guī)定加重處罰。

5、子公司的一切收入與支出都必須納入子公司財務(wù)會計賬內(nèi)核算，做到有賬有目，賬目清楚；嚴(yán)禁截留、隱瞞和坐支各項收入，嚴(yán)禁設(shè)置賬外賬。

6、基投公司統(tǒng)一聘請中介機(jī)構(gòu)對子公司進(jìn)行年報審計，經(jīng)審計后凡需要調(diào)整賬目的，按出具的審計報告應(yīng)調(diào)整事項及時調(diào)整賬務(wù)。

五、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下年度籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報基投公司，基投公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

六、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報損管理

1、各子公司應(yīng)當(dāng)加強資產(chǎn)的管理和核算，建立和健全計量收發(fā)制度和財產(chǎn)清查制度，以保證賬證相符，賬賬相符，賬實相符、賬表相符。以有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司每年應(yīng)對各項資產(chǎn)最少進(jìn)行一次徹底的實地清查，及時得出清查結(jié)果，并相應(yīng)處理遺留問題。對各項需處理的資產(chǎn)損失，須遞交擬報廢資產(chǎn)清單報公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會計處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

七、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對投資問題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、基投公司的投資執(zhí)行和管理均由總公司相關(guān)部門依據(jù)總公司投資辦法執(zhí)行，子公司不具有任何投資權(quán)，但有責(zé)任配合相關(guān)部門提供包括如經(jīng)營狀況、行業(yè)研究等信息，以供投資參考。子公司不得向職工個人或其他單位非法集資，也不得用公司資金參與其他單位或個人的集資。

3、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務(wù)主管人員原則上要由基投公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應(yīng)要求派財會人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

八、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費用預(yù)算。并定期對成本費用情況進(jìn)行分析，定期向基投公司財務(wù)部提交《成本費用分析報告》。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會對成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強全面預(yù)算管理時，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對實際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強對每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業(yè)務(wù)招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

九、收入、利潤及其分配

1、各子公司收入的確認(rèn)和會計核算按《基投公司財務(wù)制度》內(nèi)的會計核算辦法執(zhí)行。

2、各子公司利潤分配方案需經(jīng)各公司管理層審議并報總公司備案。

3、基投公司根據(jù)實際需要收回留存子公司的已分配或未分配利潤時，應(yīng)按照基投公司與各子公司約定的分紅辦法規(guī)定進(jìn)行，未經(jīng)基投公司批準(zhǔn)，子公司不得截留、占用應(yīng)上繳的利潤。

九、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔(dān)保、投資項目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實行向基投公司報審管理，各子公司財會人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向基投公司上報的要及時上報。

十、控制擔(dān)保風(fēng)險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔(dān)保，如有特殊需要時，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報基投公司審批，由法人代表對外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險意識，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項管理制度辦事，切實起到監(jiān)督作用。如有個別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財會人員應(yīng)越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將公司管理規(guī)定嚴(yán)肅處理。

十一、強化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時上報基投公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報預(yù)算完成情況季報，每半年和年度要提出檢查總結(jié)分析報告，半年時提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時，必須向基投公司提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測下年度主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下年度預(yù)算，在決算工作之前，完成下年度預(yù)算編制工作。

4、各子公司每季度將實際與預(yù)算的執(zhí)行情況以書面表格形式報基投公司財務(wù)部，同時報送本公司預(yù)算執(zhí)行情況分析報告；總公司財務(wù)部每半年對各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

十二、深化財務(wù)負(fù)責(zé)人制度。

1、原則上各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由基投公司委派；如果由子公司推薦的財務(wù)負(fù)責(zé)人，需要征得基投公司同意認(rèn)可后方能委任。各子公司不得違反程序自主更換財務(wù)主管，如需更換的應(yīng)向基投公司報告，經(jīng)基投公司同意后按程序別行委派或委任。

2、各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)維護(hù)基投公司的利益、忠誠地慣徹執(zhí)行基投公司對子公司作出的各項決議和決策。

3、各子公司財務(wù)應(yīng)按基投公司財務(wù)要求及時、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量報送各種報表、資料等。

十三、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

簽發(fā)領(lǐng)導(dǎo)：

XXXX有限責(zé)任公司

2017年5月2日

第二篇：集團(tuán)公司如何對子公司進(jìn)行財務(wù)管控

集團(tuán)公司如何對子公司進(jìn)行財務(wù)管控

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(2014-04-03)分類: 財務(wù) | 標(biāo)簽: 企業(yè)財務(wù)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控

對一個集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。

對一個集團(tuán)公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團(tuán)公司)相同的民事權(quán)利，既要行使獨立法人財產(chǎn)權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，又要擔(dān)起集團(tuán)成員的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃、指導(dǎo)和監(jiān)督，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和章程規(guī)定的監(jiān)管。母公司既要對子公司進(jìn)行監(jiān)管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權(quán)，充分發(fā)揮子公司的積極性和創(chuàng)造性，從而保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)建立母公司對子公司有效的治理機(jī)制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,三是完善激勵和約束機(jī)制。在母、子公司管理制度中，財務(wù)管理制度要體現(xiàn)集團(tuán)公司及子公司各項管理制度、戰(zhàn)略目標(biāo)的意圖，以達(dá)到在財力上保障集團(tuán)及子公司的各項工作任務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)得到實現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財務(wù)管理，特別是集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控，是集團(tuán)公司的一相當(dāng)重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控方式

1、集權(quán)型

所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進(jìn)集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實施;最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達(dá)到集團(tuán)公司的整體目標(biāo);避免集團(tuán)擴(kuò)張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機(jī)。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2、分權(quán)型

分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團(tuán)管理”。集團(tuán)母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團(tuán)全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)管控的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團(tuán)于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴(yán)重，現(xiàn)已較少采用。

3、統(tǒng)分結(jié)合型

這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權(quán)力。

這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限;應(yīng)明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán);應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經(jīng)營管理人員的培訓(xùn);

集團(tuán)公司對子公司財務(wù)進(jìn)行財務(wù)管控應(yīng)執(zhí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。

集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現(xiàn)代企業(yè)制度有關(guān)的原則，集團(tuán)公司通過運用人力資源管理、現(xiàn)金管理、預(yù)算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項目實行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。母公司要對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動作及監(jiān)督機(jī)制，對造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過母公司考核或?qū)徲嫿o予兌現(xiàn)。建立有利于把企業(yè)家個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)最大結(jié)合起來。

一、加強對子公司的會計內(nèi)部監(jiān)督，強化稽核制度

1、各子公司要建立總稽核制度，由專人負(fù)責(zé)會計核算的質(zhì)量，復(fù)查會計核算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設(shè)立總稽核員。

2、各子公司的財會部門要加強對業(yè)務(wù)收付款的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的收付款制度，付款要有付款憑證，業(yè)務(wù)與財務(wù)負(fù)責(zé)人共同把關(guān);收款要與原始憑證核對，避免業(yè)務(wù)收入流失，加快款項收現(xiàn)。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現(xiàn)新的長期銀行未達(dá)帳，對歷史形成的長期未達(dá)帳要跟蹤管理并責(zé)成責(zé)任人或?qū)Ｈ俗凡?。及時核對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，并按月編制“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”，由于對帳不及時造成企業(yè)重大損失的直接責(zé)任人及其領(lǐng)導(dǎo)要追究責(zé)任。

4、各子公司財會部門對應(yīng)收、應(yīng)付款、預(yù)收、預(yù)付款等往來帳款要向有關(guān)業(yè)務(wù)人員定期反饋，責(zé)成有關(guān)當(dāng)事部門和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)解決。各子公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守財會制度，對子公司領(lǐng)導(dǎo)違反財會制度，經(jīng)勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢于維護(hù)財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行為做斗爭的人和事給予支持和獎勵。對于子公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、加強對子公司籌資行為的管理

1、各子公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理籌集資金，建立資金預(yù)測及分析制度，應(yīng)根據(jù)籌資用途分析確定籌資方式，盡量把子公司沉淀的資金集中起來，統(tǒng)籌使用，發(fā)揮效益，避免盲目籌資使子公司背負(fù)沉重的利息及償債負(fù)擔(dān)。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下籌資、借款預(yù)算(內(nèi)容包括籌資渠道、用途、借款期限等)并上報公司，公司匯總后，根據(jù)發(fā)展需要以及各子公司資產(chǎn)負(fù)債率和或有負(fù)債比例等財務(wù)狀況，確定各子公司的籌資規(guī)模和方式，并下達(dá)給各子公司。

三、嚴(yán)格各子公司的資產(chǎn)報損管理

1、各子公司要加強資產(chǎn)的管理和核算，有效的控制資產(chǎn)損失。各子公司如需處理資產(chǎn)損失，須遞交擬報廢資產(chǎn)清單報公司有關(guān)部門審核。根據(jù)公司管理權(quán)限經(jīng)審批后，方能進(jìn)行會計處理。

2、確認(rèn)應(yīng)收帳款壞帳損失必須符合國家規(guī)定的條件，對已經(jīng)作為壞帳損失處理的應(yīng)收帳款，仍要加強催收管理，盡量減少公司損失。

四、規(guī)范子公司的投資行為，減少投資損失,加強對被投資企業(yè)的管理

1、各子公司對投資問題要進(jìn)行認(rèn)真研究，建立嚴(yán)格的審查和決策程序，堅持領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資后的管理工作，要把所有投資項目納入投資預(yù)算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務(wù)主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應(yīng)要求派財會人員列席。各子公司應(yīng)建立健全投資內(nèi)部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監(jiān)督，制定有效的預(yù)算管理指標(biāo)，定期進(jìn)行考核。

五、要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進(jìn)行分類核算。在此基礎(chǔ)上，編制成本費用預(yù)算。

2、各子公司應(yīng)成立預(yù)算委員會對成本控制進(jìn)行管理，子公司領(lǐng)導(dǎo)在加強全面預(yù)算管理時，應(yīng)重視成本的控制管理。要以成本預(yù)算為成本控制的依據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，定期對實際發(fā)生的成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差異及時查出原因，采取措施，加以改進(jìn)，以保證成本預(yù)算的實現(xiàn)。預(yù)算期終了，要將日常發(fā)現(xiàn)的差異及原因匯總分析，找出成本變化的規(guī)律，并提出進(jìn)一步改進(jìn)措施。

3、各子公司要強化單筆業(yè)務(wù)的細(xì)化核算，加強對每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化的成本核算與控制。

4、各子公司要結(jié)合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業(yè)務(wù)招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔(dān)保、投資項目、重要固定資產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施的添置、產(chǎn)權(quán)變更(兼并、破產(chǎn)、股改制度)、資本金變更以及重大經(jīng)濟(jì)案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關(guān)，凡規(guī)定要向公司上報的要及時上報。

七、控制擔(dān)保風(fēng)險

1、各子公司不能為其他單位或個人提供擔(dān)保，如有特殊需要時，必須由領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協(xié)議。

2、在防范擔(dān)保風(fēng)險上，各子公司領(lǐng)導(dǎo)要有風(fēng)險意識，必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定，在具體工作中，涉及擔(dān)保工作程序的有關(guān)部門要嚴(yán)格按照各項管理制度辦事，切實起到監(jiān)督作用。如有個別領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定經(jīng)勸阻不聽的，子公司財會人員應(yīng)越級上報，如不上報，視為失職;如和子公司領(lǐng)導(dǎo)共同違反擔(dān)保規(guī)定，將嚴(yán)肅處理。

八、強化預(yù)算監(jiān)督控制管理

1、各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時上報公司。各預(yù)算單位預(yù)算委員會每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報預(yù)算完成情況季報，每半年和要提出檢查總結(jié)分析報告，半年時提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。

2、為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算單位不得對公司已下達(dá)的預(yù)算隨意調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算單位如因特殊情況，需對現(xiàn)行預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時，必須向公司預(yù)算委員會提出書面預(yù)算修改申請，就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因作出詳細(xì)說明。

3、各預(yù)算單位在每年11月份前預(yù)測當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測下主要預(yù)算指標(biāo)，著手編制下預(yù)算，在決算工作之前，完成下預(yù)算編制工作。

九、深化財務(wù)總監(jiān)委派制

各子公司財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)各子公司的財務(wù)管理工作，參與各子公司重要經(jīng)濟(jì)問題的決策。子公司的財務(wù)經(jīng)理向財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)并報告工作;財務(wù)總監(jiān)向子公司總經(jīng)理及公司財務(wù)部負(fù)責(zé)并報告工作。

第三篇：如何對子公司進(jìn)行財務(wù)控制

如何對子公司進(jìn)行財務(wù)控制（財務(wù)管理）

1、財務(wù)管理集權(quán)化的條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。在實際管理中 ,母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。

(1)對子公司財務(wù)部門的集中控制。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務(wù)部門的集中控制 ,相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團(tuán)中 ,各子公司財務(wù)主管由母公司選派 ,向母公司負(fù)責(zé);財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財務(wù)部門相對獨立于各子公司 ,有利于母公司對子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。以某集團(tuán)為例 ,其財務(wù)人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室 ,而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置 ,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。

(2)統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況 ,比較其經(jīng)營成果 ,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運行 ,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點 ,制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度 ,規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序 ,提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上 ,有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ,將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上 ,母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況 ,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

2、強有力的集權(quán)(1)現(xiàn)金管理 資金是企業(yè)的血液 ,資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金 ,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此 ,現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心 ,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來 ,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團(tuán)重點項目的資金需要 ,是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題。對子公司財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。

l銀行帳戶管理。針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題 ,母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如 ,有的集團(tuán)實行“結(jié)算中心制” ,它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結(jié)算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團(tuán)的資金實力。

l現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應(yīng)通過整體預(yù)測 ,對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預(yù)測相比較 ,發(fā)現(xiàn)不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便采取糾正措施。

l籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上 ,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合 ,并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng) ,不能盲目舉債 ,增加籌資風(fēng)險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集 ,并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率 ,還可以借助價值規(guī)律 ,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。

(2)預(yù)算管理

母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在 ,母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃 ,提出一定時期內(nèi)的總目標(biāo) ,據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和規(guī)劃 ,并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制預(yù)算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預(yù)算 ,并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司 ,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中 ,母公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差 ,保證預(yù)算的完成。

(3)審計管理

內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職能主要包括：1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議。為提高內(nèi)部審計效果。

3、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

l投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向 ,因此 ,集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后 ,投資管理可以適當(dāng)分權(quán) ,即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限 ,超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度 ,并重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象 ,規(guī)范子公司投資行為。

l利潤分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體 ,其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成 ,對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團(tuán)凝聚力的動力源(9.79,0.43,4.59%)泉。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

第四篇：集團(tuán)型公司總部對子公司的管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。

操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，力保其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克〃韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實施。

戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦

目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳

和記黃浦成為典范

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù) 的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

管控模式?jīng)]有“最佳”：只有“最適合”

廣義的管控模式并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等。因而在現(xiàn)實生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達(dá)到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

從經(jīng)營風(fēng)險因素考慮，如果預(yù)計該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險大，可設(shè)立一個子公司，使其負(fù)有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司。

第五篇：母公司財務(wù)如何對子公司財務(wù)進(jìn)行管理

母公司財務(wù)如何對子公司財務(wù)進(jìn)行管理

母公司財務(wù)對子公司財務(wù)管理的幾種建議

總賬讓母公司做,子公司由出納做日常現(xiàn)金支付和保管單據(jù)票據(jù),月末把一個月的單據(jù)交到母公司

對子公司進(jìn)行財務(wù)管理集權(quán)化的條件，母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。

加強母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控：建立統(tǒng)一會計政策、會計估計、會計制度,建議使用統(tǒng)一會計核算平臺;規(guī)范會計報告制度,制定報表樣式。

母公司查子公司的賬的方法

一、先看目的，首先是集團(tuán)公司對所屬公司的要求是什么，有預(yù)算么，業(yè)績增長要求高么，預(yù)算完成壓力大么，這些都要了解清楚，才能下手訂方案。

二、第二要了解對手，下屬公司還有多少潛力?上年情況如何，市場環(huán)境怎樣，這任領(lǐng)導(dǎo)班子是新上任的還是老班子?班子成員團(tuán)結(jié)么，內(nèi)控執(zhí)行力度如何?

三、最好不要一次性都查，這樣工作量大，外來壓力也大，先判斷什么地方可能出問題，有針對性的查。下面舉幾個例子：

1、查預(yù)算完成情況的，要看有沒有費用掛賬，主要是看其他應(yīng)收款，費用控制松的，要看有沒有年底突擊花錢的，業(yè)績完不成的，要看沒有空掛收入現(xiàn)象，成本費用是否配比。業(yè)績能完成的，要看存貨是否真實，有沒有虛增成本情況等等

2、查舞弊的，這個比較難，一是看內(nèi)控是否能有效執(zhí)行，但這個很難有效評價，有效執(zhí)行不一定就沒問題，內(nèi)控亂不能說明人家就有問題，集團(tuán)公司也不是公檢法，很多手段不能用，還要防著回家讓人砍，所以這個主觀判斷很重要，查出問題也不要說的太武斷，怎么搞人讓領(lǐng)導(dǎo)定，自己只要事情說清就行。問題么不外幾個方面，一是挪用資金，這個看銀行日記賬，對對往來基本可以查出來;二是亂報費用，這個麻煩點，把費用賬一筆筆的看，力氣活，不難;三是拿人好處，這個難點，沒證據(jù)不能亂說，和市場做對比，有明顯差距的，提下就成。母公司與子公司的關(guān)系

1.概念。

母公司是指擁有另一個公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪粋€公司實行實際控制的公司，具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任。子公司是與母公司相對應(yīng)的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一個公司持有或通過協(xié)議方式受到另一個公司實際控制的公司。子公司具有法人資格，可以獨立承擔(dān)民事責(zé)任。

2.聯(lián)系與區(qū)別。

(1)子公司受母公司的實際控制。

母公司對子公司的重大事項擁有實際決定權(quán)，能夠決定子公司董事會的組成，可以直接行使權(quán)力任命董事會董事。

(2)母公司與子公司之間的關(guān)系基于股份的占有或控制協(xié)議而產(chǎn)生。

一般說來，擁有股份多的股東對公司事務(wù)具有更大的決定權(quán)。因此，一個公司如果擁有了另一個公司50%以上的股份，就能夠?qū)υ摴緦嵭袑嶋H控制。在實踐中，大多數(shù)公司的股份較為分散，因此，只要擁有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通過訂立某些特殊契約或協(xié)議，也可以使某一個公司控制另一個公司。

(3)母公司、子公司各為獨立的法人。

子公司雖然處于受母公司實際控制的地位，在許多方面受到母公司的制約和管理，有的甚至實際上類似于母公司的分支機(jī)構(gòu)，但在法律上，子公司屬于獨立的法人，以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立承擔(dān)民事責(zé)任。

子公司有自己的公司章程，有董事會等公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。子公司有自己的獨立財產(chǎn)，其實際占有、使用的財產(chǎn)屬于子公司，有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司和母公司各以自己全部財產(chǎn)為限承擔(dān)各自的責(zé)任，互不連帶。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經(jīng)營活動中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。設(shè)立子公司必須嚴(yán)格按照設(shè)立公司的要求提出申請，依法取得營業(yè)執(zhí)照、辦理相關(guān)手續(xù)后方可營業(yè)。